Der mühsame Kampf um den ehemaligen Kunden. Die Kundenrückgewinnung im Zeitalter der Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Customer Relationship Management
2.1 Ausgangssituation
2.2 Entwicklungsphasen der Märkte
2.3 Begriffsdefinition
2.4 Begriffsabgrenzung
2.5 Vorteile
2.6 Ziele
2.7 Umsetzung
2.8 Komponenten
2.9 Grundlagen einer Kundenbeziehung
2.10 Neukundengewinnung
2.11 Beispiele erfolgreicher CRM-Systeme
2.12 Datenschutzrechtliche Aspekte

3 Customer Recovery Management
3.1 Der Kunde
3.2 Begriffserklärung
3.3 Ziele
3.4 Kundenzufriedenheit
3.5 Kundenwert
3.6 Kundenbindungsmanagement
3.7 Kundenabwanderung
3.8 Phasen der Kundenrückgewinnung

4 Fazit und Zukunftsaussicht
4.1 Fazit
4.2 Zukunftsaussicht

5 Literaturverzeichnis

6 Verzeichnis der verwendeten Gesetzestexte

Zusammenfassung

Der Kunde 4.0 hat im 21. Jahrhundert die Möglichkeit mit nur geringem Aufwand – nur einem einzigen Mausklick am Computer bzw. per Gesten am Tablet oder Smartphone – detaillierte Informationen der auf dem Markt befindlichen Produkt- und Dienstleistungsangebote einzuholen und die Preise weltweit auf verschiedenen Plattformen zu vergleichen. Denn heute sind die Kunden nicht zwangsläufig an Öffnungszeiten der lokalen Betriebe (offline) gebunden, sondern haben die Möglichkeit online einkaufen oder „stöbern“ zu gehen.

„Wenn ich Hundefutter verkaufe, muss ich erst einmal die Rolle des Hundes übernehmen; denn nur der Hund weiß genau, was Hunde wollen“ – so ein Zitat von Ernest Dichter, einem amerikanischen Sozialforscher (1907 – 1991).

Doch was ist der Kunde 4.0 für ein Wesen, das die Geschäftsbeziehung zu einem Unternehmen aufnimmt? Die Änderungen im Kundenverhalten wie auch die Kundenanforderungen sind merklich für Unternehmen zu spüren. Für Unternehmen steht die Entwicklung von maßgeschneiderten Produkten und/oder für Dienstleistungen im Vordergrund, da sich anders kaum Abgrenzungen zu Mitbewerbern ziehen lassen. Nur die Auslegung der Unternehmung auf die Zielkundengruppe erlaubt dies und bindet den Kunden an ein Unternehmen. Doch eine hundertprozentige Kundenbindung, auch wenn eine Intensivierung der Unternehmensaktivitäten auf den Kunden stattgefunden haben, um eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu erreichen, kann die Abwanderung des Kunden nicht verhindern. Heutzutage haben Anbieter mit einer stetig sinkenden Kundenloyalität zu kämpfen. Deshalb legen Anbieter ihre Bemühungen und Fokus auf die Abwanderungsprävention und Kundenrückgewinnung, die bis zu sieben Mal günstiger und erfolgsversprechender ist, als die Neukundengewinnung. Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, durch eine kritische Analyse der Kundenrückgewinnung hinsichtlich des Kunden 4.0 in Zeiten der Digitalisierung unter Berücksichtigung des Customer Relationship Managements herauszufinden, inwiefern der mühsame Kampf um den ehemaligen Kunden den Königsweg in der Kundengewinnung darstellt.

Keywords: Kundenrückgewinnungsmanagement, Kundenbeziehungsmanagement, Kunde 4.0

Abstract

In the 21st century the customer 4.0 has the opportunity to obtain detailed information about products and service offerings on the market with only a single mouse click on their computer or by gestures on a tablet as well as smartphone to compare prices worldwide with the help of different platforms. Today’s customers are not necessarily tied to the opening hours of local businesses (offline), they also have the opportunity to go shopping or „browsing“ online.

„When I sell dog food, I have to take over the dog’s role; because only the dog knows exactly what dogs want“ – a quote from Ernest Dichter, an American social researcher (1907 – 1991). But what is the customer 4.0 for a kind of being who starts the business relationship with a company?

The changes in customer behavior as well as the customer requirements are noticeable for companies. The development of tailor-made products and/ or services is a key factor because there are hardly any deviations from competitors. Only the interpretation of the company is target customer group allows this and binds the customer to a company.

No matter how much companies raise’ their activities to increase customer satisfaction, there is no guarantee of for a one hundred percent customer loyalty. And therefore, no prevention of the customer is leaving the company. Today's vendors are struggling with steadily declining customer loyalty. That's why suppliers are focusing their efforts on emigration prevention and customer recovery, which is up to seven times cheaper and more promising than new customer acquisition. The goal of the fallowing bachelor thesis is to critical analyze is the way of wining back customers regarding the customer 4.0 in time of digitalization and why Customer Relationship Management represents a key factor in today’s fight for customer recovery.

Keywords: customer relationship management, customer retention management, customer recovery management

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vom TQM zum CRM-Ansatz

Abbildung 2: Abgrenzung des CRMs von verwandten Begriffen

Abbildung 3: Teilaufgaben des Customer Relationship Management

Abbildung 4: Aufbau des strategischen CRM

Abbildung 5: Kundenprozesse entlang des Kundenlebenszyklus

Abbildung 6: Phasen einer Kundenbeziehung

Abbildung 7: Schritte einer Akquise

Abbildung 8: Funktion einer Messe im Beziehungsaufbau

Abbildung 9: Erscheinungsformen des Online-Marketings

Abbildung 10: Altersaufbau der Bevölkerung nach demografischen Ereignissen 2015

Abbildung 11: Die sechs Kundentypen resultierend aus einer Konsumentenstudie

Abbildung 12: Einflussfaktoren auf den Verkauf von Produkten

Abbildung 13: Einordnung des Churn Managements

Abbildung 14: Darstellung des C/D-Paradigmas

Abbildung 15: Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 16: Berechnung Customer Lifetime Value

Abbildung 17: Das Konstrukt der Kundenbindung aus Kundensicht

Abbildung 18: Konzept der Kundenbindung

Abbildung 19: Arten der Kundenbindung

Abbildung 20: Phasen der Kundenrückgewinnung

Abbildung 21: Kombiniertes Phasen-Modell der Kundenrückgewinnung

Abbildung 22: Die vier direkten Typen der Rückgewinnungsstrategien

Abbildung 23: Einteilung der verlorenen Kunden in Ursachensegmente

Abbildung 24: ABC-Analyse der Kunden

Abbildung 25: Einsatzhäufigkeiten der Kundenbewertungsverfahren

1 Einleitung

In Kapitel 1.1 wird die Problemstellung der Kundenrückgewinnung hinsichtlich des Kunden 4.0^[1] in Zeiten der Digitalisierung unter Berücksichtigung des Customer Relationship Managements und die daraus resultierende Zielsetzung der Arbeit formuliert.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

“There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”^[2]

Das einleitende Zitat von Sam Walton - dem Gründer der bekannten Einkaufskette „Wal-Mart“ aus den Vereinigten Staaten - verdeutlicht, inwiefern der Kunde ein Mitbestimmungsrecht in einem Unternehmen hat und wie wichtig der Aufbau einer guten bzw. intensiven Beziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen ist. In den vergangenen Jahren ist auf Managementebenen klargeworden, dass die Auslegung einer starken Kundenorientierung den Erfolg jeden Unternehmens steigert.

So hielt der Begriff „Customer Relationship Management“ Einzug in das Denken und Handeln der Unternehmen. Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff, der ähnlich wie andere neuartige Abkürzungen nur schwer im Gedächtnis der Menschen bleibt? Bis vor ein paar Jahren lag das Interesse der Entscheider^[3] auf Strategien und Maßnahmen zur Neukundenakquisition, wie auch bei der Festigung der Kundenbindung und nicht die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess.

„Zu oft beschäftigen sich die großen Chefs mit ihren eigenen Visionen anstatt mit denen ihrer Kunden.“^[4]

Die Neukundengewinnung ist mit beachtlichem Aufwand – sowohl im Hinblick auf die in diesem Zusammenhang entstehenden hohen Kosten aber auch der aufzuwendenden Zeit und Mühen, verbunden. Sind potentielle Kunden einmal für ein Unternehmen gewonnen, so werden kontinuierlich Kundenbindungsmaßnahmen durchgeführt, um den Kunden nicht zu verlieren. Selbst ein gebundener Kunde, der immer wieder beim Unternehmen bestellt oder Dienstleistungen dauerhaft in Anspruch nimmt, ist kein verlässlicher Indikator für die Qualität der entstandenen Geschäftsbeziehung.

So ist es wichtig, abwanderungsgefährdete Kunden frühzeitig zu identifizieren und diese mit entsprechenden Gegenmaßnahmen auch weiterhin an das Unternehmen zu binden, ohne diese zu verlieren.^[5]

In Zeiten der Digitalisierung hat der schwierige Kampf um den ehemaligen Kunden eine neue Dimension erreicht. Zum einen ist das auf den stetig wachsenden Konkurrenzkampf am Markt zurückzuführen, denn heute tritt der Kunde seinem Anbieter bspw. nicht mehr uneingeschränkt loyal gegenüber, sondern ist durchaus bereit, diesen einfach per Mausklick zu wechseln oder sehnt sich einfach nach Abwechslung. Hinzu kommt, dass der Kunde im 21. Jahrhundert unter Nutzung der neuen technologischen Mittel die Möglichkeit hat, z.B. negative Erfahrungen – sei es mit einem Produkt selbst oder dem Anbieter – mit anderen Käufern oder Betroffenen im Internet öffentlich über verschiedene Portale – wie dem Monopolanbieter Facebook – zu teilen und so eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda verbreiten kann. Diese und weitere kritisch anzumerkende Punkte werden im Laufe dieser Arbeit behandelt.

Unternehmen müssen heute unzufriedenen Kunden anders begegnen als vor ein paar Jahren zuvor. Das daraus entstehende neue Schlagwort „Kunde 4.0“, bestehend aus den verschiedenen Kundentypologien - die besondere Wünsche, Anforderungen und Vorgehensweisen an ein Unternehmen richten - stellt die Unternehmen vor eine schwierige Aufgabe.

1.2 Ziel der Arbeit

Auf Basis der geschilderten Problemstellung ist das Ziel dieser vorliegenden Arbeit, das Konzept des Kundenrückgewinnungsmanagement welches neben der Kundenakquisition und Kundenbindungsstrategie als dritter Teil im Regelkreis des Kundenmanagements (CRM) – fungiert, hinsichtlich des neuen Schlagwortes „Kunde 4.0“ in der heutigen Zeit der Digitalisierung kritisch zu analysieren und herauszustellen, warum der Kampf um den ehemaligen Kunden den „Königsweg der Kundengewinnung“ darstellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in insgesamt vier Kapitel unterteilt. Zu Beginn wird in Kapitel 1 eine Einleitung in die Thematik gegeben, die die Problemstellung wie auch das Ziel und den Aufbau der Arbeit darlegt.

Anschließend wird das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) in Kapitel 2 vorgestellt und weitergehend untersucht. Neben einer Darstellung der Ausgangssituation wird der Begriff CRM definiert, zu den verwandten Termini abgegrenzt und ein Einblick in die Entwicklungsphasen der Märkte gegeben – um einen tiefgreifenden Einblick in die Abgrenzung zu erhalten. Im weiteren Schritt werden Vorteile, Ziele und die Umsetzung eines CRM-Systems vorgetragen. Daran schließt eine richtunggebende Erläuterung der einzelnen Komponenten des CRMs an. Im Weiteren werden die Grundlagen einer Kundenbeziehung geschildert. Im späteren Verlauf dieser Arbeit wird Bezug auf den wichtigen Customer Lifetime Cycle und die Phasen der Kunden-/ Anbieterbeziehung genommen. Der Kundenwert, der eine wichtige Rolle im CRM spielt, wird im darauffolgenden Abschnitt behandelt. Auch die Neukundengewinnung spielt eine wichtige Rolle, die im Mittelpunkt dieses Kapitels steht – denn diese beinhaltet die Akquiseinstrumente, die im späteren Verlauf auch als Rückgewinnungsinstrumente gesehen werden. Darüber hinaus werden Beispiele erfolgreicher CRM-Systeme im Allgemeinen präsentiert wie auch die datenschutzrechtlichen Aspekte, die in einem CRM nicht vergessen werden sollten.

Kapitel 3 befasst sich mit dem Customer Recovery Management (Kundenrückgewinnung). Zunächst wird dort eine Einleitung geliefert, die einen überschaubaren Einstieg in das Thema Kundenrückgewinnung gibt. Anschließend wird eine Definition zum „Kunde 4.0“ aufgestellt, die für die weiteren Kapitel als Grundlage dient. Weiterhin soll erläutert werden, wie sich die Abschnitte der Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenabwanderung zusammensetzen und in welcher Verbindung diese agieren. Im Mittelpunkt des dritten Kapitels stehen die Phasen der Kundenrückgewinnung.

Zum Schluss wird das Fazit und der Zukunftsaussicht kundgetan, die abschließend sowohl eine Zusammenfassung der Erkenntnisse als auch einen Blick in die Zukunft der CRM-Systeme und der damit verbundenen Kundenrückgewinnung liefert.

2 Customer Relationship Management

In der Literatur gibt es für das Management von Kundenkontakten unterschiedliche Schlagworte und Definitionen. Zu finden sind „Kontaktmanagement“ oder „Beziehungsmanagement“ wie auch „Customer Relationship Management“ oder „Service Management“. Im Folgenden soll für die Auslegung einer Unternehmung zu seinen Kunden der Begriff „Customer Relationship Management“ verwendet werden, welcher im weiteren Verlauf von den anderen eindeutig abgegrenzt wird.^[6]

2.1 Ausgangssituation

In fast allen Brachen wächst die Bereitschaft vieler Unternehmen, sich von dem traditionellen Marketing-Mix von nach innen orientierten Produkte- und Organisationszentriertheit zu lösen und alle unternehmerischen Funktionsbereiche konsequent auf spezifische, individuelle und klar identifizierbare Kundenbedürfnisse und -erwartungen auszurichten. In der Abbildung 6 wird die Veränderung der Unternehmensausrichtung von einem TQM- zu einem CRM-Ansatz in der Zeit von 1980 bis heute dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vom TQM zum CRM-Ansatz

(Quelle: Rapp (2005), S. 42)

In den 80er Jahren war der klassische Marketing-Ansatz des „Total Quality Management“ gang und gäbe. Es galt die Fragestellung: Wo finden wir so viele Kunden wie möglich für unser Produkt, um dieses schnell maximal abzusetzen? Der Fokus lag auf der Verbesserung des Produktes, das in einem angemessenen Preis-/ Leistungsverhältnis stand und die zügige Verbreitung dessen auf dem Zielmarkt. Die Eroberung des Kunden vom Unternehmen aus war die grundlegende Strategie des Total Quality Management, die noch weit in die 90er Jahre hinein das Denken beeinflusste. Das Ziel war die Optimierung der inneren Prozesse (Führung, Arbeitsabläufe und Kommunikation), die auch Einfluss auf die äußeren (Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung) nahmen. Die Wertschöpfungskette wurde somit durch die Verbesserung der produktions- und funktionsorientierten Prozesse voll ausgeschöpft. Aber dann wurden die Produkte und Leistungen, die auf dem Markt angeboten wurden, zunehmend ähnlicher und ließen sich kaum noch voneinander unterscheiden. Also musste man sich überlegen, wie man sich von der Konkurrenz abheben konnte.^[7]

Business Process Reengineering (BPR) ist die radikale Umgestaltung der Unternehmensorganisation mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen und damit einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen. Weiterhin bezogen sich die Verbesserungen auf die unternehmensinternen Aktivitäten. Man versuchte, die verschiedenen Funktionen in einem Unternehmen, wie beispielsweise der Einkauf, Produktion, Absatz und Verwaltung miteinander zu verknüpfen und die Prozesse gemeinsam zu verbessern – zuvor wurden nur die einzelnen Funktionen in sich verbessert und somit gedanklich Mauern aufgestellt.^[8] Der CRM-Ansatz hielt Anfang der 2000ender Jahre Einzug in die verantwortlichen Köpfe der Menschen und verbindet heute das prozessorientierte Denken des TQM und des BPR mit der Ausrichtung auf den Kunden. Durch gezielte Analysen des Kundenverhaltens sowie das Erarbeiten von eindeutig definierter Zielgruppen wird die genaue Ausrichtung möglich. Zur übergeordneten Maxime gehört mehr und mehr die Intensivierung der Beziehung zwischen Kunde und Produkt- bzw. Dienstleistungsanbieter, um die Loyalität der Kunden zu erwerben und langfristig sicherstellen zu können. Danach werden die unternehmerischen Gestaltungs- und Investitionsentscheidungen geplant und gefällt. Der bis heute noch teilweise gültige Leitsatz „Kampf um Marktanteile“ rückt in den Hintergrund. Hingegen der Ausbau des Geschäftsvolums, das durch einzelne bestehende Kunden realisiert werden kann, in den Vordergrund gestellt wird. Das Gesamtpotential wird somit weitgehend ausgeschöpft. Doch nicht jeder Kunde ist auch ein profitabler Kunde - d.h. nicht jeder Kunde hat einen gleich hohen Kundenwert und weist damit ein Wertschöpfungspotential für das Unternehmen auf. Daraus resultiert, dass die Geschäftsbeziehung mit denjenigen Kunden gestärkt werden sollte, welche die höchsten potentiellen Kundenwerte aufweisen. Außerdem sollten die Lebenszeitwerte (CLV; „customer lifetime value“) und die somit verbundenen Ertragspotentiale der ausgewählten Kunden ausbaufähig sein.

2.2 Entwicklungsphasen der Märkte

Um einen noch besseren geschichtlichen Einblick zu bekommen, wie und vor allem seit wann die Integration der Kunden in den Wertschöpfungsprozess innerhalb eines Unternehmens integriert wurde, wird in diesem Teil der Arbeit auf die Entwicklungsphasen der Märkte eingegangen.

In den 1950er und 1960er Jahren herrschte auf den Märkten ein Nachfrageüberhang. Es gab kaum Produktvielfalt, Produktverfügbarkeit und generell war das Angebot sehr begrenzt. In dieser ersten Phase der Produktorientierung stand die Massenproduktion im Vordergrund. Das Ziel wurde auch noch bis in die 70er Jahre verfolgt, wie auch die Erhöhung der Produktionskapazitäten. Benannt wurde diese Phase nach der Marktorientierung. Der Wandel vollzog sich in Richtung eines Käufermarktes, begründet durch ein Überangebot an Waren und den daraus resultierenden Sättigungserscheinungen. In dieser Zeit lagen die Anfänge des CRM-Systems, denn der Kunde musste schon dort zum Kauf angeregt werden. Die Differenzierung der Marktbearbeitung diente zur Ermittlung und Bestimmung der Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen und die des Angebots. Die 1980er, die Phase der Wettbewerbsorientierung, sind charakterisiert durch die homogene Entwicklung der Unternehmen in Bezug auf das Produktangebot und deren Marketingaktivitäten. Der Wettbewerbsdruck innerhalb des Marktes verstärkte sich in dieser Phase. Die Differenzierung von der Konkurrenz und deren Leistung des jeweiligen Unternehmens bestimmte die Kundengewinnung und den damit verbundenen Produktabsatz. Dieser Effekt verstärkte sich zu bis in die 1990er Jahre und daraus resultierte die Phase der Kundenorientierung. Kunden wiesen ein hybrides Kaufverhalten auf, wodurch sie eine preisgünstige und zugleich erlebnisorientierte Leistungserwartung hatten. Sie forderten eine individuelle Behandlung ihrer spezifischen Bedürfnisse. In dieser Phase wurde die Bedeutung der Zufriedenheit und Bindung der Kunden an das Unternehmen als entscheidende Komponente wahrgenommen. Die folgende Phase der Beziehungsorientierung (ab dem Jahre 2000) ist typisiert durch die Interaktion mit dem Kunden und nicht nur durch die Sicht auf das Produktangebot, wie es bei der Wettbewerbsorientierung der Fall war. Ziel war die nachhaltige Kundenbindung und der Begriff Beziehungsmarketing hielt Einmarsch in die Philosophie der Unternehmen. Die Phase der Netzwerkorientierung, aus heutiger Sicht die vorletzte Phase, wurde als Phase der Netzwerkorientierung benannt. Sie gilt als Resultat der Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnik (kurz IKT), wodurch die Kunden Produkte und die dazugehörigen Informationen gezielter und einfacher suchen und erlangen konnten. Auch die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte begünstigte dies. Der sogenannte Hyperwettbewerb – „Konstanter Konkurrenzkampf, der mit zunehmend globalisierten und atomisierten Marktstrukturen aggressiver, komplexer und schnelllebiger wird.“^[9] – fand statt. Dadurch gelangten Unternehmen zunehmend unter einem Wettbewerbsdruck und ließen Unternehmen in einer Art Netzwerk auftreten, wodurch diese Kooperationen und strategische Allianzen bildeten. Seit dem Jahre 2010, also auch aus heutiger Sicht, spricht man von der Phase der Wertorientierung. Der Kunde erhält die weitere Integration in den Wertschöpfungsprozess, wodurch der Wandel vom Anbieter-Abnehmer-Modell hin zur integrativen Wertschöpfung stattgefunden hat. Kunden wünschen heute individuelle, an sie angepasste Dienstleistungen oder Produkten. Gleicherweise fordern sie einen hohen Grad an Service bzw. weiterer Leistungen. Durch die weiterführend erklärenden Instrumente in Kap. 2.10, haben Unternehmen die Möglichkeit, den Forderungen und Ansprüche des Kunden nachkommen zu können.^[10] Doch wie genau ist das Kundenbeziehungsmanagement definiert?

2.3 Begriffsdefinition

Um einen schnellen und einfachen Einstieg in das Thema Customer Relationship Management zu bekommen, wird zunächst der Terminus anhand seiner einzelnen Begriffsbausteine definiert:

Customer: in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten, also die gesamte Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse, rückt der Kunde mit seinen individuellen Ansprüchen.^[11]

Relationship: es gilt das Erreichen einer Kundenzufriedenheit und die daraus aufbauende Entwicklung einer Kundenbeziehung zu bestehenden und potentiellen Kunden.^[12]

Management: die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes wird durch die systematische Führung von existierenden und zukünftigen Kunden gefördert. Die daraus gewonnenen Daten werden systematisch analysiert^[13] - dieser Vorgang wird im Laufe der Zeit entwickelt

An dieser Stelle wird fundierter an die Begriffsdefinition herangegangen, um einen tiefer werdenden Einblick in die Thematik zu geben.

Unter einem Customer Relationship Management bzw. zu Deutsch Kundenmanagement versteht man ein unternehmensweites integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip, welches alle Aktivitäten, Maßnahmen und Instrumente umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und vor allem der Kundenzufriedenheit, gerichtet sind. Somit steht die ganzheitliche Betrachtung der Beziehung zwischen Unternehmen zu seinem Kunden im Vordergrund. Das systematische Erschließen und Ausschöpfen von Kundenpotentialen unter der Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien steht hierbei auch im Vordergrund.^[14] Die in Unternehmen vorhandene Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik werden nicht – wie es bisher der Fall war – getrennt betrachtet, sondern funktionieren wie ein Uhrwerk.

Neumann (2014) erklärt das CRM als einen strategischen Ansatz zur kundenorientierten Ausrichtung eines Unternehmens mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenserfolgs durch die Verbesserung der (Neu-) Kundenakquisition, der Kundenbindung und Erhöhung der Kundenprofitabilität bzw. Deckungsbeitrages.^[15]

Link/Seidl (2009) erklären die Aufgaben des CRMs detaillierter – es stellt die „[…] Planung, Steuerung und Kontrolle aller Maßnahmen und Prozesse eines Unternehmens zu frühzeitigen Identifikation und Prävention von drohenden Kundenabwanderungen wie auch zur Rückgewinnung abgewanderter Kunden […]“^[16] dar.

Grundsätzlich führt die Auslegung einer Kundenorientierung zu höheren Umsätzen, wodurch die gezielte Kundenbearbeitung für Unternehmen über entscheidende Wettbewerbsvorteile liefern kann. Das CRM muss über alle Hierarchieebenen im Unternehmen und über alle kundennahen Funktionsbereiche (wie bspw. Marketing, Vertrieb und Kundendienst) sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitern, gelebt werden. Hierdurch wird sichergestellt, dass wirklich alle Prozesse und Maßnahmen in den verbesserten Kundenbeziehungsprozess einbezogen werden.^[17]

Aus den angeführten Definitionen wird erkenntlich, dass folgender vereinfachter Leitsatz einem Unternehmen im 21.Jahrhundert als Zielsetzung gilt:

„Statt Kunden für Produkte zu suchen gilt es, Produkte für die Kunden zu finden“.^[18]

Das Kundenmanagement lässt sich zum einen in die drei Teilbereiche:

-Kunden(neu-)gewinnungsmanagement
-Kundenbindungsmanagement
-Kundenrückgewinnungsmanagement einteilen

und zum anderen auch in die sogenannten 3Rs, bestehend aus Recuritment (Kundengewinnung), Retention (Kundenbindung) und Recovery (Rückgewinnung) einteilen.^[19]

In den weiteren Kapiteln dieser Arbeit werden die drei Begriffe definiert, voneinander abgegrenzt und mehrmals angeführt. Zuerst aber wird der Begriff des Customer Relationship Managements von seinen ähnlichen Begriffen abgegrenzt.

2.4 Begriffsabgrenzung

Im Zusammenhang mit dem Kundenbeziehungsmanagement („Customer Relationship Management“) fallen in der Literatur häufig weitere Begriffe wie Beziehungsmanagement („Relationship Management“), Beziehungsmarketing („Relationship Marketing“), Kundenbindungsmanagement („Customer Retention Management“). An dieser Stelle wird versucht, diese übersichtlich voneinander getrennt zu betrachten. Zumeist werden diese in der Praxis nicht richtig voneinander abgegrenzt bzw. sogar gleichbedeutend verwendet. Diese sollten aber abgegrenzt werden um das Verständnis der Begrifflichkeiten zu erlangen.

Das Beziehungsmanagement und Beziehungsmarketing lassen sich systematisch voneinander abgrenzen. Unter Beziehungsmanagement versteht man eine aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen in einem Konzept mit Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen. Das Beziehungsmanagement bezieht sich nicht nur auf Kundenbeziehungen, sondern es wird als ein umfassendes Konzept verstanden, welches zusätzlich noch die horizontalen, vertikalen, lateralen oder auch unternehmensinternen Beziehungen integriert. Das Beziehungsmarketing fand Anfang der 80er Jahre Einzug im angloamerikanischen Raum. Hier steht nicht nur die Kundenseite im Vordergrund, sondern auch die Austauschbeziehungen der Unternehmen auf einem gleichen Produktmarkt. Es werden somit auch die Beziehungen zu den Lieferanten mit einbezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzung des CRMs von verwandten Begriffen

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 20)

Der Begriff des Beziehungsmarketings kann folglich als Teilmenge des umfassenden Beziehungsmanagements angesehen werden. Das CRM entstand u.a. aus dem Beziehungsmarketing und weißt demzufolge einige seiner Grundgedanken auf.

Anders als das Beziehungsmarketing bezieht sich das CRM uneingeschränkt auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden, sodass dieses System als einzelner Teil des Beziehungsmarketings verstanden werden muss.

Das Kundenbindungsmanagement ist ein Teilaspekt des in diesem Kapitel angesprochenen CRM-Ansatzes, welcher im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit in Kapitel 3.6 näher erläutert wird. In der Abbildung 2 wird die Abgrenzung noch einmal visualisiert um ein besseres Verständnis der oben angeführten Unterscheidung zu erhalten. Das Customer Relationship Management bezieht sich auf die abstrakten Beziehungen zum Kunden, aber auch die Perspektive zum internen Personal (vertikale Beziehungen) ist wichtig. Ohne die positive Einstellung der Mitarbeiter zu einem kundenorientierten Prozess funktioniert das CRM nicht.^[20]

2.5 Vorteile

Unternehmen sind am operativen Kundenbeziehungsmanagement interessiert und wünschen sich in kürzester Zeit greifbare Ergebnisse. Dahingehend ist es wichtig, ein CRM-System relativ schnell und in überschaubaren Schritten im Unternehmen einzuführen. In der Regel sollten 80 Prozent des Nutzens mit 20 Prozent Aufwand erzielt werden, damit das System schnell und erfolgreich eingeführt wird. Aber nicht nur das Kundenbeziehungsmanagement steht im Vordergrund, sondern auch die Senkung der Kosten und die Optimierung der Geschäftsprozesse stellen heute hinzufügend die Ansprüche an ein CRM-System.

Es gibt eine Vielzahl an markanten Änderungen, die durch die Einführung eines CRMs direkten Einfluss nehmen. Angeführt werden die am einflussreichsten und ersichtlichsten Vorteile.

-Wettbewerbsvorteile ausbauen: durch optimales Wissen über den (potentiellen) Kunden können „ungeahnte Schätze“ herauskristallisiert werden. Je größer sich die kundenspezifische Informationsmenge darstellt umso besser kann eine bedarfsgerechte Betreuung stattfinden. Durch die Einführung eines CRM-Systems werden die Kundenakten für alle Mitarbeiter im Betrieb zugänglich.
-Kompetente Mitarbeiter: entstehen durch den schnellen Zugriff auf alle kundenrelevanten Daten, wodurch beim Kundenkontakt die Professionalität eines Unternehmens zu spüren ist.
-Effiziente Zusammenarbeit: bedeutet die Optimierung der Arbeitsprozesse, was Zeit spart und dem Kunden eine optimale Betreuung zugutekommt. Dadurch wird langes Durcharbeiten und Suchen im „Informationsdschungel“ vermieden, die Motivation der Mitarbeiter gesteigert und der daraus resultierende Benefit wiederum dem Kunden in Form von optionaler Betreuung zugutekommt.
-Steuerungsinstrument: das Customer Relationship Management macht den Vertrieb transparent, d.h. alle Mitarbeiter können sowohl die Kundenhistorie als auch den jeweiligen aktuellen Stand eines laufenden Kundengeschäftes einsehen und im Rahmen ihrer erteilten Autorisierung weiterverarbeiten und ggf. auch verändern.
-Zukunft absichern: durch ein entstehendes „Unternehmensgedächtnis“, das sich im Laufe der Zeit durch Wissen der Mitarbeiter aufbaut und stetig wächst. Dies sollte im Rahmen eines Kunden- und Informationsmanagements abgespeichert werden, um es gewinnbringend nutzen zu können.
-Zeit und Kosten sparen: durch den Einsatz eines CRM-Systems. Beispielsweise belegt durch den Best-Practice-Award Gewinner (Werkstoffhersteller Isabellenhütte Heusler) in der Kategorie Mittelstand, der rund 3.3000 Arbeitsstunden durch die Anwendung eines solchen eingespart hat.
-Flexibilität erhöhen: durch ein durchdachtes Kunden- und Informationsmanagement, um schnell auf Veränderungen des Marktes reagieren zu können. Die Anpassungsfähigkeit wird gestärkt, wodurch ein Unternehmen in Krisenzeiten seine Reaktionsfähigkeit weitgehend behält und sich somit einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten kann.^[21]

2.6 Ziele

Zweck der Einsetzung eines Customer Relationship Managements im Unternehmen ist maßgeblich die Erzielung eines höheren Deckungsbeitrages pro Kunde, die Ertragsverbesserung durch Ausschöpfung des Kundenpotential, die Fokussierung auf profitable Kunden und die Verstärkung der Kundenbindung. Das Kundenmanagement verfolgt somit das Ziel, die Kundenbearbeitung auf eine neuartige Qualitätsstufe zu heben und obendrein innovative Serviceleistungen zu entwickeln.

Folgender Leitsatz könnte für ein Kundenmanagement lauten:

„Wir unternehmen alles, damit ein langfristiger profitabler Kunde erneut bei uns bestellt.“

Nach Niski (2017) liegt das Hauptaugenmerk eines jeden CRMs auf „die Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen unter Beachtung des Kundenwertes“.^[22] Weitere Ziele sind die Verbesserung und Intensivierung der Kundenbindung, der (Neu-) Kundenakquisition, der Kundenprofitabilität und der Kundenrückgewinnung.

2.7 Umsetzung

Mit als ein großer Auslöser für die enorme Nachfrage für das Umsetzen des Customer Relationship Managements ist das Verfügbarwerden integrierter CRM-Softwaresysteme, die neue Wege im Management von Kundenbeziehungen schnell und relativ einfach erschlossen haben. Heute gibt es viele verschiedene Anbieter und Programme für das Verwalten von Kunden. Doch die Software alleine regelt nicht die Orientierung der Unternehmen, lediglich ist diese zur Unterstützung gedacht, was nicht vergessen werden sollte – ansonsten scheitert das Projekt „Kunde“ direkt am Anfang.^[23]

Die Softwarelösungen basieren auf der Pflege von Kundenkontakten, die entscheidend für den Aufbau und Erhalt einer Kundenbeziehung sind und durch den Einsatz eines solchen Programmes gebündelt dokumentiert und verwaltet werden. Durch den Fakt, dass eine Kundenbeziehung in der Regel langfristig ausgerichtet ist, werden alle kundenspezifischen Unternehmensaktivitäten im Programm abgespeichert und unterstützen so die Kommunikation (Kundendialog^[24] ) im Kundenprozess mit verlässlichen Daten, sofern diese ordentlich und korrekt eingegeben wurden. So lassen sich in der Kommunikation mit dem Kunden ggf. Schwachstellen im „Dialog mit dem Kunden“ darlegen. Demzufolge werden durch die verschiedenen Softwarelösungen Arbeitsvorgänge standardisiert und garantieren eine schnelle und optimale Kundenbetreuung.^[25]

2.8 Komponenten

Ein CRM-System besteht aus einer beeindruckenden Vielzahl von Funktionalitäten, die auf vier Hauptzielrichtungen aufgebaut werden. Jedoch können in allen Einsatzgebieten Bereiche unterschieden werden, die auf die folgenden Sachziele Bezug nehmen können:

-Erzeugung innovativer Leistungsangebote
-Verbesserte Kundendatenanalyse
-Geschäftsprozessoptimierungen im Kundenmanagement
-Unterstützung neuer Marketing-/ Vertriebsinstrumente

Um das zu gewährleisten werden unterschiedliche Komponenten in das CRM-System integriert. Die Funktionalitäten lassen sich in die vier heterogenen Bereiche operativ, analytisch, kommunikativ und strategisch einteilen, die zur Unterstützung der Lebenszyklusphasen eines Kunden dienen sollen.^[26] Diese sind zur besseren Übersicht in der folgenden Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Teilaufgaben des Customer Relationship Management

(Quelle: Kleinaltenkamp et al. (2011), S. 314)

Entscheidend für den Erfolg der vielen verschiedenen Instrumente in den vier Bereichen ist die intensive Erfüllung der Kundenbedürfnisse und die damit einhergehende Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, die in den folgenden Kapiteln der Arbeit (3.4 und 3.6) weiter zum besseren Verständnis aufgeführt sind. Es bedarf einer differenzierten Kundenbearbeitung, um die Potentiale voll ausschöpfen zu können.

2.8.1 Operatives CRM (oCRM)

Unter dem operativen Customer Relationship Management (kurz oCRM) werden alle notwendigen operativen Unterstützungsleistungen zur Durchführung der Geschäftsprozesse verstanden, die den direkten Kontakt des Mitarbeiters mit dem Kunden unterstützen – im sogenannten „Front Office“ (dazu gehören u.a. die Bereiche Vertrieb und Service). Sie helfen den Dialog mit dem Kunden und die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse zu stärken bzw. zu optimieren. Hier wird klar, dass die Kundenkontakte üblicherweise über eine Vielzahl verschiedener Medien erfolgen und zum Teil bereits in digitalisierter Form vorliegen. Im Fokus stehen beispielsweise Lösungen zum Kampagnenmanagement, Vertriebsautomation, ERP-Einbindung, Beschwerdemanagement und Kundenservice. Um Insellösungen (Systeme, die nur in ihrem Wirkungsbereich funktionieren und über Grenzen hinweg nicht verwendet werden können) zu vermeiden, sollte das operative CRM an leistungsfähige Schnittstellen wie z.B. einem ERP (Enterprise Ressource Planning)-System gebunden werden. Somit kann sichergestellt werden, dass der Kunde die für ihn relevanten und wichtigen Informationen – der im ERP-System eingepflegten Daten – erhält. Aber auch die Koordination und die damit einhergehende Verteilung aller Unternehmensbereiche mit kundenbezogenen Daten und Anbindung an ein Back-Office-Anwendungssystem (um Insellösungen zu vermeiden) fällt in den Bereich des operativen CRMs. Auch Daten, die nicht im direkten Kundenkontakt entstehen, fließen in das System ein. Beispielsweise sind Daten aus der Finanzbuchhaltung zum individuellen Zahlungsverhalten oder der Zahlungspräferenzen des jeweiligen Kunden in einem umfassenden CRM-Ansatz gleichermaßen integriert wie die direkten Kundendaten.

2.8.2 Analytisches CRM (aCRM)

Im analytischen CRM werden alle Informationen und Daten aus dem oCRM (zusammengeführten Daten) gesammelt, die im Idealfall in einem „Data Warehouse“ eingefügt, systematisch aufgezeichnet und mittels „Data Mining“ (Anwendung statistischer Methoden) mit wichtigen Auswertungen analysiert werden. Damit wird das Ziel verfolgt, mit Hilfe der neu gewonnenen Daten und Analyseergebnissen, die aus dem Geschäftsvorgang (z.B. aus den Funktionen des Kollaborativen CRM – Verkaufsgespräche) entstanden sind, den Prozess laufend zu optimieren.^[27] Nachfolgend wir die technische Infrastruktur des analytischen CRM dargelegt und kurz angeführt.

Data Warehouse

Das Data Warehouse bildet das Herzstück des analytischen CRM. Es kann aus Rechnern, Betriebssystemen und Netzen bestehen, sammelt alle Daten und Informationen rund um den Kunden aus unterschiedlichen Quellen zentral in einer einheitlichen Systemgebung zusammen und integriert diese im Unternehmen zum gezielten, schnellen und rechtzeitigen Datenzugriff. Die so relevanten Informationen werden herausgefiltert, aufbereitet und für weitere Analysen zur Verfügung gestellt. Dahingehend entwickelt das Data Warehouse einen ganzheitlichen, konsistenten Blick auf den Kunden. Hiermit wird das Ziel des CRMs – einfache Verfügbarkeit und Zugänglichkeit von Daten – sichergestellt. Es werden zumeist „KDD-“ bzw. „Data Mining-“ und „OLAP-Anwendungen“ verwendet, um problem- bzw. entscheidungsrelevante Informationen aus dem Data Warehouse zu generieren. Diese werden in den nachstehenden Kapiteln angeschnitten zum oberflächlichen Überblick.^[28]

Data Mining

Das „Data Mining“ bringt die verschiedenen multivariate Verfahren zum Einsatz mit dem Ziel, die gesammelten Kundendaten die bislang in keinem Zusammenhang, Korrelationen, Strukturen, Regeln, Muster, Trends oder neues Wissen zwischen den abgelegten Daten und Informationen aufweisen im „Data Warehouse“, automatisiert bzw. halb-automatisiert in Einklang. Die Funktionseinheit eignet sich folglich für den Einsatz von Analysen wie Kunden-, Marktreaktions- und Sortimentsanalysen sowie für Prognosen wie beispielsweise Absatzprognose oder Abwanderungswahrscheinlichkeit eines Kunden.

KDD-Anwendungen

Die Abkürzung KDD steht für „Knowledge Discovery in Databases“ und bezieht sich auf den erforderlichen Prozess, um große Datenmengen – die bisher von unbekannten – und potenziell nützliche Zusammenhänge zu erkennen und herauszufiltern. Es ist der Prozess der automatischen Extraktion von Wissen aus Datenbanken. Oft wird Data Mining als ein Schritt des umfassenden KDD interpretiert.^[29]

OLAP-Anwendungen

Wird auch „Online Analytical Processing“ genannt und stellt ein Instrument (Softwaretechnik) zur analytischen Bearbeitung von multidimensional aufbereiteten sehr großen Datenmengen dar, die aus dem Data Warehouse oder anderen operativen Systemen stammen können. Es strukturiert Daten und erlaubt die Betrachtung dieser als Einzel- oder auch als Trendanalysen und vereinfacht so die Beschaffung von entscheidungsrelevanten Informationen für die „Entscheider“ im Unternehmen. Die Daten werden aufbereitet und können anschließend zur Präsentation durch ein geeignetes OLAP-Werkzeug (bspw. dem DOLAP „Desktop Online Analytical Processing“) auf einem Bildschirm wiedergegeben werden.^[30]

2.8.3 Strategisches CRM (sCRM)

Mittels der durch das aCRM gewonnen Erkenntnissen, obliegt es dem strategischen Customer Relationship Management nun, grundlegende Entscheidungen für das Geschäftsbeziehungsmanagements zu treffen und diese im Zeitverlauf in ihrer Wirkung zu überwachen oder zu verbessern. Dazu gibt es einige Teilaufgaben, die in diesen Bereich fallen. Es soll die Beziehung und das Wechselspiel zwischen Unternehmen und dem Markt analysiert werden, die Potentiale erkannt und daraus resultierend eine Strategie entwickelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufbau des strategischen CRM

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 39 - 40)

In Abbildung 4 wird der fünfstufige Prozess der strategischen Zielsetzung dargestellt. Am Ende steht eine CRM-Strategie, die sich mit der allgemeinen Unternehmensstrategie deckt und genau definiert. Welche Ziele, mit welchen Kundentypen/ -gruppen (siehe dazu die verschiedenen Eigenschaften der Kundentypen in Abschnitt. 3.1.3), durch welche Maßnahmen (siehe Kap. 2.10.5), über welchen Zeitraum durchgeführt werden sollen – dieser Vorgang wird strategisches CRM genannt.^[31]

2.8.4 Kommunikatives CRM (kCRM)

Das kommunikative Customer Relationship Management ist die Steuerung aller verfügbaren oder geplanten Verwendungen der Kommunikationskanäle, um zum Kunden (wie z.B. Telefon, Direct Mailings, E-Mails, Online-Marketing, etc.)^[32] in Kontakt treten zu können. Diese Instrumente werden zielgerichtet eingesetzt, um eine bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu gewährleisten, wie auch die Erreichung eines einheitlichen Erscheinungsbildes beim Kunden. Um die anfallenden Informationsströme bewältigen zu können, sollten Unternehmen das so genannte „Customer Interaction Center“ einsetzen. Dieses System gewährleistet, dass die Kommunikation (Anfrage Kunde; Antwort Unternehmen) adäquat, schnell und kompetent abläuft – egal über welchen Kommunikationskanal der Kunde das Unternehmen kontaktiert.^[33]

2.9 Grundlagen einer Kundenbeziehung

Es wurde deutlich, dass im Customer Relationship Management die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kunden gebunden sind. Aus diesem Grund ist ein tiefergehendes Verständnis für die Kundenbedürfnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt erforderlich. Dies ist abhängig von der Phase, in dem sich ein Kunde in der Kundenbeziehung befindet.

Anhand des Customer Lifetime Cycles lässt sich dieser Zusammenhang darstellen. Doch vorab wird geklärt, wie überhaupt eine Kundenbeziehung entsteht und wie diese charakterisiert ist.

Kundenbeziehungen stellen aus ökonomischen Motiven heraus eine Interaktion zwischen einem Anbieter von Gütern oder Dienstleistungen einerseits und dessen potenziellen und aktuellen Kunden andererseits dar. Diese Kundenbeziehungen oder auch Geschäftsbeziehungen unterscheiden sich durch eine Anzahl von bestimmten Merkmalen, die nun angeführt werden:

-sind mehrmalige, vorausgeplante Interaktionen – meist der Informationsaustausch oder der Kaufprozess
-besitzen eine zeitliche Struktur (typische Phasen)
-bestehen aus mehreren Ebenen (emotionale und sachliche Ebene)
-erhalten im Zeitablauf Vertrauen gegenüber der Interakteure
-führen in der Zeit zu Investitionen zur Verbesserung der Leistungsentwicklungen des jeweiligen Kunden
-sind bestimmt durch eine Beziehungsintensität und -qualität, die die wesentliche Bindung zwischen den Partnern bestimmt

Aus den aufgezählten Merkmalen wird erkenntlich, dass eine Beziehung zwischen den Akteuren auf verschiedenen Ebenen entwickelt wird. Durch den Aufbau von Vertrauen und dem Einsatz von kundenindividuellen Investitionen wird eine Intensität und Qualität der Beziehung erreicht, die im Verlauf bis hin zum Ziel zu einer langfristigen Bindung gegenseitigem Interesse führt.

An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass die Einteilung der drei Phasen einer Kundenbeziehung in der Literatur verschieden betitelt wird, aber im Ansatz dieselben Punkte darlegt. Beispielsweise wird nach den Autoren Stadelmann/Wolter/Troesch (2008) und Bruhn (2012) eine Kundenbeziehung in die Phasen „Recruitment“, „Retention“ und „Recovery“ eingestuft hingegen nach Stauss (2000) und Kreutzer (2016) von dem „Customer Lifetime Cycle“ gesprochen wird.

Im weiteren Verlauf wird von der Bezeichnung und der Einteilung des Customer Lifetime Cycles ausgegangen, da der Oberbegriff schneller aufgefasst werden kann und den Zusammenhang der drei Teilaspekte sinnbildlich in einer eng verzahnten Wechselwirkung darstellt.

Der zeitliche Ablauf einer Geschäftsbeziehung bzw. Kundenbeziehung, mit der Anstrebung einer langfristigen Bindung des Kunden an das Unternehmen, wird im folgenden Abschnitt behandelt.

2.9.1 Customer Lifetime Cycle

Der Customer Lifetime Cycle bedeutet zu Deutsch: Kundenlebenszyklus. Die Grundannahme des Konzepts basiert auf dem in der Natur zu beobachtenden Prozess des Lebens – Geburt, Wachsen, Reifen, Altern und Tod. Dieses lässt sich schematisch auf unser Modell übertragen. Das Lebenszykluskonzept findet insbesondere im Produktlebenszyklus große Anwendung. Dieser stellt ökonomische Größen wie Absatz oder Stückgewinn dem Ablauf der Zeit eines Produktes gegenüber. Da sich der Markt von einem transaktionsorientierten zu einem beziehungsorientierten Prozess verändert hat, wurde das Lebenszykluskonzept auf die Kundenbeziehung übertragen. Da sich ein CRM auf die gesamte Kundenbeziehung bezieht, anstatt auf einzelne Kundentransaktionen, sind diese als dynamische Ersatz- und Wiederkaufprozesse oder wiederkehrende Bedarfe charakterisiert. Diese bilden die Bedingung für das CRM. Ohne die genannten Kennzeichen eines Marktes könnte man das Ziel jeden CRMs, dass der Kundenbindung an das jeweilige Unternehmen, nicht verfolgen oder wäre überflüssig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kundenprozesse entlang des Kundenlebenszyklus

(Vom Verfasser leicht modifiziert übernommen aus: Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 332)

Somit beschreibt der Zyklus den idealtypischen Verlauf einer Kundenbeziehung, dargestellt in Abbildung 5, über die Zeit hinweg, der in verschiedene Phasen (u.a. Anbahnung, Wachstumsphase, Kündigungsphase) unterteilt ist. Der Kundenlebenszyklus trägt demzufolge eine periodenübergreifende Betrachtungsweise mit sich. Zur Beurteilung und Festlegung der Sichtweise wird die Abszisse durch die Dauer der Geschäftsbeziehung und die Ordinate durch die Beziehungsintensität dargestellt. Demgemäß sind die Phasen durch die Stärke bzw. Qualität der Beziehung zu differenzieren.

Das Problem besteht nun in der Konstruktion dieses Modells zur Bestimmung der Ordinate, da die Intensität einer Kundenbeziehung durch eine Reihe von Messgrößen wiedergegeben und bewertet werden kann. Dies kann durch die drei Indikatoren psychologisch (u.a. Vertrauen, Loyalität), verhaltensbezogene (u.a. Kaufverhalten, Kommunikationsverhalten) und ökonomische (wie Kundendeckungsbeitrag oder Kundenwert) beschrieben werden. Die Existenz und die Dauer der Phasen ist kritisch zu hinterfragen, da ein Kunde nicht alle genannten Phasen zwingend durchlaufen muss – aber kann. Beispielsweise kann die Anbahnungsphase bei Konsumgütern sehr kurz oder gänzlich ausfallen, hingegen bei Gütern mit hohem Individualisierungsgrad bzw. Komplexität diese entsprechend länger ausfallen.^[34] Somit stellt der Kundenbeziehungslebenszyklus einen unverzichtbaren Orientierungsrahmen für das CRM-System dar. Er bildet folglich den Analyse- und Handlungsrahmen, um die Beziehung jedes einzelnen Kunden zum Unternehmen in den Mittelpunkt zu bewegen.^[35]

Die drei markanten Phasen bzw. Managementansätze im Customer Lifetime Cycle werden in den folgenden Kapiteln angeführt und zum besseren Verständnis mit einigen Beispielen belegt.

2.9.2 Phasen einer Kundenbeziehung

Eine andere Sichtweise auf die Phasen einer Kundenbeziehung in Analogie zum Customer Lifetime Cycle liefert Bruhn (2016), die im späteren Verlauf der Arbeit, zur Erläuterung von Kundenzufriedenheit und dem Beschwerdemanagement, als Grundlage zum besseren Verständnis herangeführt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Phasen einer Kundenbeziehung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn (2016), S. 148)

In Abbildung 6 werden die verschiedenen Zusammenhänge der unterschiedlichen Kundentypen in Abhängigkeit zur Stärke und Dauer der Kundenbeziehung dargestellt – die Erläuterungen sind auf beide Sichtweisen (Unternehmen und Kunde) zu beziehen.

Nachdem der Interessent und Aspirant (Anwärter) für ein Unternehmen als Kunde gewonnen wurde, kann dieser sich in zwei verschiedene Richtungen entwickeln – je nach Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit. Stellt ein Unternehmen den Kunden nachhaltig zufrieden (vgl. Kap. 3.12), so steigt nach und nach, mit zunehmender Dauer, auch die Stärke der Kundenbeziehung.

Der Kunde entwickelt sich zu einem Klienten, vom Klienten zum Sympathisanten und im Idealfall zum Enthusiasten. Der Enthusiast weist die höchste Kundenzufriedenheit auf und nimmt demzufolge sämtliche Leistungen des Unternehmens in Anspruch, wie auch immer die Konkurrenzangebote aussehen – er ist somit eine Art „Fan“. Als Beispiel lassen sich „Apple-Enthusiasten“ anführen, die unabhängig von der Ausstattung des Smartphones gegenüber Konkurrenzprodukten, auch wenn diese vielleicht schlechter ist als bei anderen, das Gerät ungesehen bestellen und im Anschluss ihre Begeisterung an Freunde und Bekannte (Empfehlungsmarketing; Kap. 2.10.5.6) weitertragen.

Es kann aber auch passieren, dass sich die Kundenzufriedenheit im Laufe der Kundenbeziehung negativ entwickelt und so die Einstellung zum Unternehmen drastisch sinkt. Der Kunde wird zum Wechselkandidaten, dann zum Emigrant und im Extremfall zu einem Terroristen. Der Kunde kann dann am Ende bzw. vor der Abwanderung (vgl. dazu Abschnitt 4.3) seiner Geschäftsbeziehung das Unternehmen mit beispielsweise häufigen Reklamationen, die dem Unternehmen Kosten verursachen, terrorisieren oder seine negativen Erfahrungen an potenzielle und aktuellen Kunde weitertragen, wodurch ein schlechtes Image für das Unternehmen entsteht.

Vorab wird zuerst auf die Neukundengewinnung eingegangen, die sich auf den Interessenten und Aspiranten bezieht.^[36]

2.10 Neukundengewinnung

In der ersten Phase des Customer Lifetime Cycles bzw. im Regelkreis (Neukundengewinnung–Kundenbindung–Rückgewinnung) oder im Rahmen des CRMs, geht es um die Gewinnung von neuen Kunden, die potentiell für das Unternehmen an Bedeutung gewinnen könnten.

Das CRM-System offenbart in der Regel viele verschiedene Instrumente bzw. Maßnahmen, um mit dem Kunden in direkten oder indirekten Kontakt zu treten. Die Auswahl dieser und deren Erfolg hängt von der Intensität der Kundenbearbeitung an der Erfüllung der Kundenbedürfnisse (auch derer Kundenzufriedenheit und Kundenbindung) ab. Beispielsweise fühlt sich ein Schüler durch eine andere Art und Weise von seiner Bank angesprochen als ein Rentnerehepaar. Der Schüler erwartet ggf. eine moderne Website, hingegen dem Rentnerehepaar eher der Brief per Post gefällt. Dementsprechend sollten die Instrumente, die in jedem CRM zur Kundenbindung, Neugewinnung und Rückgewinnung von Kunden eingesetzt werden, für die Mitarbeiter eines Unternehmens genaustens definiert sein.

Jede Unternehmung, egal ob es der Freiberufler, selbstständige Handwerker, Händler oder der Vertriebler im Unternehmen ist – jeder von ihnen benötigt

[...]

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^[1] Alle Begriffe „Kunde/n“ beziehen sich auf den „Kunden 4.0“, die zum Zweck der Vereinfachung abgekürzt werden.

^[2] Zitat von Sam Walton (1990).

^[3] Alle personenbezogenen Substantive und Adjektive werden vom Verfasser aus Gründen der ..sprachlichen Vereinfachung in der männlichen Form angegeben.

^[4] Hans-Olaf Henkel, früherer BDI-Präsident bis 2001.

^[5] Vgl. Neu/Günter (2015), S. 1.

^[6] Vgl. Stadelmann/Wolter/Troesch (2008), S. 11.

^[7] Vgl. Rapp (2005), S. 41.

^[8] Vgl. Haufe (o.J.).

^[9] Vgl. Schürrmann (2011), S. 25.

^[10] Vgl. Jacob (2018), S. 2 - 3.

^[11] Vgl. dazu Kap. 2.4.

^[12] Vgl. Raab/Werner (2009), S. 17.

^[13] Vgl. dazu Kap. 3.8.2, wo die Maßnahmen - zur Analyse von Kundendaten - aufgeführt werden.

^[14] Vgl. Stadelmann/Wolter/Troesch (2008), S. 11.

^[15] Vgl. Neumann (2014), S. 43.

^[16] Link/Seidl (2009), S. 6.

^[17] Vgl. Helmke/Uebel/Dangelmaier (2013), S. 7.

^[18] Vgl. Rapp (2005), S. 41.

^[19] Vgl. Bruhn (2012), S. 32.

^[20] Vgl. Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 19 - 20.

^[21] Hubschneider/Sibold (2007), S. 16.

^[22] Niksi (2017), S. 109.

^[23] Vgl. Hippner/Wilde (2004), S. 5.

^[24] Vgl. die Definition in Kap. 3.8.3.1.

^[25] Vgl. Niski (2017), S. 114.

^[26] Vgl. Helmke/Uebel/Dangelmaier (2013), S. 11.

^[27] Vgl. Kleinaltenkamp et al. (2011), S. 314 - 315.

^[28] Vgl. Neumann (2014), S. 120.

^[29] Vgl. Helmke/Uebel/Dangelmaier (2017), S. 146.

^[30] Vgl. Rouse (o.J.).

^[31] Vgl. Hippner/Hubrich/Wilde (2011), S. 39 - 40.

^[32] Vgl. dazu die angeführten Akquiseinstrumente in Kap 2.10.5.

^[33] Vgl. Hinterhuber/Matzler (2006), S. 180.

^[34] Vgl. Greve (2006), S. 20 - 21.

^[35] Vgl. Kreutzer (2016), S. 33.

^[36] Vgl. Bruhn (2016), S. 148.