Weitere Konzepte des Portfoliomanagements und Porters 'drei essentielle Tests' für Diversifikationen

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHN.

1 EINLEITUNG
1.1 DER DIVERSIFIKATIONSBEGRIFF
1.2 MOTIVE VON DIVERSIFIKATI.

2 UNTERNEHMENSSTRATEGIE NACH PORTER
2.1 DEFINITION UND ÜBERBLICK
2.2 PORTERS DREI ESSENTIELLE TESTS FÜR DIVERSIFIKATIONEN
2.2.1 Prämissen
2.2.2 Die drei essentiellen Tes

3 AUSGESUCHTE PORTFOLIO-MATRIX-MODELLE
3.1 MARKTWACHSTUMS-MARKTANTEILS-MATRIX
3.2 MARKTATTRAKTIVITÄTS-GESCHÄFTSFELDSTÄRKEN-MATRIX
3.3 MARKTSTADIEN-WETTBEWERBSPOSITIONS-MATR.

4 ANWENDUNG VON PORTERS DREI ESSENTIELLEN TESTS AUF DIE PORTFOLIO-MATRIX-MODELLE
4.1 MARKTWACHSTUMS-MARKTANTEILS-MATRIX UND PORTERS TESTS
4.2 MARKTATTRAKTIVITÄTS-GESCHÄFTSFELDSTÄRKEN-MATRIX UND PORTERS TESTS
4.3 MARKTSTADIEN-WETTBEWERBSPOSITIONS-MATRIX UND PORTERS TES.

5 ZUSAMMENFASSU.

LITERATURVERZEICHNI.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

BILD 1: EINFLÜSSE AUF DIE STRUKTURELLE ATTRAKTIVITÄT EINES MARKT.

BILD 2: BCG-PORTFOLIO-MATR.

BILD 3: GRUNDSCHEMA DER MARKTATTRAKTIVITÄTS-GESCHÄFTSFELDSTÄRKEN-MATR.

BILD 4: MARKTSTADIEN-WETTBEWERBSPOSITIONS-MATR.

BILD 5: FINANZIELLE AUSWIRKUNGEN VON NORMSTRATEGIEN DER MARKTSTADIEN- WETTBEWERBSPOSITIONS-MATRI.

1 Einleitung

1.1 Der Diversifikationsbegriff

Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist fundamental wichtig für ihren Erfolg. In dieser Arbeit wird die Strategie der Diversifikation behandelt, welche in Unternehmen eine enorme Bedeutung für wirtschaftlichen Erfolg hat. Der Begriff Diversifikation bezieht sich hier auf die Unternehmensebene, da die Zusammensetzung des Produkt- bzw. Firmenportfolios eine unternehmensstrategische Entscheidung is.

„Diversifikation lässt sich als eine unternehmerische Investitionsentscheidung in neue Produkte und Märkte kennzeichnen.“¹ Es handelt sich also um eine Wachstumsstrategie. Die Entscheidung über den Bereich, in dem ein Unternehmen tätig sein wird, ist eine echte Führungsentscheidung, da sich diese auf wesentliche Unternehmensteile auswirkt²

In Ansoffs Schema zur relativen Neuheit von Produkten und Märkten werden vier Wachstumsmöglichkeiten dargestellt³ . Von Diversifikation spricht Ansoff nur, wenn neue Produkte aufgenommen werden und diese auch in gänzlich neuen Märkten angeboten werden. Ich gehe hier hingegen von einem Diversifikationsbegriff aus, der die Produktdiversifikation (horizontal und lateral), regionale Diversifikation und die Diversifikation entlang der Wertschöpfungskette (vertikal) beinhalte.

Die horizontale Diversifikation erweitert das Produktportfolio um Produkte und Leistungen, die in Zusammenhang mit den bisherigen Produkten und Leistungen stehen, wobei die Produktionstiefe aber beibehalten wird⁴ . Der Zusammenhang ist entweder sachlich, funktional oder produktionsbezogen⁵ . Stehen die Produkte und Leistungen hingegen in keinem Zusammenhang, so wird dies als laterale Diversifikation bezeichnet. Man spricht von vertikaler Diversifikation, wenn vorgelagerte oder nachgelagerte Produkte und Leistungen in das Unternehmen integriert werden⁶ . Im Zuge der Globalisierung hat auch die regionale Diversifikation an Bedeutung gewonnen, bei der sich ein Unternehmen international ausbreitet und beispielsweise Produktionskapazitäten ins Ausland verlager.

1.2 Motive von Diversifikation

Grant nennt die folgenden drei generellen Motive für Diversifikation eines Unternehmens: Wachstum, Risikoreduktion und Profitabilität⁷ . Das unbedingte Streben nach Größe in der Vergangenheit sieht Grant als ein Problem. Es wurde entdeckt, dass eine positive Korrelation zwischen der Größe einer Unternehmung und den drei folgenden Faktoren besteht: dem Status der Manager, der Sicherheit ihrer Position und ihrer Macht. Folglich ist es unvermeidlich, dass ein Wachstumsstreben entsteht. Diversifikation wurde deshalb in der Vergangenheit auch zu Lasten der Profitabilität vorangetrieben. Dies widerspricht jedoch dem Grundsatz des Shareholder Value und macht die Unternehmung somit angreifbar für Übernahmen. Deshalb ging der Trend seit den 80er Jahren wieder langsam zurück und unprofitable Geschäftszweige wurden wieder abgestoße.

Die Reduktion des Risikos wird oft als Argument für Diversifikation angeführt. So sind zum Beispiel lateral diversifizierte Unternehmen weniger von Schwankungen auf einzelnen Märkten abhängig als Einproduktunternehmen⁸ . Betrachtet man außerdem eine Gruppe individueller Firmen, so ist die durchschnittliche Varianz ihrer Cashflows, die nicht vollständig miteinander korrelieren, höher, als die Varianz des gesamten Cashflows, wenn diese Firmen Teil einer diversifizierten Unternehmung sind⁹ . Folglich sollte die Risikoreduktion konsistent mit den Interessen der Shareholder sein. Laut Grant ist dies aber nicht der Fall, da Risikoreduktion für die Shareholder einfach durch eine Diversifikation ihres Portfolios zu erreichen wäre, und dies zu erheblich geringeren Transaktionskoste.

Ein weiteres Motiv für Diversifikation ist die Erhöhung der Profitabilität. Diese kann durch einige Effekte im Zuge von Diversifikation erhöht werden. Durch die Nutzung von gemeinsamen Ressourcen und/oder Fähigkeiten zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen können „Economies of Scope“ ausgenutzt werden¹⁰ . So wird zum Beispiel ein Unternehmen, das über ein hervorragendes Distributionsnetz verfügt, dieses für all seine Produkte nutzen, anstatt diese Aufgabe auszulager.

Andere Motive sind der Abfall der Wachstumskurve einer ganzen Branche, eine potentielle Verdrängung durch Wettbewerber, eine Reduzierung der Abhängigkeit von Lieferanten, die Reinvestition von Gewinnen oder einfach der Machtausbau eines Unternehmens¹¹

2 Unternehmensstrategie nach Porter

2.1 Definition und Überblick

Bis heute ist gibt es verschiedene Auffassungen über Unternehmensstrategie. Zuallererst sollte der Unterschied zwischen der Strategie auf Unternehmensebene und der Strategie auf Geschäftsebene klar werden. Man unterscheidet hier zwischen Unternehmensstrategie und Wettbewerbsstrategie¹² . Die Wettbewerbsstrategie spezifiziert die Frage, wie Wettbewerbsvorteile der einzelnen Geschäftseinheiten erreicht werden sollen. Die Unternehmensstrategie befasst sich mit den Fragen, in welchen Märkten die Unternehmung mit welchen Geschäftseinheiten tätig sein soll und wie die Gesamtheit der Geschäftseinheiten zu managen ist¹³ . Es handelt sich also um das Management des Produkt- bzw. Firmenportfolio.

Oftmals wird Unternehmensstrategie mit der Spezifikation von Zielen der Unternehmung verwechselt. Die Strategie ist jedoch weit mehr. Sie baut auf den Zielen einer Unternehmung auf. Nach dem idealtypischen Prozess des strategischen Managements¹⁴ folgen vier weitere Phasen auf die Klärung der Ziele: Strategische Analyse, Strategieformulierung, Strategiebewertung und -auswahl, Strategieimplementierun.

Durch mangelndes Verständnis von Unternehmensstrategie und somit erfolgloser oder unvollständiger Implementierung haben viele Firmen in der Vergangenheit den Shareholder Value eher gesenkt als erhöht. Porters langfristige Untersuchung von 33 Unternehmen offenbart einen erheblichen Mangel an erfolgreichen Strategien¹⁵ . Nachdem die beobachteten Unternehmen in 80 neue Industrien und 27 neue Felder eingetreten waren, wurden über 50 % der Geschäftseinheiten in neuen Industrien und über 60 % der Geschäfteinheiten in neuen Feldern wieder abgestoße.

Bei sehr niedrigen Divestment-Raten kann auch nicht grundsätzlich davon ausgegangen werden, dass die Strategie erfolgreich ist. Es ist ebenfalls möglich, dass die ineffektiven Geschäftseinheiten nicht erkannt wurden und somit weiterhin im Unternehmen verbleiben. Diese offensichtlichen Mängel können nur bereinigt werden, wenn es möglich ist, eine gute Unternehmensstrategie von einer schlechten anhand bestimmter Kriterien zu unterschiede.

2.2 Porters drei essentielle Tests für Diversifikationen

2.2.1 Prämissen

Laut Porter gibt es drei Prämissen, die zu jeder Zeit erfüllt sein müssen, wenn man sich mit der strategischen Planung, dem Diversifizieren der Unternehmung, auseinandersetzt¹⁶ . Sollten diese Prämissen missachtet werden, so geht er davon aus, dass die Unternehmensstrategie scheitern wir.

- Wettbewerb findet nur auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten und nicht auf Unternehmensebene statt.
- Die Diversifikation einer Unternehmung verursacht zusätzliche Kosten und Aufgaben für die einzelnen Geschäftseinheiten.
- Eine Risikoreduktion durch Diversifikation der Unternehmung ist aus Sicht der Shareholder nicht notwendig, da diese ihr Aktienportfolio mit wesentlich geringeren Transaktionskosten diversifizieren könnte.

Folglich ist Diversifikation nur sinnvoll, wenn ein echter Mehrwert erzielt werden kann; und zwar sollte der Nutzen durch die neuen Geschäftseinheiten höher sein als die zusätzlichen Kosten. Außerdem muss Diversifikation so ablaufen, dass auch der Shareholder einen direkten Nutzen erfährt, nämlich indem ein einzigartiges Portfolio entsteht, wie er es selbst nicht hätte zusammenstellen könne.

2.2.2 Die drei essentiellen Tests

Um festzustellen, ob eine Unternehmensstrategie sinnvoll ist und somit Erfolg haben wird, hat Porter „drei essentielle Tests“ spezifiziert, die auf die Strategie eines Unternehmens angewendet werden sollen¹⁷

„The attractiveness test.

Die ausgewählten Industrien für Diversifikation müssen strukturell attraktiv sein oder zumindest über Zeit attraktiv gestaltet werden können. Die Einflussgrößen, die sich auf die Struktur einer Industrie auswirken und somit ihre Attraktivität bestimmen sind in Bild 1 dargestellt: Die Bedrohung durch neue Wettbewerbe oder Substitute und die Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten. In einem strukturell sehr attraktiven Markt mit hohem ROI ist die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines neuen Wettbewerbers aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren gering¹⁸ . Kunden und Lieferanten besitzen keine große Verhandlungsmacht. Außerdem gibt es keine oder wenige Substitute für das Produkt. Zusätzlich nennt Porter die Intensität des Wettbewerbs als Einflussgröße für die strukturelle Attraktivität. Sie sollte moderat und stabil sei.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Bild 1: Einflüsse auf die strukturelle Attraktivität eines Marktes¹⁹

[...]

¹ Bühner 1985, S..

² Vgl. Gutenberg 1979, S. 133 .

³ Vgl. Ansoff 1957, S. 113 .

⁴ Vgl. Welge, Al-Laham 1992, S. 297.

⁵ Vgl. Gebert 1983, S..

⁶ Vgl. Gebert 1983, S.2.

⁷ Vgl. Grant 2004, S. 453 .

⁸ Vgl. Welge, Al-Laham 1992, S. 2.

⁹ Vgl. Grant 2004, S. 4.

¹⁰ Vgl. Grant 2004, S. 45.

¹¹ Vgl. Welge, Al-Laham 1992, S. 2.

¹² Vgl. Lindstädt 2005, S..

¹³ Vgl. Porter 1987, S..

¹⁴ Vgl. Lindstädt 2005, S..

¹⁵ Vgl. Porter 1987, S. 43 f.

¹⁶ Vgl. Porter 1987, S. 4.

¹⁷ Vgl. Porter 1987, S. .

¹⁸ Vgl. Porter 1987, S. 46.

¹⁹ Porter 1979, S. 3.