Lösungsansätze für innerbetriebliche Problemstellungen während des Ablaufs von Veränderungsprozessen bei der Audi Berlin GmbH

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.2 Einführung in die Thematik
1.3 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Change Management
2.1 Definition
2.2 Grundlagen
2.3 Gründe und Ziele der Anwendung
2.4 Wichtige Akteure

3 Bei Veränderungsprozessen auftretende Widerstände
3.1 Definition: Widerstände
3.2 Ursachen und Arten von Widerständen

4 Lösungsansätze zur Reduzierung von Widerständen
4.1 Schlüsselfaktoren für den Erfolg
4.2 Motivation, Orientierung, Durchführung
4.3 Transaktionale und transformatorische Führung
4.4 Kommunikation und Mitarbeiterbeteiligung

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Kritisches Hinterfragen der Problemstellung
5.3 Ausblick

6 Literaturverzeichnis
6.1 Literaturquellen
6.2 Internetquellen
6.3 Bildquellen/ Grafiken

1 Einleitung

„Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel“, soll bereits der britische Naturforscher Charles Darwin (1809–1882) gesagt und sich dabei auf den griechischen Philosophen Heraklit bezogen haben, der es ganz ähnlich schon um 500 vor Christus formuliert hatte. Wandel und Veränderung sind also nichts Neues, nur die Geschwindigkeit habe zugenommen (vgl. Kostka & Mönch, 2006, S. 5).

1.2 Einführung in die Thematik

Change Management, damit sind als notwendig empfundene Veränderungen innerhalb von Unternehmen und diejenigen Prozesse gemeint, die diese Veränderungen begleiten und möglich machen – umso mehr in einer globalisierten und schnelllebigen Wirtschaftswelt, die zudem auch schon auf Grund technischer Fortschritte permanente Anpassungen erfordert, um wettbewerbsfähig zu sein. Man will und/oder muss rascher, effizienter und effektiver zusammenarbeiten. Auch Doppler und Lauterburg heben die „schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben“ (vgl. Doppler & Lauterburg, 1995, S.47) als entscheidende Herausforderung für moderne Unternehmen hervor. Zu diesem Zweck muss auch schon innerhalb einzelner Abteilungen vielfältig koordiniert und immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden, was man tut und wie man es tut, sodass ein Rädchen in das andere greift: Die nötigen Veränderungsprozesse müssen in die Wege geleitet werden.

Was sind Veränderungsprozesse? Skandinavien ist bekannt für hervorragendes Unternehmensmanagement und gleichzeitig eine vorbildliche arbeitnehmerfreundliche Sozialkompetenz. Die schwedische Unternehmensberaterin Jeanette Fors-Andrée definiert unternehmensbezogene Veränderungsprozesse so:

„En förändringsprocess är en kedja av aktiviteter som syftar till att ta en organisation/grupp/individ från ett tillstånd till ett annat framtida och önskvärt tillstånd“ (http://www.jeanettefors.se/vad-ar-forandringsprocesser/ Nov. 2017). (Ein Veränderungsprozess ist eine Kette von Aktivitäten, die darauf abzielen, eine Organisation, eine Gruppe oder ein Individuum von einem Zustand in einen anderen, wünschenswerten Zustand zu versetzen.)

Der Inhalt von Change Management besteht im Wesentlichen daraus, Kommunikations- und Organisationsstrukturen bewusst und systematisch zu gestalten, und nur, wenn alle anpacken, kann der Change (die Veränderung) realisiert werden (vgl. Kostka & Mönch, 2006, S.6).

1.3 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Diese Praxisarbeit soll anhand eines konkreten Beispiels aufzeigen, welche Hindernisse sich Veränderungsprozessen entgegenstellen können, wie diese Prozesse in etwa ablaufen und was dabei alles beachtet werden muss. Dieses konkrete Beispiel ist die Personalabteilung der Audi Berlin GmbH, bei der ich im Rahmen meines Studiums der Medien- und Wirtschaftspsychologie von März bis August 2017 ein Praktikum absolviert habe. Dabei konnte ich hinsichtlich der oben genannten Teilaspekte interessante Erkenntnisse sammeln, und das Anliegen dieser Arbeit soll es nun sein, die Veränderungsprozesse und damit einhergehende Faktoren transparent zu machen. Gerade in der Soziologie sind viele Untersuchungen zu diesem Thema sehr theoretisch und wissenschaftlich und es gilt, sie mit Praxiserfahrung zu ergänzen bzw. zu hinterfragen.

Ein Veränderungsprozess ist selten einfach zu bewerkstelligen. Man muss sich immer wieder bewusst machen, dass man es mit Menschen zu tun hat, und diese sind verschieden und nicht immer berechenbar. Infolgedessen gibt es auch kein stets gültiges Rezept für das Gelingen, und ein scheinbar ähnlich gelagerter Veränderungsprozess kann sich anderswo und mit anderen Beteiligten vollkommen anders auswirken oder gestalten. Berücksichtigung muss immer auch die Frage finden, wie mit Widerständen umgegangen werden soll und wie man ihnen entgegenwirken kann.

1.4 Aufbau der Arbeit

Nachdem diese Praxisarbeit mit einer Einführung in die Thematik und einer Beschreibung der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit den Sachverhalt beleuchtet hat, wird im zweiten Kapitel der Begriff Change Management (CM) definiert, die Grundlagen von CM werden vorgestellt, die Gründe und Ziele sowie wichtige Akteure des CM benannt und erläutert. Im dritten Kapitel wird der Begriff Widerstand in diesem Zusammenhang definiert. Mithin stellen die ersten drei Kapitel die Grundlage zum Verständnis der Arbeit dar.

Zudem werden im dritten Kapitel die Ursachen des Entstehens von Widerständen und die Art und Weise, wie sie sich zeigen, beleuchtet. Die Lösungsansätze zur Reduzierung von Widerständen sollen im vierten Kapitel dann gemeinsam mit der Ursache und dem Entstehen von Widerständen den Kern der Praxisarbeit bilden.

Um die oben genannten Kapitel mit Praxisbeispielen aus der Realität zu unterstützen, werden die eigenen Erfahrungen bei der Audi Berlin GmbH jeweils in die Praxisarbeit einbezogen und stützen die wissenschaftlichen Theorien.

Die Praxisarbeit endet mit dem fünften Kapitel, dem Fazit, welches die Arbeit zusammenfassen sowie den Sachverhalt kritisch hinterfragen wird und abschließend einen Ausblick gibt.

2 Change Management

2.1 Definition

Change Management ist die „Steuerung des Wandels auf dem Weg von A nach B“ (Lauer, 2014, S. 4). A ist dabei die Ausgangssituation, der Ist-Zustand, B bezeichnet das Ziel oder den Soll-Zustand. In den letzten Jahren hat sich der Begriff Change Management in der Wissenschaft verbreitet und man weiß, wovon die Rede ist. Das Augenmerk liegt auf der Gestaltung des Weges zum Ziel. (vgl. Lauer, 2014)

Es handelt sich bei der Zielsetzung und deren Umsetzung oftmals um eine unternehmensinterne Angelegenheit. Der Erfolg eines Unternehmens ist letzten Endes genauso von der Zielsetzung nach außen (Verkauf von Produktionsgütern, Wettbewerbsfähigkeit, Expansion etc.) wie auch von der Vorgehensweise und den Gegebenheiten innerhalb des Unternehmens bzw. einer seiner Abteilungen abhängig. Change Management ist ein immer bedeutenderer Teil davon. (vgl. Ebenda)

„Die Umsetzung von Wandel“ ist aber „kein rein mechanischer Prozess“, sondern bedarf „der aktiven Unterstützung von Mitarbeitern und damit von Menschen (…), die eigene Bedürfnisse, Vorstellungen, Erfahrungen, Emotionen, Charaktere usw. besitzen und zudem in soziale Strukturen eingebettet sind, die nicht nur von der formalen offiziellen Unternehmensorganisation definiert werden, sondern vielfach informell, quasi ,wild gewachsen‘ sind“ (Lauer, 2014, S.5). Hier kann man bereits ermessen, wie komplex und umfangreich die zu berücksichtigenden Aspekte im Bereich des Change Managements sind. (vgl. Ebenda)

Bei Kostka und Mönch kommt diese Komplexität zum Ausdruck und es werden die folgenden Aspekte und Vorgehensweisen genannt, die beim Change Management zu beachten bzw. zu berücksichtigen sind: Change Management (CM) bedeute zunächst, die Veränderungsprozesse auf Unternehmensebene und auch auf persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Es kommt dabei also auf alle und zugleich auf jeden Einzelnen an, denn CM ziele auf „planmäßige mittel- bis langfristige wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten“ der Mitarbeiter ab, um Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Weiterhin sei eine „ganzheitliche Betrachtung der Organisation des Unternehmens“ nötig, womit besonders der Blick nach innen wie nach außen gemeint ist. Das Unternehmen ist ein System innerhalb eines Systems (der Umwelt, der staatlichen und der gesellschaftlichen Vorgaben und Realitäten) und CM sei „ein elementarer Bestandteil für erfolgreiches unternehmerisches Handeln, weil Veränderungen unser Leben prägen“ (vgl. Kostka & Mönch, 2006, S.9).

Bei Claßen wiederum wird Change Management „als geplanter Prozess zur Veränderung einer Organisation inklusive Verhalten, Systemen und Kultur“ bezeichnet. Dabei gelte es, schon während der Zielerreichung und Problemlösung eine effizientere Organisation zu generieren. Das scheint sehr sinnvoll, denn die Organisation, und damit die Abteilung bzw. das Unternehmen, soll ja auch in der Zukunft erfolgreich funktionieren. Auch Claßen betont die Vielschichtigkeit der Dimensionen von Change Management, weshalb es die verschiedensten Ansätze und Theorien gebe. Je nach Blickwinkel sei „die Abbildung der prozessualen Aufgabenwelt von komplexen Veränderungsprozessen (…) unterschiedlich zu betrachten“ (Claßen, 2013, S.48). Man erahnt, dass es sich um mitunter aufwendige Präzisionsarbeit handeln wird. Aber diese Differenzierungen sind laut Claßen „unabdingbar und wesentlicher Bestandteil eines jeden Wandels in Organisationen“ (vgl. Claßen, 2013, S.48).

2.2 Grundlagen

Um zu verstehen, welche Basis für erfolgversprechendes Change Management vorhanden sein muss, haben schon 1995 Klaus Doppler und Christoph Lauterburg acht Grundsätze genannt:

1. Zielorientiertes Management.

Die Autoren betonen, dass bei aller modernen Sozialwissenschaft die Bedeutung von Führung nicht vernachlässigt werden dürfe. Man müsse ausfindig machen, warum und wofür die Veränderungen nötig sind und welche Ziele man verfolgt. Die Aufgaben müssen verteilt sein. Auch muss schon im Vorfeld zumindest eine Ahnung davon vorhanden sein, was hinterher anders sein wird. Man solle sich Teilziele setzen und einen Zeitplan aufstellen. Schließlich brauche es eine Zuteilung von Kontrollbefugnissen, sodass bei einer Zwischenbilanz Zielabweichungen korrigiert werden können.

2. Keine Maßnahme ohne Diagnose.

Wie in der Medizin muss vorher klar sein, wo es hapert, um die „Therapie“ effektiv zu gestalten. Für die Diagnose empfehlen die Autoren

a) eine Datenerhebung in Form einer Befragung der Mitarbeiter
b) eine Datenverdichtung, also eine Beschränkung der Daten auf das Wesentliche
c) ein zuverlässiges Datenfeedback für alle Beteiligten
d) eine Datenanalyse hinsichtlich der Zusammenhänge, der Schwachstellen und erster Lösungsansätze.

3. Ganzheitliches Denken und Handeln.

Es muss erkannt sein, wie die Unternehmensstruktur eigentlich aussieht (Zuständigkeiten, Partizipation etc.), wie das Verhalten der Mitarbeiter im Umgang miteinander und im Verhältnis zu Organisationen vonstattengeht (Kommunikation, Motivation, Kooperation, Identifikation) und wie die Unternehmenskultur ausgestattet ist (Spielregeln und Prinzipien). Eine effektive Organisation brauche ein funktionierendes Zusammenwirken. Daher sei besonders auf Vernetzungen und Wechselwirkungen zu achten.

4. Beteiligung der Betroffenen.

Es liegt auf der Hand, alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen, damit sie sich auch beim Change Management nicht übergangen fühlen und die Gewissheit haben, dass ihre Bedeutung gewürdigt wird und die Resultate der Veränderungen auch die ihren sind.

5. Hilfe zur Selbsthilfe.

Durch Kommunikation, Vermittlung theoretischer Grundlagen, Coaching durch Vorgesetzte oder externe Berater sowie die Bereitstellung von Ressourcen (Räume, Material, Computer etc.) sollen die Beteiligten in die Lage versetzt werden, selbstständig beim Veränderungsprozess mitzuwirken.

6. Prozessorientierte Steuerung.

Hierbei geht es um nichts weiter als um die laufende Überwachung und Regulierung des Prozesses. Denn dann ist man stets „am Puls des Geschehens“ (Doppler & Lauterburg, 1995, S.162) und kann ggf. steuernd eingreifen. Auch müsse man berücksichtigen, dass Lernprozesse Zeit und Pausen brauchen.

7. Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen.

Es gilt, die Kompetenten dort einzusetzen, wo sie effektiv sind. Dabei sollte man unter „kompetent“ auch die Fähigkeit verstehen, Vertrauen aufzubauen, Empathie walten zu lassen und die Dinge entschlossen voranzubringen.

8. Lebendige Kommunikation.

Die Erkenntnisse und Informationen, die auf dem Weg zum Ziel generiert werden, müssen nicht nur festgestellt, sondern auch in offenen, lebendigen Teamgesprächen kommuniziert werden. Dies garantiere, dass alle mit Freude bei der Sache sind.

Interessanterweise hat der Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School John P. Kotter ebenfalls acht Stufen in seinem Modell für Change Management genannt. Er bezieht sich dabei auf die drei Phasen des Veränderungsprozesses, die Kurt Lewin vor über 70 Jahren entwickelt hat: Unfreezing, Changing und Refreezing oder auch Unfreezing, Moving und Freezing (in etwa: Auftauen, Verändern/Bewegen und Wiedereinfrieren; vgl. Niermeyer & Postall, 2014, S. 50f.).

Nach Lewin müssen Veränderungen demzufolge vorbereitet werden, was unter Umständen Zeit beansprucht. Man muss die zu verändernden Strukturen erkennen, in ihre Bestandteile zerlegen und Pläne für Veränderungen diskutieren. Während des Veränderungsprozesses erfahren die Beteiligten gegenseitige Unterstützung und es findet eine ständige Kommunikation untereinander statt, bis der Veränderungsprozess zu einem gewünschten Ergebnis geführt hat, welches dann zu verstetigen ist. Speziell ist bei Lewin die Verknüpfung mit der Physik. Seine Grundidee ist die Übertragung der Vorstellung von Kraftfeldern aus der Physik auf soziale Bereiche. Da sich auch im zwischenmenschlichen Bereich zwei Kräfte gegenüberstehen, von denen die eine (die driving force oder akzelerierende Kraft) den Wandel möchte, während die andere (die restraining force oder retardierende Kraft) ihn kritisch betrachtet und einen Widerstand bildet, müsse auch im Change Management ein Gleichgewicht der Kräfte herrschen. Wobei die driving forces bestrebt sein müssen, die restraining forces zu überzeugen, sie auf ihre Seite zu ziehen, nicht aber zu überfordern (vgl. Staehle, 1999, S.592).

Das kann man so interpretieren, dass die treibenden Kräfte selbstverständlich die Initiative übernehmen müssen, da sie ja den als nötig empfundenen Wandel wollen, sie sollen aber keineswegs so beherrschend werden, dass jegliche konstruktive Kritik im Keim erstickt wird. Dann wäre der Wandel nicht erfolgreich. Wenn umgekehrt die zögerliche andere Seite überwiegt, wird hingegen ein Wandel unmöglich. Darüber hinaus empfiehlt Lewin (ebd.) eine Ruhephase nach dem erfolgreichen Wandel, damit das Leistungspotenzial der Veränderungen zur Entfaltung kommen kann. Auf die erste Phase des „Auftauens“ (s.o., man macht sich bereit für den Wandel) folgt die zweite Phase des „Moving“, des Sich-Bewegens, in welcher die eigentliche Veränderungsarbeit vonstattengeht und die durch aktive und konstruktive Beteiligung aller Akteure gekennzeichnet ist. In der letzten Phase des „Freezing“ (des Einfrierens) werden die Veränderungen umgesetzt, sie werden allmählich zur Routine. Lauer merkt dazu an, dass es dennoch neun bis zwölf Monate nach dem Beginn des Projekts dazu kommen könne, dass man in alte Gewohnheiten verfalle. (vgl. Niermeyer & Postall, 2014, S. 50f. und Lauer, 2014, S. 65 ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen der Veränderungsprozesse

Das oben dargestellte Phasenmodell von Kurt Lewin hat auch heute noch seine Gültigkeit, wenn es darum geht, zu verdeutlichen, wie der Grundprozess einer Veränderung funktioniert. Für die Praxis bedient man sich jedoch mehr und mehr eines Modells, das den Menschen in den Vordergrund stellt. Genannt sei hier das 7-stufige Phasenmodell. Es zeigt die verschiedenen emotionalen und kognitiven Phasen, die Menschen während eines Unternehmenswandels offenbar zwingend durchlaufen (vgl. ebenda S. 52 ff.):

Phase 1: Kenntnisnahme unerwarteter Fakten: Wahrgenommene eigene Kompetenz sinkt.

Phase 2: Reaktanz (automatischer Abwehrmechanismus): Bisherige Freiheit scheint bedroht, Schönreden, wahrgenommene eigene Kompetenz steigt.

Phase 3: Fakten werden wahrgenommen, im Idealfall als veränderungsnotwendig erkannt.

Phase 4: Akzeptanz oder Verweigerung: entscheidender Wendepunkt.

Phase 5: Neue Verhaltensweisen werden getestet, es gibt Erfolge und Rückschläge, langsam steigt die wahrgenommene Kompetenz.

Phase 6: Durch Übung erwirbt man Sicherheit: Wann ist welches Verhalten sinnvoll?

Phase 7: Neue Denk- und Verhaltensweisen werden etabliert und angewendet. (Kostka & Mönch, 2002)

Das 8-Stufen-Modell von Kotter wiederum sieht folgendermaßen aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: 8-Stufen-Modell von John P. Kotter

Wie bei einer Treppe baut eine Stufe auf den vorhergegangenen auf und nur alle gemeinsam führen zum Ziel. Die Akteure und die Widerstände von Veränderungsprozessen verdienen eine genauere Betrachtung, was in den folgenden Kapiteln erfolgen wird.

2.3 Gründe und Ziele der Anwendung

Wie oben bereits angedeutet, ist es in einem modernen Unternehmen heutzutage unerlässlich, auf der Höhe der Zeit zu sein. Dies bezieht sich auf die neueste Technik ebenso wie auf den Umgang mit Mitarbeitern und jegliche Art von Planung und Organisation. Das liberale Wirtschaftssystem, oftmals auch kapitalistisch genannt, bestraft diejenigen, die nicht anpassungsfähig oder innovativ genug sind. In der globalisierten Welt hat man weltweit Konkurrenz, aber auch schon das benachbarte Unternehmen kann einem den Rang ablaufen. Das Augenmerk muss nach innen wie nach außen gerichtet sein und Stillstand ist unter Umständen tödlich. Veränderungen sind also immer wieder notwendig. Die Veränderungsprozesse müssen allerdings so ablaufen, dass gewisse Voraussetzungen erfüllt und negative Einflüsse möglichst minimiert werden. Hinterher muss deutlich sein, a) dass eine Verbesserung eingetreten ist b) dass alle Beteiligten involviert sind und c) dass alle Beteiligten profitieren.

Um auf den Veränderungsprozess bei der Audi Berlin GmbH einzugehen, wäre zunächst festzuhalten, worum es ging. Es sollte eine verbesserte Struktur der Personalabteilung dazu führen, dass die Abteilung effizienter arbeitet und die Arbeitsatmosphäre sich noch verbessert. Um dies zu erreichen, wollte man einzelne Aufgaben neu verteilen. Konkret: Die Personalleiterin beabsichtigte, die Zusammenarbeit neu zu strukturieren, und ihr schien es, die eingefahrenen Wege seien nicht effizient genug gewesen. Sie betonte dabei, nichts müsse so bleiben, nur weil es „immer“ so gewesen sei. So hatte man bis dahin einen Personalreferenten für Sachbearbeiterthemen hinzugezogen, obwohl dieser dadurch eigene Aufgabenbereiche vernachlässigte. Eine dieser Aufgaben war, neue Mitarbeiter einzustellen; die Abteilungen, welche neue Mitarbeiter benötigten, mussten als unnötig empfundene Wartezeiten in Kauf nehmen. Dies galt es zu ändern. Außer der Personalleiterin und dem Personalreferenten waren auch zwei Personalsachbearbeiter sowie ein Werkstudent und eine Praktikantin beteiligt. Aufgrund der besonderen Unternehmensstruktur hätte die Umstrukturierung für die Personalsachbearbeiter mehr Arbeit bedeutet, weil sie von nun an für zwei Unternehmen tätig sein würden, nämlich für die Volkswagen Automobil Berlin GmbH und die Audi Berlin GmbH. Dennoch war man der Meinung, dass sich die Veränderungen für alle Beteiligten positiv auswirken werden.

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