Outsourcing der Erstausbildung bei Finanzdienstleistern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis & Tabellenverzeichnis

Verzeichnis der Anhänge

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Ziele der Studienarbeit
1.3. Vorgehensweise

2. Allgemeiner Teil
2.1. Allgemeine Erläuterungen zu Outsourcing
2.2. Arten des Outsourcing
2.3. Beweggründe für Outsourcing in der Personalarbeit
2.3.1. Personalwirtschaftliche Aspekte
2.3.1.1. Demographische Tendenzen
2.3.1.2. Personalbedarfsplanung und Gewinnung von Auszubildenden bei Finanzdienstleistern
2.3.2. Kosten-Nutzen basierte Überlegungen
2.3.2.1. Produktionskosten
2.3.2.2. Transaktionskostentheorie
2.3.2.3. Principal-Agent-Theorie
2.4. Rechtliche Rahmenbedingungen und Vertragswerk
2.4.1. Bankenaufsichtsrechtliche und arbeitsrechtliche Bestimmungen
2.4.2. Ablauf und vertragliche Regelungen
2.4.3. Vertragsgestaltung und Zuständigkeiten/Service Levels
2.5. Risiken des Outsourcing
2.6. Vorgehen bei der Ausgliederung der Erstausbildung
2.6.1. Treffen der Outsourcing-Entscheidung
2.6.2. Die möglichen Module der Erstausbildung: Übersicht
2.6.2.1. Modulbeschreibung „Bewerbermanagement“
2.6.2.2. Modulbeschreibung „Seminare/Workshops“
2.7. Einflussgröße Unternehmenskultur
2.7.1. Definitionen und Ebenen der Unternehmenskultur
2.7.2. Die Rolle des Mitarbeiters bei einem Outsoucing-Vorhaben im Rahmen des strategischen Personalmanagements
2.8. Praxisbeispiele aus dem Bereich der Erstausbildung
2.8.1. Beispiel Eigenerstellung: Stadtsparkasse Düsseldorf
2.8.2. Beispiel: Kooperation beim Einstellungstest der Stadt-Sparkasse Solingen mit zwei weiteren Sparkassen
2.8.3. Beispiel: Bankakademie/Postbank AG

3. Empirische Untersuchung
3.1. Ziel der empirischen Untersuchung
3.2. Erhebungsmethoden
3.3. Inhalt der Fragebögen
3.4. Durchführung der Befragung
3.5. Fehlreaktion der Befragten
3.6. Darstellung der Ergebnisse

4. Interpretation der Ergebnisse und Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Persönliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arten des Outsourcing

Abb. 2: Angebot und Nachfrage nach Ausbildungsplätzen 1978-2003

Abb. 3: Strategieempfehlung für Eigen- und Fremdfertigung unter Berücksichtigung von Auslagerungsbarrieren

Abb. 4: Organisatorische Einbindungsformen in Abhängigkeit von den Merkmalen einer Leistung und dem Transaktionspegel

Abb. 5: Module der Erstausbildung

Abb. 6: Meinung zur Ausgliederung an externe Bildungsträger – Finanzdienstleister

Abb. 7: In Frage kommende Bereiche für eine Ausgliederung – Finanzdienstleister

Abb. 8: Kriterien für eine Ausgliederung – Finanzdienstleister

Abb. 9: Gründe gegen eine Ausgliederung – Finanzdienstleister

Abb. 10: Probleme bei der Auswahl geeigneter Auszubildender – Finanzdienstleister

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Online-Bewerbungsquote

Tab. 2: IT-Unterstützung für die Erfassung papierhafter Bewerbungen

Tab. 3: Personentage für den Bewerberprozess

Tab. 4: Notwendige Qualifikationen der Mitarbeiter für die Bewerberauswahl

Tab. 5: Einstellungsquote nach dem persönlichen Gespräch

Tab. 6: Verwendete schriftliche Tests

Tab. 7: Softwareunterstützte Einsatzplanung

Tab. 8: Personalaufwand für die Einsatzplanung

Tab. 9: Betreuerquote

Tab. 10: Veränderung der Ausbilderquote

Tab. 11: Anzahl der Seminar- bzw. Workshoptage in der Ausbildungszeit (außerhalb der Berufsschule)

Tab. 12: Zuständigkeit für die Durchführung von Seminaren

Tab. 13: Interner Unterricht in Arbeitstagen

Verzeichnis der Anhänge

A1. Anschreiben zum Fragebogen

A2. Fragebogen

A3. Gesetzestexte
A3.1. § 25a Absatz 2 KWG
A3.2. § 613a BGB
A3.4. § 11 BDSG
A3.5. § 99 BetrVG
A3.6. § 111 BetrVG

A4. Weitere Bildungsanbieter

A5. Wertkette nach Porter

A6. Ausgewählte (nicht-) ausgliederungsfähige Personalaufgaben

A7. Ablauf Modul „Bewerbermanagement”

A8. Ablauf Modul „Seminare/Workshops“

A9. Merkmale der Unternehmenskultur

A10. Auszubildende in den am stärksten besetzten Ausbildungsberufen

A11. Zeitungsartikel „Postbank lagert Ausbildung aus“

A12: Neue Prozesskette beim Outsourcing der Erstausbildung zwischen Postbank und Bankakademie

A13. Kriterien der Bewerberauswahl

A14. Gestaltung des Auswahlverfahrens

A15. Lernerfolgskontrollen

A16. Seminarangebot

A17. Meinung zur Ausgliederung an externe Bildungsträger

A18. In Frage kommende Bereiche für eine Ausgliederung

A19. Kriterien für eine Ausgliederung

A20. Gründe gegen eine Ausgliederung

A21. Probleme bei der Auswahl geeigneter Auszubildender

„Focus on what gives your company its competitive edge – outsource the rest!”

Harvard Business Review 1990

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage

Die Vorgehensweisen in der Personalwirtschaft von Finanzdienstleistern unterscheiden sich nach Branche, Institutsgruppe, regionaler Lage des Unternehmens, Unternehmenskultur und Personalbedarfsplanung. Die Verfasser haben sich entschieden, aus Gründen der Übersichtlichkeit der Thematik Personalwirtschaft, den Bereich der Erstausbildung bei Finanzdienstleistern zu fokussieren. Um die Situation im Bereich der Erstausbildung darzustellen, auf die sich aus Gründen der Komplexität diese Studienarbeit beschränkt, ist auch die Berücksichtigung demographischer und allgemeiner wirtschaftlicher Entwicklungen wichtig. Neben der Qualifikation der Bewerber im Bereich der klassischen Finanzdienstleister beeinflussen tiefgreifende Veränderungen im Kundenverhalten, zunehmender Einfluss moderner Informations- und Kommunikationstechnologien und rasch wachsender Wettbewerb mit branchenfremden Wettbewerbern die Personalplanung. Die Kreditinstitute reagieren darauf mit strategischer Neuorientierung, die darauf zielt, unrentable Geschäftsfelder aufzugeben (Aufgabe des Universalbankanspruchs, Filialschließung, Outsourcing) und eine nachhaltige Umstrukturierung zu erreichen, die den neuen Kunden- und Marktanforderungen entspricht.^[1] Die Neuausrichtung umfasst alle Geschäftsprozesse eines Finanzdienstleisters inklusive der Erstausbildung. Gestiegene Anforderungen an die Bewerber für eine Erstausbildung, die Abnahme der Bewerberzahlen für das Berufsbild „Bankkaufmann/-frau“ und die anhaltende relative Leistungsschwäche der Schulabgänger in Deutschland^[2] sind die wesentlichen Probleme für Finanzdienstleister bei der gezielten Personalbeschaffung und -ausbildung. Diesen Trend haben auch regionale und überregionale Dienstleister erkannt und bieten ihre Unterstützung an. Auf diesem neuen Markt bewegen sich Sparkassen- oder Genossenschaftsakademien, die Sparkassenhochschule, Versicherungsakademien oder die Bankakademie e. V., die über Erfahrungen der beruflichen Weiterbildung verfügen. Ergänzend sind hier auch regionale, kreditinstitutsgruppeninterne Zusammenschlüsse für Teilbereiche der Erstausbildung anzuführen, auf die im weiteren Verlauf der Studienarbeit eingegangen wird.

1.2. Ziele der Studienarbeit

Die Frage, ob externe Unterstützung im Bereich der Erstausbildung in Anspruch genommen werden sollte, wird von zahlreichen Finanzdienstleistern diskutiert. Eine objektive Beurteilung dieser Entscheidung ist durch die subjektive Meinung von Betroffenen, fehlende Kostentransparenz und mangelnde Marktkenntnisse oder Alternativen nicht einfach. Diese Studienarbeit hat den Anspruch, eine bessere Grundlage für die Entscheidung eines möglichen Outsourcing zu geben, indem sie die relevanten Fragestellungen skizziert und Lösungsmöglichkeiten aus bisher realisierten Vorhaben aufzeigt. Sie soll ferner eine Diskussionsgrundlage schaffen, auf der Verantwortliche von Finanzdienstleistern Fragestellungen beurteilen können und abschließend eine Hilfestellung zur Beantwortung der Frage geben, ob und in welcher Form externe Unterstützung im Bereich der Erstausbildung sinnvoll ist. Eine Aufteilung in Spitzeninstitute der Sparkassen, der Genossenschaftsbanken, Privatbanken und Versicherungen berücksichtigt dabei die individuellen Rahmenbedingungen unter den Finanzdienstleistern.

1.3. Vorgehensweise

Der Inhalt der Studienarbeit stellt drei Schwerpunkte dar. Aufbauend auf den Grundlagen des Outsourcing im Bereich der Personalwirtschaft wird die aktuelle Situation relevanter Teilbereiche der Erstausbildung beleuchtet. Sie umfasst sowohl die Seite der Finanzdienstleister als auch die der Anbieter eines möglichen Insourcing. In einer umfassenden Empirie wurden 73 Finanzdienstleister (Kreditinstitute und Versicherungen) sowohl nach den Details ihrer Erstausbildung, als auch nach ihrer Meinung über die mögliche Ausgliederung von Teilen der Erstausbildung und den sich ableitenden Anforderungen an den Insourcer befragt. Ergänzend wurden auch potenzielle Insourcer nach ihrem Angebot durchleuchtet.

2. Allgemeiner Teil

2.1. Allgemeine Erläuterungen zu Outsourcing

„Outsourcing“^[3] ist ein amerikanisches Managementkonzept und wird abgeleitet aus den Begriffen „outside resource using".^[4] Grob übersetzt heißt dies „Ressourcen von außen nutzen“. Unter Outsourcing versteht man eine dauerhafte Ausgliederung von internen Geschäftsprozessen oder ganzen internen Funktionsbereichen an externe Anbieter, die nicht zum eigentlichen Kernbereich eines Unternehmens gehören.^[5] Outsourcing ist kein neues Managementkonzept. Bereits in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts wurden die ersten Outsourcing–Projekte in Europa durchgeführt. Doch erst seit Beginn der 1990er Jahre werden in der Wirtschaft verstärkt Outsourcing-Aktivitäten beobachtet. Eine Studie der Unternehmensberatung Gartner aus dem Jahre 2003 spricht von einem jährlichen branchenunabhängigen Wachstum von 8,6% bei weltweiten Outsourcing-Projekten im Bereich betrieblicher Personalarbeit bis zum Jahre 2007.^[6]

Im Vergleich zur Industrie erstellen Finanzdienstleister immer noch den größten Teil ihrer Wertschöpfungskette in Eigenregie. Liegt die Fertigungstiefe bei Finanzdienstleistern in Deutschland über 80%, liegt dieser Wert z. B. in der Automobilindustrie zwischen 20% und 50%.^[7] Standen anfänglich nur Geschäftsbereiche wie z. B. IT, Zahlungsverkehr und Wertpapier-abwicklung im Fokus von Outsourcing–Projekten, zwingen die schlechte Wirtschaftslage und der ständige Wettbewerbsdruck die Finanzdienstleister nun auch andere Geschäftsprozesse auf Outsourcingpotenzial zu prüfen.^[8] Nach RAMSER gibt es „grundsätzlich keine Bereiche, für die eine Ausgliederung nicht in Frage kommt“.^[9] Diese Aussage ist allerdings kritisch zu sehen. Ein Finanzdienstleister sollte nicht blind Prozesse outsourcen, sondern zunächst seine Kernkompetenzen definieren. Kernkompetenzen stellen den zentralen strategischen Erfolgsfaktor eines Unternehmens dar^[10], da es sich bestimmte Fähigkeiten in einzigartiger Weise zu eigen gemacht hat, um sie wertschöpfend einzusetzen. Der Begriff „Kernkompetenzen“ wurde 1990 erstmals von PRAHALAD und HAMEL in der Wirtschaftsliteratur vorgestellt. Diese Theorie und Definition trug ebenfalls wesentlich zum Wachstum des Outsourcing-Marktes bei. Nach PRAHALAD und HAMEL zeichnen sich Kernkompetenzen dadurch aus, dass sie:^[11] schwer kopierbar und substituierbar sind, wahrnehmbaren Kundennutzen stiften und den potenziellen Zugang zu mehreren Märkten ermöglichen. Seit dieser Zeit versuchen Unternehmen aller Branchen verstärkt, ihre Kernkompetenzen zu identifizieren und sich strategisch neu auszurichten. Prozesse werden dahingehend untersucht, wie bedeutend sie für die Differenzierung zu den Wettbewerbern sind. Eignen sich die Prozesse nicht zur Differenzierung, stellt sich die Frage, ob sie nicht schneller, besser und kostengünstiger von spezialisierten Dienstleistern durchgeführt werden können. Kernkompetenzen sollten nicht outgesourct werden, da die Wettbewerbsposition des Unternehmens geschwächt werden könnte.^[12] Dies wird auch durch das Konzept der Wertkette von PORTER (siehe Anhang A5, S. 64) aus dem Jahre 1985 deutlich. PORTER unterscheidet in seinem Modell zwischen Primäraktivitäten und unterstützenden Aktivitäten. Während die Primäraktivitäten der Erstellung und dem Vertrieb von Produkten und Leistungen dienen, stellen die unterstützenden Aktivitäten die benötigten Faktoren bereit und schaffen die Grundlagen dafür, dass die Primäraktivitäten reibungslos ablaufen können. Dabei ist zu prüfen, ob die unterstützenden Aktivitäten einen wertschöpfenden Beitrag leisten. Grundlage einer Outsourcingentscheidung ist zum einen die Beantwortung der Fragen, inwieweit die Aktivität dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschafft und zum anderen, welchen strategischen Wert die einzelne Aktivität hat.^[13] Die Personalarbeit wird in diesem Modell als unterstützende Aktivität eingeordnet.^[14] Allerdings besitzt die Personalarbeit eine hohe strategische Bedeutung, da Kreditinstitute sehr personalkostenintensiv arbeiten und der Geschäftserfolg von der Qualität und Quantität der Mitarbeiter bestimmt wird.^[15] Daher stehen nur die Bereiche der Personalarbeit zur Disposition, die keine Wettbewerbsvorteile bringen^[16] und keine Kernkompetenzen darstellen. Häufig werden Outsourcing und Make-or-Buy Entscheidungen gleichgesetzt. Eine Make-or-Buy Entscheidung befasst sich neben der Fragestellung von Fremdbezug oder Eigenerstellung auch mit dem Bezug von Dienstleistungen, die bisher nicht im Unternehmen angeboten wurden.^[17]

2.2. Arten des Outsourcing

In der Literatur werden mehrere Arten des Outsourcing beschrieben. SCHOBER trifft folgende Unterscheidungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Formen des Outsourcing

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schober (2004), Sourcing in der Bankwirtschaft , S. 32

Betrachtet man bei den unterschiedlichen Outsourcing-Formen das Verhältnis zwischen dem Outsourcer und Insourcer, wird zwischen internem und externem Outsourcing unterschieden. Beim internen Outsourcing werden Prozesse entweder an eine Tochtergesellschaft oder an ein Unternehmen, an dem eine Beteiligung besteht (Joint Venture Beteiligung) übertragen. Durch die Beteiligung an dem Dienstleister kann das ausgliedernde Unternehmen einen größeren Einfluss ausüben^[18] und der Gegenwert für die Dienstleistung bleibt bilanzwirksam im Konzern. Die Dienstleister können im besten Fall einen Beitrag zur Wertschöpfung des Konzerns leisten, indem sie externe Kunden gewinnen. Daher wird das „interne Outsourcing häufig als Schein-Outsourcing bezeichnet“.^[19]

Eine Sonderform des internen Outsourcing ist die Kooperation. Sie ist zeitlich befristet und wird zwischen mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen geschlossen, die das gemeinsame Ziel haben, Ressourcen zu bündeln^[20], z. B. in der Forschung. Die Gründung eines eigenständigen Unternehmens ist nicht zwingend erforderlich. Das externe Outsourcing dagegen beschreibt die Auslagerung von internen Prozessen an externe Dienstleister, die rechtlich und kapitalmäßig selbstständig sind.^[21] Eine Unterscheidung kann nach dem Umfang des auszulagernden Prozesses getroffen werden. Das selektive Outsourcing beschreibt die Auslagerung eines bestimmten Prozesses an einen Insourcer, wobei das komplette Outsourcing die vollständige Auslagerung eines Leistungsbereiches und den Übergang von Ressourcen an externe Dienstleister beschreibt. Eine weitere Form ist das Business Process Outsourcing, auch BPO genannt. Hierbei wird ein kompletter Geschäftsprozess an ein Drittunternehmen ausgelagert.

2.3. Beweggründe für Outsourcing in der Personalarbeit

2.3.1. Personalwirtschaftliche Aspekte

Wie alle Bereiche und Prozesse in deutschen Kreditinstituten und Versicherungen steht auch das Personalwesen vor einer Neustrukturierung. Ein Outsourcing von Teilaufgaben der Personalarbeit und Berufsausbildung eröffnet Chancen, ein qualitatives und wirkungsvolles Personalmanagement aufzubauen, da die Mitarbeiter der Personalabteilungen von ihrem „Alltags- und Allerweltsgeschäft“ entlastet werden.^[22] Sich ergebende Chancen können beispielsweise sein:

- dem innovativen Personalmanagement stehen mehr Freiräume zur Verfügung und das Engagement wird in Aufgaben der Kernfunktionen verlagert
- Budgets für strategisch relevante Personalmanagementfunktionen werden für Personalgewinnung oder Personalentwicklung freigesetzt
- Koordinierungs- und Abstimmungsprozesse aus der bisherigen Arbeit im Personalbereich fallen weg, dadurch Vereinfachung der Organisationsabläufe
- Vereinfachung der internen Struktur des Kreditinstitutes
- Beschleunigung von Entscheidungsprozessen.

Von den Personalabteilungen wird heute ein innovatives Personalmanagement gefordert. Ziel des Personalmanagements ist es „die richtigen Mitarbeiter in der richtigen Anzahl zum rechten Zeitpunkt am rechten Ort zur Verfügung zu stellen“.^[23] Weitere Aufgaben sind der Auf- und Ausbau des Wissens und der Kernkompetenzen der Mitarbeiter. Im Hinblick auf den Fachkräftemangel, mit dem sich das Personalwesen heute und vor allem in der Zukunft auseinandersetzen muss, spielt die Personalsteuerung und Personalentwicklung eine sehr wichtige Rolle.^[24] Dabei stehen die internen Personalabteilungen immer mehr im Wettbewerb mit externen Anbietern. In vielen Kreditinstituten wird Personalarbeit als eine die „Mitarbeiter verwaltende“ Tätigkeit angesehen („Bürokratiekultur“).^[25] Gerade kleine und mittlere Kreditinstitute besitzen nicht die personellen und finanziellen Ressourcen, um neben den verwaltenden Tätigkeiten den Mitarbeitern auch beratend zur Seite zu stehen. In solchen Kreditinstituten wird die Personalarbeit ohne echte Personalabteilung durchgeführt. Die Personalarbeit und die Auszubildendenbetreuung wird oft von einem Vorstandsmitglied und die Personalverwaltungsaufgaben von dem Vorstandssekretariat erfüllt.^[26] Eine Personalentwicklung existiert hier nicht. Dabei beginnt die Personalentwicklung bereits in der Ausbildung. Die berufliche Ausbildung soll die zur Ausübung eines Berufes notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten vermitteln, sowie die persönlichen und sozialen Kompetenzen der Auszubildenden fördern und weiterentwickeln. Die wichtigste und am häufigsten genutzte Ausbildungsform (ca. 66% aller Ausbildungsplätze) ist das duale System, bei dem die Ausbildungszeit zwei bis drei Jahre beträgt. Kaufmännische Ausbildungen (z. B. Bankkaufmann/-frau, Versicherungskaufmann/-frau, u. a.) werden in Form der dualen Ausbildung durchgeführt. Dabei werden die Auszubildenden in ihren Ausbildungsbetrieben und in den jeweiligen Berufsschulen ausgebildet. Die Ausbildungsbetriebe vermitteln die praktischen Lehrinhalte und sollen vor allem die fachliche und persönliche Kompetenz und die Corporate Identity fördern.^[27] Für die Auszubildenden hat das System den Vorteil, dass der Übergang von der Schule ins Erwerbsleben erleichtert und das Arbeiten und Lernen miteinander kombiniert wird. Unternehmen profitieren davon, dass sie sich früh kompetente Arbeitskräfte für die Zukunft sichern, die den Betrieb kennen und sich mit diesem identifizieren. Für den Ausbildungsbetrieb ergibt sich ein Nutzen, da ein Wissenstransfer mit der Berufsschule stattfindet. Das duale System hat auch Nachteile, die vor allem in der starken Theoretisierung durch die Berufsschule und in der Gefahr einer mangelnden Abstimmung zwischen den Partnern „Schule“ und „Betrieb“ gesehen werden. Unternehmen kritisieren vor allem die hohen Kosten und die Dauer der dualen Ausbildung. Eine verkürzte Ausbildung bedeutet, dass Auszubildende schneller als Vollzeitkräfte im Unternehmen eingesetzt werden können.

Weitere mögliche Gründe für ein Outsourcing der Erstausbildung sollen hier noch kurz erwähnt werden:

- bei kleinen Kreditinstituten kann das Ausscheiden einer Fachkraft im Personalbereich zu Problemen führen, da kein qualitativ gleichwertiger Ersatz zu finden ist
- die Anforderungen aufgrund gesetzlicher Vorgaben (z. B. Ausbildungsrahmenplan, Duales System etc.) sind gestiegen, ihnen kann nicht ohne hohen Kostenaufwand entsprochen werden
- Investitionen für neue IT-Systeme (Personalsoftware etc.) sind zu hoch und rechnen sich nicht
- Nachfragerückgang an Ausbildungsplätzen
- externe Wettbewerber, die ein qualitativ besseres und kostengünstigeres Angebot besitzen.

2.3.1.1. Demographische Tendenzen

Demographische Tendenzen sind ein wichtiger Beweggrund für ein Outsourcing der betrieblichen Personalarbeit. Die Rahmenbedingungen der Ausbildung haben sich in den letzten Jahren verändert. Der Bewerbermarkt wird immer enger, das Verhältnis von Bewerbern zu Ausbildungsplätzen ist zurückgegangen (lt. einer Statistik des Bundesinstitutes für Berufsbildung BIBB ist die Zahl der Auszubildenden im Berufsbild Bankkaufmann/-kauffrau von 1992 bis 2002 um 32,8% zurückgegangen, siehe Anhang A10, S. 67). Geeignete und qualifizierte Auszubildende zu finden, ist ein Problem für die Finanzdienstleister, da sie „um gute Auszubildende kämpfen müssen“^[28] und teilweise ihre Ausbildungsplätze nicht besetzen können. Hinzu kommt eine hohe Abiturientenfluktuation nach der Ausbildung in ein Studium.^[29] Die Attraktivität des Ausbildungsberufes hat abgenommen (bspw. aufgrund zahlreicher Entlassungen im Bankensektor), auch wenn von einem hohen Ausbildungsstandard gesprochen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Angebot und Nachfrage nach Ausbildungsplätzen 1978-2003

Quelle: Bundesinstitut für Berufsbildung, Schaubild 0201, Stand Februar 2004

In den nächsten Jahren werden Finanzdienstleister erheblich mit den Folgen der demographischen Entwicklung zu kämpfen haben. Die zunehmende Alterslastigkeit der Bevölkerung, die niedrigen Geburtenraten und die sinkende Mortalität in der Bundesrepublik Deutschland führen zu Verschiebungen am Arbeitsmarkt. Eine Studie des statistischen Bundesamtes aus dem Jahre 2003 zeigt, dass bis zum Jahre 2050 die Hälfte der Bevölkerung älter als 48 Jahre und ein Drittel 60 Jahre oder älter sein wird. Die Zahl der unter 20-Jährigen wird von bisher 21% der Bevölkerung auf 16% zurückgehen^[30] und führt zu einer beachtlichen Abnahme des Potenzials an Erwerbstätigen. Die Auswirkungen dieser Entwicklung stellen in den nächsten beiden Jahrzehnten eine große Herausforderung für Finanzdienstleister dar.

2.3.1.2. Personalbedarfsplanung und Gewinnung von Auszubildenden bei Finanzdienstleistern

Wie in Punkt 2.3.1.1. erwähnt, müssen Finanzdienstleister langfristig um qualifizierte Bewerber kämpfen und über neue Akquisitionswege nachdenken, damit der Bedarf an Auszubildenden gedeckt wird. Finanzdienstleister sollten sich bei Schulabgängern als Ausbildungsbetrieb präsentieren. Diese Präsenz muss langfristig ausgerichtet sein, damit sie als interessante Arbeitgeber wahrgenommen werden.^[31] Vorgehensweisen können sein:

- Anzeigen in Berufsinformationsbroschüren und Tageszeitungen
- Teilnahme an Berufsinformationsbörsen
- Durchführung von Informationstagen
- Angebot von Traineestellen und Praktikumsplätzen
- Besuch von Hochschulmessen und persönlicher Kontakt zu Hochschullehrern
- Angebot praxisorientierter Diplomarbeiten.

Durch solche Maßnahmen können Kreditinstitute ein positives Image aufbauen. Zwar ist Personalarbeit nach innen gerichtet, doch sie besitzt eine starke Außenwirkung.^[32]

Wie viele Auszubildende im Unternehmen ausgebildet werden, wird auch anhand der Personalbedarfsplanung ermittelt. Unter Personalbedarfsplanung wird die Ermittlung des Personalbedarfs für einen zukünftigen Zeitpunkt verstanden.^[33] Das Problem der Personalbedarfsplanung im Ausbildungsbereich liegt im zeitlichen Aspekt, da es für Unternehmen immer schwieriger wird, den Ausbildungszeitraum von zwei bis drei Jahren vorauszuplanen. Auszubildende sind für viele Unternehmen von großer Bedeutung, da sie bereits wichtige Aufgaben im Betrieb übernehmen, die sonst andere Mitarbeiter durchführen müssten. Darüber hinaus kann ein Ausbildungsbetrieb den zeitlichen und finanziellen Aufwand, der mit der Beschaffung von qualifiziertem Personal verbunden ist, durch den Einsatz von Nachwuchskräften aus den eigenen Reihen erheblich reduzieren. Ein Outsourcing der Erstausbildung an einen großen und national agierenden Dienstleister könnte helfen, die Probleme bei der Gewinnung von Auszubildenden zu beseitigen. Kleine und mittlere Kreditinstitute präsentieren sich nur regional und damit nur einem kleinen Kreis potenzieller Bewerber. Ein national agierender Dienstleister kann das Image und den Namen solcher Institute national bekannt machen und einen größeren Kreis potenzieller Bewerber ansprechen.

2.3.2. Kosten-Nutzen-basierte Überlegungen

2.3.2.1. Produktionskosten

Gegenstand kostenorientierter Motive für eine Outsourcing-Entscheidung sind die Produktionskosten der betrieblichen Personalarbeit. Eine Möglichkeit zur Senkung der Produktionskosten besteht, wenn ein externer Anbieter von Dienstleistungen die Personalaufgaben kostengünstiger anbieten kann und diese Kostenvorteile zumindest in Teilen an das auslagernde Unternehmen weitergibt.^[34] Folgende Gründe sprechen für ein Outsourcing:

- volumenabhängige Kostendegression
- Kostendegression aufgrund von Erfahrungskurveneffekten
- Wettbewerbsdruck
- Branchenarbitrage
- Berücksichtigung der Opportunitätskosten.

Eine volumenabhängige Kostendegression bedeutet, dass die Kosten je Leistungseinheit (Stückkosten) mit steigender Betriebsgröße sinken. Bietet der Insourcer genügend gleichartige Leistungen an, so kann er dadurch selbst bei gleicher Kostenstruktur wie im auslagernden Unternehmen eine Stückkostensenkung erzielen. Eine ausreichend große Nachfrage nach Leistungen wird ein externer Anbieter nur bei relativ standardisierten Leistungen erzielen können. Bei der Kostendegression aufgrund von Erfahrungskurveneffekten wird angenommen, dass aufgrund von Lerneffekten bei den Mitarbeitern jede Verdopplung der Produktionsmenge zu einer Stückkostenreduzierung von 20% bis 30% führen kann.^[35] Eine Kostendegression aufgrund von Erfahrungskurveneffekten kommt nur bei weniger standardisierten Leistungen in Frage, da hier Kostenvorteile für den Outsourcer nicht oder nur in geringem Umfang realisierbar sind. Ein Insourcer, der auf solche Personalleistungen spezialisiert ist, kann hingegen die genannten Effekte erzielen und für sich nutzen. Die Opportunitätskosten stellen ein weiteres Kostensenkungsmotiv für eine Outsourcing-Entscheidung dar. Opportunitätskosten im Rahmen betrieblicher Personalarbeit bedeuten, dass die begrenzt zur Verfügung stehenden finanziellen und personellen Ressourcen an anderer Stelle des Unternehmens möglicherweise zu entgangenen Gewinnen führen können.^[36] Der Opportunitätskostenaspekt spielt insbesondere aufgrund der Notwendigkeit zur „Individualisierung der Personalarbeit“^[37] bei der Ausgliederung eine bedeutende Rolle.

2.3.2.2. Transaktionskostentheorie

Mit der simplen wie genialen Frage „Warum gibt es Unternehmen?“ hat RONALD H. COASE in seiner bereits 1937 veröffentlichten Arbeit „The nature of the firm“ den Anstoß für eine neue Forschungsrichtung gegeben - die Transaktionskostentheorie. Sie geht davon aus, dass jeglicher Handel in einer Marktwirtschaft mit verschiedenen Kosten verbunden ist. COASE stellte die These auf, dass die Beschaffung von Gütern über den Markt oder die Eigenerstellung im Unternehmen als zwei alternative und in großen Teilen auch austauschbare Möglichkeiten von wirtschaftlichen Aktivitäten sind. Eine wichtige Aussage von COASE ist, dass eine wachsende Unternehmensgröße bei kontinuierlicher Internalisierung von bislang über den Markt abgewickelten Austauschbeziehungen ihre Grenzen dann aufgezeigt bekommt, wenn durch überproportional ansteigende Kosten der internen Koordination die Einsparungseffekte der Integration von marktlichen Austauschbeziehungen kompensiert oder überstiegen werden.^[38] Mit der Ausgliederung betrieblicher Personalarbeit entstehen Transaktionskosten für die:

- Vertragsanbahnung (z. B. Suche eines Partners)
- Vertragsvereinbarung (Verhandlungen, Vertragsformulierung und Einigung)
- Kontrolle des Leistungsbezugs (Einhaltung von Termin-, Qualitäts-, Mengen-, Preis-, und evtl.

Geheimhaltungsvereinbarungen)

- die Kosten für eventuelle Anpassungen (Durchsetzung von Qualitäts-, Termin-, Preis-, Terminänderungen).

Es handelt sich hauptsächlich um Kosten der Information und Kommunikation. Der entscheidende Einflussfaktor zur Gestaltung der Leistungstiefe aus transaktionskostentheoretischer Sicht zu Gunsten eines Outsourcing ist die Minimierung der Transaktionskosten. Transaktionskostenvorteile durch eine Funktionsausgliederung lassen sich erzielen, wenn die Informationsniveaus der beteiligten Transaktionspartner in etwa gleich sind, eine geringe Umweltkomplexität/-unsicherheit vorhanden ist und die Transaktionshäufigkeit und Transaktionsbedingungen (z. B. ausgereiftes Vertragsrecht) insgesamt förderlich sind. Die strategische Relevanz einer Transaktion, sowie die Barrieren der Leistungstiefenveränderung spielen ebenfalls eine wichtige Rolle.^[39] Leistungen besitzen eine strategische Relevanz für ein Unternehmen, wenn sie gegenüber der Konkurrenz einen Differenzierungs- oder Kostenvorteil haben, und daher mittels einer hierarchischen Koordination erstellt werden sollten.^[40] Als Barriere für eine Veränderung der Leistungstiefe wird in erster Linie die Verfügbarkeit von Know-How und Kapital genannt. Auf der Grundlage dieser Rahmenbedingungen von Transaktionen leitet PICOT folgende Strategieempfehlungen für Entscheidungsfragen zur Eigen- oder Fremdfertigung ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Strategieempfehlung für Eigen- und Fremdfertigung unter Berücksichtigung von Auslagerungsbarrieren Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wild (2003), Outsourcing in Kreditinstituten, S. 56

Auf der Basis unterschiedlicher Niveaus von Transaktionskosten haben GERHARDT et al. mögliche organisatorische Koordinationsformen in einer Übersicht zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Organisatorische Einbindungsformen in Abhängigkeit von den Merkmalen einer Leistung und dem

Transaktionspegel

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wild (2003), Outsourcing in Kreditinstituten, S.57

Je geringer die Spezifität, die strategische Relevanz und die Unsicherheit einer Transaktion und damit auch der Transaktionspegel, desto eher führt dies zu einem Fremdbezug der Leistung.^[41] Anhand der Abbildung lässt sich erkennen , dass nicht jedem Transaktionskostenniveau eine entsprechende Einbindungsform zugeordnet werden kann. In der Entscheidungsfindung zur richtigen organisatorischen Einbindungsform eines Unternehmens spielt die Managementpolitik deshalb eine wichtige Rolle. Bei z. B. sehr hohen Ausprägungen des Transaktionskostenpegels wird sich das Management entweder für die Eigenfertigung oder für die Gründung eines Tochterunternehmens entscheiden.

2.3.2.3. Principal-Agent-Theorie

Wenn zwei oder mehr Wirtschaftssubjekte an einem Gesamtprozess beteiligt sind, besteht immer die Gefahr, dass die Beteiligten individuelle Ziele verfolgen, die nicht im Sinne des Gesamtprozesses sind. Einen Ansatz, dies zu verhindern, bietet die Principal-Agent-Theorie. Sie sieht wirtschaftliches Handeln als Vertretungsbeziehung zwischen den Beteiligten, bei der der Auftraggeber (Prinzipal), Verfügungs- oder Handlungsrechte an einen Beauftragten (Agent) delegiert. Mit Hilfe des Agents kann der Nutzen des Auftraggebers aufgrund von Kapazitätsengpässen über seine eigenen Grenzen hinaus maximiert werden. Da hierbei Entscheidungsbefugnisse vom Auftraggeber auf den Agent übertragen werden, besteht die Gefahr, dass der Agent nicht im Interesse des Auftraggebers handelt („the agent`s action is not directly observable by the principal“).^[42] Intention der Principal-Agent-Theorie ist es nun, „nach einer optimalen institutionellen Ausgestaltung der Agency-Beziehung zu suchen.“^[43] Ziel ist es, ein Anreizsystem zu finden, welches die Interessen des Auftraggebers und Agenten zu gleichen Teilen berücksichtigt. Weiterhin sollte ein Überwachungssystem installiert werden, das dem Prinzipal die Möglichkeit zur Prüfung und Kontrolle der Anstrengungen des Agenten einräumt.^[44] Bei der Einführung eines Anreiz- und Kontrollsystems ist darauf zu achten, dass die dafür auftretenden Kosten nicht den gewünschten Ertrag übersteigen. Eine optimale Prinzipal-Agenten-Beziehung ist dann erreicht, wenn die Agency costs als minimal angesehen werden können.^[45] Da Agency costs sowohl innerhalb der innerbetrieblichen Leistungserstellung als auch bei der Einbindung eines externen Anbieters entstehen können, sollte vor einer Outsourcing-Entscheidung geprüft werden, bei welcher Form der Leistungserstellung sich die Agency costs minimaler gestalten lassen.

2.4. Rechtliche Rahmenbedingungen und Vertragswerk

2.4.1. Bankenaufsichtsrechtliche und arbeitsrechtliche Bestimmungen

Für Finanzdienstleister wird die Auslagerung von wesentlichen Bereichen seit Inkrafttreten der 6. KWG-Novelle am 1. Januar 1998 im § 25a Absatz 2 KWG geregelt. Damit soll sichergestellt werden, dass der auslagernde Finanzdienstleister die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten über den ausgelagerten Bereich behält und die Aufsicht der Bundesanstalt für Finanzdienstleister (BaFin)

über diese Bereiche nicht beeinträchtigt wird. Die Tätigkeiten des Insourcers müssen in einem schriftlichen Vertrag genau beschrieben werden. Darüber hinaus muss der externe Dienstleister in diesem Vertrag seine Zustimmung zur Prüfung des ausgelagerten Bereichs im Rahmen von Jahresabschlussprüfungen des Unternehmens oder Sonderprüfungen der BaFin erteilen. Aufgrund der vagen Formulierung des § 25a Absatz 2 KWG hat das ehemalige Bundesaufsichtsamt für Kreditwesen (BaKred) in einem Rundschreiben eine Präzisierung dieser Vorschrift vorgenommen. In diesem Rundschreiben hat das BaKred auch Stellung zu unwesentlichen Bereichen genommen, zu denen der Personalbereich jedoch nicht zugeordnet wird, so dass auch im Rahmen der Auslagerung von Tätigkeiten des Personalbereiches grundsätzlich die aufsichtsrechtlichen Bestimmungen an das Outsourcing zu beachten sind.

Bedeutend bei der Auslagerung von Unternehmensbereichen oder Teilprozessen ist der § 613a BGB. Dieser verhindert den Arbeitsplatzabbau beim auslagernden Unternehmen, indem er den betroffenen Arbeitnehmern einen begrenzten Arbeitsplatz- und Arbeitsbedingungsschutz einräumt.

Für den Insourcer spielen die Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) eine große Rolle. Zweck des BDSG ist es, „den einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird“.^[46] Bei einer Ausgliederung muss bereits bei der Vertragsgestaltung zwischen dem Outsourcer und dem Insourcer sichergestellt werden, dass dem Outsourcer eine Zugriffsmöglichkeit auf die ausgelagerten Daten gewährt wird.^[47] Das auslagernde Unternehmen hat sich beim externen Dienstleister von der Einhaltung der technischen und organisatorischen Maßnahmen zu überzeugen.

Das BDSG unterscheidet ferner zwischen einer Auftragsdatenverarbeitung und einer Funktionsübertragung. Bei einer Auftragsdatenverarbeitung gem. § 11 BDSG führt der externe Dienstleister nur die technische Verarbeitung der Daten durch, ohne eine inhaltliche Veränderung an den Daten vorzunehmen, d.h. die Verantwortung der Daten bleibt beim auslagernden Unternehmen.

Die Mitbestimmungsregeln des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) spielen bei einer Auslagerungsentscheidung eine wichtige Rolle, da die Unternehmensspielräume bei Entscheidungsprozessen, welche die Schutzrechte der Arbeitnehmer betreffen, aufgrund einer festgeschriebenen Beteiligung der Arbeitnehmervertreter eingeschränkt werden. Hierbei sind insbesondere die Regelungen der §§ 111 und 99 BetrVG zu beachten. § 111 BetrVG beinhaltet, dass eine Outsourcing-Entscheidung bei einer Auslagerung von wesentlichen Betriebsteilen (§ 111

Satz 2 Nr. 1 BetrVG), einem Zusammenschluss mit anderen Betrieben oder bei einer grundlegenden Änderung der Betriebsorganisation, mit dem Betriebsrat zu beraten ist. Die Regelung des § 99 BetrVG ermöglicht dem Betriebsrat, die Umsetzung der Auslagerung zu blockieren, wenn Personal des externen Dienstleisters in der auslagernden Unternehmung in der Form tätig wird, dass es eine den Unternehmensmitarbeitern vergleichbare Rechtsstellung einnimmt.^[48] Es handelt sich somit um den Einsatz von Fremdpersonal, der mitbestimmungspflichtig ist. Dieses Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats darf jedoch nicht dazu missbraucht werden, die unternehmerische Entscheidung zur Fremdvergabe auszuhöhlen^[49], so dass die Regelung des § 99 BetrVG keine rechtliche Schranke für eine Auslagerung darstellt. (im Anhang sind die Rechtsgrundlagen im Original abgebildet: A.3.1. bis 3.5., S. 58 ff.)

2.4.2. Ablauf und vertragliche Regelungen

Abhängig von der Form der Ausgliederung wird ein Vertrag über die Erbringung der auszulagernden Tätigkeiten geschlossen. Er dient der rechtlichen Umsetzung des Vorhabens. LACKHOFF unterscheidet dabei verschiedene Formen:^[50]

- (reine) Vertragsauslagerung
- Beteiligungs-Auslagerung
- Konzern-Auslagerung.

Bei allen drei Formen kann es zur Übertragung von Betriebsmitteln (z. B. Hardware) sowie Personal kommen. Ist die Entscheidung für die Ausgliederung gefallen und steht der Insourcer noch nicht fest, empfiehlt sich nach einer eigenen Marktanalyse die Erstellung einer Ausschreibung („Request for Proposal“ im folgenden mit RfP abgekürzt), mit der den potenziellen Vertragspartnern das Vorhaben mitgeteilt wird. Bei dieser Gelegenheit ist meist auch die Verabredung einer Geheimhaltungsvereinbarung („Non disclosure Agreement“) üblich, da die Ausschreibung vertrauliche Informationen über die Abläufe im ausgliedernden Unternehmen enthält. Jetzt besteht auch die Anzeigepflicht aus § 25a Abs. 2 Satz 3 KWG gegenüber der BaFin und der zuständigen Zweigstelle der Landeszentralbank. Im RfP sollte der Ist-Zustand des auszulagernden Bereiches beschrieben werden, der am besten mit den Mitarbeitern, die bisher mit dieser Aufgabenstellung im Unternehmen beschäftigt waren, erfolgen.^[51] Abhängig von der Beantwortung des RfP und der Qualität der angebotenen Leistungen und Konditionen schließen sich in der Regel die Vertragsverhandlungen mit den relevanten Anbietern an. Hier zeigt sich, wie ernsthaft es die beiden

Vertragspartner meinen. Kritische Punkte sind dabei immer wieder: fehlende Bereitschaft des

Insourcers, Vertragskonditionen im Interesse des Outsourcers zu akzeptieren, insbesondere Fragen der Detaillierung des Leistungsgrades, Gewährleistung, Haftung oder Personalübernahme.

2.4.3. Vertragsgestaltung und Zuständigkeiten/Service Levels

Die möglichst exakte vertragliche Festlegung der Qualität der Leistung ist sehr wichtig, denn ein ansonsten verfügbares Korrektiv zur Disziplinierung von Dienstleistern beim Outsourcing versagt vielfach: die Kündigung des Vertrages und der Wechsel zu einem anderen Anbieter.^[52] MARLIERE beschreibt Service Level Agreements, im folgenden mit SLA abgekürzt, wie folgt: „SLA´s sind vollständige Leistungsbeschreibungen, die mindestens Inhalt und Umfang der vom Servicegeber zu erbringenden Leistungen, die zur Leistungserstellung notwendigen Mitwirkungs- und Beistellpflichten der Kunden, die qualitativen Standards bei der Leistungserbringung (Service Level) und ihre Messgrößen sowie die damit zusammenhängenden Sanktionen bei Nichteinhaltung der zugesagten Standards festlegen. Darüber hinaus gibt es mögliche Erweiterungen, wie eine Beschreibung der Messverfahren zur Messung der Service Levels (agreed measures), Ablauf- bzw. Verfahrensbeschreibungen (agreed procedures), Bonus-Malus-Regelungen^[53] (agreed penalties) sowie beispielsweise Regelungen für Notfälle u. ä..“^[54]

Derzeit existieren keine einschlägigen DIN-Normen oder Auflagen, die den Prozess des „Service Level Managements“ reglementieren. Es ergibt sich aus dem Praxiswissen von Insidern mit einschlägigen Erfahrungen, die im Rahmen der jeweiligen Vertragsverhandlungen diese individuell aushandeln. KAIB unterscheidet die Service Level Agreements in zwei Gruppen:^[55]

1. Allgemeine SLA´s mit prozessunabhängigen Vereinbarungen mit den Inhalten: Verantwortliche, Service-Zeiten/Systemverfügbarkeiten, Eskalationsverfahren, Reaktionszeiten, Change-Request-verfahren und dem KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess).
2. Prozessbezogene SLA´s, die an bestimmte definierte Prozesse anknüpfen mit folgenden Inhalten: Verantwortlichkeiten (z. B. Prozessverantwortliche), Übergabedefinitionen/ Mitwirkungsleistung, Bearbeitungsdefinitionen, betroffene Produkte, Terminziele sowie Messpunkte und – zeiten aufteilen.

Der meistbeachtete Standardisierungsversuch wurde von der CCTA, der britischen Government´s Central Computing and Telecommunication Agency, mit der Veröffentlichung einer Dokumentation von geeigneten Methoden und Verfahren für das Servicemanagement für IT-Dienstleistungen in Form der ITIL, der IT Infrastructure Library, unternommen. Weiterhin zu erwähnen sind die Service Level Agreement Working Group, die durch die Distributed Management Task Force (DMTF) gegründet wurde, sowie die Application Management MIB der Internet Engineering Task Force (IETF).^[56]

2.5. Risiken des Outsourcing

Outsourcing-Projekte scheitern oft, weil Kostengesichtspunkte im Vordergrund stehen. Konstruk-tives Arbeiten in Diskussionen kommt zu kurz. Abwehrstrategien werden oft nicht weiter durchleuchtet.^[57] Kostenreduzierungsprogramme bringen folgende Grenzen im Unternehmen mit sich:^[58] Die Motivation der Mitarbeiter lässt nach, weil Angst hinsichtlich des Verlustes des Arbeitsplatzes besteht. Fehlende Motivation der Mitarbeiter für die Umsetzung, auch theoretisch erfolgversprechender Maßnahmen, führt zum Misserfolg, da sich das Arbeitsklima verschlechtert, die Kundenbeziehungen belastet werden, die Fehlzeiten der Mitarbeiter steigen, die Mitarbeiterfluktuation im Unternehmen zunimmt und die Leistungen sich quantitativ und qualitativ verschlechtern. Auch Strukturveränderungen greifen langsamer als geplant. Das Image des Unternehmens leidet unter den Negativ-Meldungen am Markt und durch eine hohe Fluktuation von Schlüsselkräften geht Know-How verloren. Risiken des Outsourcing, die sich auf die Kosten auswirken können, sind:

- die Suche nach richtigen Vertragspartnern fällt schwieriger und aufwendiger aus als geplant
- Vertragsstrukturen sind so umfangreich, dass der betriebene Zeit- und Kostenaufwand größer ist
- durch eine neue Organisationsstruktur, hier z. B. Abstimmungen zwischen den Vertragsparteien, ist ein erhöhter Abwicklungsaufwand nötig, d.h. je unerfahrener der Outsourcing-Partner mit der Fremdleistungserstellung ist, desto höher kann der Koordinationsaufwand sein
- im Rahmen der Überprüfung der Einhaltung von Service Level Agreements (SLA´s) entstehen

Kontrollkosten

- einmalige Umstellungskosten für den Aufbau einer neuen Infrastruktur, die sehr hoch sein können
- Opportunitätskosten können für den Outsourcer entstehen, wenn der vertraglich fixierte Preis für die Ausübung der Outsourcing-Tätigkeit anschließend am Markt sinkt (KAAS/FISCHER sprechen

von einer verschärften Messproblematik aus nicht realisierten Erträgen bzw. Kostenreduzierungen,

wenn den Transaktionskosten Opportunitätscharakter beigemessen wird)^[59]

- der Anteil der Fixkosten nach Outsourcing wird nicht reduziert, da das Personal, welches vor

Outsourcing mit diesen Tätigkeiten beschäftigt war, nicht schnell genug abgebaut werden kann

- die Freisetzung von Personal verursacht Kosten, wie z. B. die Zahlung von Abfindungen oder

Kosten aus Sozialplänen.

Weitere allgemeine mögliche negative Auswirkungen sind:^[60]

- gutes Personal bewirbt sich aufgrund der angespannten Situation bei anderen Unternehmen
- Mitarbeiter widersprechen dem Übergang und stellen somit eine Gefährdung der vollständigen Übernahme der Funktion dar
- die Integration der neuen Prozesse erfolgt sehr zögernd
- der neue Arbeitgeber wird von der übernommen Belegschaft kritisch gesehen.

Auch die aus § 613a BGB^[61] bestehende Verpflichtung des Insourcers, betroffenes Personal mindestens ein Jahr zu übernehmen, kann ein Risiko darstellen, wenn das Personal aus Kapazitätsgründen nicht benötigt wird. Ergänzend können auch Probleme (Motivation, Forderung nach Gehaltsanpassungen, etc.) durch die unterschiedliche Entlohnung der Stammbelegschaft und der neuen Mitarbeiter entstehen. Risiken werden sich auch in den einzelnen Phasen des Projektes finden.^[62] Fehler in den ersten Phasen werden sich auf die Produktionsphase auswirken. Operationelle Risiken enstehen oft in der Übergangsphase an den Insourcer, wie bspw. in den Bereichen IT-Sicherheit, Datenschutz, Vertraulichkeit der Daten, Betriebssicherheit und Notfallplanung. Projektorientierte Risiken werden neben infrastrukturellen Risiken genannt. Hierunter fallen physische und geographische Aspekte. Ein geographischer Aspekt wäre bspw. die Lage eines Rechenzentrums in der Nähe eines Hochwassergebietes. Unter physischen Aspekten versteht man, dass bei einer Ausgliederung an den Insourcer ein Zugang auf physischer Ebene aufgebaut werden muss. Hiermit sind Netzwerke, Kommunikationsnetze oder Rechenzentren gemeint. Externe Risiken sind bspw. Anschläge oder technische Ausfälle, bei Systemen, Gebäuden und Datennetzen, die sich außerhalb des auslagernden Instituts befinden. Noch kritischer bzw. fehleranfälliger wäre es, wenn die der Auslagerung zugrunde liegenden physischen Netzwerke an einen Insourcer mit stark vernetztem Daten- und Rechenzentrumsnetz gehen.^[63]

Risiko- und Verantwortungsbereiche von In- und Outsourcer müssen klar im Vertragswerk definiert werden. Ist ein Prozess nun beim Outsourcer nicht klar von anderen abgegrenzt, so ist die Definition der Risiko- und Verantwortungsbereiche noch schwerfälliger.^[64] Rechte und Pflichten beider Parteien sowie Fragen aus einer möglichen Haftung und evtl. Änderungsprozeduren sollten im Vertragswerk geregelt sein (siehe Gliederungspunkt 2.4.3. Vertragsgestaltung und Zuständigkeiten/Service Levels).

2.6. Vorgehen bei der Ausgliederung der Erstausbildung

2.6.1. Treffen der Outsourcing-Entscheidung

Bei der Beurteilung, ob Teile der Erstausbildung ausgegliedert werden können, stellen sich nach LAMERS^[65] zwei Fragen:

1. Ist die Personalaufgabe ausgliederungsfähig?

2. Steht einer Vergabe an externe Dienstleister nichts im Wege?

- Rechtliche Gründe
- Gesellschaftsrecht
- Mitbestimmungsregeln des BetrVG
- Bundesdatenschutzgesetz
- Marktgründe
- Existenz geeigneter Dienstleister
- Bereitschaft und Fähigkeit der Auslagerung
- Unternehmenskultur
- Kernkompetenzen des Unternehmens

Zu 1.: Ausgliederungsfähigkeit

LAMERS geht davon aus, dass nur „trennbare“ Personalfunktionen für eine Ausgliederung an andere Aufgabenträger zur Verfügung stehen. Trennbar bedeutet, dass die Bindungen zwischen originären Aufgabenträgern und Personalaufgaben so stark sind, dass eine Ausgliederung nicht möglich ist. Nicht ausgliederungsfähige Personalfunktionen sind solche, die im Zusammenhang mit der direkten Personalführung stehen, wie z. B. die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von einzelnen Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen oder das Anweisen, Anleiten, Kontrollieren und Motivieren der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten, also alle Tätigkeiten, die mit

dem Einsatz und der Führung der Mitarbeiter unmittelbar verbunden sind. Einmal allokiert, lassen sich die ausgliederungsfähigen Personalaufgaben in aufgabenbezogene und aufgabenträgerbezogene Aufgaben unterteilen. Die Aufgaben einer Personalabteilung, die in der Regel für die Erstausbildung zuständig ist und aufgabenträgerbezogene Arbeitsschwerpunkte hat, unterteilen sich demnach in Koordinations- und Dienstleistungsaufgaben (Beispiele für nicht-ausgliederungsfähige und ausgliederungsfähige Personalaufgaben sind im Anhang A6, S.65 angeführt).

Da im Gesamtprozess der Erstausbildung sowohl ausgliederungsfähige als auch nicht ausgliederungsfähige Module enthalten sind, ergibt sich die Notwendigkeit der Trennung in entsprechende Module.^[66] Ausgliederungsfähig sind u. a. die Module „Bewerbermanagement“ und „Seminare“.

Zu 2.: Steht einer Vergabe an externe Dienstleister nichts im Wege?

Ergänzend zu den in Gliederungspunkt 2.4. dargestellten rechtlichen Rahmenbedingungen ist die Unternehmenskultur vgl. Gliederungspunkt 2.7. der wichtigste Faktor bei der Beantwortung dieser Frage. Regional aufgestellte Sparkassen und genossenschaftliche Institute verstehen sich in der Regel als Partner des Mittelstands, dem auch eine gesellschaftliche Pflicht zur Ausbildung vor Ort zufällt. Damit gehört die Tätigkeit der Ausbildung von Mitarbeitern zur Kernkompetenz. In diesem Fall sind Kostenaspekte, das Leistungsspektrum und die regionale Nähe eines entsprechenden Insourcers nur nachrangig zu betrachten.

2.6.2. Die möglichen Module der Erstausbildung: Übersicht

In der Literatur findet man kein typisches Modulpaket, dass den Aufbau der Erstausbildung darstellt. Wir haben uns daher auf das Leistungsangebot der Bankakademie e. V. konzentriert. Die Bankakademie e. V. hat als Insourcer ein Angebotspaket definiert, welches insgesamt in sechs Teilleistungen aufgegliedert ist. Die beiden Module „Bewerbermanagement“ und „Seminare“ werden von uns nachfolgend näher betrachtet:

[...]

---

^[1] Vgl. Berufsbildungsbericht 2003 des Bundesministeriums für Forschung und Bildung, S. 177 ff.

^[2] lt. der 2. Pisa-Studie belegt Deutschland Platz 20 von. 33, Schwächen insbesondere bei Lesen und Schreiben.

^[3] Der Begriff „Outsourcing“ wird im folgenden synonym verwendet mit „Ausgliederung“ bzw. „Auslagerung“.

^[4] Vgl. Bühner/Tuschke (1997), S. 21; Scherm (1996), S. 47.

^[5] Vgl. Mahler/Wild (2002).

^[6]Vgl. Brown/Holincheck (2003).

^[7] Vgl. Meyer/Hemken (2004), S. 70.

^[8] Vgl. Sjurts/Stieglitz (2004), S. 4.

^[9] Vgl. Ramser (1979).

^[10] Vgl. Schober (2003), S. 866.

^[11] Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 66-78.

^[12] Vgl. Sjurts/Stieglitz (2004), S. 11.

^[13] Vgl. Schober (2004) , S. 866.

^[14] Vgl. Porter (1989), S. 59 ff.

^[15] Vgl. Friederichs (1996), S. 23.

^[16] Vgl. Scherm (1995), S. 647.

^[17] Vgl. Wild (2003), S. 20.

^[18] Vgl. Wild (2003), S. 26.

^[19] Vgl. Hermann/Vollmer (1999), S. 1255 ff.

^[20] Vgl. Wild (2003), S. 27.

^[21] Vgl. Wild (2003), S. 28.

^[22] Vgl. Schindler (1996), S. 81.

^[23] Vgl. Barthel (2003), S. 671.

^[24] Vgl. Schindler (1996), S. 73 ff.

^[25] Vgl. Hobmaier (1995), S. 17, Lattmann (1995), S. 20 ff.

^[26] Vgl. Schmitz (1996), S. 244.

^[27] Vgl. Wolf (1996), S. 176 ff.

^[28] Vgl. Wolf (1996), S. 175.

^[29] Vgl. Meier (1996), S. 50.

^[30] Vgl. Pressemitteilung des Statistischen Bundesamtes von Juni 2003.

^[31] Vgl. Wolf (1996), S. 178.

^[32] Vgl. Lamers (1997), S. 39.

^[33] Vgl. Dincher (2003), S. 96.

^[34] Vgl. von Wysockl (1961), S. 38.

^[35] Vgl. Frese (1987), S. 136.

^[36] Vgl. Gerpott (1995), S. 9; Hendry (1995), S. 195.

^[37] Vgl. Drumm (1989), S. 1 ff.; Späth (1995), S. 47.

^[38] Vgl. Coase, (1937), S. 394.

^[39] Vgl. Benkenstein (ZfbF 6/1994), S. 487 und Picot (ZfbF 4/1991), S. 352.

^[40] Vgl. Gerhardt/Nippa/Picot (Harvard Manager 3/1992), S. 137.

^[41] Vgl. o. V., (ZfgK 7/1997), S. 308.

^[42] Vgl. Arrow (1991), S. 37.

^[43] Vgl. Elschen (1994) S. 486 ff.

^[44] Vgl. Laux/Liermann (1993), S. 569 f.

^[45] Vgl. Elschen (DBW 48/1988), S. 250.

^[46] Vgl. § 1 Abs. 1 BDSG.

^[47] Vgl. Lamers (1997), S. 144.

^[48] Vgl. Lehnen (1995), S. 27.

^[49] Vgl. Henssler (1994), S. 303.

^[50] Vgl. Lackhoff (2003), S. 104 ff.

^[51] Vgl. Grzimek (2003), S. 134 ff.

^[52] Vgl. Versteegen (1997), S. 108 ff.

^[53] Unter Bonusregelung versteht man die Vereinbarung für eine zu gewährende Sondergutschrift bei einer Übererfüllung, unter einer Malusregelung eine Ausgleichszahlung aufgrund mangelnder Erreichung des jeweiligen Service Levels.

^[54] Vgl. Marliere (2003), S. 185.

^[55] Vgl. Kaib (2003), S. 100.

^[56] Vgl. Marliere (2003), S. 183 ff.

^[57] Vgl. Schindler (1996), S. 81 f.

^[58] Vgl. Heimbrock (1997), S. 76.

^[59] Vgl. Kaas/ Fischer (1993), S. 688.

^[60] Vgl. Schott (2000), S. 170.

^[61] Vgl. Kapitel 2.4.2. „Arbeitsrechtliche Bestimmungen“.

^[62] Phasen: Initialphase, Verhandlungsphase, Vertragsphase, Übergangsphase und Produktphase.

^[63] Vgl. Szivek (2004), S.48.

^[64] Vgl. Szivek (2004), S.49.

^[65] Vgl. Lamers (1997), S. 123 ff.

^[67] siehe Kapitel 2.5.2. „Die möglichen Module der Erstausbildung“.