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Leitfaden zum erfolgreichen Einsatz von "Sozialen Medien" in Change Management Projekten

Studienarbeit 2015 26 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

KURZFASSUNG

ABSTRACT

INHALTSVERZEICHNIS

EINLEITUNG

1. URSACHEN FÜR DAS SCHEITERN VON CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN
1.1 GRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN VON CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN AUF UNTERNEHMENSEBENE
1.2 DEFIZITE IM UMGANG MIT CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN AUF EBENE DER FÜHRUNGSKRÄFTE

2. KRITERIEN ZUM ERFOLGREICHEN EINSATZ VON SOZIALEN MEDIEN IN CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN
2.1 „BEST-PRACTICE ANSATZ“ ZUM ERFOLGREICHEN EINSATZ VON SOZIALEN MEDIEN IN CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN
2.1.1 EINFÜHRUNG VON SOZIALEN MEDIEN
2.1.2 FUNKTIONALE MÖGLICHKEITEN DURCH SOZIALE MEDIEN
2.1.3 EFFIZIENTES MANAGEMENT VON SOZIALEN MEDIEN
2.2 KRITERIENKATALOG ZUM ERFOLGREICHEN EINSATZ VON SOZIALEN MEDIEN BEI CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN
2.2.1 NICHTFUNKTIONALE ANFORDERUNGEN AN SOCIAL SOFTWARE
2.2.2 ANFORDERUNGEN AN DAS UNTERNEHMEN

3. EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM ERFOLGREICHEN EINSATZ VON SOZIALEN MEDIEN IN CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN
3.1 UNTERSUCHUNGSFELD UND UNTERSUCHUNGSMETHODE
3.2 UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE

4. LEITFADEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ZUM ERFOLGREICHEN EINSATZ VON SOZIALEN MEDIEN IN CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN
4.1 BEWERTUNG DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE
4.2 LEITFADEN ZUM ERFOLGREICHEN EINSATZ VON SOZIALEN MEDIEN IN CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kategorisierung Soziale Medien (Eigene Darstellung)

Abbildung 2: Bekannte Social Networks

Abbildung 3: Funktion Social Networking (Eigene Darstellung)

Abbildung 4: Tagcloud Web 2.0 (Eigene Darstellung)

Abbildung 5: Social Media Workflow (Eigene Darstellung nach Smiciklas, 2013)

Abbildung 6: Interviewleitfaden

Kurzfassung

Die nachfolgende Arbeit beschäftigt sich zunächst mit den allgemeinen Ursachen für das Scheitern von Change Management Projekten, um im Anschluss auf den erfolgreichen Einsatz von Sozialen Medien in diesen Projekten einzugehen. Es wird den Fragen nachgegangen, welche Anforderungen für den Erfolg erfüllt sein müssen, welche Möglichkeiten und Chancen entstehen und wie effizientes Management der Sozialen Medien gestaltet sein muss.

Die Aufgabenstellungen werden auf Grundlage der Auswertung aktueller Fachliteratur ausgearbeitet um Sie mit den Ergebnissen eines Experteninterviews zu vergleichen.

Ziel der Arbeit ist es, einen individuellen Best-Practice Ansatz zu entwickeln, um daraus einen Leitfaden für Führungskräfte zu erstellen.

Im Ergebnis wird die Aktualität der Sozialen Medien in der Wirtschaft sowie in Change ManagementProjekten deutlich. Da Projekte definitionsgemäß erst- und einmalig sind, kann abschließend keineallgemeingültige Vorgehensweise gegeben werden sondern nur ein unterstützender Ansatz abgebildetwerden.

Abstract

This thesis elaborates at first the commonly reasons for failure of change management projects to come up with the successful application of social media in those projects. It examines the question, which requirements have to be fulfilled, which possibilities and chances arise and how efficient management has to be designed.

The specific tasks will be elaborated based on the evaluation of current specialist literature for comparison with an expert-interview.

The objective is to develop an individual best-practice approach to create a guideline for executives.The thesis ’ outcome highlights clearly the timeliness of social media in economy as well as in changemanagement projects. As projects according to the word ’ s definition are first- and one-time events, noexplicitly procedure can be determined, but only a possible supportive approach can be evolved.

Einleitung

„ Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie. “

Kurt Lewin (1890-1947), Begründer der modernen Sozialpsychologie

Veränderungen im Unternehmensumfeld vollziehen sich nicht nur mit zunehmender Geschwindigkeitsondern auch immer öfter mit diskontinuierlichen Sprüngen. (Vgl. Noé, 2014, S. V) Hierbei führenexterne Auslöser wie gesamtgesellschaftliche, soziokulturelle sowie technologische und gesetzgeberi-sche Aspekte zu internen Veränderungsreaktionen. (Vgl. Hecker, 2015) Das Paradigma des bedin-gungslosen Wandels prägt das Wirtschaftsgeschehen - und fordert die Partizipanten der Märkte mehrdenn je. Da Unternehmen sich oft und schnell adaptieren müssen, klagen nicht grundlos Viele, dassmehr als 70 Prozent aller Veränderungsinitiativen scheitern. (Vgl. Hegele-Raih, 2009, S. 1)

Angesichts dessen, dass so viele Change-Programme scheitern ergibt sich die Frage, warum sich derart viele Menschen den Glauben gewahrt haben, so viel Positives bewirken zu können. In der westlichen Welt ist die Hoffnung und der Glaube daran, rationale Ideale in die Wirklichkeit umzusetzen, so tief verwurzelt, dass Misserfolge diese Hoffnung kaum zu schwächen vermögen. (Vgl. HegeleRaih, 2009, S. 2) Die Ziele des Change Managements sind breit gefächert, doch streben sie danach Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen, beizubehalten oder zu verbessern.

Wäre Facebook ein Staat, wäre er mit 1,4 Milliarden (Vgl. Statistikportal, 2015) Einwohnern respektiveaktiven Mitgliedern das bevölkerungsreichste Land noch vor China und Indien. Diese weiterhin stei-gende Anzahl von Mitgliedern verdeutlicht den Verbreitungsgrad von Facebook im Speziellen undSocial Software im Allgemeinen. Nach einer Studie von PricewaterhouseCooper glauben 97 % derregelmäßigen Social Media-Nutzer, dass diese einen positiven Einfluss auf das soziale Leben haben.(Vgl. PricewaterhouseCoopers, 2012, S. 8) Unterstützt wird dies von der beinahe endlosen Zahl anSozialen Medien, wie Twitter, Xing, LinkedIn, Instagram und Pinterest. Es ist daher nicht abwegig,dass immer mehr Unternehmen den Einsatz eines internen Social Networks in Erwägung ziehen, umdie Vorteile dieser Technologie für sich nutzen zu können. Social Software soll dabei primär diemenschliche Kommunikation, Zusammenarbeit und Interaktion in einem Netzwerk von Teilnehmernunterstützen. (Vgl. Back, Gronau, & Tochtermann, 2009, S. 4) Für Unternehmen ergibt sich daraus dieaktuelle Herausforderung: Nutzungshürden abbauen und Effizienzpotenziale realisieren. (Vgl.Capgemini Consulting, 2012, S. 44) Hierzu stellt sich folglich die Frage, welche positiven Auswirkun-gen die Nutzung von Sozialen Medien auf das Change Management hat und wie diese erfolgreich inProzesse implementiert werden können. Die nachfolgende Arbeit teilt sich in insgesamt vier Kapitel.Zu Beginn werden Ursachen für das Scheitern von Change Management Prozessen in Bezug aufUnternehmens- sowie Führungskräfteebene beleuchtet. Anschließend werden Kriterien zum erfolgrei-chen Einsatz von Sozialen Medien in Veränderungsprozessen erläutert um im Folgenden eine empiri-sche Untersuchung hinsichtlich der Faktoren darzustellen. Abschließend werden die Untersuchungs-ergebnisse ausgewertet, sowie ein persönlicher Best Practice Ansatz gegeben.

1. URSACHEN FÜR DAS SCHEITERN VON CHANGE MANAGEMENT PROJEKTEN

1.1 Gründe für das Scheitern von Change Management Projekten auf Unternehmensebene

Einfluss der Vorgeschichte

Nur durch ihre Vergesslichkeit bringen Organisationen immer wieder den Mut auf, Veränderungspro-gramme zu initiieren. Doch es gibt Faktoren, die die Vergesslichkeit hemmen, wie z.B. eine langfristi-ge Beständigkeit der Mitarbeiter, insbesondere seltene Veränderungen im Topmanagement. (Vgl.Hegele-Raih, 2009, S. 3) Oftmals bringen Mitarbeiter, genauso wie Führungskräfte, schlechte Erfah-rungen aus vorangegangenen Veränderungen mit sich, welche schnell Abwehrhaltungen, sogenannte„defensive routines“, bedingen und jegliche Change Initiativen verdrängen. (Vgl. Habelt & Sonnabend,2013, S. 87)

Vorherrschende Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen können in starre, anpassungsfähige, teamorientierte, lernende und wertschöp-fungsorientierte Kulturen unterschieden werden. Für den Erfolg des Change ist die vorherige Analyseund das Bewusstsein über die vorherrschende Unternehmenskultur von essentieller Bedeutung, dennnur so kann der für die Veränderung geeignete Ansatz gefunden werden. In vorherrschend starrenUnternehmenskulturen beispielsweise, wird eine strenge Hierarchie hinsichtlich Denken und Handelnvermittelt. Entscheidungen werden lediglich im kleinen Expertenkreis der oberen Führungsebene ge-troffen und obliegen meist großer Geheimhaltung. Dieses strikte Top-Down-Management der mecha-nischen Veränderungen führt zu Vertrauensverlust und schürt Ängste der Mitarbeiter. (Vgl. Habelt &Sonnabend, 2013, S. 89 ff)

Fehlende Differenzierung von Ver ä nderungsprozesstypen

Verschiedene Veränderungen brauchen differente Ansätze, da bei den Betroffenen völlig unterschied-liche Emotionen ausgelöst werden. Die Gemeinsamkeit von Change Projekten ist die Tatsache, dasssie Nichts gemeinsam haben - außer der Veränderung. Da die Festlegung eines Typus, der ersteSchritt auf dem Weg zum Change, vielfach vernachlässigt wird, erschwert es die Ableitung eines treff-sicheren Vorgehens und benachteiligt die Einschätzungsmöglichkeit der folgenden Reaktionen. (Vgl.Berner, 2010, S. 16 ff)

1.2 Defizite im Umgang mit Change Management Projekten auf Ebene der Führungskräfte

Intuition und Overconfidence

Die Intuition von Experten kann Sensationelles schaffen, doch kann sie auch völlig daneben liegen.Intuition beruht auf nichts anderem als Erinnerung, dem Wiedererkennen von im Gedächtnis gespei-cherten Mustern. Liegen keine gespeicherten Muster vor, so kann auch nichts abgerufen werden. Da Anforderungen im Change Management vielfach neu sind ist es Führungskräften oftmals nicht möglich auf ein eigenes geeignetes Modell zurück zu greifen. Dessen sind sie sich aber nicht bewusst, denn Intuition gibt keinen Hinweis auf ihre Verlässlichkeit („Illusion of validity“). So kommt es im Topmanagement häufig zu einem überzogenen Selbstvertrauen - zu Overconfidence. Resultierend ergeben sich Fehlentscheidungen und Fehleinschätzungen. (Vgl. Berner, 2010, S. 8 ff)

Fehlendes einheitliches Topmanagement

Es vermag keinem internen Projektleiter oder externen Berater die Mitarbeiter von der Bedeutungeiner Veränderung zu überzeugen - dies obliegt dem Topmanagement. (Vgl. Berner, 2010, S. 16)Daher steht das Scheitern von Projekten oftmals in Verbindung mit Uneinigkeit innerhalb der oberenFührungsetage - dem „Management of The Right Change“. Unstimmigkeiten bezüglich der richtigenVeränderungsschritte („The Right Change“) treten oft zwischen „Innovatoren“ und „Konservativen“ auf.Erstere bevorzugen eine Werteerneuerung und -weiterentwicklung, doch Letztere präferieren einenWerteerhalt und stellen bisherige Ansätze nur dann infrage, wenn Neueres bereits als vorteilhaftererwiesen wurde. Diese konträren Ansichten führen zu einer Neutralisierung, welche von den Mitarbei-tern oft als absente Unterstützung oder fehlendes „Commitment“ gedeutet wird. (Vgl. Habelt &Sonnabend, 2013, S. 119)

Begrenzte Macht

Unternehmen neigen dazu, die Macht von Vorständen und Geschäftsführern hinsichtlich Veränderun-gen zu überschätzen. Selbsterklärend verfügen sie über eine große Machtfülle, doch diese vermagnicht allen Veränderungen zu genügen. Dass die reale Macht Grenzen hat, gilt nicht nur für schwacheTopmanager, auch die der Einflussreichen und Durchsetzungsstarken ist nicht unbegrenzt. JederChange kann nur dann erfolgreich durchgeführt werden, wenn ihm ein Mindestmaß an Unterstützungund Kooperation seitens der Mitarbeiter entgegen gebracht wird. Formal obliegt es der Geschäftslei-tung die Strategie und Struktur vorzugeben und die verbindlichen Regeln innerhalb der Organisationfestzulegen, welches bereits einen großen Machtspielraum darstellt. Doch wenn die Anwendung ihrerverfügbaren Mittel allzu willkürlich und die Entscheidungen nicht nachvollziehbar sind, werden sich dieMitarbeiter von den Führungskräften abwenden. (Vgl. Berner, 2010, S. 26)

2. KRITERIEN ZUM ERFOLGREICHEN EINSATZ VON SOZIALEN MEDIEN IN CHANGE MANAGEMENTPROJEKTEN

Zunächst wird durch die Hinführung zu dem Thema Soziale Medien und der Abgrenzung der ver-schiedenen Begriffe ein gemeinsames Verständnis geschaffen, welches für diese Arbeit sehr wichtigist. Buzzwords wie Social Media, Web 2.0, Enterprise 2.0 und Weitere sind durch die Medien starkverbreitet und üben wesentlichen Einfluss auf die Form der Kommunikation im Internet aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kategorisierung Soziale Medien (Eigene Darstellung)

Soziale Medien definieren sich durch die oftmals profilbasierte Vernetzung von Benutzern mit Fokusauf Kommunikation und Kooperation via Internet. Wesentlich bestimmt dadurch ist das Web 2.0, dassogenannte Mitmachweb. (Vgl. Prof. Dr. Bendel, o.J.) Wichtiger Bestandteil dabei ist, dass das bloßePublizieren von Inhalten der Webseiten-Anbieter einer erhöhten Verbreitung nutzergenerierter Inhalte,sogenanntem „user generated content“, weicht. Passive Informationskonsumenten werden also zuaktiven Informationsproduzenten. (Vgl. Stocker, 2010, S. 7) Das Web 2.0 formt gemeinsam mit SocialSoftware eine zentrale Säule von Enterprise 2.0 und initiiert einen Paradigmenwechsel weg vonstarren Hierarchien hin zu flachen Organisationsstrukturen. (Vgl. Stecher, 2012, S. 37) Analog zu Web 2.0 gibt es für den Begriff Social Software keine genaue Definition. Als Social Software werden ledig-lich Systeme angesehen, mit denen Menschen kommunizieren, kooperieren und interagieren können.Hierdurch ermöglicht werden als Unterkategorie die Social Networks. (Vgl. Alby, 2007, S. 89) EinSocial Network erlaubt es Gruppen oder einzelnen Benutzern, Informationsaustausch zu betreibenund miteinander zu kommunizieren. Diese Benutzer stehen über eine soziale Beziehung miteinanderin Kontakt und können geographisch getrennt sein. (Vgl. Berlecon Research GmbH, 2007, S. 14)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bekannte Social Networks

2.1 „Best-Practice Ansatz“ zum Erfolgreichen Einsatz von Sozialen Medien in Change Management Projekten

„ Everything that can be social - will be. “ Jeffrey Dachis, CEO at Dachis Group

Wie mit diesem Zitat schon impliziert, liegt die Zukunft von unternehmerischer Tätigkeit mit ihren Veränderungen in der Anwendung von Social Media. Im Folgenden werden die Einführung, funktionale Möglichkeiten und erfolgreiches Management der Anwendungen erläutert.

2.1.1 Einführung von Sozialen Medien

Die Gartner Group sagt voraus, dass bis 2016 50 % der großen Organisationen interne Facebook-ähnliche Social Networks nutzen werden und 30 % davon als ebenso essentiell angesehen sein wer-den wie E-Mail und Telefon heute. (Vgl. Van der Meulen & Rivera, 2013) Somit werden noch vieleMitarbeiter auf alternative Kommunikationswege umsteigen müssen. Voraussetzung für eine Ände-rung der gewohnten Kommunikationswerkzeuge ist jedoch, dass Benutzer den Mehrwert erkennen,den eine Adaptierung mit sich bringt. Zudem muss eine gewisse Anzahl an Nutzern involviert, bzw.Sender und Empfänger vorhanden sein. Das beste Kommunikationswerkzeug ist nutzlos, wenn Nut-zer keine Nachrichten an potenzielle Empfängern übermitteln können. (Vgl. Back, Gronau, &Tochtermann, 2009, S. 4) Es wird deutlich, dass bevor Soziale Medien in Change Management Pro-jekten genutzt werden können, die Einführung dessen selbst einen Change darstellt.

Der Umgang mit Computern und Internet gehört heutzutage zum beruflichen Alltag nicht aber derGebrauch von Social Media Tools. Richtig genutzt können die Tools allerdings nur werden, wenn dieMitarbeiter mit dem Social Web vertraut sind. Um hier eine einheitliche Grundlage zu schaffen emp-fiehlt es sich den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben sich mit Technik, Gepflogenheiten und demKommunikationsstil im Social Web vertraut zu machen. Seminare und Workshops sind der ideale Wegden Mitarbeitern die Grundlagen zu vermitteln ohne sie unter Leistungsdruck zu setzen. Nach Mög-lichkeit sollte im Anschluss ausreichend Zeit gegeben werden das Gelernte auszuprobieren. Für dieEinführung von Social Media ist eine frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter in die Planung sehrwichtig. Die Betroffenen müssen zu Beteiligten gemacht werden, daher muss der Grund und die Be-deutung für die Einführung klar aufgezeigt werden - vielleicht auch schon über ein Soziales Medium?Das Ziel alle Mitarbeiter sofort für das Vorhaben zu motivieren wird nicht in jedem Fall gelingen, doches ist wie in jedem anderen Change Projekt wichtig, auch zu versuchen die Skeptiker mit an Bord zu holen. Durch Setzen positiver Anker, dem Aufzeigen von Best-Practice Beispielen und unter Umstän-den dem Einsatz externer Berater können Zweifel minimiert werden. (Vgl. Krischak, 2010) BekannteBusiness Cases von bspw. der Continental AG, Bosch oder BASF planen bei einem Change Projekthin zu Enterprise 2.0 mit Zeiträumen zwischen zwei und zehn Jahren. (Vgl. BVDW e.V., 2013, S. 9)

2.1.2 Funktionale Möglichkeiten durch Soziale Medien

Die Digitalisierung der Unternehmen durch Social Media eröffnet der operativen Durchführung von Change Management Programmen ganz neue Einsatzfelder. Der Fokus ist auf die aktive Integration der Betroffenen gerichtet - nunmehr unabhängig von Raum und Zeit. Enterprise 2.0 ermöglicht den unmittelbaren Einfluss der kollektiven Intelligenz des Unternehmens in den Veränderungsprozess. Lösungsentwicklung, Feedback und Monitoring als auch Unterstützungsleistungen werden begünstigt. (Vgl. Capgemini Consulting, 2012, S. 43) Im Folgenden werden Funktionen von Social Media im Allgemeinen und Social Software im Speziellen aufgezeigt und beleuchtet:

Nutzerprofile

Nutzerprofile erlauben einer Person, einem Social Network beizutreten und ein detailliertes Profil übersich selbst anzulegen. Oftmals werden grundlegende Informationen wie Nutzername, Kontaktdetailsund hierarchische Struktur vom Unternehmen vorgegeben. Darüber hinaus sollen Mitarbeiter diesesProfil mit zusätzlichen Informationen füllen, wie bspw. einem Profilfoto, Interessen, Erfahrungen undFertigkeiten. Neben persönlichen Details gibt das Profil auch Aktivitäten innerhalb des Netzwerks wie-der. Die öffentliche Interaktion und Kommunikation mit anderen Nutzern, sowie Beiträge in Gruppenoder Statusmeldungen werden ersichtlich. Die ergänzten Profilinformationen, die Kontakte der Nutzerund die aktive Beteiligung im Netzwerk können dem Change Management als wertvolle Informationenhinsichtlich Ausrichtung der Mitarbeiter gegenüber der Veränderung dienen. Die Pflege und Aktualisie-rung des Nutzerprofils ist ein zentraler Faktor hinsichtlich Verlässlichkeit der Informationen. Das Nut-zerprofil von Mitarbeitern kann als Einstieg zu dessen jeweiligen Blog, der Bookmark-Sammlung undhäufig genutzten Tags dienen. (Vgl. Berlecon Research GmbH, 2007, S. 15)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktion Social Networking (Eigene Darstellung)

Wikis

Wikis ermöglichen Benutzern gemeinschaftlich und mit geringem Aufwand, Inhalte auf Webseiten zuunterschiedlichsten Themen zu erstellen, zu publizieren und zu verändern. Vorwiegend werden sie alsWissensportal, zur Unterstützung der Veränderung aber auch zur Dokumentation von Projekten ver-wendet. (Vgl. Ulrich, 2010) Zunächst sollte der strukturelle Aufbau des Wiki-Eintrags jedem Autorselbst überlassen sein, doch für den Leser ist es vorteilhaft, wenn der im Wiki dargestellte Inhalt eineübersichtliche und logische Struktur aufweist. Autoren können selbst erstellte aber auch Inhalte ande-rer Autoren editieren und mit Einträgen von noch nicht vorhandenen Themen verknüpfen. Dieses Vor-gehen ermöglicht das Teilen von Wissen und eine ständige Verbesserung vorhandener Artikel. Wikiseignen sich Ideal zur Wissensvermittlung in frühen Phasen der Social Media-Einführung in Unterneh-men genauso wie zur Unterstützung der Informationsfunktion in laufenden Change Management Pro-jekten. Hier können neue veränderungsbetreffende Informationen sowie Daten aus vorangegangenenProjekten („Lessons Learned”) allen oder nur einem ausgewählten Kreis von Mitarbeitern zur Verfü-gung gestellt werden.

Blog

Der Begriff Blog ist die Abkürzung von Weblog, die sich aus den beiden Wörtern „Web“ und „Logbook“zusammensetzt, der englischen Bezeichnung für Journal. (Vgl. Stecher, 2012, S. 38) Ein Blog stelltein elektronisches Tagebuch im Internet dar. Als typische Anwendung im Web 2.0 steht er im Gegen-satz zur Unternehmenshomepage, da diese mehr eine Art Visitenkarte angesehen wird (statisch).Ständig aktualisierte und kommentierte Tagebucheinträge, welche mittels RSS-Technologie abonniertwerden könnten, bilden den Kern eines Blogs (dynamisch). Verweise auf zusammenhängende Seitenvia Permalinks können Themengebiete vernetzen und zu intensive Diskussionen führen. (Vgl. Prof.Dr. Kollmann, o.J.) Inhalte die ein sogenannter Blogger in seinem Blog veröffentlicht bzw. postet kön-nen Informationen zum derzeitigen Change Projekt sein wie z. B. erreichte oder zukünftige Milesto-nes, aktuelle Problemstellungen oder Erfolge. Sie können in Form von Texten, Bildern, Videos,Sounds und weiteren Elementen wiedergegeben werden, abhängig vom verwendeten Blogsystem.Dank der chronologischen Darstellung findet der Besucher der Website die aktuellsten Einträge zu-erst. Durch die Kommentarfunktion haben Mitarbeiter zudem noch die Möglichkeit Fragen oder Anre-gungen zum Thema zu veröffentlichen. Im Gegensatz zum Wiki beschränkt sich ein Blog nicht nur aufharte Fakten sondern bietet auch Raum für persönliche Erfahrungen, neue Ideen und Feedback wel-che im Change Prozess von großer Bedeutung sind. Auch bei der Einführung von Social Media imUnternehmen stellen Blogs ein zentrales Medium dar da Nutzer i.d.R. auch schon in der Anfangspha-se Anleitungen und Tipps einfach in Blogeinträgen nachlesen können.

Microblogs und Statusupdates

Microblogs stellen einen Kommunikationsfluss benutzergenerierter Statusmeldungen dar. Microblog-ging ist für Blogger eine Möglichkeit kurze, SMS-ähnliche Nachrichten veröffentlichen zu können. Inder Regel beinhalten die Nachrichten weniger als 200 Zeichen. (Vgl. Wikipedia, 2014) Ziel desMicrobloggings ist es nicht thematisch in die Tiefe zu gehen, sondern schnell und unkompliziert Nach-richten generieren zu können. Diese Form des Bloggens erfreut sich aufgrund der guten Anwendung für Smartphones und Tablets großer Beliebtheit. Als Beispiel ist Twitter zweifellos der prominenteste Microblogging-Dienst. (Vgl. Gründerszene, o.J.) Microblogs begünstigen auf diesem Weg einen Informationsfluss in Echtzeit über den Verlauf und Ereignisse im Change Prozess. Diese Form der Kommunikation verhindert die Verbreitung vor Unwahrheiten unter den Betroffenen und gewährleistet ein schnelles und direktes Sprachrohr zu den Mitarbeitern.

Foren

Platz für öffentliche Diskussionen zu unterschiedlichen Themen bieten Foren. Vor Allem als Anlauf-stelle für hilfesuchende Mitarbeiter können Foren in Change Management Projekten vorteilig genutztwerden. Oftmals hierarchisch kategorisiert sind sie in mehrere Themen mit darunterliegenden Diskus-sionsbeiträgen unterteilt. Kommentare müssen sich an den Richtlinien (s. hierzu 2.1.3) der Unterneh-mung orientieren und sollen themenspezifisch sein. Irrelevante Kommentare werden entweder vonsogenannten Moderatoren gelöscht oder durch eine Freigabefunktion für Kommentare gar nicht erstzugelassen. Sollte es sich um einen themenfremden Post handeln kann dieser vom Moderator auch indie richtige Kategorie verschoben werden. Für einen erfolgreichen Einsatz von Foren im Change sollteein Bewusstsein der Zeit- und Arbeitsintensität hinsichtlich des hohen administrativen Aufwands ge-geben sein. Anders als im Blog werden die ältesten Einträge ganz oben auf der Webseite angezeigtund ermöglichen eine chronologische Listung der Kommentare. Auf diese Weise wird eine komplexeDiskussion langfristig übersichtlich dargestellt. Foren können nicht nur die vom Change betroffenenMitarbeiter unterstützen sondern auch in Form von Expertenforen den Change Manager in kritischenSituationen und Entscheidungen Hilfestellung bieten.

Gruppen als Communities of Practice

Eine Community of Practice (im Folgenden CoP) ist eine alte Idee neue Probleme zu lösen. CoPs sindein sehr gutes Werkzeug für erfolgreiches Change Management. Sie basieren auf einer universellenmenschlichen Qualität: den Antrieb sich zusammen zu schließen um häufige Probleme gemeinsamdurch soziales Lernen zu lösen. Das traditionelle Modell der CoPs sind selbstorganisierte, dynamischebottom-up Gruppen, doch heute gibt es auch Gruppen die von oben für ein gewünschtes Ergebnisoder ein Unternehmensziel organisiert sind. (Vgl. Wilder, 2014, S. 1) Prosci Inc., ein weltweit führen-des Unternehmen in Change Management Forschung, führte das Prosci Change Management Maturi-ty Model, kurz CMMM, ein. Hierbei misst Prosci’s CMMM wie ausgereift Unternehmen hinsichtlichihrer Entwicklung von Veränderungsagilität sind. Eine Change Management CoP bildet bei Prosci’sCMMM den essenziellen Part zur Unterstützung der Organisationsreife und Verbesserung auf derReifeskala. (Vgl. Prosci Inc., 2004, S. 3)

Die aufgelisteten Social Softwares stellen nur eine Teilmenge der bestehenden Vielfalt an Möglichkei-ten im Social Media Bereich dar. Responsive Design gilt heutzutage als Qualitätsstandard für moder-ne Webseiten (Vgl. Neske, 2013) und bietet über die angegebenen Möglichkeiten hinaus noch Weite-re, wie Nachrichtensysteme, Chats oder Podcasts. Die Auswahl der Social Media Tools zur Unterstüt-zung des Change Management Projekts ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Eine wichtige Rol-le spielen die digitalen Affinität der Mitarbeiter, die Ausrichtung der Unternehmung sowie Ziel,

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Details

Seiten
26
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668635555
ISBN (Buch)
9783668635562
Dateigröße
672 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v412260
Institution / Hochschule
Hochschule München
Note
2,3
Schlagworte
Change Management; Projektmanagement; Social Media; Soziale Medien

Autor

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