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Employer Attractiveness. Arbeitsattraktivität bei MitarbeiterInnen durch freiwillige betriebliche Sozialleistungen stärken

Studienarbeit 2017 106 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Grußwort: Praxispartner - PREALIZE® GmbH

„Wissenschaft ohne Handeln – ich weiß nicht, ob es nicht mehr Ballast ist“, sagte einst Ambrosius Kirchenvater, Bischof von Mailand und Hymnendichter.

Dank der vorliegenden Studienarbeit „Erfolgsfaktor Mensch – Employer Attractiveness“ konnte praxisnah nachgewiesen werden, was von mitarbeitenden Menschen in Unternehmen als gewollt und überzeugend angesehen wird, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Die Ergebnisse zeigen eindrucksvoll auf, mit welchen Handeln Mitarbeitende in Unternehmen zukunftssicher gewonnen und gehalten werden können. Gleichzeitig kann man erkennen, welche Leistungen und Themenansätze sich aus Arbeitgebersicht lohnen und welche Unternehmensangebote zwar nett sind, zwangsläufig aber nicht erfolgsversprechender sein müssen.

Eines ist jedoch sicher. Wie Wissenschaft ohne Handeln nur Ballast ist, ist nur theoretische Unternehmenskultur und Arbeitgeberattraktivität Ballast, wenn es von Führungskräften und Mitarbeitenden in Unternehmen praktisch nicht erkannt und positiv wahrgenommen wird. Ein ankommen von Leistungen, egal welcher Art und welchen Umfangs, wird nur von den Empfängern als attraktiv wahrgenommen, wenn Worte und Taten im täglichen Umgang miteinander, spürbar einhergehen. Betriebe sollten daher ihre Personal- und Führungsarbeit stärken.

An dieser Stelle möchten wir uns bei unserem Masterstudenten im Praxissemester, Herrn Domenic Sommer, für die Durchführung dieser gesundheitswissenschaftlichen Studie herzlich bedanken. Dank gilt auch dem Betreuer der Westsächsischen Hochschule Zwickau. Die Studienergebnisse können wir aus der praktischen Erfahrung von fast 30 Jahren nur unterstützen.

Wir wünschen allen interessierten Führungspersonen, Personalverantwortlichen und Lesern für die Zukunft viele bleibende und werdende Erfolge, um die Etablierung des „Erfolgsfaktors Mensch“ im Unternehmen mit Leben zu füllen!

Es grüßen Sie herzlich die PREALIZE®-Geschäftsführerinnen

Cornelia Jeschek & Yvonne Jeschek

Geschäftsführerin der PREALIZE® GmbH
Zertifizierte Beraterin für die Wirtschaft
Mitglied: Bundesarbeitskreis digitalen Wandel gestalten
Autorin: Moderne Personalentwicklung gestalten und digital steuern
Infos zum Unternehmen: www.prealize.de/unternehmen

Vorwort: Ressource Personal als TOP-Priorität

Diese Studie richtet sich an alle im Personalwesen tätigen Personen und ist als Hilfsmittel für die Auswahl geeigneter Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsattraktivität verstehen. Der Begriff Employer Branding bezieht sich in der Hausarbeit vorwiegend auf die Wirkung betrieblicher Anreizsysteme, insbesondere dem Angebot freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen. Die Idee, über die Thematik zu schreiben, entstand anlässlich des Praktikums bei der PREALIZE® GmbH, welcher an dieser Stelle recht herzlich gedankt wird. Besonders danken möchte ich neben der Geschäftsführung speziell der Mitarbeiterin Frau C. Seumel. Großer Dank gilt auch den Studienteilnehmern, da ohne sie keine Forschung möglich wäre.

Statistische Hochrechnungen zur demografischen Entwicklung konfrontieren Unternehmen mit weniger und älter werdenden Erwerbspersonen. Personal ist die neue Wachstumsgrenze. Allein in Bayern wird für das Jahr 2030 ein Mangel von 350.000 Fachkräften prognostiziert. Hinzu kommt, dass sich Mitarbeiter laut Gallup-Studie nur zu gewissen Anteilen mit ihren Betrieben identifizieren (Gallup Institut 16.03.2016) . Durch mangelhafte Unternehmensbindung entstehen jährlich hohe Kosten. Gerade für den Mittelstand und das Gesundheitswesen besteht in Zeiten eines verschärften Wettbewerbs, um die besten Talente, Handlungsbedarf. Es geht übergeordnet um nichts Geringeres als die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschlands und die Zukunftssicherung von kleinen und mittleren Unternehmen. Da sich das Erschließen weiterer Talentquellen oder das Anwerben ausländischer Fachkräfte oft schwierig gestaltet, gilt es, die Bindung bestehender Mitarbeiter maßgeblich zu stärken. Dazu gehört es das Humanpotenzial des Betriebs durch eine gute Arbeitgebermarke und Arbeitsattraktivität zu stärken. Schließlich ist bekannt, dass gute Arbeitgeber neue Bewerber wie Magneten anziehen. Viele Personaler bieten zur Steigerung der Unternehmensattraktivität Mitarbeitern daher bestimmte (Sozial-) Leistungen an. Inwieweit die bereits von Arbeitgebern angebotenen Anreize sich positiv auf die Arbeitsattraktivität auswirken, gilt es zu erforschen. Schließlich ist es für Betriebe bedeutsam, seine Anstrengungen aufgrund begrenzter Ressourcen auf Anreize mit hohem Nutzen zu bündeln.

Gerade wenn es um das Angebot freiwilliger Unternehmensleistungen, zu denen oft auch Maßnahmen im betrieblichen Gesundheitsmanagement gehören, ist ein verantwortungsvoller Dialog zwischen Wirtschaft und den Gesundheitswissenschaften unabdingbar. Ein mitarbeiterorientiertes Umdenken ist ratsam, da im Unternehmenserfolg neben Gewinnmaximen viel mehr die Arbeitsqualität, das heißt, Mitarbeiterzufriedenheit, Gesundheit und Qualifikation Berücksichtigung finden sollten. Mitarbeiter sind der wichtigste Erfolgsfaktor!

Inhaltsverzeichnis

Grußwort: Praxispartner - PREALIZE® GmbH ... II

Vorwort: Ressource Personal als TOP-Priorität ... III

Inhaltsverzeichnis ... IV

Abbildungsverzeichnis ... V

Tabellenverzeichnis ... V

1 Einleitung ... 1

2 Theoretischer Hintergrund ... 3
2.1 Terminologie und Abgrenzung ... 3
2.2 Arbeitgebermarke: Employer Branding Zyklus ... 5
2.3 Arbeitsattraktivität: Theorien zur Attractiveness ... 7
2.4 Arbeitsattraktivität: betriebliche (Sozial-)Leistungen ... 9

3 Fragestellung ... 10

4 Methodik ... 11
4.1 Konzeption der Studie und Datenbasis ... 11
4.2 Erhebungsinstrument: Onlinefragebogen ... 13
4.3 Auswertung der Daten ... 15

5 Ergebnisse ... 17
5.1 Deskription: Befragungspopulation ... 17
5.2 Deskription: Wahrnehmung der berufl. Situation ... 18
5.3 Deskription: (Sozial-)Leistungen ... 20
5.4 Deskription: Unternehmensverbundenheit ... 21
5.5 Bivariate Teststatistik: Zusammenhänge ... 22
5.6 Multivariate Statistik: Logit-Modell via Einschluss ... 23

6 Diskussion ... 25
6.1 Methodendiskussion ... 25
6.2 Ergebnissdiskussion ... 26

7 Schlussfolgerung ... 28

Literaturverzeichnis ... 29

Anhangsverzeichnis ... 39

1. Einleitung

Der Fachkräftemangel, die demografische Entwicklung, Globalisierung, Digitalisierung und langfristige Entwicklung weg von einer Produktions- hin zur Dienstleistungs- bzw. Servicegesellschaft, wird einen drastischen Einfluss auf den Arbeitsmarkt und daran anknüpfend auch die Unternehmenswelt verändern (Holste 2012, S. 1; Stone und Dulebohn 2016, S. 3; Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2013) . Jedes zweite deutsche Unternehmen erwartet einen Fachkräfteengpass (Blazek 2011, S. 2). Schon heute sind mehr als eine Million Stellen in Deutschland unbesetzt und der Wettkampf um die besten Talente längst Realität (IAB 2016; Holste 2012, S. 2) . Auf dienstleistungsintensive Gesundheitsbetriebe wird sich unsere alternde Bevölkerung sogar zweifach auswirken. Auf der einen Seite werden mehr ältere Menschen für erhöhten Personalbedarf sorgen (Statistisches Bundesamt 2017, S. 25) . Andererseits wird die Personalgewinnung und Mitarbeiterbindung zur zentralen Herausforderung. Der Verlust, welcher durch fehlendes Personal bis zum Jahre 2030 entsteht verursacht Schäden i. H. v. 4.600 Mrd. Euro (McKinsey & Company 2011, S. 14) . Hinzu kommen neue Anforderungen von Jüngeren, wie der Wunsch nach besserer Arbeit. Die bisherige Arbeitsqualität erscheint, bspw. in der Familienfreundlichkeit, noch ausbaufähig (Schmucker 2017, S. 5) . Zukünftige Fach- und Führungskräfte besitzen zudem veränderte Wertvorstellungen. Junge Arbeitnehmer können sich häufig mehr mit ihrer bevorzugten Turnschuhmarke als mit ihrem Unternehmen identifizieren (Kahneman et al. 2004, S. 1776; Heissenberger 2015, S. 14; Buchheim 2012) . Generell zeichnen sich hierzulande 84% der Erwerbstätigen, laut repräsentativen Studien, durch keine oder eine geringe Bindung an ihre Arbeitgeber aus (Nink 2014, S. 15). „Nur 16% der Arbeitnehmer sind mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Die große Mehrheit, 68% der Beschäftigten, machen lediglich Dienst nach Vorschrift und 16% der Werktätigen sind emotional ungebunden, d. h. sie haben innerlich bereits gekündigt.“ (Gallup Institut 16.03.2016). Das Mitarbeiterengagement steht dabei in direktem Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit (Keane 2016, S. 15).

Die demografischen Herausforderungen führen zu einer höheren Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und Humankapital zu binden (Clausius 2015, S. 19; Clifton 2017; Goleman et al. 2002, S. 19; Vogler-Ludwig und Düll 2013, S. 41) . Nur wer über zufriedene und leistungsfähige Spitzenkräfte verfügt, wird den Wettbewerb um Toptalente bestehen (McKinsey & Company 2011, 53) . Hinzu kommt, dass Mitarbeiterbindung der Weg sein kann, die betriebliche Gesundheitspolitik hinsichtlich psychischer Gesundheit und Präsentismus zu fördern (Badura 2017, S. 26) . Mehr als die Hälfte, d. h. 63% aller Betriebe, sehen Mitarbeiterbindung und Arbeitgebermarken als wichtigste Handlungsfelder ihrer Personaler (INQA 2012). Viele Unternehmen schnüren im Rahmen des sogenannten „Employer Brandings“ Maßnahmenpakete, wie das Angebot freiwilliger Sozialleistungen.

Die Erforschung entscheidender Job- und Organisationselemente, die Arbeitgeber potenziell attraktiv machen, sind für Recruiting und Mitarbeiterbindung essenziell (Geffroy und Albiez 2016, S. 38) . Bisherige Forschung versteht sich jedoch eher als reines Ranking zur Arbeitgeberqualität oder dem Image und weniger als Forschung über den Einfluss freiwilliger Sozialleistungen (Stotz und Wedel 2009, S. 21) . Um Arbeitgebermarken (sog. Employer Brands) proaktiv gestalten zu können, ist es wichtig, zu wissen, welche betrieblichen Sozialleistungen sich positiv auswirken. Gerade kleinere und mittlere Unternehmen müssen sich in Ihrer strategischen Personalarbeit entscheiden, welche Angebote sie fördern. Ihre Ressourcen erlauben es selten, alles, vom Wellnessprogramm bis zum Stipendium, zu finanzieren (Jeschek 2017, S. 32). Gegenstand vorliegender Studie ist es deshalb, zweckgerichtete Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität hinsichtlich ihres Nutzens als auch ihrer allgemeinen Verbreitung zu erforschen. In diesem Zusammenhang wird die berufliche Situation, das heißt ferner die Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten abgebildet.

Bezüglich der Struktur dieser empirischen Arbeit ist zu erwähnen, dass nach einem kurzen Theorieteil die Forschungsfragen, Methodik, Ergebnisse, Diskussion und das Fazit folgen.

2. Theoretischer Hintergrund

Bevor die Fragestellung differenziert werden kann, ist eine Einführung in die Theorie und entsprechende Begrifflichkeiten bedeutsam. In dem Kapitel werden Einflussfaktoren auf die Arbeitsattraktivität erläutert und betriebliche Sozialleistungen in den Kontext eingeordnet.

2.1. Terminologie und Abgrenzung

Über der Arbeit(geber)attraktivität stehen die Unternehmenskultur und das Personalmanagement. In den Arbeitswissenschaften bezeichnet die Unternehmenskultur (Corporate Culture) das über Jahre entwickelte „Erscheinungsbild eines Unternehmens, [welches] durch Grundwerte, Spielregeln und Normen, Verhaltens- und Denkmuster bestimmt ist (Becker 2013, S. 154) . Das Erscheinungsbild kann dabei durch das Personalmanagement beeinflusst werden (Stotz und Wedel 2009, S. 173) . Personalmanagement (Human Resources Management, kurz: HRM) beinhaltet die Gewinnung, Entwicklung und Bindung qualifizierter Fachkräfte (Ruthus 2013, S. 30) . Personalmarketing bezieht sich dabei untergeordnet auf die Gewinnung von geeignetem Personal, um den Personalbedarf zu sichern (Kanning 2017, S. 3) . Daneben beinhaltet Personalmanagement auch die Bindung bestehender Mitarbeiter (Balzereit 2015, S. 7) . Unternehmenskultur und Personalmanagement sind in ihrer Wirkung voneinander abhängig, indem das Personalmanagement die Kultur des Unternehmens nachhaltig stimmig beeinflusst (Stone und Dulebohn 2016, S. 10) .

In diesem Zusammenhang ist die Attraktivität des Unternehmens (Corporate Attractiveness) und des Arbeitgebers (Employer Attractiveness) bedeutsam (Gilliar 2015). Beide im Folgenden als Arbeitsattraktivität zusammengefassten Begrifflichkeiten beinhalten verschiedene, noch nicht vollumfänglich erforschte Determinanten, wie freiwillige betriebliche Sozialleistungen (Schmucker 2017; Ruthus 2013, S. 104) . Die Arbeitsattraktivität definiert sich immer als ein Beurteilungsprozess, bei dem Mitarbeiter und potenzielle Bewerber subjektive Vorstellungen über die Attraktivität eines Arbeitgebers bilden (Schetter 2014, S. 23) . Je nach Zielgruppe, bspw. jüngeren Arbeitnehmern, bestehen unterschiedliche Vorstellungen über die Faktoren, welche eine hohe Arbeitsattraktivität ausmachen. Arbeitsattraktivität ist ein multidimensionaler Begriff, der die Tendenz zur Aufnahme einer Beschäftigung oder einer geringen Fluktuationsneigung abbilden kann (Balzereit 2015, S. 22) . Konsens besteht im Allgemeinen darüber, dass Arbeitsattraktivität eine der wichtigsten Säulen in der Unternehmens(kultur)entwicklung darstellt (McKinsey & Company 2011, S. 53) . Arbeitsattraktivität unterstützt Unternehmen dabei, sich als attraktiver Arbeitgeber, sogenannte „Employer of Choice“, zu positionieren (Geffroy und Albiez 2016, S. 38; Huber et al. 2012, S. 1) . Fälschlicherweise wird Arbeitsattraktivität oft mit Zufriedenheit (job satisfaction) und organisationalem Commitment gleichgesetzt. Arbeitszufriedenheit zielt als dynamisches Konstrukt auf die Bewertung der Arbeitssituation ab (Becker 2013, S. 916) . Commitment bezieht sich auf die Verbundenheit von Mitarbeitern mit ihrer Organisation, aufgrund derer Menschen im Unternehmen verbleiben (Becker 2013, S. 919) . Beide Begriffe sind als Elemente der Arbeitsattraktivität voneinander abzugrenzen. Wie im vorhergehenden Absatz bereits verdeutlicht existieren bezüglich der Arbeitsattraktivität eine Vielzahl unterschiedlicher Begriffe. Folgende Abbildung soll daher einen Überblick über genannte Termini vereinfachen.

Abb. 1: Einordnung und Überblick über die Termini zur Arbeitsattraktivität
[Abb. in dieser Leseprobe nicht enhalten]

Wie in der Abbildung ersichtlich, lässt sich die teils sehr statische Arbeitsattraktivität in der Personalliteratur zudem durch das Employer-Branding-Konzept erweitern (Bröck 2015, S. 13). Employer Branding hängt stark mit der Arbeitsattraktivität zusammen und beinhaltet alle „Vorteile [...] die zur Identifizierung mit dem Arbeitgeber beitragen.“ (Huber et al. 2012, S. 5) Employer Branding ist ein strategischer Prozess, um eine Arbeitgebermarke (Employer Brand) zu entwickeln und zu pflegen (Ruthus 2013, S. 31) . Arbeitsattraktivität und Employer Branding dürfen nicht getrennt voneinander betrachtet werden, da Arbeitgebermarke und Attraktivität wechselseitig Einfluss aufeinander nehmen (Schetter 2014, S. 4) . Im Gegensatz zur Arbeit(geber)attraktivität, wo das Wissen über Attraktivitätsfaktoren im Vordergrund steht, fokussiert Employer Branding jedoch die Kommunikation. Gemeint ist die Kommunikation von Eigenschaften, welche das Unternehmen als Arbeitgeber begehrenswert machen (Reis und Braga 2016, S. 104) . Die Kommunikation der Vorteile kann sich sowohl intern, an bestehende Erwerbstätige, als auch an potenzielle, externe Mitarbeiter richten. Arbeitgebermarken dürfen nicht mit dem Image gleichgesetzt werden. Das Arbeitgeberimage, welches sich speziell auf die Wahrnehmung einer Organisation durch die Gesellschaft bezieht, ist fester Bestandteil einer Arbeitgebermarke (Immerschitt und Stumpf 2014, S. 10) . Arbeitgebermarke und Image stehen mit ihren Werten immer im Einklang.

2.2. Arbeitgebermarke: Employer Branding Zyklus

Genannte Termini bilden eine Symbiose und können als Korrelate verstanden werden (Kanning 2017, S. 3) . Ähnlich der Handelsbranche, bei denen Arbeitgebermarken schon länger eine Rolle spielen, ist es wichtig, dass auch Sozialunternehmen ihre vakanten Stellen an Bewerber „verkaufen“ (Scheffer und Kuhl 2006, S. 86) . Es lohnt sich die Bemühungen zu intensivieren (Reis und Braga 2016, S. 105) . Konkret heißt das, Alleinstellungsmerkmale zu präsentieren und sich als Unternehmen von seiner Konkurrenz abzuheben. Wie im vorherigen Kapitel erwähnt, handelt es sich bei dieser gezielten Entwicklung von Arbeitgebermarken (Employer Brands) um einen Prozess, welcher Arbeitgebern „einen positiv besetzten Wert“ zuschreibt und Wettbewerbsvorteile schafft (Kanning 2017, S. 3) . Laut Markentheorie wird dadurch die Unterscheidung, bzw. Wiedererkennung verschiedener Organisationen begünstigt und die Arbeit(geber)attraktivität beeinflusst (Schetter 2014, S. 20) . Gerade in unserer schnelllebigen Zeit bieten starke Marken verlässliche Orientierung, Information und Vertrauen (Huber et al. 2012, S. 7) . Employer Branding vereinfacht weiterhin das Personalrecruiting und fördert die Mitarbeiterbindung (Balzereit 2015, S. 5) . Zudem stellt Employer Branding eine Lösungsstrategie des Fachkräftemangels dar (Huber et al. 2012, S. 1) . Positive Arbeitgebermarken bieten einen Vertrauensvorschuss für künftige Bewerber (Holste 2012, VI). Das Konzept kann daher im Kontext eines psychologischen Vertrags, mit reziprok zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer gestellten Verpflichtungen und Erwartungen, gesehen werden (Huber et al. 2012, S. 16; Suikkanen 2010, S. 21) . Das Verhältnis, das Mitarbeitern Vorzüge und Entwicklungsmöglichkeiten gewährt, aber im Gegenzug Loyalität und Performance abgefordert werden, kann via Employer Branding gestärkt werden (Immerschitt und Stumpf 2014, S. 10) . Wenn die Beziehung zum Arbeitgeber- und Arbeitnehmervorteil verläuft, ergeben sich Kooperationsgewinne (Andratschke et al. 2009) .

Eine positive Arbeitgebermarke stellt sich jedoch nicht von heute auf morgen ein. Sie muss kontinuierlich mit Unterstützung aller Managementebenen und der Interessensvertretungen, z. B. dem Betriebsrat, entwickelt werden (Reis und Braga 2016, S. 106) . Die Literatur geht häufig von einem, bis zu vierstufigen, Branding-Zyklus aus. Grundlage für die Entwicklung einer Arbeitgebermarke stellt (1) die Analyse von Unternehmen und Zielgruppen dar (Stotz und Wedel 2009, S. 90) . Dabei ist besonders bedeutsam, die Arbeitsmarktsituation und die Zusammensetzung des eigenen Personals zu kennen. Die unterschiedlichen Präferenzen ganzer Generationen gilt es zu berücksichtigen (Anhang 1, S. 40). Die Generation Y ist heute „kritischer, anspruchsvoller, qualifizierter und vernetzter.“ (Geffroy und Albiez 2016, S. 23) Die Arbeitgebermarke kann auf Basis der Analyse auf Zielgruppen ausgerichtet sein. Betriebliche Pluspunkte können mit der Marke herauskristallisiert werden (Huber et al. 2012, S. 6) . Im Rahmen eines (2) Strategiepapiers wird hierfür eine Employer Value Proposition (EVP) erarbeitet. Diese Nutzenkomponente beinhaltet die Marke prägende Informationen über Unternehmenskultur, Qualität aber auch das Unternehmensimage (Bröck 2015, S. 14). Im Strategiepapier gilt es festzulegen, welche Werte Arbeitnehmer und Arbeitgeber voneinander erwarten. Eine gewisse Konsistenz muss bereits hier ersichtlich werden (Gottwald 2013, S. 11) . Zudem sind für den nächsten Schritt finanzielle und personelle Ressourcen einzuteilen. Kosten werden im Folgenden durch Veranstaltungen, Broschüren, Messen, Anzeigen, Kooperationen oder durch Personaleinsatz verursacht (Stotz und Wedel 2009, S. 120) . Der nächste Schritt ist schließlich durch (3) Kommunikation der Markenidentität, welche über reine Information hinaus geht, geprägt. Die Arbeitgebermarke wird mit all ihren Wünschen, Erwartungen, Chancen und Alleinstellungsmerkmalen an Mitarbeiter und Bewerber transportiert. Realisiert wird dies neben klassischem Personalmanagement vor allem durch die Unterstützung des Marketings (Pechmann 2017). Führungskräfte nehmen zudem eine Multiplikatorfunktion ein, indem sie die Branding Strategie auf Abteilungsebene umsetzen und an Mitarbeiter promoten (Stotz und Wedel 2009, S. 120) .

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Details

Seiten
106
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668650343
ISBN (Buch)
9783668650350
Dateigröße
7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v412100
Institution / Hochschule
Westsächsische Hochschule Zwickau, Standort Zwickau – Fakultät Gesundheits- und Pflegewissenschaften
Note
1,0
Schlagworte
Corporate Culture Employer Branding Employee retention Human Ressource Sozialleistungen Arbeitsattraktivität Employer Benefits Benefits Incentives Leadership HR Health management retention management führungskräfte Arbeitsqualität Arbeitszufriedenheit Arbeitssituation Attraktivitätsfaktoren Erfolgsfaktor Mensch

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Titel: Employer Attractiveness. Arbeitsattraktivität bei MitarbeiterInnen durch freiwillige betriebliche Sozialleistungen stärken