Netzwerkkompetenzen und wirtschaftlicher Erfolg

INHALTSVERZEICHNIS

I. Einleitung

II. Unternehmensnetzwerke
1. Begriff des Unternehmensnetzwerkes
2. Netzwerktypen
a) Strategisches Netzwerk
b) Regionales Netzwerk
c) Projektnetzwerk

III. Netzwerkkompetenzen
1. Ressourcenaustausch der Netzwerkunternehmungen
a) Strategische Ressourcen und Kernkompetenzen
b) Ziele der Unternehmenskooperation
c) Fazit
2. Neuentwicklung von Ressourcen und Kompetenzen
a) Netzwerkressourcen, Relationale Renten und
kooperative Kernkompetenzen
b) Imitationsbarrieren
c) Fazit

IV. Endergebnis

V. Literaturverzeichnis

I. Einleitung

Lange Zeit strebten Unternehmungen als komplexe Einheiten autonom am freien Markt nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen.

Die Globalisierung der Märkte, zusammen mit dem Abbau politischer Grenzen, führte zu einem ständig schärfer werdenden weltweiten Wettbewerb, so dass Kooperationen im Laufe der letzten Jahre ein stetig steigender Stellenwert zukommt.

Heute wird wirtschaftlicher Erfolg nicht nur auf die internen Stärken einer einzelnen Unternehmung zurückgeführt, sondern auch auf die Art und Intensität der Beziehungen zu anderen Unternehmen und Organisationen.^[1]

„Relationships are one of the most valuable

resources that a company possesses“.^[2]

II. Unternehmensnetzwerke

1. Begriff des Unternehmensnetzwerkes

Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine Organisationsform dar „die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“^[3]

Im Rahmen dieser speziellen Variante zwischenbetrieblicher Kooperation entsteht eine freiwillige Zusammenarbeit mit der Absicht, einen (gegenüber dem individuellen Vorgehen) höheren Grad der Zielerfüllung, sowie Vorteile gegenüber anderen Unternehmungen zu erreichen.^[4]

2. Netzwerktypen

Netzwerke lassen sich anhand unterschiedlicher Kriterien typisieren. Nachfolgend werden drei Netzwerktypen vorgestellt, deren Einteilung unter Berücksichtigung des zeitlichen Aspektes und der Form der Steuerung vorgenommen wurde.

a) Strategische Netzwerke

Strategische Netzwerke werden von einer oder mehreren fokalen Unternehmungen geführt. Die sog. 'hub firm' definiert stärker als die anderen am Netzwerk beteiligten Unternehmungen den Zielmarkt. Sie bestimmt Art und Inhalt der Strategie, sowie Form und Inhalt der Unternehmensbeziehungen.

Im Vergleich zu anderen Netzwerktypen sind strategische Netzwerke in höherem Maße das Ergebnis gemeinsam umgesetzter Strategien, weisen damit häufiger explizit formulierte Ziele auf und verfügen über eine formale Struktur mit formalen Rollenzuweisungen.^[5]

b) Regionale Netzwerke

Regionale Netzwerke bestehen aus kleineren und mittleren Unternehmungen und zeichnen sich im Gegensatz zu strategischen, oft international orientierten Unternehmensnetzwerken durch räumliche Agglomeration aus. Die in Wirtschafsräumen eingebetteten Netzwerke verfügen meist über eine heterarchische Organisation, werden demzufolge durch keine zentrale Autorität geführt. Die Zusammenarbeit zielt vorrangig auf die Entwicklung und Umsetzung gemeinsamer Strategien zur Lösung regionaler Probleme ab.^[6]

c) Projektnetzwerke

Projektnetzwerke sind zunächst durch ihre zeitliche Befristung gekennzeichnet. Der projektbezogene Charakter geht zumeist mit hoher Fluktuation der Teilnehmerfirmen einher. Gleichwohl bleiben nach Beendigung einzelner Projekte in gewisser Weise latente Beziehungen bestehen, an die bei einem neuen Projekt wieder angeknüpft werden kann. Aus diesem Grund sind Projektnetzwerke nicht exklusiv als temporäre Systeme anzusehen.^[7]

III. Netzwerkkompetenzen

Aus industrieökonomischer Perspektive ('Market-based View') resultieren Unternehmenserfolge aus unternehmensexternen Wettbewerbskräften.

Mit dem Wandel des gesamtwirtschaftlichen Umfeldes und der Herausbildung neuer Kooperationsformen zur Entwicklung und Bewahrung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen dominieren mittlerweile ressourcenorientierte Ansätze, um die Erzielung übernormaler Gewinne zu erklären.^[8]

Dabei lassen sich zwei Ressourcenperspektiven unterscheiden, der 'Resource-based View' (RBV) und der 'Relational View'.

Sowohl RBV, als auch Kernkompetenzenansatz (als Derivat des RBV), beziehen sich auf die Entwicklung und Bewahrung unternehmensinterner Ressourcen. Der Relational View stellt hingegen, zur Generierung neuer Ressourcen, auf die unternehmensübergreifenden Beziehungen ab.^[9]

Der genaue Zusammenhang dieser Ansätze wird in nachfolgender Tabelle verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Unternehmensinterne und –relationale Ressourcenansätze^[10]

1. Ressourcenaustausch der Netzwerkunternehmungen

Im Folgenden werden, mit Hilfe von RBV bzw. Kernkompetenzenansatz, die Möglichkeiten zur unternehmensinternen Generierung und Stabilisierung von einzigartigen Ressourcen und Kompetenzen dargestellt.

Ressourcen sind hierbei als materielle und immaterielle Aktiva zu verstehen, die eine unternehmensspezifische Komponente aufweisen und zur Erzielung komparativer Konkurrenzvorteile dienen können. Zumeist wird eine Unterteilung in Humanressourcen, physische Ressourcen, know-how-basierte Ressourcen, sowie Infrastruktur vollzogen.^[11]

Bei Kompetenzen handelt es sich im Allgemeinen um wissensbasierte Ressourcen oder Fähigkeiten eines Unternehmens zur Erreichung spezifischer Ziele.^[12]

a) Strategische Ressourcen und Kernkompetenzen

Im RBV wird davon ausgegangen, dass Unternehmungen nur dann lang anhaltende Wettbewerbsvorteile erzielen können, wenn sie über bestimmte unternehmensinterne Ressourcen verfügen.

Diese sog. strategischen Ressourcen oder Kernkompetenzen, die eine spezifische Ausprägung strategischer Ressourcen darstellen, werden auch als „crown jewels“^[13] bezeichnet. Sie umfassen Ressourcen, Kompetenzen, Arbeitsabläufe, Unternehmenseigenschaften, Informationen, Wissen, usw., also all das was von der Unternehmung beherrscht und gesteuert wird. Weiterhin ermöglichen sie neue Strategien zu entwickeln oder einzuführen, um die Effektivität und Effizienz einer Unternehmung zu steigern.^[14]

Strategischen Ressourcen sind zumeist Bündel materieller und immaterieller Ressourcen, und müssen besonderen Anforderungen entsprechen.

Sie sollten wertvoll, knapp und weder einfach zu substituieren, noch zu imitieren sein.^[15]

Wertvolle Ressourcen verfügen über die Fähigkeit der Nutzenstiftung am Markt und können Unternehmenseffizienz und –effektivität steigern.

[...]

^[1] Vgl. Balling, 1997, S. 7; Gulati et al, 2000, S. 203

^[2] Hakansson, A Netzwork Approach, 1987, S. 10

^[3] Sydow, 1992, S. 79

^[4] Vgl. Hess/Schumann, 1999, S. 350

^[5] Vgl. Sydow, 1992, S. 81f.; Sydow, 1991, S. 6

^[6] Vgl. Sydow, 1992, S. 47f.; Sydow, 1991, S. 6

^[7] Vgl. Sydow/Windeler, 1999, S. 220f.

^[8] Vgl. Duschek, 2002, S. 426

^[9] Vgl. Duschek, 2004, S. 54; Duschek/Sydow, 2002, S. 426

^[10] Duschek/Sydow, Ressourcenoritentierte Ansätze des strategischen Managements, 2002, S. 428

^[11] Vgl. Rasche, 1994, S. 38f.

^[12] Vgl. Rasche, 1994, S. 91; Ritter, 1998, S. 53

^[13] Montgomery, A New Look at Ressources, 1995, S. 256ff

^[14] Vgl. Duschek, 2004, S. 55

^[15] Vgl. Duschek/Sydow, 2002, S. 426