Service Engineering: Systematische Entwicklung von Dienstleistungen. Bedeutung und Ablauf

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Vorgehensweise

2. Dienstleistungstheoretische Grundlagen
2.1. Begriff der Dienstleistung
2.2. Wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen
2.2.1. Drei-Sektoren-Modell
2.2.2. Tertiarisierungsprozess in Deutschland
2.2.3. Der Wandel im Dienstleistungsbereich

3. Grundlagen des Innovationsmanagements
3.1. Begriffliche Grundlagen
3.1.1. Begriff der Innovation
3.1.2. Begriff des Innovationsmanagements
3.2. Wirtschaftliche Bedeutung von Innovationen
3.3. Bedeutung des Innovationsmanagements für Unternehmen
3.4. Innovationsmanagement für Dienstleistungen
3.4.1. Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen
3.4.2. Innovationsmanagement von Dienstleistungen in der Praxis

4. Einführung in das Service Engineering
4.1. Begriff des Service Engineering
4.2. Entwicklung der Disziplin Service Engineering
4.3. Ziele des Service Engineering
4.4. Kundenorientierung im Service Engineering
4.5. Interdisziplinarität des Service Engineering

5. Prozess des Service Engineering
5.1. Ansätze der Dienstleistungsentwicklung
5.1.1. Phasenmodelle
5.1.1.1. Modell nach Scheuing/Johnson
5.1.1.2. Modell nach DIN
5.1.2. Iterative Modelle
5.1.2.1. Modell nach Shostack/Kingman-Brundage
5.1.2.2. Modell nach Bullinger/Schreiner
5.1.3. Prototyping-Modelle
5.1.4. Anforderungen an ein Service Engineering-Konzept
5.2. Idealtypisches Modell zum Service Engineering
5.2.1. Startphase
5.2.2. Analysephase
5.2.3. Konzeptionsphase
5.2.4. Implementierungsphase
5.2.5. Testphase
5.2.6. Einführungsphase

6. Management des Service Engineering-Prozesses
6.1. Organisatorische Einbindung des Service Engineering
6.2. Projektmanagement für Service Engineering-Projekte
6.3. Human Resource Management beim Service Engineering
6.4. Wissensmanagement für das Service Engineering

7. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Argumentation der Arbeit

Abbildung 2: Gütersystematik

Abbildung 3: Konzepte zur Definition von Dienstleistungen

Abbildung 4: Dimensionen einer Dienstleistung

Abbildung 5: Wirtschaftsbereiche laut Statistischem Bundesamt

Abbildung 6: Beschäftigungsentwicklung der Wirtschaftssektoren in Deutschland

Abbildung 7: Bruttoinlandsprodukt 2002 nach Wirtschaftsbereichen

Abbildung 8: Beschäftigung im Dienstleistungssektor im internationalen Vergleich

Abbildung 9: Dynamik im Tertiärsektor im internationalen Vergleich

Abbildung 10: Ursachen für den Strukturwandel im Dienstleistungsbereich

Abbildung 11: Dienstleistungstypologie nach Schmenner

Abbildung 12: Innovationstypologie

Abbildung 13: Phasen des klassischen Innovationsprozesses

Abbildung 14: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden

Abbildung 15: Häufigkeit einer systematischen Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 16: Aufgaben der Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 17: Strukturierung des Service Engineering

Abbildung 18: Methodeneinsatz in der Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 19: Einsatzhäufigkeit von Werkzeugen in der Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 20: Ziele des Service Engineering

Abbildung 21: Unternehmensziele in deutschen Unternehmen

Abbildung 22: Stand der Kundenorientierung deutscher Unternehmen

Abbildung 23: Wirkungskette Kundenorientierung

Abbildung 24: Reifegradmodell der kundenorientierten Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 25: Service Engineering als interdisziplinärer Ansatz

Abbildung 26: Arten von Vorgehensmodellen zum Service Engineering

Abbildung 27: Modell zur Dienstleistungsentwicklung nach Scheuing/Johnson

Abbildung 28: Modell zur Dienstleistungsentwicklung nach DIN

Abbildung 29: Modell zur Dienstleistungsentwicklung nach Shostack/Kingman-Brundage

Abbildung 30: Modell zur Dienstleistungsentwicklung nach Bullinger/Schreiner

Abbildung 31: Dienstleistungsdimensionen in der Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 32: Anforderungen für ein idealtypisches Service Engineering-Konzept

Abbildung 33: Idealtypisches Vorgehensmodell zum Service Engineering

Abbildung 34: Arbeitsschritte in der Startphase

Abbildung 35: Quellen für Dienstleistungsideen

Abbildung 36: Arbeitsschritte in der Analysephase

Abbildung 37: Bestandteile der Umfeldanalyse

Abbildung 38: Arbeitsschritte in der Konzeptionsphase

Abbildung 39: Aufbau eines Produktmodells

Abbildung 40: Prozessdarstellung durch Service Blueprinting am Beispiel einer Reparaturdienstleistung

Abbildung 41: Verwendete Modelle bei der Konzeption neuer Dienstleistungen

Abbildung 42: Arbeitsschritte in der Implementierungsphase

Abbildung 43: Arbeitsschritte in der Testphase

Abbildung 44: Arbeitsschritte in der Einführungsphase

Abbildung 45: Organisatorische Alternativen zur Entwicklung von Dienstleistungen

Abbildung 46: Verantwortlichkeit anderer Organisationseinheiten für die Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 47: Zusammensetzung von Projektteams

Abbildung 48: Organisatorische Regelung der Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 49: Maßnahmen zum Wissensmanagement für Dienstleistungsentwicklungsprojekte in deutschen Unternehmen (Angabe von Mittelwerten)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Vorgehensweise

Dienstleistungen haben einen herausragenden Stellenwert für Wirtschaft und Gesellschaft.^[1] Der Dienstleistungsbereich beschäftigt die meisten Erwerbstätigen und trägt den größten Teil zum Bruttoinlandsprodukt Deutschlands bei.^[2] Ferner werden Dienstleistungen nicht mehr nur von klassischen Dienstleistern, sondern verstärkt auch von produzierenden Unternehmen erbracht. Da sich die materiellen Erzeugnisse verschiedener Hersteller immer mehr angleichen, bieten Unternehmen des sekundären Sektors vermehrt Dienstleistungen an, um sich von Wettbewerbsangeboten zu differenzieren. Auf der anderen Seite sehen sich reine Dienstleistungsunternehmen einem zunehmend dynamischer werdenden Wettbewerbsumfeld ausgesetzt. Globalisierung und Deregulierung von Dienstleistungsmärkten sowie die Verschiebung von Branchengrenzen und die Auswirkungen neuer Informations- und Kommunikationstechnologien erhöhen den Wettbewerbs- und somit auch den Innovationsdruck.

Daraus ergibt sich für Unternehmen aller Sektoren die Herausforderung, das Dienstleistungsangebot ständig zu verbessern und neu auf die Wünsche der Kunden auszurichten. Dabei hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass der Erfolg einer Dienstleistung maßgeblich von ihrer Konzeption und Gestaltung abhängig ist.^[3] Ein umfassendes und ganzheitliches Innovationsmanagement erhöht demnach die Marktchancen einer neuen Dienstleistung. Allerdings läuft der Entwicklungsprozess in der Realität selten systematisch ab. Vielmehr werden neue Dienstleistungen – im Gegensatz zu Sachgütern und Software – ad-hoc und ohne ein entsprechendes Innovationsmanagement entwickelt.^[4]

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis wurde die systematische Entwicklung innovativer Dienstleistungen lange Zeit vernachlässigt.^[5] Besonders vor dem Hintergrund der enormen wirtschaftlichen Bedeutung von Dienstleistungen ist diese Tatsache erstaunlich.

Mit dem Service Engineering ist Mitte der Neunzigerjahre in Deutschland eine wissenschaftliche Disziplin entstanden, die die Erfolgschancen neuer Dienstleistungen durch einen systematischen Entwicklungsprozess erhöhen soll. Die Dienstleistungsentwicklung durch Service Engineering steigert die Dienstleistungsqualität sowie die Effektivität und Effizienz des Entwicklungsprozesses.

Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die systematische Dienstleistungsentwicklung durch Service Engineering. Abbildung 1 stellt die Argumentation und die daraus resultierende Struktur der Arbeit dar.

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Abbildung 1: Argumentation der Arbeit^[6]

Zu Beginn wird die wachsende Bedeutung von Dienstleistungen thematisiert. Allerdings wird dabei auch festgehalten, dass die aus Dienstleistungen resultierenden Möglichkeiten in Deutschland nicht in dem Maße genutzt werden, wie es in anderen Industrieländern gelungen ist. Anschließend wird der enorme Stellenwert von Innovationen und folglich auch des Innovationsmanagements für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erörtert. Für die Entwicklung von Sachgütern und Software hat sich längst ein Innovationsmanagement mit entsprechenden Methoden und Werkzeugen etabliert. Auf der anderen Seite existierte lange Zeit kein Ansatz, der auf die Besonderheiten von Dienstleistungen abstellt. Aus diesem Grund werden sowohl das Wesen als auch die Entwicklung und die Ziele der jungen Disziplin des Service Engineering vorgestellt. Im Anschluss daran wird ein idealtypisches Modell für die Entwicklung von Dienstleistungen erarbeitet und detailliert erläutert. Dieses Modell soll Unternehmen die Auswahl von Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeugen ermöglichen und somit als Rahmen für die Gestaltung neuer Dienstleistungsangebote fungieren.

2. Dienstleistungstheoretische Grundlagen

2.1. Begriff der Dienstleistung

Bei der Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs steht die Abgrenzung zu anderen Güterarten im Vordergrund (Abbildung 2). Vor allem die definitorische Trennung der Dienstleistung von der Sachleistung wird angestrebt.

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Abbildung 2: Gütersystematik^[7]

Die Betriebswirtschaftslehre setzt sich erst seit Anfang der Achtzigerjahre intensiv mit Dienstleistungen auseinander. Im Gegensatz dazu ist die Sachleistung bereits seit langem Gegenstand der wissenschaftlichen Forschung. Für die Abgrenzung beider Begriffe soll zunächst das Wesen der Sachleistung bzw. des Sachguts definiert werden:

„Sachgüter sind gegenständliche, künstlich hergestellte Objekte mit einer beschreibbaren technischen Funktion, die für bestimmte, jeweils spezifisch zu bestimmende Zwecke eingesetzt, d.h., durch spezifische Aktivitäten verwendet werden.“^[8]

Dazu gehören Rohstoffe (z. B. Kohle, Holz), Produktionsmittel (z. B. Maschinen) und Verbrauchsgüter (z. B. Bekleidung).^[9] Für den Begriff der Dienstleistung hat sich bisher keine einheitliche Definition durchgesetzt. In der Literatur werden bis zu vier verschiedene Ansätze zur Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs thematisiert und diskutiert (Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Konzepte zur Definition von Dienstleistungen^[10]

Enumerative Ansätze bedienen sich bei der Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs der Aufzählung von Beispielen. Dabei werden jene Branchen und Bereiche aufgelistet, die dem Dienstleistungsbereich zugeordnet werden können. Dieses einfache Vorgehen kann für grobe Klassifizierungen herangezogen werden. Allerdings wird eine solche Liste umso länger, je mehr neuartige Dienstleistungen angeboten werden. Zusätzlich ist die Zuordnung von Unternehmen, die sowohl Sachgüter als auch Dienstleistungen produzieren, problematisch.^[11]

Bei der negativen Definition werden materielle und immaterielle Güter unterschieden. Im Rahmen dieses Ansatzes wird all das als Dienstleistung bezeichnet, was nicht dem Bereich der Sachgüter zugeordnet werden kann. Dabei wird übersehen, dass es immaterielle Güter gibt, die keine Dienstleistungen darstellen (z. B. Rechte). Ferner setzen sich die meisten Dienstleistungen aus materiellen und immateriellen Bestandteilen zusammen. Eine eindeutige Zuordnung ist somit schwierig.^[12]

Sowohl Enumerativ- als auch Negativdefinitionen eignen sich wenig, wenn die Besonderheiten von Dienstleistungen für das Service Engineering genutzt werden sollen.^[13] Vor allem der Mangel an eindeutigen Kriterien bei der Zuordnung ist bei diesen Vorgehensweisen zu betonen.^[14]

Auch die dritte Möglichkeit zur Eingrenzung des Dienstleistungsbegriffs weist diese Unzulänglichkeit auf. Bei der institutionellen Definition wird angenommen, dass Dienstleistungen ausschließlich im tertiären Sektor produziert werden. Zu diesem Sektor gehören laut dem Statistischen Bundesamt die Bereiche Handel, Gastgewerbe, Verkehr, Finanzierung, Vermietung, Unternehmensdienstleistungen sowie öffentliche und private Dienstleistungen.^[15] Auch dieser Ansatz ist für die Belange des Service Engineering nicht sehr hilfreich, da auch im primären und im sekundären Sektor Dienstleistungen angeboten werden.

Letztlich werden Dienstleistungen mit Hilfe konstitutiver Merkmale charakterisiert. Nur dieser Ansatz kann als Basis für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen fungieren, da er die Festlegung bestimmender Eigenschaften von Dienstleistungen beinhaltet.^[16] Vier Konzepte zur Definition von Dienstleistungen mittels konstitutiver Merkmale können unterschieden werden:

- potentialorientierte Definitionen,
- prozessorientierte Definitionen,
- ergebnisorientierte Definitionen und
- marktorientierte Definitionen.

Im Zentrum potentialorientierter Definitionen steht die Notwendigkeit der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit des Dienstleistungsanbieters.^[17] Zur Erbringung einer Dienstleistung muss der Anbieter demnach mit Hilfe von Räumlichkeiten, Betriebsmitteln oder Personal das nötige Potential bereitstellen. Dienstleistungen werden als Leistungsversprechen des Anbieters gegenüber dem Nachfrager angesehen. Aus dieser Betrachtungsweise ergibt sich die Immaterialität als ein Charakteristikum von Dienstleistungen.^[18] Im Gegensatz zu einem Sachgut kann eine Dienstleistung nicht gesehen oder berührt werden.

Prozessorientierte Ansätze interpretieren Dienstleistungen als Prozesse, bei denen das Leistungspotential des Anbieters aktiviert und mit externen Faktoren kombiniert wird.^[19] Die Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess ist das nächste konstitutive Merkmal einer Dienstleistung. Demzufolge ist die Fähigkeit zur Integration externer Faktoren für den Anbieter einer Dienstleistung von großer Bedeutung. Bei externen Faktoren kann es sich um den Nachfrager selbst oder um Verfügungsobjekte des Nachfragers handeln.^[20] Die Definition einer Dienstleistung als Prozess unterstreicht ebenfalls ihren immateriellen Charakter. Weiterhin heben prozessorientierte Definitionen die Simultanität von Leistungserstellung und Leistungsabgabe hervor.^[21] Dieses Uno-actu-Prinzip impliziert, „dass eine Leistung in dem Moment konsumiert wird, in dem sie produziert wird“^[22]. Diese Gleichzeitigkeit bewirkt zudem, dass Dienstleistungen nur bedingt transport- und lagerfähig sind.^[23]

Ergebnisorientierte Definitionen stellen die Dienstleistung als Ergebnis eines Leistungserstellungsprozesses dar.^[24] Dabei steht die Wirkung der Leistung, also ihre Nutzenstiftung im Zentrum der Betrachtung. Das Dienstleistungsergebnis kann sich in der Erhaltung, Wiederherstellung, Schaffung oder Vernichtung von Merkmalen und Merkmalsausprägungen beim Kunden oder seinen Objekten ausdrücken.^[25] Da sie das Dienstleistungsergebnis als Wirkung begreifen, heben auch die ergebnisorientierten Definitionsansätze die Immaterialität der Dienstleistung hervor. An dieser Stelle muss jedoch angemerkt werden, dass viele Dienstleistungen auch materielle Komponenten beinhalten. Auch gibt es neben Dienstleistungen weitere immaterielle Güter (z. B. Rechte). Die Abgrenzung von Dienstleistungen zu anderen Gütern allein anhand des Merkmals der Immaterialität kann somit nicht trennscharf erfolgen.

Neben den potential-, prozess- und ergebnisorientierten Ansätzen werden inzwischen auch marktorientierte Definitionen erarbeitet. So weist Bullinger darauf hin, dass Dienstleistungen einen Mehrwert bei internen oder externen Kunden bewirken sollen und somit zwingend marktfähig sein müssen.^[26] Meyer/Blümelhuber fordern „eine ganzheitliche, alle am Marktaustausch beteiligten Einzelwirtschaften berücksichtigende Analyse der Marktprozesse aufgrund der Faktorintegration bei Dienstleistungen“^[27].

Die durch die verschiedenen Definitionen erarbeiteten Besonderheiten von Dienstleistungen sind bei der Dienstleistungsentwicklung zu berücksichtigen. Aus den vier Sichtweisen ergeben sich außerdem die vier Dimensionen einer Dienstleistung (Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dimensionen einer Dienstleistung^[28]

Diese Zerlegung der Dienstleistung ist von großer Bedeutung, da so die Dienstleistungsmodellierung im Rahmen des Service Engineering analog zu diesen Dimensionen erfolgen kann.

2.2. Wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen

2.2.1. Drei-Sektoren-Modell

Zur Erfassung der Struktur und struktureller Veränderungen einer Volkswirtschaft lassen sich drei Ansätze unterscheiden^[29]:

- Zyklentheorien,
- Stufentheorien und
- Sektorentheorien.

Das wohl bekannteste und für die weiteren Ausführungen zweckmäßigste ist das Drei-Sektoren-Modell, das den Sektorentheorien zuzuordnen ist. Gemäß der Drei-Sektoren-Theorie kann eine Volkswirtschaft grundsätzlich in drei Sektoren gegliedert werden^[30]:

- primärer Sektor,
- sekundärer Sektor und
- tertiärer Sektor.

Zuerst entwickelt sich der primäre Sektor. Im zeitlichen Verlauf nehmen der sekundäre und schließlich der tertiäre Sektor eine dominante Stellung ein.^[31] Corsten und Fähnrich/Opitz haben mit Fisher, Fourastié, Wolfe und Clarke die wichtigsten Vertreter dieses Ansatzes analysiert und gegenübergestellt.^[32] Bei diesen Untersuchungen standen das jeweils zur Unterscheidung der Sektoren herangezogene Kriterium und die daraus resultierende Gliederung der Wirtschaft im Mittelpunkt.

Demnach differenziert Fisher die einzelnen Bereiche anhand des Kriteriums der Einkommenselastizität. Im primären Sektor besteht eine unelastische Nachfrage. Zudem zeichnet sich dieser Sektor durch einen geringen Produktivitätsfortschritt aus. Hergestellt werden Produkte zur Befriedigung menschlicher Grundbedürfnisse. In der Folge führen verbesserte Technologien in der Produktion zu einem Wachstum des Industriesektors (sekundärer Sektor). Die steigende Produktivität führt zu einer Abnahme der durchschnittlichen Arbeitszeit. Vor allem in der zunehmenden Freizeit und den steigenden Löhnen bzw. Gehältern sieht Fisher die Ursachen für eine erhöhte Nachfrage nach Leistungen des tertiären Sektors (Dienstleistungssektor).

Für Fourastié hingegen liegt der wesentliche Unterschied der Sektoren im technischen Fortschritt, der als Steigerung des Produktionsvolumens je Rohstoff- oder Arbeitszeiteinheit zu begreifen ist. Demzufolge ist der primäre Sektor durch einen mittleren technischen Fortschritt geprägt. Im sekundären Sektor dominieren Tätigkeiten mit einem hohen technischen Fortschritt. Dem tertiären Sektor ordnet Fourastié einen schwachen bzw. geringen technischen Fortschritt und geringe Produktivitätsfortschritte zu.

Wolfe ergänzt die Theorie Fourastiés um die Faktoren, die seiner Meinung nach für die Begrenzung des technischen Fortschritts verantwortlich sind. Beim primären Sektor führt Wolfe natürliche Wachstumsfaktoren an. Im sekundären Sektor sind mechanisch-technische Faktoren für die Begrenzung des technischen Fortschritts verantwortlich. Im Dienstleistungssektor nimmt der Faktor Mensch die zentrale Rolle ein. Der geringe Fortschritt liegt daher in der begrenzten menschlichen Leistungsfähigkeit begründet. Diese Betrachtung muss aus heutiger Sicht allerdings relativiert werden, da die Mechanisierung und Automatisierung auch im Dienstleistungsbereich von großer Bedeutung sind.

Clark zieht zur Trennung der Sektoren sowohl die Veränderungen der Arbeitskräfteverteilung als auch die Güterart heran. So bringt die natürliche Produktion im primären Sektor materielle Güter hervor. Die Zahl der Arbeitskräfte sinkt stetig. Im sekundären Sektor nehmen die Arbeitskräfte zunächst zu, um im Zeitverlauf wieder abzunehmen. Die industrielle Produktion fertigt ebenfalls materielle Güter. Der tertiäre Sektor hingegen konzentriert sich auf die Herstellung immaterieller Güter. Zudem wächst die Zahl der Arbeitskräfte stetig.

Trotz der unterschiedlichen Ansätze kommen Fourastié und Clark zu fast identischen Ergebnissen:

- Primärer Sektor: Land- und Forstwirtschaft, einschließlich Jagd und Fischerei,
- sekundärer Sektor: Bergbau, verarbeitende Industrie und Versorgungsbetriebe,
- tertiärer Sektor: Bauindustrie, private und öffentliche Dienstleistungen.

Mit leichten Veränderungen findet sich diese Dreiteilung der Volkswirtschaft auch in der gegenwärtigen amtlichen Statistik der Bundesrepublik Deutschland wieder (Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wirtschaftsbereiche laut Statistischem Bundesamt^[33]

Durch die wachsende Bedeutung des theoretischen Wissens sowie des Informations- und Telekommunikationsbereichs „wird das klassische Drei-Sektoren-Modell um einen quartiären Sektor, den Informationssektor, ergänzt“^[34].

2.2.2. Tertiarisierungsprozess in Deutschland

Die Unternehmen im OECD-Raum generieren inzwischen etwa zwei Drittel ihres Umsatzes durch Dienstleistungen.^[35] Auch für die deutsche Volkswirtschaft ist die Bedeutung von Dienstleistungen enorm und nimmt stetig zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beschäftigungsentwicklung der Wirtschaftssektoren in Deutschland^[36]

Abbildung 6 verdeutlicht die außerordentliche Stellung des Dienstleistungssektors für die Beschäftigung in Deutschland. So ist der Anteil des tertiären Sektors an den Erwerbstätigen in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten beständig gestiegen und lag im Jahr 2002 bei annähernd 70 Prozent. Im Gegensatz dazu arbeiteten lediglich 2,5 Prozent im primären und 28 Prozent im sekundären Sektor.^[37] Auch zum Bruttoinlandsprodukt trug der tertiäre Sektor bei weitem den größten Teil bei (Abbildung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Bruttoinlandsprodukt 2002 nach Wirtschaftsbereichen^[38]

Auf den Dienstleistungssektor entfallen 70 Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Der sekundäre Sektor trägt 29 Prozent, der primäre Sektor nur etwa ein Prozent dazu bei. Ferner entfielen 90 Prozent der Firmenneugründungen von 1976 bis 1992 auf den Dienstleistungssektor.^[39] Angesichts dieser Werte wird der Dienstleistungsbereich als Motor des wirtschaftlichen Wachstums bezeichnet.^[40]

Die amtlichen Statistiken müssen jedoch auch kritisch betrachtet werden, da sie auf einer rein institutionellen Abgrenzung des Dienstleistungsbereichs basieren. Dabei ist es für die Zuordnung eines Unternehmens zu einem der Sektoren entscheidend, ob die Produktion von Dienst- oder Sachleistungen den überwiegenden Teil zu seiner Wertschöpfung beiträgt. In diesem Zusammenhang wird auf die Zunahme von Outsourcing-Prozessen als eine Folge des steigenden Wettbewerbsdrucks hingewiesen.^[41] Industrieunternehmen lagern bisher interne Dienstleistungsbereiche (z. B. Consulting, EDV-Abteilung) aus, um Kostensenkungen zu erzielen. Die dabei entstehenden Dienstleistungsunternehmen werden dem tertiären Sektor zugeordnet. Dabei handelt es sich vielmehr um intersektorale Verschiebungen als um einen tatsächlichen Zuwachs im Bereich der Dienstleistungen. Auf der anderen Seite sind nicht nur diese strukturellen Veränderungen, sondern auch „ein konsumenteninduzierter Nachfrageanstieg nach Serviceleistungen“^[42] für das Wachstum verantwortlich. Trotzdem wird die Aussagekraft amtlicher Statistiken durch die Tatsache beeinträchtigt, dass im primären oder im industriellen Sektor erbrachte Dienstleistungen nicht dem tertiären Sektor zugerechnet werden. Der Grund für die Beeinträchtigung ist die starke Bedeutung von Dienstleistungen auch in diesen Bereichen – vor allem im Industriesektor. Immerhin sind etwa 40 Prozent der Erwerbstätigen im sekundären Sektor mit der Produktion von Dienstleistungen beschäftigt.^[43] Dieser Umstand geht einerseits auf den steigenden Bedarf der Kunden „an umfassenden und individuellen Problemlösungen“^[44] zurück. Andererseits wird die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen mittels materieller Güter immer schwieriger, sodass die Differenzierung vom Wettbewerb zunehmend mit Hilfe von Dienstleistungen erfolgt. Daher kommt Bullinger zu dem Schluss, dass „die Qualität der Dienstleistung entscheidend für den Erfolg der industriellen Produktion“^[45] sein wird.

Trotz der hohen volkswirtschaftlichen Bedeutung von Dienstleistungen wurde ihr Potential in Deutschland lange Zeit nicht erkannt. Das lag vorrangig an der Konzentration auf den erfolgreichen sekundären Sektor.^[46] So kann „von einer ‚nachholenden Thematisierung’ der Dienstleistungsproblematik in der Bundesrepublik gesprochen werden“^[47]. Verglichen mit anderen Industrienationen arbeiten in Deutschland noch immer relativ wenige Erwerbstätige im tertiären Sektor (Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Beschäftigung im Dienstleistungssektor im internationalen Vergleich^[48]

In diesem Zusammenhang wird vor allem die USA als Referenz genutzt. Während im Jahr 2001 in Deutschland etwa 65 Prozent der Erwerbstätigen im tertiären Sektor beschäftigt waren, betrug dieser Anteil in den USA 75 Prozent. Dieser Rückstand kann teilweise mit der institutionellen Sichtweise der Statistik erklärt werden. Demnach ist die Tendenz zum Outsourcing in den USA wesentlich stärker, während in Deutschland viele Dienstleistungen weiter von Industrieunternehmen erbracht werden.^[49] Weiterhin fand die Deregulierung einiger Dienstleistungsmärkte (z. B. Telekommunikation, Energieversorgung, Versicherungswirtschaft) in den USA zehn bis zwanzig Jahre früher statt.^[50] Doch diese Argumente können den Rückstand Deutschlands auf dem Gebiet der Dienstleistungen nicht vollständig erklären. So besteht auch im Bereich des Dienstleistungsexports Nachholbedarf. Im Jahr 1993 betrug das Verhältnis von exportierten zu importierten Dienstleistungen nur 0,55. Diesem Dienstleistungsdefizit standen Überschüsse der USA (1,48), Frankreichs (1,21) und Großbritanniens (1,20) gegenüber.^[51] Zudem liegt Deutschland beim Wachstum des Dienstleistungssektors im Vergleich der Industrieländer zurück (Abbildung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Dynamik im Tertiärsektor im internationalen Vergleich^[52]

Auf der einen Seite besitzen Dienstleistungen also einen außerordentlich hohen Stellenwert und werden „auch in Zukunft … eine immer bedeutendere Rolle in der Volkswirtschaft einnehmen“^[53]. Zu dieser Erkenntnis gesellen sich auf der anderen Seite das Problem der Massenarbeitslosigkeit sowie die Tatsache, dass das Potential der Dienstleistungen nicht vollständig genutzt wird. Aus diesen Umständen resultierte Mitte der Neunzigerjahre ein erhöhtes politisches Interesse. Beispielsweise entstand die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Initiative „Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert“. Die politischen Ziele waren und sind der Erhalt und die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Dienstleistungsstandorts Deutschland.

2.2.3. Der Wandel im Dienstleistungsbereich

„Der Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft läuft seit Jahrzehnten mit zunehmender Geschwindigkeit. – Der Strukturwandel in der Dienstleistungswirtschaft beginnt erst.“^[54] Diese Aussage deutet die großen und vielfältigen Herausforderungen an, mit denen der Dienstleistungsbereich konfrontiert ist und sein wird (Abbildung 10). An erster Stelle muss dabei der sich verschärfende Wettbewerb im Servicesektor genannt werden.^[55] Diese Zunahme des Wettbewerbs hat verschiedene Ursachen. So sorgen die verstärkten Globalisierungstendenzen für das vermehrte Auftreten ausländischer Anbieter auch im Bereich der Dienstleistungen. Karmarkar beschreibt diese Entwicklung folgendermaßen: „Die Welle, die auf uns zukommt und auf der wir zu reiten lernen sollten, ist wohl am treffendsten mit dem Ausdruck ‚Serviceindustrialisierung’ zu beschreiben. Der globale Wettbewerb befindet sich auf dem Vormarsch, und ausländische Firmen wie auch neue Unternehmen dringen in Service-Märkte vor.“^[56] Die Internationalisierung wird durch die Deregulierung und die damit verbundene Öffnung einiger Dienstleistungsmärkte noch verstärkt. Zusätzlich birgt die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien ein erhebliches Rationalisierungspotential sowie neue Möglichkeiten des Absatzes von Dienstleitungen (z. B. per Internet).^[57] Ein weiterer Grund für die Verstärkung des Wettbewerbsdrucks im Dienstleistungsbereich ist in der vermehrten Verschmelzung der Branchengrenzen zu suchen.^[58] Identische Dienstleistungen werden immer öfter von Unternehmen divergenter Branchen angeboten (als Beispiel seien private Rentenversicherungen genannt, die inzwischen sowohl von Kreditinstituten als auch von Versicherungsunternehmen angeboten werden).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Ursachen für den Strukturwandel im Dienstleistungsbereich^[59]

Um sich in diesem Umfeld behaupten zu können, ist die Entwicklung neuer Dienstleistungen unerlässlich. „Angesichts der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind Dienstleistungsinnovationen von größter Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen geworden.“^[60] Des Weiteren müssen innovative Dienstleistungen immer stärker an den Kunden ausgerichtet werden, da deren Erwartungen steigen und immer individueller werden.^[61]

2.3. Systematisierung von Dienstleistungen

Die Auswahl geeigneter Methoden für die Dienstleistungsentwicklung ist abhängig vom Typus der jeweiligen Dienstleistung.^[62] Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Systematisierung des sehr heterogenen Dienstleistungsbereichs. In der Wissenschaft wurden dazu bisher diverse Ansätze erarbeitet. Dabei lassen sich Klassifizierungen und Typologien unterscheiden. Klassifizierungen sind eindimensionale Ansätze, die eine Trennung verschiedener Dienstleistungsarten anhand eines Merkmals vornehmen. Typologien hingegen bedienen sich mehrerer Merkmale zur Differenzierung des Dienstleistungsbereichs. Diese mehrdimensionalen Ansätze führen zu einer stärkeren Differenzierung und zu homogeneren Teilbereichen.^[63]

In der Literatur überwiegen eindimensionale Ansätze. Corsten hat zahlreiche Kriterien zur Klassifizierung von Dienstleistungen zusammengestellt.^[64] Aufgrund der Vielzahl der möglichen Merkmale sollen an dieser Stelle nur einige ausgewählte Varianten beispielhaft erwähnt werden:

- Anhand des Kriteriums der Leistungsverwertung (Mittelbarkeit zum Konsum) können konsumtive und investive Dienstleistungen unterschieden werden.
- Das Merkmal „Rechtsstellung des Leistungsträgers“ führt zu einer Differenzierung von privaten und öffentlichen Dienstleistungen.
- Das Kriterium der Individualität gliedert den Dienstleistungsbereich in standardisierte und individuelle Dienstleistungen.

Mehrdimensionale Ansätze verwenden mindestens zwei Merkmale zur Gliederung des Dienstleistungsbereichs. Corsten stellt diverse Typologien verschiedener Autoren vor, die sich unterschiedlicher Kriterien bedienen.^[65] In der Literatur wird am häufigsten die Typologie von Schmenner zitiert. Auch Bruhn macht dieses Modell zur Grundlage seiner Ausführungen.^[66] Ein Differenzierungskriterium dieses Ansatzes ist die Arbeitsintensität, also das Verhältnis zwischen den Lohnkosten und dem dienstleistungsspezifischen Anlagevermögen. Das zweite Kriterium ist eine Synthese aus dem Interaktions- und dem Individualisierungsgrad. Unter dem Interaktionsgrad wird der Grad der Beeinflussungsmöglichkeiten des Dienstleistungsprozesses durch den Kunden verstanden. Der Individualisierungsgrad ist das Ausmaß der Anpassungsmöglichkeiten der Dienstleistung an die Kundenwünsche. Aus diesen beiden Dimensionen ergibt sich eine aus vier Feldern bestehende Matrix (Abbildung 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Dienstleistungstypologie nach Schmenner^[67]

Mass Services zeichnen sich durch eine große Arbeitsintensität und einen geringen Interaktions- und Individualisierungsgrad aus (z. B. Handel, Schulen). Dienstleistungen im Bereich Service Factory werden sowohl durch eine geringe Arbeitsintensität als auch durch geringe Interaktions- und Individualisierungsgrade charakterisiert (z. B. Luftverkehr, Hotellerie). Service Shop-Dienstleistungen bedürfen nur einer geringen Arbeitsintensität. Der Grad der Interaktion und Individualisierung hingegen ist bei diesen Dienstleistungen recht hoch. Diesem Typus können z. B. Reparaturdienstleistungen zugeordnet werden. Bei Professional Services sind sowohl der Grad der Arbeitsintensität als auch der Interaktions- und Individualisierungsgrad hoch. Beispiele für diese personalintensiven Dienstleistungen sind Unternehmensberatungen und ärztliche Dienstleistungen.

Dieses und andere mehrdimensionale Modelle haben jedoch zumeist zwei wesentliche Schwächen. Zum einen sind sie weniger für die Dienstleistungsentwicklung als vielmehr vor dem Hintergrund der Dienstleistungsproduktion und des Dienstleistungsmarketing entwickelt worden.^[68] Zum anderen basieren sie nicht auf empirischen Daten.^[69] Eine Ausnahme bildet dabei das Modell von Fähnrich et al., das im Rahmen von empirischen Untersuchungen zum Stand der Dienstleistungsentwicklung in Deutschland entstand.^[70] Diese Studie erfasste zunächst acht Merkmale, die anschließend zu vier Gruppen zusammengefasst wurden. Letztlich erfolgte eine Reduzierung auf zwei wesentliche Merkmale: Kontaktintensität und Variantenvielfalt. Bemerkenswert ist die Ähnlichkeit zum Schmenner-Modell. So sind die Dienstleistungstypen von Fähnrich et al. mit denen von Schmenner identisch.^[71]

Welche Methoden eignen sich nun für die Entwicklung welcher Dienstleistung? Detaillierte Studien zur Beantwortung dieser Fragestellung existieren bisher nicht. Erste Schlussfolgerungen bezüglich des Methodeneinsatzes beziehen sich auf die Kontaktintensität in der Dienstleistungsentwicklung. So sind Methoden der klassischen Produktentwicklung (z. B. QFD, FMEA, Produkt- und Prozessmodellierung) vor allem für Dienstleistungen mit geringer Kontaktintensität (Mass Services, Service Factory) verwendbar. Bei kontaktintensiven Dienstleistungen (Service Shop, Professional Services) gewinnen betriebswirtschaftliche und erste dienstleistungsspezifische Methoden an Bedeutung. Bei wissensintensiven Dienstleistungen (Professional Services) kommen sozial- und verhaltenswissenschaftliche Methoden hinzu, die sich beispielsweise auf die Qualifizierung von Mitarbeitern und die Gestaltung der Kundeninteraktion beziehen.^[72]

3. Grundlagen des Innovationsmanagements

3.1. Begriffliche Grundlagen

3.1.1. Begriff der Innovation

In der Wirtschaft und in der Politik ist die „Innovation“ zu einem oft verwendeten Modewort geworden. Bundeskanzler Gerhard Schröder beispielsweise machte das Jahr 2004 zum Jahr der Innovationen. Auch im Alltag wird so manches als innovativ bezeichnet. Was genau ist aber eine Innovation? Eine einheitliche Definition des Innovationsbegriffs existiert in der Wissenschaft nicht.^[73] Für die weiteren Ausführungen soll die Beschreibung des Begriffs der Innovation von Vahs/Burmester zugrunde gelegt werden. Sie verstehen unter einer Innovation „die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen .., die darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen“^[74].

Zum einen grenzt dieser definitorische Ansatz die Innovation von der Invention ab. Während eine Invention die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung darstellt, umfasst die Innovation vielmehr die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einschließlich der Markteinführung und –bewährung dieser Problemlösung.

Zum anderen beinhaltet die Begriffsbestimmung weitere kennzeichnende Merkmale einer Innovation. So besteht die wichtigste Eigenschaft in der Neuartigkeit. Jede Innovation verkörpert demnach in irgendeiner Form etwas Neues. Des Weiteren ist eine Innovation stets mit einer gewissen Unsicherheit verbunden. Aussagen über Erfolg oder Misserfolg einer Neuerung sind anfangs problematisch. Der Erfolg einer Dienstleistungsinnovation kann beispielsweise erst nach der Markteinführung bewertet werden. Erst zu diesem Zeitpunkt ist sicher, ob die neue Leistung vom Kunden angenommen wird oder nicht. Selbst zuvor durchgeführte Tests können keine sicheren Prognosen abgeben. Ferner wird mit einer Innovation immer die Erreichung eines Ziels angestrebt. Ein solches Ziel kann technischer, wirtschaftlicher, sozialer oder ökologischer Natur sein und ist auf den Unternehmenserfolg ausgerichtet. Außerdem sind Innovationen sehr komplex. Auf der einen Seite können sich Einflussfaktoren während des Innovationsprozesses ändern (z. B. Gesetze, neue Technologien). Auf der anderen Seite wird eine Innovation durch die verschiedenen beteiligten Funktionsbereiche, die Fülle der zu treffenden Entscheidungen und der durchzuführenden Maßnahmen zu einem komplizierten Vorhaben.

Neben der Aufzählung von Merkmalen kann zusätzlich die Differenzierung von Innovationstypen dem Begriffsverständnis dienlich sein. Hierfür werden verschiedene Kriterien herangezogen (Abbildung 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Innovationstypologie^[75]

Gegenstand der Innovationstätigkeit können Produkte, Prozesse, soziale Regelungen und Organisationsstrukturen sein. Neue Produkte in Form von materiellen und immateriellen Wirtschaftsgütern werden auf dem Markt angeboten, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Innovative Prozesse, soziale Regelungen und Organisationsstrukturen hingegen werden innerhalb der Unternehmensgrenzen implementiert und zielen zumeist auf die Steigerung der Effizienz ab.

Anhand des Neuheitsgrades können Basis-, Verbesserungs- und Anpassungsinnovationen sowie Imitationen und Scheininnovationen unterschieden werden. Basisinnovationen weisen den höchsten Innovationsgrad auf. Sie stellen einen Durchbruch bezüglich neuer Technologien oder Organisationsprinzipien dar. Die Neuartigkeit von Verbesserungsinnovationen bezieht sich indessen lediglich auf einzelne Parameter des Innovationsobjekts. Bei Anpassungsinnovationen wiederum werden die Objekte an die Bedürfnisse des Abnehmers angepasst. Der Innovationsgrad ist somit relativ gering. Mit einer Imitation ist das Kopieren einer Innovation von Dritten gemeint. Letztlich bieten Scheininnovationen keinen zusätzlichen Nutzen und weisen deshalb keinen nennenswerten Neuheitsgrad auf.

Ob ein Produkt oder ein Prozess innovativ ist oder nicht, hängt meist vom Betrachter ab. Liegt eine Leistung für den Kunden zum ersten Mal vor, so handelt es sich in diesem Fall um eine Marktneuheit. Auf der anderen Seite werden von einem Unternehmen erstmalig eingeführte Produkte oder Prozesse als Unternehmensneuheiten bezeichnet. Dabei ist es unerheblich, ob diese Innovationen bereits in anderen Unternehmen umgesetzt wurden.

Außerdem kann nach dem Auslöser von Innovationen differenziert werden. „Market-pull“-Innovationen werden in diesem Zusammenhang vom Markt angestoßen. Hier sind vor allem veränderte Kundenbedürfnisse als Ursache zu nennen. Im Gegensatz dazu entstehen „Technology-push“-Innovationen durch neu entwickelte Technologien bzw. neue technologische Fähigkeiten des Unternehmens. In Innovationsprojekten sollten jedoch sowohl die Unternehmens- als auch die Marktseite berücksichtigt werden.

Letztlich erfolgt eine Abgrenzung der Innovation (z. B. von der Invention) in prozessualer Hinsicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Phasen des klassischen Innovationsprozesses^[76]

Der Innovationsprozess beginnt mit der Idee und endet erst, wenn die entwickelte Problemlösung im Markt eingeführt wurde (Abbildung 13).

3.1.2. Begriff des Innovationsmanagements

Innovationsmanagement ist die ganzheitliche Gestaltung von Innovationsprozessen. Demzufolge erstreckt sich seine Zuständigkeit über sämtliche Phasen einer Innovation. Auch ist zu unterstreichen, dass sich das Innovationsmanagement erheblich vom Management von Routineprozessen unterscheidet. Innovationsprozesse sind einerseits komplexer als routinemäßige Vorgänge, andererseits sind sie durch eine größere Unsicherheit gekennzeichnet, die vom Neuheitsgrad der Innovation abhängt.

Hauptziel des Managements von Innovationen ist es, erfolgreiche Neuerungen in möglichst kurzer Zeit (Time-to-market) auf den Markt zu bringen oder im Unternehmen einzuführen. Ein systematischer und zielorientierter Innovationsprozess ist zur Erreichung dieses Ziels unabdingbar.

Aus diesen Anforderungen ergeben sich bestimmte Aufgaben des Innovationsmanagements.^[77] So müssen zuvorderst Innovationsstrategien und –ziele erarbeitet und umgesetzt werden. Der Erfolg einer Innovation definiert sich hauptsächlich darüber, wie sehr das Unternehmen wirtschaftlich von ihr profitiert. Daher müssen Entscheidungen über die Durchführung von Innovationsprojekten stets unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit getroffen werden.

Weiterhin ist es notwendig, eine Innovationskultur im Unternehmen zu schaffen. Das kann durch die Anpassung der Organisationsstruktur oder soziale Maßnahmen (z. B. Anreizsysteme) realisiert werden.

Ferner besteht eine wichtige Aufgabe des Innovationsmanagements in der reibungslosen Versorgung aller am Innovationsprozess Beteiligten mit relevanten Informationen.

Letztlich müssen sämtliche Aktivitäten des Innovationsprozesses geplant und koordiniert werden. Da an einem Innovationsvorhaben stets verschiedene Funktionen bzw. Abteilungen eines Unternehmens beteiligt sind, handelt es sich dabei um eine anspruchsvolle Aufgabe. An dieser Stelle offenbart sich zudem der interdisziplinäre Charakter des Innovationsmanagements.

3.2. Wirtschaftliche Bedeutung von Innovationen

Innovationen fördern das Wachstum einer Volkswirtschaft.^[78] Zum einen wird diese positive Wirkung durch die mit der Innovationstätigkeit verbundenen Investitionen verursacht. Oftmals benötigen Unternehmen neue Gebäude, zusätzliche Betriebsmittel oder neues Personal, um Neuerungen zu entwickeln und zu implementieren. Zum anderen profitiert die Gesamtwirtschaft vom Konsum der auf dem Markt eingeführten innovativen Leistungen.

Neben der großen makroökonomischen Bedeutung besitzen Innovationen auch für das einzelne Unternehmen einen herausragenden Stellenwert. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind zunehmend von einem hohen Wettbewerbsdruck geprägt. Vor allem die voranschreitende Globalisierung und die rasanten Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien beeinflussen diese Tendenz.^[79] Ferner bewirken verkürzte Produktlebenszyklen einen erhöhten Zwang, neue Leistungen zu entwickeln. Den mit diesen Umfeldfaktoren verbundenen Gefahren stehen jedoch gleichzeitig beachtliche Chancen gegenüber. Neue Märkte können erschlossen und neue Absatzmöglichkeiten genutzt werden. Mit Hilfe von Prozess-, sozialen und organisatorischen Innovationen können interne Abläufe optimiert und Kostensenkungen erzielt werden. In dieser Situation sind Innovationen der Schlüssel zum Erfolg. Denn nur die Unternehmen, die ihr Leistungsprogramm fortwährend verbessern, können sich Vorteile verschaffen und sich vom Wettbewerb absetzen. In diesem Zusammenhang erfährt das Kriterium der Zeit eine immer größere Beachtung. So muss die Zeitspanne zwischen der Idee und der Einführung der neuen Leistungen so kurz wie möglich ausfallen, um das Potential eines Konkurrenzvorteils vollständig nutzen zu können. Kurze Innovationszeiten leisten somit „ einen wesentlichen Beitrag zum Fortbestand und zum Wachstum eines Unternehmens“^[80].

3.3. Bedeutung des Innovationsmanagements für Unternehmen

Die wachsende Dynamik im Unternehmensumfeld, der steigende Innovationsdruck sowie die Forderung nach möglichst kurzen Innovationszeiten betonen die Notwendigkeit eines Innovationsprozesses, der in hohem Maße koordiniert und zielorientiert abläuft. Die Aufgabe der ganzheitlichen Planung, Steuerung und Kontrolle solcher Innovationsprozesse kommt dem Innovationsmanagement zu.

Je nach Branche können sich 30 bis 50 Prozent aller neuen Leistungen nicht am Markt behaupten.^[81] Daher müssen Unternehmen ihre Innovationsprozesse im Rahmen des Innovationsmanagements systematisch gestalten, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die Bedürfnisse des Marktes zu befriedigen und somit die Floprate zu senken.

Demzufolge avanciert das Innovationsmanagement zu einer Schlüsselfunktion, wenn es um den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens geht.

3.4. Innovationsmanagement für Dienstleistungen

3.4.1. Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen

Wie sich gezeigt hat, ist das Innovationsmanagement von immenser Bedeutung für ein Unternehmen. Diese Tatsache gilt für Sach- und Dienstleistungen gleichermaßen. Dabei ist anzumerken, dass in der Vergangenheit fast ausschließlich Sachgüter im Zentrum wissenschaftlicher Untersuchungen zur Bedeutung von Innovationen standen.^[82] Der Bereich der Dienstleistungsinnovationen war dagegen selten Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Forschung.^[83] Dieser Aspekt ist angesichts des enormen Stellenwerts des Dienstleistungsbereichs in den entwickelten Volkswirtschaften umso verwunderlicher. Eine eigenständige Erforschung von Dienstleistungsinnovationen wäre auch deshalb sinnvoll, da sich das Innovationsmanagement für Dienstleistungen vom Innovationsmanagement für Sachleistungen unterscheidet. Diese Divergenz ist vornehmlich auf die besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen zurückzuführen. Im Folgenden sollen vier wesentliche Abweichungen thematisiert werden.

Die erste Differenz zwischen Sachgut- und Dienstleistungsinnovation wird von der Integration eines externen Faktors bei der Dienstleistungserbringung und dem zeitlichen Zusammenfall von Erstellung und Absatz einer Dienstleistung verursacht. Diese Dienstleistungscharakteristika führen zumeist dazu, dass der Kunde neben dem Leistungsergebnis zusätzlich mit dem Erstellungsprozess und dem Potential des Anbieters in Berührung kommt (Abbildung 14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden^[84]

Daraus ergeben sich bestimmte Prämissen für das Innovationsmanagement von Dienstleistungen. So wird die klassische Trennung von auf den Markt gerichteten Produktinnovationen auf der einen und internen Prozess- bzw. sozialen und organisatorischen Innovationen auf der anderen Seite hinfällig. Auch Innovationen des Potentials und des Prozesses werden vom Kunden wahrgenommen. Damit dienen sie nicht mehr nur der Kostenersparnis, vielmehr müssen sie sich gleichzeitig am Markt behaupten. Dieser Aspekt ist allerdings auch mit Chancen verbunden. Da der Anbieter einer Dienstleistung sowohl einzelne Prozess- als auch Produkt- und Potentialinnovationen vermarkten kann, steigt für ihn das Innovationspotential. Bei Innovationen im Sachgüterbereich hingegen wird lediglich das materielle Ergebnis durch den Kunden beurteilt. Aus diesen Gründen sollte die Integrativität bei der Dienstleistungserbringung auf den Innovationsprozess übertragen werden.^[85] Die autonome Konzeption neuer Dienstleistungen muss in eine „kundenintegrierte Dienstleistungsentwicklung“^[86] übergehen. Dafür sind klare Regelungen bezüglich der Art und der Intensität der Einbindung des Kunden erforderlich.

Ein zweiter Unterschied zwischen Innovationsprozessen im Bereich der Sachleistungen und solchen im Bereich der Dienstleistungen erwächst aus dem hohen Grad der Immaterialität von Dienstleistungen. Diese Eigenschaft schränkt die Schutzmöglichkeiten innovativer Dienstleistungen in hohem Maße ein. Die bestehenden gewerblichen Schutzrechte, wie z. B. Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster, kommen für Dienstleistungen nicht in Frage. Allenfalls die materiellen Bestandteile der Leistung können in den Genuss dieser Rechte kommen.^[87] Aus diesem Umstand resultiert ein großes Risiko der Imitation durch Konkurrenten. Die Folgen sind ein schwieriger Aufbau von Markteintrittsbarrieren und die Erforderlichkeit eines kontinuierlichen Innovationsprozesses. Demzufolge liegt die Wahl einer Folgerstrategie, also die Nachahmung fremder Dienstleistungen, nahe. Andererseits birgt die Immaterialität von Dienstleistungen auch Potentiale zur Schaffung von Markteintrittsbarrieren durch innovative Pioniere. Der Kunde kann die Qualität einer Dienstleistung vor der Inanspruchnahme nicht prüfen. Der Kauf der Leistung hängt folglich davon ab, ob der Kunde genügend Vertrauen in den Leistungsanbieter hat.^[88] Dieses Vertrauen kann durch ein starkes und positives Image des Anbieters gewonnen werden. „Eine entsprechende Reputation führt in aller Regel zu einer ausgeprägten Kundenbindung.“^[89] Eine starke Kundenbindung wiederum stellt eine große Markteintrittsbarriere für die Wettbewerber dar. Somit muss die Wahl einer Pionierstrategie stets mit dem schnellen Aufbau einer festen Kundenbindung verbunden sein.

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal von Dienstleistungs- und Sachgutinnovationen besteht darin, dass eine Differenzierung von "Market-pull"- und "Technology-push"-Innovationen nur begrenzt möglich ist.^[90] "Technology-push"-Innovationen gehen auf eine verbesserte technologische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zurück. Somit kann es technologiegetriebene Innovationen lediglich in der Potentialdimension einer Dienstleistung geben. Der Neuigkeitsgrad von "Market-pull"-Innovationen ist vielmehr psychologischer Natur.^[91] Entscheidend ist demnach, wie der Abnehmer die Leistung wahrnimmt und beurteilt. Somit können Dienstleistungsinnovationen den "Market-pull"-Innovationen zugeordnet werden. Für das Innovationsmanagement bedeutet das die Notwendigkeit, den Innovationsprozess konsequent auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Das Ziel besteht letztendlich in der Entwicklung einer Dienstleistung, die vom Kunden als innovativ wahrgenommen wird.

Letztlich sind auch die Abläufe der Innovationsprozesse von Sach- und Dienstleistungen verschieden, sofern nicht technische Komponenten der Potentialdimension einer Dienstleistung betroffen sind. Klassische Forschungs- und Entwicklungs- sowie Konstruktionstätigkeiten der Sachgutentwicklung finden bei der Entwicklung innovativer Dienstleistungen keine Anwendung. Vielmehr müssen neue Prozesse zur Erstellung von Dienstleistungen konzipiert werden.^[92]

3.4.2. Innovationsmanagement von Dienstleistungen in der Praxis

Die stiefmütterliche Behandlung der Dienstleistungsentwicklung ist nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der wirtschaftlichen Praxis zu beobachten. Trotz der überragenden Bedeutung von Dienstleistungen für Unternehmen aller Sektoren werden Dienstleistungen „häufig noch ‚aus dem Bauch heraus’ entwickelt und nach der Methode ‚Trial and Error’ am Markt erprobt“^[93]. Belegt wird diese Aussage durch die Ergebnisse einer Befragung von 316 deutschen Unternehmen (Abbildung 15).^[94]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Häufigkeit einer systematischen Dienstleistungsentwicklung^[95]

Im Rahmen dieser Untersuchung gaben lediglich 4,6 Prozent der produzierenden und zwei Prozent der Dienstleistungsunternehmen an, Dienstleistungen durchgängig systematisch zu entwickeln. Immerhin 18,6 Prozent der produzierenden und 35,1 Prozent der Dienstleistungsunternehmen nehmen für sich in Anspruch, Dienstleistungen überwiegend planvoll und methodisch zu konzipieren. Allerdings werden Dienstleistungen in 76,8 Prozent der befragten produzierenden Unternehmen und 62,9 Prozent der Dienstleistungsunternehmen durchschnittlich oder unterdurchschnittlich oft systematisch entwickelt.

Die schwach ausgeprägte Systematik in den Innovationsprozessen von Dienstleistungen hat mehrere Ursachen. An erster Stelle ist das Fehlen von erprobten Konzepten zur Dienstleistungsentwicklung zu nennen, was auf die mäßige wissenschaftliche Arbeit der Vergangenheit zurückzuführen ist. Des Weiteren bestehen bedeutende Unterschiede zwischen der Organisation der Sachgutentwicklung einerseits und der Dienstleistungsentwicklung andererseits. Während für die Konzeption neuer Sachgüter zumeist eine feste F&E-Abteilung verantwortlich ist, werden Dienstleistungen unsystematisch unter der Mitwirkung mehrerer Abteilungen erarbeitet.^[96] Die oben genannte Studie hat diesbezüglich ergeben, dass in nur 15,6 Prozent der befragten Unternehmen eine gesonderte Organisationseinheit für die Dienstleistungsentwicklung existiert. Lediglich in jedem zweiten Unternehmen werden zu diesem Zweck Projektteams zusammengestellt.^[97] Die genannten Fakten lassen vermuten, dass deutsche Unternehmen nur vereinzelt zu der Einsicht gekommen sind, dass der Dienstleistungsinnovationsprozess zwingend systematisch ablaufen muss. So kommt die Befragung auch zu dem Ergebnis, dass nur 6,5 Prozent der Unternehmen in der Planung des Dienstleistungsentwicklungsprojektes eine wichtige Aufgabe sehen (Abbildung 16).

[...]

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^[1] Vgl. Bullinger, H.-J.; Schreiner, P., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 52.

^[2] Vgl. Statistisches Bundesamt, Statistisches Jahrbuch 2003 für die BRD, 2003, S. 112; 659.

^[3] Vgl. Haller, S., Dienstleistungsmanagement, 2002, S. 73.

^[4] Vgl. Klein, R.; Strauß, O., Softwaregestütztes Service Engineering, in: Scheer, A.-W.; Spath, D. (Hrsg.), Computer Aided Service Engineering, 2004, S. 4.

^[5] Vgl. Bullinger, H.-J.; Schreiner, P., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 52.

^[6] Eigene Darstellung.

^[7] Quelle: Olemotz, T., Strategische Wettbewerbsvorteile, 1995, S. 9.

^[8] Volz, T., Management ergänzender Dienstleistungen, 1997, S. 32.

^[9] Vgl. Wöhe, G.; Döring, U., Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 14 f.

^[10] Quelle: Scheer, A.-W. et al., Modellbasiertes Dienstleistungsmanagement, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 23.

^[11] Vgl. Kleinaltenkamp, M., Begriffsabgrenzungen, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 30.

^[12] Vgl. Haller, S., Dienstleistungsmanagement, 2002, S. 5.

^[13] Vgl. Fähnrich, K.-P.; Opitz, M., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 95.

^[14] Vgl. Bullinger, H.-J.; Schreiner, P., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 53.

^[15] Vgl. Statistisches Bundesamt, Statistisches Jahrbuch 2003 für die BRD, 2003, S. 112.

^[16] Vgl. Bullinger, H.-J.; Schreiner, P., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 53.

^[17] Vgl. Bullinger, H.-J.; Schreiner, P., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 54.

^[18] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 22; übereinstimmend Bullinger, H.-J.; Schreiner, P., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 54.

^[19] Scheer, A.-W. et al., Modellbasiertes Dienstleistungsmanagement, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 25.

^[20] Vgl. Kleinaltenkamp, M., Begriffsabgrenzungen, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 30; übereinstimmend Haller, S., Dienstleistungsmanagement, 2002, S. 5.

^[21] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 22.

^[22] Haller, S., Dienstleistungsmanagement, 2002, S. 6.

^[23] Vgl. Eversheim, W. et al., Anwendungspotentiale, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 421.

^[24] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 22.

^[25] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 23.

^[26] Vgl. Bullinger, H.-J., Entwicklung innovativer Dienstleistungen, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen, 1999, S. 55.

^[27] Meyer, A.; Blümelhuber, C., Interdependenzen, in: Corsten, H.; Hilke, W. (Hrsg.), Dienstleistungsproduktion, 1994, S. 12.

^[28] Quelle: Bullinger, H.-J.; Schreiner, P., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 56.

^[29] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 1.

^[30] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 2.

^[31] Vgl. Haller, S., Dienstleistungsmanagement, 2002, S. 1; und Fähnrich, K.-P.; Opitz, M., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 85.

^[32] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 4 ff.; und Fähnrich, K.-P.; Opitz, M., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 85 ff.

^[33] Quelle: Statistisches Bundesamt, Statistisches Jahrbuch 2003 für die BRD, 2003, S. 112 f.

^[34] Fähnrich, K.-P.; Opitz, M., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 87.

^[35] Quelle: Gassmann, O.; Keller, L., Der Weg zur Service-Oase, in: Havard Business Manager, 2004, H. 8, S. 49.

^[36] Quelle: Fähnrich, K.-P.; Opitz, M., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 87.

^[37] Quelle: Statistisches Bundesamt, Statistisches Jahrbuch 2003 für die BRD, 2003, S. 111.

^[38] Quelle: Statistisches Bundesamt, Statistisches Jahrbuch 2003 für die BRD, 2003, S. 659.

^[39] Quelle: Bullinger, H.-J., Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert – Trends, Visionen, Perspektiven, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert, 1997, S. 27.

^[40] Vgl. Bullinger, H.-J., Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert – Trends, Visionen, Perspektiven, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert, 1997, S. 27; übereinstimmend DIN, Service Engineering, 1998, S. 5.

^[41] Vgl. Meffert, H., Marketing, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 260.

^[42] Vgl. Meffert, H., Marketing, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 260.

^[43] Vgl. Rüttgers, J., Dienstleistungen, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen, 1999, S. 3 f.

^[44] Luczak, H. et al., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 444.

^[45] Bullinger, H.-J., Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert – Trends, Visionen, Perspektiven, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert, 1997, S. 32.

^[46] Vgl. Fähnrich, K.-P./Opitz, M., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 87.

^[47] Baethge, M., Beschäftigung, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen, 1999, S. 359.

^[48] Quelle: Statistisches Bundesamt, Statistisches Jahrbuch 2003 für das Ausland, 2003, S. 25.

^[49] Vgl. Fähnrich, K.-P.; Opitz, M., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 87.

^[50] Vgl. Fähnrich, K.-P.; Opitz, M., Service Engineering, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 87.

^[51] Quelle: Bullinger, H.-J., Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert – Trends, Visionen, Perspektiven, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert, 1997, S. 30 f.

^[52] Quelle: Eichhorst, W. et al., Benchmarking Deutschland, 2001, S. 74.

^[53] Haller, S., Dienstleistungsmanagement, 2002, S. 4.

^[54] Rüttgers, J., Dienstleistungen, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen, 1999, S. 4.

^[55] Vgl. Meiren, T.; Barth, T., Service Engineering, 2002, S. 8f.; übereinstimmend Meffert, H., Marketing, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 260.

^[56] Karmarkar, U., Die Revolution im Service-Sektor, in Harvard Business Manager, 2004, H. 9, S. 24.

^[57] Vgl. Baethge, M., Beschäftigung, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen, 1999, S. 360; und Meiren, T.; Barth, T., Service Engineering, 2002, S. 9.

^[58] Vgl. Meiren, T.; Barth, T., Service Engineering, 2002, S. 9; übereinstimmend Opitz, M., Implikationen, in: Bullinger, H.-J. et al. (Hrsg.), Vom Kunden zur Dienstleistung, 2002, S. 12.

^[59] Eigene Darstellung.

^[60] Lienhard, P., Empirische Ergebnisse, in: Spath, D.; Zahn, E., Dienstleistungsentwicklung, 2003, S. 16.

^[61] Vgl. Opitz, M., Implikationen, in: Bullinger, H.-J. et al. (Hrsg.), Vom Kunden zur Dienstleistung, 2002, S. 12.

^[62] Vgl. Bruhn, M., Markteinführung, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 244; übereinstimmend Bullinger, H.-J.; Meiren, T., Service Engineering, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 157.

^[63] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 31; 36.

^[64] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 31 ff.

^[65] Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 36 ff.

^[66] Vgl. Bruhn, M., Markteinführung, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 244.

^[67] Quelle: Bruhn, M., Markteinführung, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 245.

^[68] Vgl. Bullinger, H.-J.; Meiren, T., Service Engineering, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 157.

^[69] Vgl. Fähnrich, K.-P. et al., Service Engineering, 2002, S. 25.

^[70] Vgl. Fähnrich, K.-P. et al., Service Engineering, 2002, S. 25 ff.

^[71] Vgl. Fähnrich, K.-P. et al., Service Engineering, 2002, S. 34.

^[72] Vgl. Bullinger, H.-J.; Meiren, T., Service Engineering, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 158 f.

^[73] Vgl. Vahs, D.; Burmester, R., Innovationsmanagement, 2002, S. 43.

^[74] Vahs, D.; Burmester, R., Innovationsmanagement, 2002, S. 1 f.

^[75] Eigene Darstellung.

^[76] Quelle: Benkenstein, M.; Holtz, M., Service-Marketing, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 293.

^[77] Vgl. Vahs, D.; Burmester, R., Innovationsmanagement, 2002, S. 50.

^[78] Vgl. Vahs, D.; Burmester, R., Innovationsmanagement, 2002, S. 5.

^[79] Vgl. Vahs, D.; Burmester, R., Innovationsmanagement, 2002, S. 9.

^[80] Vahs, D.; Burmester, R., Innovationsmanagement, 2002, S. 12.

^[81] Vgl. Schaller, C., Innovationsmanagement, in: Meiren, T.; Liestmann, V., Service Engineering in der Praxis, 2002, S. 10.

^[82] Vgl. Meffert, H., Marketing, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 261.

^[83] Vgl. Benkenstein, M.; Holtz, M., Service-Marketing, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 284; übereinstimmend Meffert, H., Marketing, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 261.

^[84] Quelle: Reckenfelderbäumer, M.; Busse, D., Kundenmitwirkung, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 150.

^[85] Vgl. Reckenfelderbäumer, M.; Busse, D., Kundenmitwirkung, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 150 f.

^[86] Reckenfelderbäumer, M.; Busse, D., Kundenmitwirkung, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 151.

^[87] Vgl. Raden, L., Patente, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Dienstleistungen, 1999, S. 431.

^[88] Vgl. Benkenstein, M., Besonderheiten des Innovationsmanagements, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 694.

^[89] Benkenstein, M., Besonderheiten des Innovationsmanagements, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 694.

^[90] Vgl. Benkenstein, M., Besonderheiten des Innovationsmanagements, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 696.

^[91] Vgl. Benkenstein, M., Besonderheiten des Innovationsmanagements, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 696.

^[92] Vgl. Benkenstein, M., Besonderheiten des Innovationsmanagements, in: Bruhn, M.; Meffert, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 698.

^[93] Benkenstein, M.; Holtz, M., Service-Marketing, in: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.), Service Engineering, 2003, S. 290.

^[94] Vgl. Lienhard, P., Empirische Ergebnisse, in: Spath, D.; Zahn, E., Dienstleistungsentwicklung, 2003, S. 186.

^[95] Quelle: Lienhard, P., Empirische Ergebnisse, in: Spath, D.; Zahn, E., Dienstleistungsentwicklung, 2003, S. 186.

^[96] Lienhard, P., Aufbau der empirischen Untersuchung, in: Spath, D.; Zahn, E., Dienstleistungsentwicklung, 2003, S. 20.

^[97] Vgl. Opitz, M.; Schwengels, C., Organisation des Service Engineering, in: Spath, D.; Zahn, E., Dienstleistungsentwicklung, 2003, S. 53.