Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen Hotelmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Begriffserklärungen
1.2.1 Frühwarnsystem
1.2.2 Kennzahlen
1.3 Vorgehensweise und Gedankenflussplan

2. Frühwarnsysteme als Instrument des Controlling zur Analyse und Prognose von Entwicklungen im Hotel
2.1 Unterscheidung wesentlicher Begriffe
2.2 Historische Entwicklung der Frühwarnung
2.2.1 Kennzahlen und hochrechnungsorientierte Früherkennung
2.2.2 Indikatororientierte Früherkennung
2.2.3 Strategische Frühaufklärung
2.2.4 Vernetzung der Indikatoren und schwachen Signale
2.3 Früherkennung auf Basis von Kennzahlen
2.4 Aufbau und Ausgestaltung von Frühwarnsystemen
2.5 Aufgaben von Frühwarnsystemen

3. Charakteristik von Kennzahlen
3.1 Arten von Kennzahlen
3.1.1 Einteilung nach statistischen Gesichtspunkten
3.1.2 Einteilung nach der Informationskategorie
3.1.3 Einteilung nach dem betriebswirtschaftlichem Inhalt
3.1.4 Einteilung nach der Herkunft der Kennzahlen
3.2 Funktionen von Kennzahlen
3.3 Grenzen und Gefahren des Kennzahleneinsatzes in der internationalen Hotellerie
3.4 Aussagefähigkeit einer Kennzahlenanalyse in der Hotellerie

4. Kennzahlensysteme in der internationalen Hotellerie
4.1 Monetäre Kennzahlensysteme
4.1.1 DuPont System of Financial Control
4.1.2 ZVEI-Kennzahlensystem
4.1.3 Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem
4.2 Strategische Kennzahlensysteme
4.2.1 Balanced Scorecard
4.2.2 PIMS
4.2.3 Benchmarking

5. Zwecksetzung von Kennzahlensystemen
5.1 Führungsinstrument
5.2 Analyseinstrument
5.3 Instrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle
5.4 Informationsinstrument

6. Planungsrechnung mit Kennzahlen
6.1 Kennzahleneinsatz im kleinen und großen Kontrollkreislauf
6.2 Aufgaben bei der Budgetierung
6.3 Managementinformationssystem

7. Kennzahlenauswertung
7.1 Kennzahlenermittlung
7.2 Kennzahlendarstellung
7.3 Zeitvergleich
7.4 Soll-Ist-Vergleich
7.5 Externer Kennzahlenvergleich
7.6 Kennzahlenbeurteilung
7.7 Ursachenanalyse
7.8 Kennzahlenvorgabe

8. Kennzahlen für das Hotelmanagement
8.1 Operative Kennzahlen für das Logis
8.2 Operative Kennzahlen für das F&B
8.3 Personal-Kennzahlen

9. Empirische Überprüfung des Einsatzes der Kennzahlen in der internationalen Hotellerie
9.1 Ziel und Vorgehensweise der Untersuchung
9.2 Durchgeführte Erhebungsmethode
9.2.1 Umfang der Befragung
9.2.2 Durchführung der Befragung
9.2.3 Konzeption des Fragebogens
9.3 Darstellung und kritische Beurteilung der Ergebnisse der Befragung

10. Zusammenfassung und Ausblick
10.1 Zukunftschancen der Kennzahlen in der Hotellerie
10.1.1 Empfehlungen für die Praxis
10.1.2 Einführung bzw. Verbesserung eines erfolgreichen Kennzahlensystems
10.2 Schlussbemerkung

Anhang

Quellen- und Literaturhinweise

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gedankenflussplan

Abb. 2: Begriffserklärungen zu Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung

Abb. 3: Auf dem Weg zum Frühwarnsystem und daraus entstehende Aufgaben

Abb. 4: Arten von Kennzahlen

Abb. 5: Zwei Beispiele einer Varianzanalyse

Abb. 6: Arten von Kennzahlensystemen (65)

Abb. 7: DuPont System - Umsetzung für die Hotelbranche

Abb. 8: Schematischer Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems (84)

Abb. 9: Erweitertes RL-System (92)

Abb. 10: Elemente einer BSC in der internationalen Hotellerie (98)

Abb. 11: Die vier Perspektiven der BSC (104)

Abb. 12: Ursache-Wirkungskette der BSC in der internationalen Hotellerie

Abb. 13: Beispiel einer BSC in der internationalen Hotellerie

Abb. 14: PIMS-System in der Hotellerie

Abb. 15: Arten des Benchmarking

Abb. 16: Phasen des Benchmarking

Abb. 17: Zwecksetzung von Kennzahlensystemen

Abb. 18: Der Einsatz von Kennzahlen im "kleinen" bzw. "großen" Kontrollkreislauf (159)

Abb. 19: Kennzahlenauswertung - Phase 1

Abb. 20: Kennzahlenauswertung - Phase 2

Abb. 21: Kennzahlenauswertung - Phase 3

Abb. 22: Kennzahlenauswertung - Phase 4

Abb. 23: Kennzahlenauswertung - Phase 5

Abb. 24: Kennzahlenauswertung - Phase 6

Abb. 25: Kennzahlenauswertung - Phase 7

Abb. 26: Kennzahlenauswertung - Phase 8

Abb. 27: Rücklaufstatistik

Abb. 28: Die zehn wichtigsten Hauptziele in der internationalen Hotellerie

Abb. 29: Die zehn wichtigsten Hauptziele in %

Abb. 30: Die zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren in der internationalen Hotellerie

Abb. 31: Kritische Erfolgsfaktoren in %

Abb. 32: Die 15 wichtigsten Kennzahlen und Maßnahmen zur Umsetzung der KEF

Abb. 33: Kennzahlen Logis

Abb. 34: Kennzahlen F&B

Abb. 35: Kennzahlen Personal

Abb. 36: Benötigte Kennzahlen pro Bereich

Abb. 37: Zufriedenheit mit den Kennzahlen

Abb. 38: Prioritätenliste der Kennzahlen im Logis

Abb. 39: Prioritätenliste der Kennzahlen im F&B

Abb. 40: Prioritätenliste der Kennzahlen im Personal

Abb. 41: Portfolio Bedeutung-Verwendung Logis

Abb. 42: Portfolio Bedeutung-Verwendung F&B

Abb. 43: Portfolio Bedeutung-Verwendung Personal

Abb. 44: Lieferanten an Abteilungsleiter

Abb. 45: Lieferanten an Hoteldirektoren

Abb. 46: Häufigkeit der Berichterstattung

Abb. 47: Gewünschte Häufigkeit der Berichterstattung

Abb. 48: Tatsächliche und gewünschte Häufigkeit der Berichterstattung

Abb. 49: Status quo der Kennzahlensysteme

Abb. 50: Planung für Weiterentwicklung

Abb. 51: Nutzung der Balanced Scorecard

Abb. 52: Stärken-Schwächen-Profil des Kennzahleneinsatzes

Abb. 53: Ziele und deren KEF

Abb. 54: Grundüberlegungen für das Hotelrestaurant

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zitat 1: Nagel (1994) (1)

In den 50er und 60er Jahren, als Deutschland als „Wirtschaftswunder“ gepriesen wurde, in einer Zeit von hohen Wachstumsraten in der Wirtschaft, gekoppelt mit stabilen politischen Verhältnissen und annähernder Vollbeschäftigung, war der Begriff „Frühwarnung“ kein allzu großes Thema. In den kommenden Jahren werden Informationen, Maßstäbe und Orientierungspunkte in der internationalen Hotellerie eine wesentlich größere Rolle spielen, da im Zeitalter des „Chance Managements“ immer schnellere Veränderungen wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Bedingungen und ein ständig steigender Wettbewerbsdruck herrschen.

Umweltveränderungen, der Markt und die Konkurrenz, die eigene Position im Wettbewerb, der technische Fortschritt, neue Produkte, Gästewünsche, um nur einige Beispiele zu nennen, erfordern ein hohes Maß an Kompetenz, Flexibilität und Dynamik. Größere Chancen im Wettbewerb hat nur der, der schneller und besser als seine Konkurrenz informiert ist. Mehr und mehr Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt und überwacht werden. Kennzahlen sind daher in der Unter­nehmenspraxis sehr stark verbreitet und finden als Frühwarnsystem auf der Führungsebene seit langem Verwendung.

Auf einer Liste der 41 bedeutendsten Instrumente im Controlling liegen Kennzahlensysteme sogar auf Platz 7 (2). Um den aktuellen Anforderungen entsprechen zu können, müssen sie jedoch kontinuierlich überprüft und verbessert werden.

„Kennzahlen als Frühwarnsystem?“ – Können Kennzahlen tatsächlich frühzeitig Chancen und Risiken erkennen und den Erfolg eines Hotels positiv beeinflussen? Da es hunderte von möglichen Kennzahlen gibt, muss man sich zunächst die Frage stellen, welche Kennzahlen aus dem „Kennzahlenfriedhof“ für die Führung des Hotels maßgebend sind. Dazu wird im empirischen Teil eine Befragung von 36 Hoteldirektoren durchgeführt und ermittelt, über welche Kennzahlen sie momentan verfügen und welche sie davon als aussagefähig bzw. nicht brauchbar erachten. Als Ergebnis wird ein Prioritätensystem aufgestellt. Jedoch ist es schwierig das Hotelmanagement davon zu überzeugen die wenigen wichtigen Kennzahlen aus der Flut von Messgrößen, die derzeit erfasst werden herauszufiltern. Information ist Macht, und nur die wenigsten wollen sich auf einige verdichtete Prozentzahlen oder Gesamtindizes verlassen – sie verlangen detaillierte Zahlen und Informationen.

Obwohl die Hotelbrache aufgrund anhaltender Konsumflaute und fehlender gesamtwirtschaftlicher Belebung nach wie vor unter Druck steht, lassen deren Kennzahlen 2004 einen eindeutigen Aufwärtstrend erkennen. Laut dem Hotelverband Deutschland ist die Zimmerauslastung in den ersten sechs Monaten bundesweit um 5,5% gestiegen, die Zimmerpreise sind um 0,5% zurückgegangen und der RevPar hat sich um 5,9% erhöht (3).

Kennzahlen gewinnen zunehmend an Bedeutung! Nur durch deren Anwendung können Strategien erfolgreich umgesetzt werden. Sie dienen als Frühwarnsystem, da sie auftretende Abweichungen rechtzeitig erkennen lassen und deren Ursachen ermitteln. Dadurch können Gegensteuerungsmaßnahmen zum Erreichen der festgelegten Ziele rechtzeitig eingeleitet werden. Die Hoteldirektoren benötigen kontinuierlich Informa­tionen durch Kennzahlen, um die Leistung und die momentane Situation des Hotels beurteilen und um Entscheidungen bezüglich der Zukunft des Hotels treffen zu können. Fundierte unternehmerische Entscheidungen ohne aussagefähige Informationsbe-schaffung und –auswertung sind im modernen, internationalen Hotelmanagement nicht mehr möglich.

1.2 Begriffserklärungen

1.2.1 Frühwarnsystem

In der einschlägigen Literatur existieren unterschiedliche Begriffsfassungen. Neben Frühwarnung kommen auch Früherkennung und Frühaufklärung vor, die jedoch von den Autoren in etwa gleichwertig verwendet werden (4). Auf eine detailliertere Unterscheidung der Begriffe wird an anderer Stelle eingegangen.^[1]

Frühwarnsysteme erkennen Risiken und Krisensituationen im Hotel frühzeitig, d.h. schon im Zeitpunkt ihres Entstehens. Krisen sind ungewollte und ungeplante Entwicklungen im Hotel, die das Überleben oder die Funktionsfähigkeit des Betriebes ernsthaft gefährden. Frühwarnsysteme müssen Signale, die aus der Umwelt hervorgehen, sowie solche, die im Hotel selbst entstehen, rechtzeitig wahrnehmen und anzeigen können (5). Warnungen kommen nicht von selbst; deshalb müssen sie aktiv gesucht und abgefragt werden (6). Wenn erst beim Aufleuchten der roten Lampe Überlegungen für Gegenmaßnahmen angestrebt werden, ist es für Reaktionen womöglich schon zu spät. Die Schwachstellen müssen schon lange vorher identifiziert werden.

1.2.2 Kennzahlen

In der einschlägigen Literatur wird der Kennzahlenbegriff nicht einheitlich verwendet. Es kommen weitere Bezeichnungen wie Kennziffern, Richtziffern, Richtzahlen, Schlüsselzahlen, Kontrollzahlen, Kontrollziffern und Standardzahlen vor. Die Ausdrücke werden oft synonym oder auch von einigen Autoren mit unterschiedlichem Begriffsinhalt benutzt (7).

Kennzahlen dienen dem Zweck, Schwachstellen aufzuzeigen und Abweichungen zu signalisieren. Als Beurteilungs- und Entscheidungsinstrument erkennen sie kausale Zusammenhänge und erstellen Ursache-Wirkungsbeziehungen. Mittels der Kennzahlen besteht außerdem die Möglichkeit sich mit Konkurrenzunternehmen zu vergleichen (8).

1.3 Vorgehensweise und Gedankenflussplan

Bei Kennzahlen denkt jeder sofort an die Zahlen der Bilanzanalyse. In dieser Arbeit wird jedoch auf die operativen Kennzahlen eingegangen, d.h. Zahlen aus den Bereichen Logis, Food & Beverage und Personal.

Zu Beginn der Arbeit wird mittels Begriffserklärungen auf das Thema hingeführt und auf die Darstellung von Frühwarnsystemen eingegangen. Darauf folgen eine Charakterisierung von Kennzahlen und eine Darstellung der unterschiedlichen Kennzahlensysteme. Im Anschluss daran erfolgt die Zwecksetzung von Kennzahlen­systemen, die Planungsrechnung mit Kennzahlen und die Kennzahlenauswertung.

Anschließend werden Kennzahlen für die drei Bereiche Logis, Food & Beverage und Personal für das Hotelmanagement aufgeführt und erläutert. Bei der Vorstellung der Kennzahlen wird nach folgendem Schema vorgegangen: Berechnung und Erläuterung: Die Formel zur Berechnung der Kennzahlen wird gezeigt, wobei weitere Erläuterungen zur Berechnung folgen. Anwendungsgebiete: Es wird dargelegt, wozu die Kennzahlen benötigt werden. Interpretation und Aussagefähigkeit: Die Kennzahlen werden interpretiert, auf Problem- und Fragestellungen eingegangen und Hintergründe beleuchtet.

Darauf folgt ein empirischer Teil, der eine Auswertung von Interviews und Fragebögen darstellt. Es wurden dazu 36 Hoteldirektoren internationaler Hotels in Deutschland befragt. In den Gesprächen wurden zahlreiche, hauptsächlich offene Fragen zum Thema Kennzahlen besprochen, um eine möglichst genaue Einstellung zu diesem Thema zu erfassen. Aufgrund der geringen Resonanz in München, wurden auch einige Interviews deutschlandweit durchgeführt und ein Fragebogen per Email an 417 Hotels versandt, wobei jedoch nur 22 Rückläufe zu verzeichnen waren.

Abschließend werden eine Zusammenfassung und ein Ausblick gegeben. Empfehlungen für die Praxis werden mit Hilfe eines Leitfadens aufgeführt, anhand dessen die Hoteldirektoren und Abteilungsleiter ihre Kennzahlensysteme selbst beurteilen können.

Die bereits in Kürze dargestellten Inhalte der Diplomarbeit werden im folgenden Gedankenflussplan anschaulich dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gedankenflussplan

2. Frühwarnsysteme als Instrument des Controlling zur Analyse und Prognose von Entwicklungen im Hotel

2.1 Unterscheidung wesentlicher Begriffe

In der Fachliteratur kommen neben dem Begriff Frühwarnung auch noch die Begriffe Früherkennung und Frühaufklärung vor. Krystek und Müller-Stewens machen eine Abgrenzung der drei Begriffe an gewissen Entwicklungslinien fest. Aus dem Begriff der Frühwarnung, welche bevorstehende Bedrohungen frühzeitig erkennt, wurde der Begriff der Früherkennung entwickelt, welche zusätzlich nach den daraus entstehenden Chancen sucht. Die darauf folgende Frühaufklärung reagiert zusätzlich mit Strategiekonzepten und stellt somit Gegenmaßnahmen sicher (9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Begriffserklärungen zu Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung

Eine strikte Trennung dieser Begriffe ist jedoch meist nicht zu erkennen. In der Praxis werden die Begriffe oft synonym verwendet, wobei sich der Begriff der Frühwarnung weitgehend durchgesetzt hat (10).

Ursprünglich stammt der Begriff der Frühwarnsysteme aus dem militärischen und medizinischen Bereich, da dort ein rechtzeitiges Erkennen möglicher Gefahren und Bedrohungen lebensnotwendig ist. Er beinhaltet hier jedoch im Gegensatz zur Betriebswirtschaftslehre nur das Aufnehmen, Bemerken und Erkennen der Bedrohung (11). Gegenmaßnahmen fallen in den beiden Gebieten nicht unter den Begriff der Frühwarnung.

2.2 Historische Entwicklung der Frühwarnung

2.2.1 Kennzahlen und hochrechnungsorientierte Früherkennung

Von dem Begriff der ersten Generation von Frühwarnsystemen wurde im deutschspraichigen Raum erstmals 1973 Gebrauch gemacht. Hierzu wurden Kennzahlen und Kennzahlensysteme entwickelt, die bei einem Über- bzw. Unterschreiten von vorgegebenen Schwellenwerten Meldungen im Sinne von Frühwarnungen abgeben sollten. Parallel dazu wurden Planungshochrechnungen eingeführt, die den Soll-Ist-Vergleich mittels der Vorkoppelung weiterentwickeln und zu einem Soll-Wird-Vergleich mit hochgerechneten, voraussichtlichen Ist-Werten führen (12). Prognosti­zierte Werte können den geplanten Soll-Werten gegenüber gestellt werden. Diese erste Generation beschränkt sich jedoch auf quantifizierbare Einflussgrößen und stellt nur Ergebnisse als Ursache dar.

2.2.2 Indikatororientierte Früherkennung

Die zentralen Elemente der zweiten Generation von Frühwarnsystemen sind Indikatoren, die zu einer ganzheitlichen Erfassung unternehmensinterner und –externer Entwicklungen führen. Frühzeitige Maßnahmen können eingeleitet werden, wenn die Veränderungen der Indikatoren beobachtet und gemessen werden. Bei der Erstellung von Indikatorenkatalogen stellte sich jedoch heraus, dass sie nichts anderes als die herkömmlichen Kennzahlensysteme waren, die auf Erfahrungen der Vergangenheit beruhen. Der Vorteil der zweiten Generation lag aber darin, dass sie sich nicht nur auf finanzielle Indikatoren beschränkte, sondern auch Warnsignale für die Verwaltung herausarbeitete. Nachteilig muss wiederum festgestellt werden, dass kein Bezug zur Strategie vorliegt (13). Beispiele für Frühwarnindikatoren in der Hotellerie sind die Zimmerbelegung und die Reservierungsquote. Wird ein Rückgang der Zimmer­reservierungen festgestellt, können frühzeitig Marketingaktionen durchgeführt werden.

2.2.3 Strategische Frühaufklärung

Die dritte Generation von Frühwarnsystemen beruht auf dem von Igor Ansoff entwickelten Konzept der „Schwachen Signale“ aus dem Jahre 1976 und bildet bis heute die theoretische Grundlage der meisten Frühaufklärungsansätze. Anzeichen von strategisch relevanten Veränderungen und strategischen Diskontinuitäten^[2] sollen mittels einer Art „Strategisches Radar“ angekündigt werden. Der Grundgedanke dazu ist die Tatsache, dass Änderungen im sozialen, politischen und technologischen Bereich stets von Menschen hervorgerufen werden und durch deren Stellungnahmen angekündigt werden (14). Sie können also bereits vor ihrem tatsächlichen Eintreten ausfindig gemacht werden, ohne dass darauf gewartet werden muss, bis die Gefahren existenzbedrohend werden.

Ansoff betrachtet Diskontinuitäten in seiner strategischen Analyse ohne Hinblick auf deren Entstehung. Sie treten nicht plötzlich, sondern als schwache Signale auf. Als Beispiele gibt er Nachfrageveränderungen, Technologieveränderungen, Verknappung von Ressourcen und arbeitsrechtliche Änderungen an (15). Schwache Signale stellen somit eine Anregungsinformation über Innovationen, Ideen und Interessen dar, die noch keinen großen Austausch erfahren haben (16).

2.2.4 Vernetzung der Indikatoren und schwachen Signale

Müller fügt noch eine vierte Generation hinzu und verbindet die zweite mit der dritten Generation, indem er die Frühwarnindikatoren mit den schwachen Signalen ganzheitlich vernetzt betrachtet, wobei jedoch andere Schwerpunkte und Anforderungen gesetzt werden. Er kritisiert, dass die herkömmlichen Beobachtungsbereiche ohne Zusammenhang und ganzheitlichem, systemischem Denken ausgewählt wurden. Jedes Unternehmen ist jedoch durch ein Netzwerk mit seiner Umwelt verbunden. Daher werden in der vierten Generation die Einflussfaktoren mit Hilfe eines Feedback-Diagramms vernetzt. Relevante Beobachtungsbereiche werden nun identifiziert und Indikatorverkettungen analysiert. Es entsteht ein ganzheitliches Denken in Modellen und Systemen (17).

2.3 Früherkennung auf Basis von Kennzahlen

Zur Früherkennung sollten auch Kennzahlen eingesetzt werden, womit sie als Informationssysteme anzusehen sind. Kennzahlen machen auf Probleme und potentielle Gefährdungen frühzeitig aufmerksam und beschreiben entweder den kausalen Zusammenhang oder treten als Indikatoren für Kausalbeziehungen auf. Komplette Kennzahlenkataloge können zur Frühwarnung eingesetzt werden (18). Jedoch gibt es keinen allumfassenden allgemeingültigen Katalog, der für jede Branche und jedes Unternehmen gleich ist. Die Hotels müssen die für sie unternehmensspezifischen Kennzahlen herausarbeiten.

Die Kennzahlen im Informationssystem müssen aktuell und korrekt zugeordnet sein. Die Abläufe im Hotel werden in übersichtlicher Form dargestellt, womit eine Transparenz gegeben ist. Der Ursprung von Fehlentwicklungen wird erkennbar mittels detaillierter Beschreibung. Weiter muss eine lückenlose Erfassung der Geschäftsvorfälle erfolgen (19). Diese Informationssysteme können als „strategische Waffe“ bezeichnet werden, da sich das Hotel aufgrund der Früherkennung den Herausforderungen der Mitbewerbern, neuen Konkurrenten und neuen Produkten stellen kann (20). Eine Problematik kann jedoch darin bestehen, dass einige sehr frühe Informationen eine nur geringe Aussagekraft besitzen und das Risiko erst später deutlich sichtbar wird.

Die Vorteile der Früherkennung auf Basis von Kennzahlen liegen in der exakten Erfassung der Kriterien und der Möglichkeit Schwellenwerte anzugeben. Bei einem Überschreiten dieser kritischen Werte kann sofort darauf reagiert werden. Ein Nachteil liegt im beschränkten Einsatzbereich. Es können niemals alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden, da nur die quantifizierbaren Faktoren einbezogen werden (21).

Ein Beispiel aus der Hotelbranche ist der Anteil der Geschäftsleute am gesamten Übernachtungsvolumen. Da in den letzten Jahren das Budget für Geschäftsreisen wesentlich gekürzt wurde, ging der Anteil der Geschäftsleute in einigen Hotels erheblich zurück. Mit der allgemeinen Kennzahl der Zimmerbelegung würde dieser Rückgang nicht erkannt werden. Der Anteil der Geschäftsleute am gesamten Übernachtungsvolumen lässt dies jedoch frühzeitig erkennen und die Chance das Risiko abzuwehren kann wahrgenommen werden. Investitionen und spezielle Marketing­aktionen in diese Richtung werden vorgenommen.

2.4 Aufbau und Ausgestaltung von Frühwarnsystemen

Die Elemente eines Frühwarnsystems

Ein Frühwarnsystem muss aus einer Datenbasis, Wissensbasis und einer EDV-gestützten Datenerfassung bestehen, um dem Hotel situationsbedingte Informationen zu liefern. Den Mittelpunkt des Frühwarnsystems bildet die Datenbasis mit allen relevanten Informationen. Diese ist abhängig von der Wissensbasis, welche wichtige Informationen mit Frühwarncharakter herausfiltert und in die Datenbasis einfließen lässt. Die Wissensbasis entsteht aus dem im Hotelbetrieb vorhandenen Erfahrungswissen verbunden mit dem Fachwissen über wichtige Zusammenhänge im operativen Geschäft. Nach einer Aktivierung des Erfahrungswissens vieler Mitarbeiter und Ergänzung mit Fachwissen, wird die entstandene Wissensbasis analysiert (22). Ist diese strategisch unwichtig, wird sie nicht weiter verwendet. Ist sie jedoch strategisch wichtig, werden die Daten mit Hilfe der EDV erfasst und ausgewertet.

Die Wissensbasis aufbauen

Ziel der Wissensbasis ist die Bestimmung von Schlüsselfaktoren, welche die langfristige Überlebensfähigkeit des Hotels sichern und von Indikatoren, die mögliche Veränderungen dieser Faktoren frühzeitig anzeigen. Dazu muss ein Wissen und Verständnis über wichtige Zusammenhänge vorhanden sein, Chancen und Risiken der Umwelt, einschließlich grundlegender Trends, sowie Stärken und Schwächen des eigenen Betriebes müssen erkannt und analysiert werden (23).

2.5 Aufgaben von Frühwarnsystemen

Aufgrund der tendenziell zunehmenden Umweltveränderungen und der abnehmenden Flexibilität der Hotelbetriebe treten immer mehr Probleme bei der Informations­versorgung auf. Chancen und Risiken werden des Öfteren zu spät erkannt und die Reaktionszeit von Anpassungen wird somit länger. Eine fundamentale Aufgabe von Frühwarnsystemen ist folglich das rechtzeitige Erkennen und Aufzeigen von möglichen Gefahren und Krisensituationen mittels frühzeitiger Analyse von Frühwarnindikatoren. Beispiele für die Hotellerie sind die Zimmerbelegung, Reservierungen und Stornierungen (24).

Durch ein wirksames Vorbeugen der Gefahren sollten sie in ihren Auswirkungen gemildert werden. Ein Bewusstsein des Managements für solche Situationen muss vorab sensibilisiert und gestärkt werden. Außerdem wird nach den Ursachen geforscht, Kausalzusammenhänge zwischen den Einflussfaktoren dargestellt und aktiv Chancen aufgespürt (25).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Auf dem Weg zum Frühwarnsystem und daraus entstehende Aufgaben

Kennt das Hotel sein eigenes Unternehmensprofil, kann es realistisch erreichbare und messbare Ziele erstellen. Ein Stärken-Schwächen-Profil ist hilfreich die eigenen Schwachstellen herauszuarbeiten, an welchen bezüglich der Ziele Kennzahlen eingesetzt werden (26). Auf dieser Basis beschafft das Frühwarnsystem Informationen über mögliche Gefahren und Risiken.

Weitere Aufgaben ergeben sich aus den Schlussfolgerungen, die das Hotel aus diesen Erkenntnissen zieht. Möglichkeiten bestehen in der sofortigen Veränderung, Anpassung bzw. Neuentwicklung der Strategien (27). Somit ergibt sich auch ein großer Konkurrenzvorsprung.

3. Charakteristik von Kennzahlen

3.1 Arten von Kennzahlen

3.1.1 Einteilung nach statistischen Gesichtspunkten

Absolute Zahlen

Bevor ich auf die absoluten Zahlen eingehe, soll folgende Übersicht alle Einteilungs­möglichkeiten von Kennzahlen in der internationalen Hotellerie veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Arten von Kennzahlen

Absolute Kennzahlen können Einzelwerte, Summen, Differenzen oder Mittelwerte sein. Sie geben über die Größe eines Tatbestandes Auskunft, vergleichen jedoch keine Zahlen. Deshalb besteht in der Literatur ein Meinungsstreit darüber, ob absolute Zahlen auch zu den Kennzahlen gezählt werden können. Einige Autoren sind der Ansicht, dass ausschließlich Verhältniszahlen Kennzahlen für betriebswirtschaftliche Zwecke sein können (28). In der Praxis werden jedoch auch die absoluten Zahlen zu den Kennzahlen gezählt. In der Hotellerie versteht man unter Einzelwerten z.B. die Anzahl der belegten Zimmer, unter Summen z.B. die Bilanzsumme, unter Differenzen z.B. die unproduk­tiven Stunden der Arbeitnehmer und unter Mittelwerten z.B. den durchschnittlichen Lagerbestand pro Monat.

Verhältniszahlen

Die Verhältniszahlen sind aussagefähiger als die absoluten Zahlen, da sie sich auf eine Vergleichszahl beziehen (29). Der Zähler wird als „Beobachtungszahl“ bezeichnet, da über die Größe im Zähler eine Aussage gemacht werden soll. Der Nenner wird als „Bezugszahl“ bezeichnet, da an der Größe im Nenner die Beobachtungszahl gemessen wird (30). Die relativen Zahlen unterscheiden sich in Gliederungs-, Beziehung- und Indexzahlen (31). Ein Beispiel für eine Gliederungszahl aus der Hotellerie ist die Belegungsquote, bei der die Beobachtungszahl „Belegte Zimmer“ einen Teil der Bezugszahl „Verfügbare Zimmer“ darstellt. Eine Beziehungszahl ist z.B. der Umsatz pro Beschäftigen, bei der die Beschäftigten als gleichrangige, aber wesensverschiedene Größe den Umsatz beeinflussen. Als Messzahl bezeichnet man z.B. das Verhältnis Speisen- und Getränkeumsatz, bei der sich Nenner und Zähler nur durch ein einziges Merkmal, hier sachlicher Art, unterscheiden und der Getränkeumsatz mit 100 gleichgesetzt wird.

3.1.2 Einteilung nach der Informationskategorie

Monetäre Größen

Als monetäre Größen werden Wertgrößen bezeichnet. Obwohl die betriebswirtschaft­lichen Kennzahlen grundsätzlich Wertgrößen darstellen, stehen viele Mengen- bzw. Zeitgrößen aber ersatzweise für Wertgrößen (32). Die Information aus diesen Kennzahlen lässt finanzielle Rückschlüsse zu. Monetäre Kennzahlen in der Hotellerie sind beispielsweise der Deckungsbeitrag, der Yield und die Personalkosten.

Nicht monetäre Größen

Nicht-monetäre Größen sind Mengen- und Zeitgrößen (33). Beispiele im internationalen Hotelmanagement sind die durchschnittliche Aufenthaltsdauer, die effektive Öffnungszeit und die Verbesserungsvorschlagsquote. Hier werden nicht numerische Einflussgrößen wie die Qualität, Gästebegeisterung und Mitarbeiterzufriedenheit berücksichtigt.

3.1.3 Einteilung nach dem betriebswirtschaftlichem Inhalt

Das Unternehmen als Ganzes

Die Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmung als Ganzes beinhalten Kennzahlen zur Erfolgslage, wie z.B. Rentabilität, Gewinn, Kosten und Kennzahlen zur Finanzlage, also der Kapital- und Vermögensverhältnisse. Was genau unter Einheit Betrieb und Unternehmen zu verstehen ist, lässt sich nur schwer definieren. Es handelt sich jedoch um Kennzahlen, mit denen eine Erscheinung charakterisiert wird, die die ganze wirtschaftliche Einheit Betrieb betrifft (34). Es werden Kennzahlen benötigt, die sich auf die gesamtbetrieblichen Zusammenhänge beziehen.

Einzelne betriebliche Funktionen

Die Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner betrieblicher Funktionen werden berechnet in den Bereichen Beschaffung, Lagerwirtschaft, Fertigung, Vertrieb und Personalwirtschaft (35). Diese Kennzahlen erfassen die funktionalen und organisatorischen Gegenstandsbereiche des Unternehmens, welche im operativen Hotelgeschäft Logis, Food & Beverage und Personal darstellen.

3.1.4 Einteilung nach der Herkunft der Kennzahlen

Interne Kennzahlen

Die internen Kennzahlen sind verlässlicher und aussagefähiger als die externen, da der Controller weiß, wie diese Zahlen zustande gekommen sind und mit welchen Ungenauigkeiten sie evtl. behaftet sind (36). Sie liefern Aussagen zu Sachverhalten, welche die Leistungsfähigkeit funktionsorientierter Profit Center im Hotelbetrieb dokumentieren (27), z.B. im F&B den Umsatz pro Sitzplatz.

Externe Kennzahlen

Externe Kennzahlen werden zum einen von Institutionen (z.B. Hochschulinstitut, Verband, Kammer) mittels Fragebogen ermittelt. Zum anderen können sie aus veröffentlichtem Material abgeleitet werden (z.B. aus Jahresabschlüssen und Geschäfts­berichten von Aktiengesellschaften). Außerdem ermitteln externe Analytiker (z.B. Steuerverwaltung, Banken) bei betriebswirtschaftlichen oder steuerlichen Prüfungen Kennzahlen (38).

3.2 Funktionen von Kennzahlen

Kennzahlen sind eine wichtige Informationsgrundlage und unterstützen als Instrument der Unternehmensführung Managementaufgaben im Bereich der Leistungserstellung (39). Fünf wesentliche Funktionen von Kennzahlen sind die Operationalisierungsfunk­tion, Anregungsfunktion, Vorgabefunktion, Steuerungsfunktion und Kontrollfunktion. Nicht zu vergessen ist weiterhin die Funktion der Wirtschaftlichkeit.

Operationalisierungsfunktion:

Kennzahlen geben die Unternehmensziele weiter und müssen diese somit auch messbar machen, d.h. in Kennzahlen umsetzen. Die Kennzahlen werden gebildet und berechnet, um Ziele zu operationalisieren, die somit konkret messbar sind. Für operationale Ziele müssen der Zeitbezug, das Zielausmaß und die Messbarkeit vorgegeben sein (40). Quantitative Ziele, die als Entscheidungskriterien benötigt werden, können als Kennzahlen ausgedrückt werden und unterstützen bei schlecht strukturierten Problemen den Entscheidungsprozess. Dadurch werden Orientierungsziele vermittelt (41). In der Hotellerie wird beispielsweise im Restaurant der Sitzplatzumschlag berechnet. Dieser dient unter anderem als Entscheidungskriterium für Zwecke der Personalplanung.

Anregungsfunktion:

Kennzahlen dienen der Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen (42). Als Frühwarnsystem werden sie bei der momentanen Wirtschaftslage immer wichtiger, um Gefahren und Fehlentwicklungen frühzeitig aufzuzeigen. Steuert das Unternehmen auf kritische Werte zu, wird ein Signal gegeben und es kann sofort reagiert werden (43). In der Hotellerie wird beispielsweise im Logisbereich die No-Show Rate für die jeweiligen Wochentage berechnet. Der Empfangschef wird aus seiner Erfahrung im Verhältnis zur No-Show immer überbuchen. Er erstellt eine vierteljährliche Statistik der tatsächlich vorgekommenen No-Shows pro Wochentag, um Prognosefaktoren zu erhalten. Für die verschiedenen aufgetretenen Anzahlen von No-Shows werden sodann der erwartete Gesamtverlust bei Überbuchung errechnet und so viele Zimmer überbucht, die im Zusammenhang mit dem niedrigstem zu erwartenden Gesamtverlust stehen. Diese kalkulierbare Überbuchungsmethode minimiert zum einen die Deckungsbeitrags­verluste, wenn Gäste nicht erscheinen und zum anderen eventuelle Schadensersatz­kosten bei Überbuchungen. Treten nun im nächsten Vierteljahr vermehrt oder vermindert No-Shows auf, dienen die Kennzahlen als Frühwarnsystem, und die Anzahl der notwendigen Überbuchungen wird neu berechnet.

Vorgabefunktion:

Kennzahlen sind bei der Budgeterstellung die wichtigsten Zielvorgaben. Sie dienen als Grundlage für alle strategischen und operativen Entscheidungen (44). Diese Vorgabewerte ergeben sich aus den Zielen, Plänen und Planzahlen, die dann für die Entscheidungsebenen abgeleitet werden. Aufgrund der Vorgabe können sodann Ursachen und Abweichungen analysiert werden und schließlich Korrekturmaßnahmen ergriffen werden (45). In der Hotellerie bekommen die Abteilungsleiter beispielsweise einen gewissen Prozentsatz der Personalkosten vorgegeben, den sie nicht überschreiten dürfen.

Steuerungsfunktion:

Durch nur wenige Kennzahlen können komplexe Steuerungsprozesse im Unternehmen vereinfacht und besser beurteilt werden. Als Eckdaten vermitteln sie den Mitarbeitern ein Bild der Zukunft. Es werden Maßnahmen vorgegeben, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Die Zielerreichung wird kontinuierlich überprüft und Abweichungen analysiert (46). Komplexe Sachverhalte werden verständlicher dargestellt, die Führungskräfte werden über die Zusammenhänge informiert, Einflussfaktoren des Erfolges, Ursachen für Mängel und Auswirkungen von Schwächen werden erkennbar (47). In der Hotellerie kann dies beispielsweise mit der Varianzanalyse deutlich dargestellt werden. Im Housekeeping werden die tatsächlichen Personalkosten mit den geplanten Personalkosten in Verbindung gebracht. Mit Hilfe einer Hilfsrechnung werden die Standard-Personalkosten berechnet und es entsteht zum einen eine günstige oder ungünstige Preisvarianz und zum anderen eine Mengenvarianz.^[3] Mängel werden somit sofort deutlich und die Hausdame erkennt bei einer ungünstigen Mengenvarianz eigene Planungsfehler in den Dienstplänen oder den erhöhten Einsatz von neuen Mitarbeitern, die den Standard noch nicht erfüllen. Bei ungünstiger Preisvarianz sind eventuell die Personalnebenkosten zu hoch.

Kontrollfunktion:

Kennzahlen werden erfasst um Soll-Ist-Abweichungen zu erkennen und dienen somit als Grundlage für Abweichungsanalysen. Die Ursachen und kausale Zusammenhänge werden analysiert und geeignete Korrekturmaßnahmen ergriffen, wobei vorher das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen ist. Bei Entscheidungen ist es wichtiger, in Relationen statt in Euro zu denken und mehr auf die Produktivität als auf die Produktion zu achten (48), so z.B. wenn in der Hotellerie sehr viele unproduktive Stunden bei den Servicekräften im Restaurant entstehen, weil das Lokal aufgrund eines sich in die Länge ziehenden Fußballspieles so gut wie leer ist. Wenn die prozentuale Arbeitsproduktivität über eine bestimmte Periode gerechnet aber die Normquote von 95% nicht unterschreitet, ist das nicht relevant.

Wirtschaftlichkeitsfunktion:

Abschließend dienen Kennzahlen auch zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Sie sollen helfen wirtschaftliche Schwächen zu beheben und mit einer Verhältniszahl kann beurteilt werden, wie sich ein geändertes Verfahren oder Vorgang auf die Produktivität, den Erfolg oder den Umsatz auswirkt (49). Der Hotelier kann mit Kennzahlen, wie der Wareneinsatzquote Speisen bzw. Getränke oder der Zimmer­belegung die Wirtschaftlichkeit seines Hotels beurteilen und feststellen, inwieweit sich verstärkte Verkaufsanstrengungen auf den Umsatz auswirken.

Einer empirischen Untersuchung von Lingle und Schiemann in den USA und Kanada zufolge, sind „Measurement-managed Organizations“ wesentlich erfolgreicher als Unternehmen, die nicht mit Kennzahlen arbeiten. Dies bezieht sich sowohl auf die Finanzen, wie auch auf die Marktposition und Veränderungsfähigkeit (50).

3.3 Grenzen und Gefahren des Kennzahleneinsatzes in der internationalen Hotellerie

Kennzahlen sind für die Hotellerie unerlässlich. Jedoch ist die Kennzahlenanwendung auch einigen Grenzen und Gefahren ausgesetzt. Der Hotelier muss diese Problemfelder kennen und unter Kontrolle halten, um die Aussagekraft der Kennzahlen nicht zu gefährden.

Zu viele Kennzahlen:

In der Praxis besteht das Hauptproblem weniger aus einem Mangel an Informationen, sondern aus der Masse von Kennzahlen, die alle ausgewertet und verarbeitet werden müssen. Da dies die zuständigen Mitarbeiter zu sehr belastet und unnötig ist, bauen sich einige Abteilungsleiter eine eigene „Geheimbuchhaltung“ mit den nötigsten Kennzahlen auf, um daraus Gegensteuerungsmaßnahmen ergreifen zu können. Eine begrenzte Auswahl von Kennzahlen, die wirklich gebraucht werden, um Bereiche des Unternehmens abzubilden, ist wesentlich sinnvoller, als alle Kennzahlen auszuwerten (51). Meistens werden aus diesem Datendschungel jedoch keine Zahlen heraus­genommen, wobei die Masse an Zahlen unbrauchbar ist. Die Leistungskennzahlen sollten auf monatlich 20 reduziert werden, was ausreicht um Relevantes abzudecken. Somit entsteht ein Berichtsystem, das wie ein Thermometer die Temperatur einer Organisation misst und Schwankungen aufzeichnet. Durch die Reduktion sparen die Manager Zeit und können Fehlentwicklungen rechtzeitig korrigieren (52). Aus der empirischen Untersuchung hat sich ergeben, dass in der internationalen Hotellerie drei bis fünf Kennzahlen pro Bereich, d.h. F&B, Logis und Personal, notwendig sind, um die Problemzonen im operativen Geschäft des Hotels abzubilden. Zu viele Kennzahlen sind unsinnig, denn bei einschneidenden Problemen kann immer noch weiter in die Tiefe gegangen werden.

Isolierte Anwendung:

Eine isolierte Kennzahlenanwendung führt oft zu Fehlinterpretationen, da die Informationen nicht in den richtigen Leistungszusammenhang gebracht werden. Die Kennzahlen werden falsch gedeutet und führen zu Fehlentscheidungen. Diese Gefahr kann aber durch einen ausgiebigen Kennzahlenvergleich und durch Kennzahlensysteme abgewendet werden. Jedoch unterliegen auch sie wiederum gewissen Gefahren einer falschen Anwendung. Beim Betriebsvergleich muss darauf geachtet werden, dass mit den Klassenbesten und nicht mit den Branchendurchschnittswerten verglichen wird. Im Rahmen eines Kennzahlensystems muss der Entscheidungsträger die Zahlen richtig interpretieren und anwenden können (53). Weist das Restaurant beispielsweise einen zu hohen Wareneinsatz auf, so darf diese Kennzahl nicht isoliert betrachtet werden. Der F&B-Manager, der die Kennzahl interpretiert, muss mittels einer Varianzanalyse zum einen die Preisvarianz und zum anderen die Mengenvarianz aufgeschlüsselt darstellen, um die genauen Ursachen festzustellen und die richtigen Schlüsse ziehen zu können. Möglicherweise ist die Preisvarianz günstig, da Sonderangebote beim Einkauf ausgenützt wurden und die Mengenvarianz ungünstig, da Lebensmittel in der Küche gestohlen werden, falsche Portionsgrößen ausgegeben werden oder eine falsche Lagerung stattfindet. Andererseits kann ein zu hoher Wareneinsatz auch auf eine ungünstige Preisvarianz mit zu teueren Lieferanten und eine günstige Mengenvarianz mit eventuellen Qualitätsmängeln zurückzuführen sein (54).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Zwei Beispiele einer Varianzanalyse

Aufgrund der Varianzanalyse betrachtet der F&B-Manager einzelne Kennzahlen nicht isoliert und kann feststellen, auf welche Ursachen problematische Werte zurückzuführen sind.

Falsche Interpretation:

Eine richtige Berechnung der Kennzahlen reicht nicht aus; sie müssen richtig interpretiert werden, um eine volle Aussagekraft zu erhalten. Eine einzelne quantitative Information ohne das Was, Warum und Wie lässt Fehlschlüsse zu und führt zu Mehrdeutigkeiten. Führungsrelevante Informationen entstehen erst, wenn die Kennzahlen richtig ausgewählt, zusammengestellt, verglichen und ausgewertet werden. Zusammenhänge müssen erkannt und richtig beurteilt werden, um eine adäquate Interpretation zu gewährleisten. Hier besteht auch die Gefahr von „blinder Zahlen­gläubigkeit“. Finanzwirtschaftliche Zahlen können nicht immer alles ausdrücken und ihre alleinige Fokussierung ist zu vermeiden. Qualitätsbezogene, nichtquantifizierbare Kennzahlen, wie die Kundenzufriedenheit, Produktqualität und Innovationen werden ebenfalls zur Leistungsbeurteilung benötigt (55). In der Hotellerie sind beispielsweise Gästebeschwerden ein Indikator für die Kundenzufriedenheit. Wandern nun aber viele unzufriedene Stammgäste ab und gehen zur Konkurrenz, erhält das Hotel möglicherweise weniger Beschwerden. Wenn es dies nun als Steigerung der Gästezufriedenheit interpretiert, irrt es sich mit evtl. fatalen Folgen. Die Gäste sind nicht zufriedener, sondern sie sind keine Gäste mehr. Deshalb muss immer darauf geachtet werden, ob eine Kennzahl richtig interpretiert wurde. Bedeutet der Rückgang von Reklamationen wirklich eine bessere Qualität oder sind die unzufriedenen Gäste einfach nur weggeblieben?

Fehlende Kommunikation von Zielen:

Alle Mitarbeiter, sowohl Führungskräfte als auch Betriebsangehörige in den unteren Ebenen, müssen die Unternehmensziele kennen und sie mit dem operativen Tagesgeschäft in Verbindung bringen können. Die anschließende Kommunikation der Kennzahlen ist somit in ihrer Reichweite und Akzeptanz nicht mehr eingeschränkt (56). In der Hotellerie werden Prozesse und Abläufe transparenter. Reinigungskräfte stehen Kennzahlen wie gereinigte Zimmer pro Arbeitstunde möglicherweise aus Angst vor einer Schuldzuweisung bei Nichterreichen der Zahlen skeptisch gegenüber. Wird ihnen jedoch das Unterziel der Mitarbeitereinsatzplanung kommuniziert, werden sie erkennen dass Kennzahlen nicht zum Zweck der Schuldzuweisung eingesetzt werden und ihre Akzeptanz wächst.

Kontraproduktive Kennzahlen:

Einige Kennzahlen laufen Gefahr zu Lasten anderer Bereiche zu gehen. Deshalb sollte eine beabsichtigte Veränderung vorab auf ihre Auswirkungen durchgespielt werden. Wird beispielsweise der Lagerbestand einer Firma gesenkt, indem nur bei konkreter Kundenbestellung produziert wird, bekommt der Vertrieb Probleme, da die Kunden eine lange Zeit auf die Ware warten müssen und deshalb auch möglicherweise zur Konkurrenz gehen (57). Wird in der Hotellerie der Marktanteil erhöht, indem Übernachtungen zu Schnäppchenpreisen angeboten werden, geht dies meistens zu Lasten des Gewinnes, denn die Kosten bleiben wohl oder übel die gleichen.

Falsche Gewinnung von Kennzahlen:

Werden Kennzahlen falsch gewonnen und ausgewertet und werden aufgrund der Fehlberechnungen Maßnahmen getroffen, kann dies folglich zu unternehmerischen Fehlentscheidungen führen. Bei Relativzahlen ist darauf zu achten, dass keine unterschiedliche Bewertung der Zähler- und der Nennergröße erfolgt. Außerdem ist bei Betriebsvergleichen nur bei gleicher oder weitgehend ähnlicher Definition der Kennzahlen eine aussagekräftige Vergleichbarkeit gegeben (58). Der F&B-Manager im Hotel benötigt beispielsweise für die Dienstplangestaltung im Restaurant die Anzahl der Gäste pro Mitarbeiter. Bei der Bildung der Kennzahl rechnet er auch die Teilzeitkräfte als Vollarbeitskräfte. Dadurch erhält er eine wesentlich niedrigere Anzahl der Gäste pro Mitarbeiter. Die Folge ist, dass er in Zukunft weniger Servicekräfte im Restaurant beschäftigen wird. Diese werden aber den Arbeitsaufwand qualitativ nicht hervorragend bewältigen können, da die Personalreduzierung nur aufgrund einer falsch berechneten Kennzahl erfolgte.

Falsche Aufstellung:

Es existiert eine weitere Fehlerquote, wenn die zugrunde liegenden Informationen falsch bzw. bezüglich der Aufgaben der Kennzahlen ungeeignet sind. Bei Beziehungszahlen ist außerdem häufig die gedankliche Überlegung falsch. Teilweise wird auch die Aufstellungsmethode falsch angewendet (59).

Falscher Bezug von mathematischen Größen:

Der mathematische Vergleich von zwei Zahlen muss in ihrer sinnvollen Beziehung begründet sein, um eine gewisse Aussagekraft zu erreichen. Sie müssen miteinander korrelieren, ansonsten würde man sprichwörtlich „Äpfel mit Birnen“ vergleichen. Außerdem muss der Anwender der Kennzahlen diesen Bezug verstehen, erkennen wofür die Kennzahl benutzt wird und das Ergebnis sorgfältig und richtig auswerten können (60). In der Hotellerie würde beispielsweise das Verhältnis von Getränkekosten zu der Restaurantfläche keine bedeutsame Verbindung darstellen und wäre daher nicht sinnvoll.

3.4 Aussagefähigkeit einer Kennzahlenanalyse in der Hotellerie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zitat 2: Galileo Galilei (1742-1799)

Die Kennzahlenanalyse gibt in knapper Form eine Übersicht über die momentane Situation der einzelnen Profit Center des Hotelbetriebes. Somit vermittelt sie Erkenntnisse über Entwicklungen und Veränderungen schneller als die Buchhaltung und ist aussagefähiger als die offenkundigen absoluten Zahlen (61). Eine vollständige Aussagefähigkeit wird jedoch nur erreicht, wenn nicht nur aus vorhandenen Informationen Kennzahlen gebildet werden, sondern auch nicht messbare Sachverhalte so umgestaltet werden, dass messbare Kennzahlen und Ergebnisse entstehen.

Auch in der internationalen Hotellerie besteht die Informationsversorgung der Kennzahlenanalyse gleichzeitig aus einem Mangel und einem Überfluss. Es fehlen „echte“ Informationen und es sind Informationen enthalten, die keine „wirklichen“ Informationen sind. Außerdem hat nicht jede nachgefragte Information auch tatsächlich einen Wert für den Empfänger. Dieser Wissensmangel führt zu fehlerhaften Entscheidungen und der Wissensüberschuss erfordert eine Überprüfung der Verwendbarkeit der Kennzahlen. Die Manager sprechen von „Zahlenfriedhöfen“ und bezeichnen Computer und Internet als Verursacher der Datenflut (62). Dies zeigte sich in der empirischen Untersuchung jedoch nur teilweise. 53% der Befragten erklärten, dass alle Informationen notwendig und brauchbar sind, um das Hotel zu führen und sie keineswegs zu viele Kennzahlen erhalten. Andere Direktoren gaben Prozentsätze von fünf bis 50 für die Unbrauchbarkeit an, was insgesamt einen durchschnittlichen Prozentsatz von 10% ergab. Ein Manager erläuterte, dass er nicht zu viele Kennzahlen, sondern zu viele Informationen bekommt.^[4]

Die Aussagefähigkeit der Kennzahlenanalyse wird zusätzlich wesentlich gesteigert, wenn die Kennzahlen mit entsprechenden Zahlen aus der Vergangenheit und des Budgets verglichen werden. Die wichtigsten Informationen sind für den Hoteldirektor in übersichtlicher und konzentrierter Weise zusammenzustellen, damit er sich leicht und schnell informieren kann (63).

Kennzahlen werden oftmals falsch interpretiert, wenn ein Sachverhalt beurteilt werden soll, aber nur eine einzelne quantitative Information gegeben ist. Eine Kombination von quantitativen mit qualitativen Informationen ist daher immer von Vorteil, um den Aussagewert von Kennzahlen zu erhöhen (64).

In der empirischen Untersuchung gaben viele Hotelmanager an, dass Qualität nicht so einfach gemessen werden kann wie beispielsweise der Umsatz oder die Kosten. Eine große Hotelkette erläuterte hierzu ihr Drei-Stufen-Programm, um die Qualität messbar zu machen und somit eine hohe Aussagefähigkeit zu erreichen. Mittels eines externen GSTS-Systems (Guest Service Tracking System) werden umfangreiche Fragebögen an die beherbergten Gäste von einer Fremdfirma, die Zugriff auf den Hotel-Server hat, versandt und abschließend die ausgewerteten Kennzahlen an das Hotel weitergeleitet. Intern kommt das GRIP-System (Guest Response and Image Program) zum Einsatz, wobei Fragebögen auf den Hotelzimmern ausgelegt und folglich vom Hotel ausgewertet werden. Die dritte Stufe besteht aus einem internen Hotel-Audit. Hoteltester überprüfen geheim zwei bis drei Tage lang anhand eines Bewertungsschlüssels die Standards des Hotels und übermitteln die Ergebnisse abschließend den Hotels. Somit wird die Qualität messbar gemacht, obwohl sie nicht direkt messbar ist.^[5]

Einige Hoteldirektoren wiesen auch darauf hin, dass Kennzahlen sehr wichtig sind und deren Analyse eine hohe Aussagefähigkeit aufweist. Jedoch muss immer gewährleistet sein, dass die Gäste zufrieden sind; denn die Gästezufriedenheit ist wichtiger als jegliche Kennzahlen.^[6]

4. Kennzahlensysteme in der internationalen Hotellerie

4.1 Monetäre Kennzahlensysteme

4.1.1 DuPont System of Financial Control

Bevor ich auf DuPont eingehe, soll folgende Übersicht alle Einteilungsmöglichkeiten von Kennzahlensystemen in der internationalen Hotellerie veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Arten von Kennzahlensystemen (65)

Das Konzept

Das „DuPont System of Financial Control“ ist das wohl älteste und weltweit bekannteste Kennzahlensystem und wurde 1919 vom amerikanischen Chemiekonzern „E.I. DuPont de Nemours and Company“ entwickelt. Die Spitzenkennzahl und somit das oberste Ziel ist der Return on Investment (ROI), welcher sich aus den Komponenten Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag zusammensetzt. Diese beiden Kennzahlen werden in einer Pyramide weiter zerlegt und bis zu ihrem Ursprung zurückverfolgt. Hierbei finden nur noch absolute Zahlen Verwendung (66).

Das Kennzahlensystem dient der Kontrolle, da es die Einflussfaktoren analysiert und der Planung, da es zur Budgetierung von großem Vorteil ist. Als Steuerungsinstrument verknüpft es kosten- und finanzwirtschaftliche Aspekte miteinander (67).

Die Vorteile

Vorteile des DuPont Systems liegen in der Übersichtlichkeit und dem einfachen Aufbau. Die Spitzenkennzahl entwickelt sich aus den Unterkennzahlen, was eine zielgerichtete Ursachenforschung ermöglicht. Die Pyramide lässt erkennen, wo etwas verändert werden muss, um das Ziel und somit Auswirkungen auf die Spitzenkennzahl zu erreichen (68).

Durch die schrittweise Analyse der Spitzenkennzahl können die Haupteinflussfaktoren des Unternehmensergebnisses genauestens analysiert werden. Eine systematische Einkreisung der Schwachstellen und Einleitung von entsprechenden Gegenmaßnahmen ist die Folge (69).

Die Nachteile

Das DuPont System stößt jedoch auch auf große Kritik, weil eine Tendenz zu kurzfristiger Gewinnmaximierung und somit kurzfristiges Denken gefördert wird. Das System ist relativ klein, weshalb die Analyse nicht sehr tief gehen kann. Daher wird man in der Praxis auch viele Kennzahlen vermissen, die man eigentlich für wichtig erachtet. Eine zu starke Ausrichtung auf finanzielle Zahlen wird stark kritisiert (70). Der Grund dafür ist, dass die Informationen eher für die oberen Führungsebenen gedacht sind und daher auf bereits vorhandene Zahlen des Rechnungswesens zurückgegriffen wird (71). Dieser unzureichende rein monetäre Fokus kann jedoch jederzeit erweitert werden.

DuPont in der internationalen Hotellerie

Da es sich bei diesem Kennzahlensystem um ein Rechensystem mit mathematischen Zusammenhängen handelt, kann es beliebig auf andere Unternehmensbereiche angewandt werden. Abbildung 7 lässt erkennen, wie das DuPont System im Logisbereich der internationalen Hotellerie umgesetzt werden könnte.

Das oberste Ziel wird hier mit der Spitzenkennzahl „Absoluter Yield in Euro“ dargestellt. Diese setzt sich aus der Zimmerbelegung und dem durchschnittlichen Hotelzimmerpreis zusammen, welche noch weiter zerlegt werden. Die Entwicklung des absoluten Yield kann somit auf seine Ursachen und genaue Details hin verfolgt werden. Es lässt sich beispielsweise berechnen, welche Auswirkungen Gewinnerhöhungen auf den Yield haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: DuPont System - Umsetzung für die Hotelbranche

Bei dieser Umsetzung für die Hotelbranche lässt sich die Spitzenkennzahl „Absoluter Yield in Euro“ erweitern, indem die Kennzahl „Belegte Zimmer“ neutral eingeschoben wird. Die allgemeine Definition für die Spitzenkennzahl lautet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mathematisch gleichbedeutend ist die Erweiterung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Daraus ergeben sich zwei detaillierte Einflussgrößen, und zwar die Zimmerbelegung und der durchschnittliche Hotelzimmerpreis. Eine Änderung des „Absoluten Yield in Euro“ kann damit näher erklärt werden. Weiter werden nun die verfügbaren Zimmer und der Umsatz genauer aufgeschlüsselt, damit die Kennzahlen mit einfachen Basisdaten zu ermitteln sind. Aufgrund der Gleichung zeigt sich, dass eine geringe Zimmerbelegung durch einen höheren durchschnittlichen Hotelzimmerpreis ausgeglichen werden kann. Somit kann ein Hotel mit geringer Auslastung, aber hohen Zimmerpreisen trotzdem profitabel sein und ein Hotel mit voller Auslastung und niedrigen Zimmerraten aber möglicherweise weniger Gewinn erwirtschaften.

4.1.2 ZVEI-Kennzahlensystem

Das Konzept

Das ZVEI-Kennzahlensystem baut auf den Grundgedanken des DuPont Systems auf und wurde erstmals 1970 veröffentlicht. Es entstand durch die Gemeinschaft des Betriebswirtschaftlichen Ausschusses des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie e.V. Frankfurt am Main (72).

Das System ist unterteilt in eine Wachstumsanalyse und eine Strukturanalyse. Die Wachstumsanalyse gibt einen ersten groben Überblick über die Veränderungen betrieblicher Geschehnisse, indem sie Veränderungen der dort aufgelisteten Indexzahlen zur Vorperiode beobachtet (73).

Der eigentliche Kern des Systems ist jedoch die Strukturanalyse, welche Kennzahlen mittels einer Pyramide mathematisch zu einer Spitzenkennzahl verknüpft, um Informationen über die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu liefern. Der Unterschied zum DuPont System liegt in der Spitzenkennzahl Eigenkapitalrentabilität. Diese wird durch die vier Sektoren Ergebnisbildung, Rentabilität, Kapitalstruktur und Kapitalbindung erklärt. Zusätzliche Hilfskennzahlen sollen den formalen Ableitungs­zusammenhang sichern (74).

Das ZVEI-Kennzahlensystem ist somit mit einer Vielzahl von Kennzahlen umfangreicher und tiefer gestaffelt als das DuPont System. Über deren genaue Anzahl sind sich die Autoren jedoch nicht einig. In der Literatur finden sich Ausführungen über 70 Hauptkennzahlen und 64 Hilfskennzahlen (75), 60 Haupt­kennzahlen und 64 Hilfskennzahlen (76), 74 Hauptkennzahlen und 66 Hilfskennzahlen (77), über ungefähr 200 Kennzahlen, von denen aber lediglich 87 gebraucht werden (78), sowie sogar von 210 einzelnen Kennzahlen (79).

Die Ziele

Das ZVEI-Kennzahlensystem verfolgt zwei wesentliche Ziele: Zum einen soll es als analytisches Instrument auf günstige oder bedenkliche Entwicklungen und deren Einfluss aufmerksam machen. Dies geschieht im Rahmen des Zeit- oder Betriebsvergleiches. Zum anderen soll es als geschlossenes und sich selbst kontrollierendes Planungsinstrument eine realistische Beurteilung der zur Wahl stehenden Pläne ermöglichen (80).

Die Vorteile

Der Vorteil des ZVEI-Kennzahlensystems liegt darin, dass die Kennzahlen logisch miteinander in Verbindung gebracht werden. Außerdem ist das System branchenneutral und kann daher auf Unternehmen anderer Wirtschaftszweige übertragen und auch von diesen genutzt werden. Es enthält sowohl Merkmale eines Rechensystems als auch eines Ordnungssystems (81).

Das Kennzahlensystem ermöglicht somit eine tief greifende Unternehmensanalyse. Durch den Einbezug der Wachstumsanalyse und der Abgrenzung von sachlogisch gebildeten Kennzahlengruppen, sowie deren weitgehender Differenzierung, kann das ZVEI-Kennzahlensystem als eine Weiterentwicklung des DuPont Systems angesehen werden (82).

Die Nachteile

Als Schwäche ist jedoch die unüberschaubare Menge von Kennzahlen anzumerken, wobei die zahlreichen Hilfskennzahlen oft aussagelos verwendet werden. Es wäre übersichtlicher, wenn bisweilen auf eine rechnerische Verknüpfung der Haupt­kennzahlen verzichtet worden wäre. Weiterhin ist die Auswahl der Kennzahlen teilweise recht willkürlich und sogar die Hauptkennzahlen haben oft keinen erkennbaren Aussagewert (83). Folglich ist die Schwerpunktsetzung nicht eindeutig ersichtlich und es besteht die Gefahr der Informationsüberflutung mit nutzlosen Daten.

Aufgrund des außerordentlich großen Umfanges wird das ZVEI-Kennzahlensystem in Abbildung 8 nur schematisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Schematischer Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems (84)

ZVEI in der internationalen Hotellerie

Da das ZVEI-Kennzahlensystem vorwiegend nur in der Literatur zu finden ist und mit weit über 100 Kennzahlen viel zu komplex ist, wird in der vorliegenden Arbeit auf eine Übertragung auf die Hotelbranche verzichtet. Es wurde nur zur Vervollständigung der Kennzahlensysteme aufgeführt und kurz erläutert.

4.1.3 Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem

Das Konzept

Das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem (kurz RL-System) ist ein Ordnungs­system und wurde 1976 von Reichmann und Lachnit als unternehmensinternes Instrument entwickelt. Erfolg und Liquidität werden gleichrangig als Oberziele und somit Spitzenkennzahlen in den Vordergrund gestellt. Auf eine rechnerische Verknüpfung der Kennzahlen wird weitgehend verzichtet und somit werden ihnen systematisch weitere Unterkennzahlen zugeordnet. Insgesamt beinhaltet das RL-System 38 Kennzahlen (85).

Das Kennzahlensystem besteht aus zwei bzw. vier Teilen, und zwar aus einem allgemeinen Teil mit Erfolgs- und Liquiditätszahlen zur laufenden Steuerung und einem Sonderteil mit speziellen Informationen, der sich ebenfalls in einen Rentabilitäts- und einen Liquiditätsteil gliedert (86).

Der allgemeine Teil ist nicht branchen- und firmenspezifisch. Er enthält zusammengefasste Kennzahlen, welche für alle Unternehmen relevant sind. Deshalb ist er sowohl für die Planung, Steuerung und Kontrolle, wie auch für Betriebsvergleiche geeignet (87).

Der Sonderteil beinhaltet firmenspezifische Zahlen und Besonderheiten, die zur Ergänzung der Kennzahlen des allgemeinen Teiles notwendig sind, um eine vertiefende Ursachenanalyse und Kontrolle zu ermöglichen. Diese können auch nichtmonetäre Kennzahlen sein. Da die Erfolgskomponenten in den verschiedenen Branchen und Unternehmen unterschiedlich sind, sind zusätzliche branchen- und unternehmens­bezogene Informationen notwendig (88).

Die Vor- und Nachteile

Der Vorteil des Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystems besteht darin, dass es aus zwei Teilen besteht und der Sonderteil mit den empirisch ausgewählten und zusammenhängenden Kennzahlen flexibel ist und den individuellen Informations­bedürfnissen des Hotels angepasst werden kann (89).

Andererseits ist es nicht gelungen, die beiden Komponenten Rentabilität und Liquidität zu verbinden. Sie stehen gleichberechtigt und isoliert einander gegenüber (90).

Der Vergleich

Das RL-Kennzahlensystem zeigt mit seinem Rentabilitätsteil im Vergleich zum DuPont System keine großen Unterschiede. Es erfolgt eine Analyse der gleichen Bereiche, wobei noch zusätzliche Kennzahlen ermittelt werden. Die Kennzahlen sind jedoch nicht rechnerisch miteinander verknüpft, wodurch im Vergleich zum DuPont System die Kompaktheit verloren geht und die einzelnen Kennzahlen dadurch isoliert und zusammenhanglos wirken.

Erweiterte Fassung

In seiner erweiterten Fassung besteht das RL-System aus dem RL-Bilanz-Kennzahlensystem mit den Teilgrößen Betriebsvergleich für den zwischen- und überbetrieblichen Vergleich und Globale Planung und Kontrolle und aus dem RL-Controlling-Kennzahlensystem. Dabei wird, ausgehend von dem Unternehmens­gesamtplan, ein bereichsorientiertes Controlling und, darauf aufbauend, ein Controlling-Kennzahlensystem entwickelt, welches verdichtete Informationen aus den betrieblichen Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion, Absatz und Logistik erfassen soll (91).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Erweitertes RL-System (92)

RL-System in der internationalen Hotellerie

Da auch das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem v.a. in der Literatur zu finden ist und aufgrund der vier Teile viel zu komplex ist, wird in der vorliegenden Arbeit auf eine Übertragung auf die Hotelbranche verzichtet. Es wurde nur zur Vervollständigung der Kennzahlensysteme aufgeführt und kurz erläutert.

4.2 Strategische Kennzahlensysteme

4.2.1 Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zitat 3: D. Garvin (93)

Das Konzept

Die Balanced Scorecard gilt als das Performance Measurement-Konzept schlechthin. Dieses Instrumentarium misst und beurteilt die erbrachten Leistungen und Leistungspotentiale im Unternehmen umfassend aus verschiedenen Perspektiven (94). Da von Fachleuten immer mehr Kritik an der Eindimensionalität und späten Reaktion der oft vergangenheitsbezogenen monetären Kennzahlen ausgeübt wurde, haben die beiden Harvard-Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der neunziger Jahre in den USA ein Forschungsprojekt mit 12 US-amerikanischen Unternehmen durchgeführt. Als Resultat ergänzt die BSC die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess– und eine Lern- und Entwicklungsperspektive (95). Die Qualität der Entscheidungen sinkt, wenn sie allein auf finanzwirtschaftlichen Vorgaben beruhen.

Die BSC ist jedoch kein neues Kennzahlensystem, sondern wird als strategisches Managementsystem verwendet, womit Unternehmen ihre Strategie langfristig verfolgen können. Aus der Mission und der Strategie werden Ziele und sodann Kennzahlen im top-down-Prozess abgeleitet. Die Kennzahlen halten die Balance zwischen vergangenen Tätigkeiten und zukünftigen Leistungen. Die BSC ist aufgrund objektiver, leicht zu quantifizierenden Ergebniskennzahlen und subjektiven, urteilsabhängigen Leistungs­trägern der Ergebniskennzahlen ausgewogen (96).

Die Vision als Wunschvorstellung

Die Vision vermittelt als Wunschvorstellung der Zukunft ein griffiges Bild, das wiedergibt, was erreicht werden soll und dient zur Orientierung. Sie weckt eine positive Assoziation und ist langfristig für das gesamte Unternehmen gültig (97). An einem Zitat von A. de Saint-Exupérys wird sie etwas klarer: "Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Leute zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeug vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern wecke in ihnen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer." Alle Mitarbeiter müssen die Vision begreifen und die generellen unternehmerischen Absichten des Hotels erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Elemente einer BSC in der internationalen Hotellerie (98)

Die Mission bringt positive Außenwirkung

Die Mission zeugt von einer positiven Außenwirkung. Sie beschreibt, was das Unternehmen darstellt und wie es in der Öffentlichkeit gesehen werden soll. Das Hotel muss einen positiven Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit haben. Die Mission sollte den Empfängern bekannt sein (99). Empfänger der Mission sind in erster Linie die Hotelgäste, sowie aber auch Mitarbeiter, Lieferanten, Konkurrenten, Medien und sonstige Zielgruppen.

Strategien als Planungsbasis

Strategien gelten als Planungsbasis. Mit Hilfe der BSC werden die Vision und die Mission in Strategien und diese in qualitative und quantitative Zielsetzungen und Kennzahlen umgesetzt, so dass die Strategien exakt abgebildet werden (100). Es wird eine strategische Stoßrichtung bestimmt und nicht das ganze Geschäft abgebildet (101). Mit Hilfe der Strategien werden die unternehmerischen Absichten des Hotels in die Realität umgesetzt.

Die Ausgewogenheit der Ziele

Die Ziele verknüpfen sich in die vier ganzheitlichen Perspektiven: Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive, Lern- und Wachstumsperspektive (102). Diese sind jedoch branchen- und unternehmensbezogen und können variieren, bzw. ist noch eine weitere Perspektive notwendig (103). In der internationalen Hotellerie könnte man die Perspektiven unterteilen in: Finanzen, Gäste, Interne Prozesse, Mitarbeiter und Lernen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Die vier Perspektiven der BSC (104)

Finanzperspektive: Die finanziellen Kennzahlen stellen die Messlatte für Erfolg oder Misserfolg einer Strategie dar und legen offen, ob der langfristige wirtschaftliche Erfolg realisiert werden konnte (105). Als Fokus für die Ziele und Kennzahlen der weiteren Perspektiven sind die klassischen Finanzkennzahlen Umsatz, Jahresüberschuss und Cashflow (106).

Gästeperspektive: In der Gästeperspektive wird das Unternehmen aus der Sichtweise des Gastes eingeschätzt. Die verwendeten Kennzahlen beziehen sich auf die Kategorien Zeit, Qualität, Funktionalität, Service sowie Preis (107).

Interne Prozessperspektive: Die Kennzahlen der internen Prozessperspektive sollen erfolgskritische Prozesse identifizieren, die Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und den finanziellen Erfolg haben. Neben der Anpassung der existierenden Produkten bzw. Dienstleistungen sollen auch Innovationsprozesse einbezogen werden (108).

Mitarbeiter- und Lernperspektive: Sie sichert langfristiges Wachstum und informiert über die Fähigkeit des Unternehmens sich zu verbessern und Innovationen einzuführen. Es wird eine Infrastruktur zur Erreichung der Ziele der anderen drei Perspektiven geschaffen. Die Hauptkategorien bestehen aus Mitar­beiterpotentialen, Potentiale von Informationssystemen, Motivation, Empowerment und Zielausrichtung (109). Das größte Potential im Dienstleistungssektor ist nicht das Kapital, sondern der Mitarbeiter (110). Deshalb ist der Mitarbeiterperspektive in der Hotellerie eine große Bedeutung zuzusprechen.

Kennzahlen in einer Ursache-Wirkungsbeziehung

Kennzahlen messen die Zielerreichung und sind Teil einer Ursache-Wirkungskette. Sie sind miteinander verknüpft und stehen nicht losgelöst nebeneinander. Ihr gemeinsames Ziel ist die finanzwirtschaftliche Perspektive, wobei sie Verbindungen von operativen Leistungsverbesserungen mit verbesserter finanzieller Leistung herausstellen (111). Die Ursache-Wirkungsbeziehungen können als Wenn-dann-Aussagen ausgedrückt werden (112). Erst wenn beispielsweise ein Ziel und somit eine Kennzahl der Mitarbeiter- und Lernperspektive erreicht wird, kann eine verknüpfte Kennzahl der internen Prozess­perspektive umgesetzt werden.

In der internationalen Hotellerie kann die finanzielle Perspektive beispielsweise die Steigerung des Umsatzes sein. Diese wird in der Gästeperspektive durch eine verbesserte Kundenzufriedenheit, Kundentreue und die Qualität der Produkte und Dienstleistungen ermöglicht. Einfluss darauf haben betriebsinterne Prozesse des Hotels, wie eine schnelle Reaktionszeit auf Gästebeschwerden, eine erhöhte Produktivität und ein besserer Technologieeinsatz. Die Prozesse können durch die Mitarbeiter­zufriedenheit und Qualifikation des Personals und der Führungskräfte verbessert werden. Diese Ursache-Wirkungskette wird in der nachfolgenden grafischen Darstellung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Ursache-Wirkungskette der BSC in der internationalen Hotellerie

Da das Kennzahlensystem auch ausgewertet und beurteilt werden muss, sind wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen der wichtigsten und kritischen Erfolgsfaktoren sinnvoll. Zweckmäßig sind dies 10-20 Kennzahlen. Das erstellte System darf jedoch nie statisch sein, es muss flexibel sein und jederzeit an veränderte Bedingungen angepasst werden können (113).

Maßnahmen zur Konkretisierung der Strategien

Maßnahmen konkretisieren Strategien mit Verantwortung und zielen auf das Erreichen der gesetzten Ziele ab. Für die Umsetzung der Ziele müssen klare Zuständigkeiten vorgegeben werden (114). Die Übertragung der Verantwortung bewirkt Motivation, da dem Mitarbeiter Vertrauen geschenkt wird und er als fähig angesehen wird, die Verantwortung zu tragen. Diese Verantwortungsübertragung kann und sollte an ein Vergütungssystem geknüpft werden, wodurch die Kennzahlen eine besondere Bedeutung bekommen (115).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Beispiel einer BSC in der internationalen Hotellerie

Feedback

Das Feedback kann mit Hilfe einer Kosten-Nutzen-Analyse erfolgen und aus

Abweichungen und Fehlern wird gelernt. Es sollte nicht dem Zufall überlassen werden. Die Zukunft kann anders oder neu eingeschätzt und analysiert werden und es kann erkannt werden, was man in Zukunft besser machen könnte (116). Der Feedbackprozess ermöglicht den strategischen Lernprozess. Monatliche bzw. vierteljährliche Treffen, so genannte „Reviews“, sollen zeigen, ob die gesetzten Meilensteile aufgrund einer ungeeigneten Strategie oder Fehlverhalten der Mitarbeiter eventuell nicht eingehalten werden konnten. Kaplan und Norton schlagen eine Verknüpfung der Durchführungs- oder Prämissenkontrolle mit Anreizsystemen vor (117).

Beurteilung der BSC

Die Einführung der Balanced Scorecard bringt eine Vielzahl von Vorteilen mit sich. Die Unternehmensvision wird kommuniziert und die Ziele werden messbar gemacht. Bei der Strategieimplementierung wird eine Informationsüberlastung verhindert, indem nur Kennzahlen für erfolgskritische Maßnahmen aufgenommen werden. Eventuell kann auch das Verständnis der Mitarbeiter hinsichtlich Bedeutung und Inhalt der Ziele gesteigert werden, was jedoch teilweise noch umstritten ist (118).

Die Balanced Scorecard hat jedoch auch Grenzen. Bei der Vielzahl von Kennzahlenbeziehungen und Ursache-Wirkungsketten kann möglicherweise der Überblick verloren gehen und somit wird der Kommunikations- und Informations­entlastungseffekt in Frage gestellt. Die BSC ist daher noch nicht vollständig ausgereift und muss in einem Lernprozess ständig weiterentwickelt werden (119).

4.2.2 PIMS

Das Konzept

Das internationale Kennzahlensystem PIMS (Profit Impact of Market Strategy) wurde erstmals in den 60er Jahren von der General Electric Company firmenintern zur Bestimmung von Faktoren, die allen erfolgreichen Unternehmen gleich sind, angewandt. Als Erfolgsfaktoren wurden mehrere strategisch unabhängige Variablen in Verbindung mit den zwei abhängigen Variablen Cashflow und ROI gesehen. Das empirische Modell PIMS ist branchenübergreifend und will den Einfluss von rund 30 einzelner Variablen auf den Erfolg des Unternehmens darstellen. Damit können bis zu 80% der Veränderungen des ROI der weltweit beteiligten Unternehmen erklärt werden. Im Besonderen sind dies der relative Marktanteil, die relative Produktqualität und die Investitionsintensität (120).

In der internationalen Hotellerie bestimmen Merkmale der Marktsituation, Unternehmensstruktur und Unternehmensstrategieausrichtung den Erfolg einzelner Abteilungen. Wird die Reinigung im Housekeeping beispielsweise an eine Fremdfirma outgesourct, wird das Hotel trotz kurzfristig geringer Nachfrage einen Erfolg aufweisen, da die Reinigungsfirma pro gereinigte Zimmer abgerechnet wird und Ertrag und Aufwand somit im Verhältnis stehen. Bei Selbstreinigung wird der Erfolg des Hotels jedoch aufgrund erheblicher Personalkosten und unproduktiven Stunden der Zimmermädchen gemindert.

Der relative Marktanteil

PIMS führte Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen Marktanteil und der Rentabilität, also dem ROI durch, da diese einen eng korrelierenden Zusammenhang aufweisen. Von vielen hundert strategischen Geschäftseinheiten aus zahlreichen Branchen wurden Daten gesammelt, wobei zuerst widersprüchliche Ergebnisse und letztendlich eine positive Beziehung zwischen dem Marktanteil und dem ROI bestätigt wurden (121).

Die Größe des Marktanteils wird durch den Faktor der wahrgenommenen relativen Qualität bestimmt. Buzzel und Gale erkannten, dass sobald der relative Marktanteil steigt, sich auch der ROI erhöht und sobald die Produktqualität steigt, ebenfalls der ROI steigt. Somit ist die Rentabilität weitgehend gesichert, wenn die Qualität und auch der Marktanteil groß sind (122).

PIMS in der internationalen Hotellerie

Die internationalen Fünf-Sterne-Hotels können dementsprechend trotz der hohen Qualität höhere Gewinne erzielen, da sie höhere Zimmerraten verlangen können und somit aufgrund des Preisvorteils eine vergleichbare oder bessere Kostenstruktur erzielen. Außerdem kann ein hoher Marktanteil auch im Nischengeschäft erreicht werden, indem zum Beispiel ein auf weibliche Tagungsgäste spezialisiertes Businesshotel die qualitative Marktführerschaft anstrebt und gleichzeitig Kooperationen aufbaut. Die Produktqualität wird durch den „value“, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, ergänzt.

Durch das PIMS-Konzept wird die Kenntnis des Machbaren wesentlich erhöht. Hotels können aus Erfahrungen vergleichbarer Unternehmen systematisch lernen und Fehler vermeiden. Sie können Strategien herausarbeiten, indem sie sowohl eigene Strategien und Aktionen, so wie auch die von relevanten Konkurrenten simulieren und ihre Auswirkungen analysieren. Um eine permanente Überwachung und Neuorientierung zu gewährleisten, muss das PIMS-Programm jährlich angewendet werden (123).

Das Hotelmanagement kann seinen Nutzen für einen dauerhaften Geschäftserfolg aus der Identifikation der Hauptdeterminanten ziehen. Mit Fragestellungen, wie die Rentabilität auf Änderungen von Strategien und Marktbedingungen reagiert, kann PIMS eine Entscheidungshilfe darstellen. Das Hotel kann die bisherige Strategie analysieren und eine neue zukünftige Strategie gestalten, indem es erforscht, wie es seine Erfolgspotentiale erhöhen kann. Bestimmungsfaktoren des ROI im Hotel sind die Wettbewerbsposition mit dem relativen Marktanteil und der relativen Zimmerrate, die Marktcharakteristika mit Wachstum und Gästecharakteristika, sowie die Kapital- und Dienstleistungsstruktur mit Investmentintensität und Produktivität (124).

Kritik am PIMS-Konzept

Obwohl Unternehmen aus den Erfahrungen anderer lernen und strategische Problemstellungen lösen können, ist das PIMS-Kennzahlensystem ein sehr umstrittenes Konzept, das viele Kritiker auf sich lenkt. Die PIMS-Untersuchung wird als schwach oder nicht ausreichend angesehen, da es auch viele Unternehmen mit kleinem Marktanteil und einem hohen ROI gibt (125). Die PIMS-Datenbank umfasst zwar mehr als 450 Unternehmen und 3.000 Geschäftsvorgänge; jedoch sind dies nur Ergebnisveröffentlichungen und keine Originaldaten. Außerdem stammen sie größtenteils aus den USA, weshalb sie sehr stark kulturell beeinflusst sind. Weiterhin stellen empirisch ermittelte und häufig unterstellte Beziehungen keine gesetzmäßigen Wirkungszusammenhänge dar (126). Die erfassten Vergangenheitswerte sollten deshalb nicht einfach unreflektiert auf die Zukunft übertragen werden. Außerdem ermöglicht das PIMS-Kennzahlensystem keinen direkten Wettbewerber-Vorteil (127), und die Qualität ist zu subjektiv, da sie von den eigenen Managern bewertet wird, welche die eigenen Produkte zu positiv bewerten. Letztendlich ist eine isolierte Betrachtung von ROI und dem relativen Marktanteil für den Unternehmenserfolg zu einseitig, da sie zwischen den verschiedenen Branchen sehr stark schwanken (128).

Übertragung auf operatives Hotelmanagement

Um das PIMS-Kennzahlensystem auf das operative Hotelmanagement zu übertragen, können mehrere unabhängige Variablen, wie zum Beispiel der relative Marktanteil, die relative Zimmerrate und die relative Dienstleistungsqualität mit den zwei abhängigen Variablen Zimmerbelegung und F&B-Umsatz in Verbindung gesetzt werden, um den Erfolg im operativen Geschäft darzustellen. Zwischen der Zimmerbelegung und dem Umsatz im F&B besteht ein positiver Zusammenhang, auf welchen weitere Variablen Einfluss nehmen. Somit wird wohl eine Senkung der Zimmerrate die Zimmerbelegung erhöhen, wobei durch das vermehrte Gästeaufkommen ein gesteigerter F&B-Umsatz entstehen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14: PIMS-System in der Hotellerie

4.2.3 Benchmarking

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zitat 4: Chinesisches Sprichwort

Das Konzept

Benchmarking ist eine Controllingtechnik, die sich in der Wirtschaft in den vergangenen Jahren sehr breit durchgesetzt hat. Diese Art Betriebsvergleich bzw. systematische und kontinuierliche Konkurrenzanalyse mit den Klassenbesten, der „Besten der Besten“ wurde in den USA Anfang der 80er Jahre entwickelt und gehört heute in Westeuropa zum Standardrepertoire von Managementinstrumenten (129).

Spendolini definiert Benchmarking als einen kontinuierlichen, systematischen Prozess, der zum Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Geschäftspraktiken von Organisationen dient, die das beste Verfahren (best practice) anwenden, um die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation zu verbessern (130). Camp verwendet folgende vereinfachte Arbeitsdefinition: Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen (131).

Als Pionier auf dem Gebiet des Benchmarking als Methodik gilt die Firma Xerox Corporation, die Anfang der 80er Jahre unter stark wachsendem Wettbewerbsdruck stand und als Reaktion auf die japanische Konkurrenz mit ersten Benchmarking-Aktivitäten begann. Die Analyse der Produktkosten hatte keine zufrieden stellende Erklärung für die Kostendifferenz geliefert. Deshalb wurden die einzelnen Abläufe in der Vertriebslogistik, wie Durchlaufzeiten, Kosten und Qualität einer Analyse unterzogen und mit dem „benchmark“ des erfolgreichen Sportartikel-Versand­unternehmens L.L. Bean verglichen (132).

Anwendung

In der Praxis hat Benchmarking einen hohen Durchdringungsgrad erreicht und ein Großteil der Unternehmen hat ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg richtig erkannt, wobei jedoch nur in seltenen Fällen eine ausreichende Anwendungserfahrung besteht. Ihre Verwendung erstreckt sich von schnellen, oberflächlichen Kennzahlenvergleichen bis zu einer umfangreichen Benchmarking-Studie mit Verbesserungseinführungen. Reine Kennzahlenvergleiche reichen jedoch nicht aus, da Kennzahlen nur den Ansatzpunkt des Benchmarking-Prozesses darstellen und die eigentlichen Elemente die Ursachensuche für Leistungsunterschiede und die Ableitung von Verbesserungspotentialen für das eigene Unternehmen sind (133). Kennziffern dürfen nicht nur im Ergebnis verglichen werden, sondern müssen auch dahingehend hinterfragt werden, wie und warum die Konkurrenten besser abschneiden (134). Hier gilt, wie Töpfer sagt: „Wer nur in die Fußstapfen des Wettbewerbers tritt, kann ihn nicht überholen (135).“ Benchmarking umfasst daher nicht nur die Festlegung von Kenn­zahlen, sondern zeigt auch den Weg zu den Zielen auf.

In der internationalen Hotellerie werden Hotelbetriebsvergleiche angewendet. Dadurch ist die Vergleichbarkeit eines einzelnen Hotelbetriebes mit den Branchendurch­schnittswerten möglich, wobei sowohl auf die qualitative als auch auf die quantitative Vergleichbarkeit Rücksicht genommen werden muss. Sowohl DWIF (Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut für Fremdenverkehr) als auch Pannell Kerr Forster bieten Hotelbetriebsvergleiche des deutschen Hotelmarktes an. Darüber hinaus bietet die Gesellschaft Euro City Survey europäische und weltweite Hotelleriedaten an (136). Der Hotelbetriebsvergleich enthält nicht nur Gruppendurchschnittswerte, sondern auch Orientierungswerte, die die Ergebnisse der erfolgreichsten Hotels jeder Untersuchungsgruppe darstellen (137). Dadurch ist die Einschätzung der aktuellen Marktsituation möglich. Die Zahlen stammen aus betriebsstatistischen Angaben und aus den Jahresabschlüssen der konstant beteiligten Hotels. Es lassen sich branchenspezifische Trends daraus erkennen. Einzelne Hoteliers tauschen Informationen, wie beispielsweise die Auslastungsquote, den Umsatz, den Durchschnittszimmerpreis oder die Personalkosten aus. Dies stößt jedoch an Grenzen, bei Defiziten in der Informationsübermittlung. (138). Der Durchschnittszimmerpreis kann eventuell die Preisgestaltung des eigenen Hotels beeinflussen, jedoch wird es schwierig sein, die Firmenpreise der Konkurrenten ausfindig zu machen, es sei denn mittels eingebauter Konkurrenzanalyse in Gästefragebögen im eigenen Hotel.

In vielen Wirtschaftszeitschriften gibt es häufig jährliche Zusammenstellungen mit den TOP 100 Firmen einer bestimmten Branche. Für die Hotellerie ist ein Umsatzranking der TOP 200 der umsatzstärksten Hotels in Deutschland in der Zeitschrift „NGZ - Der Hotelier“ zu finden. Diese Liste spiegelt zuverlässig die Situation der Hotelbranche wieder.

Ziele des Benchmarking

Benchmarking verfolgt zwei wesentliche Ziele. Von anderen Unternehmen gesetzte Leistungsstandards lassen erkennen, dass diese erreichbar sind und dienen als Zielvorgabe. Die Unsicherheit über die eigene Strategie lässt den Wunsch nach einem Blick über den Tellerrand entstehen. Außerdem wird ein Aufbrechen veralteter Strukturen durch selbständige Entdeckung bereits erarbeiteter, besserer Lösungen unterstützt. Benchmarking ist keine reine Leistungsanalyse, sondern ein selbständiger Lern- und Veränderungsprozess (139). Erfahrungen und Fehler anderer Unternehmen werden analysiert und schließlich daraus gelernt. Deren vorhandenes Wissen wird für die eigene Problemlösung erkannt, verändert und übernommen. Benchmarking ist also nicht innovativ, sondern es erkennt frühere nutzbare Innovationen der anderen Unternehmen und übernimmt diese (140).

Arten des Benchmarking

Es lassen sich vier grundlegende Arten des Benchmarking differenzieren.

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Abb. 15: Arten des Benchmarking

1. Internes Benchmarking vergleicht und analysiert Standorte, Gruppen oder Abteilungen mit gleicher Funktionserfüllung im eigenen Unternehmen. Es wird die beste Lösung innerhalb der eigenen Organisation herausgearbeitet und im Unternehmen verbreitet. Diese Untersuchung verursacht zwar den geringsten Aufwand, jedoch sind der Blickwinkel und große Erfolge gering (141). In der Hotellerie können die Abläufe der Warenannahme im F&B Bereich verschiedener Franchisenehmer verglichen werden. Nimmt zum Beispiel der Angestellte die Waren im Best Western Hotel Cristal in München gemäß anderer Einkaufpraktiken an als der Mitarbeiter im Best Western Hotel St. Raphael in Hamburg? Mittels dieses Vergleiches kann eine interne „best practice“ und somit Standard-Einkaufsrichtlinien ausgearbeitet werden.

2. Wettbewerbsorientiertes Benchmarking untersucht die Produktgestaltung, Leistungsfähigkeit oder administrative Methoden der direkten Produktmitbewerber. Die eigene Positionierung im Markt wird erkennbar, d.h. man erkennt, dass man zwar selbst keine schlechten Leistungen erbringt, andere jedoch noch besser sind. Diese Untersuchung zielt auf eine Verbesserung der eigenen Marktposition und auf die Zurückdrängung der Mitbewerber ab und ist somit schwer durchführbar, da niemand Informationen zum eigenen Nachteil herausgeben möchte (142). In der Hotellerie nimmt schon seit Jahren eine Vielzahl von Häusern an solchen Untersuchungen teil. Diese finden anonym statt, wodurch die Hoteliers keine direkten Strategieangriffe befürchten müssen. Außerdem erhalten sie im Gegenzug die Ergebnisse des Hotelbetriebsvergleiches.

3. Funktionales Benchmarking analysiert in der Funktion übereinstimmende Prozesse von Unternehmen verschiedener Branchen, die in keinem Wettbewerbsverhältnis stehen. Diese Untersuchung ist meist einfacher durchzuführen, da es weniger Probleme bei der Vertraulichkeit von Informationen gibt und erzielt oft bahnbrechende innovative Lösungen (143). Die Hotellerie kann beispielsweise ihr Yield Management mit dem der Fluggesellschaften vergleichen und einige Lösungsmöglichkeiten übernehmen. Sowie die Fluggesellschaften Sitzplätze je nach Nachfrage preislich flexibel anbieten, kann auch das Hotel starre Zimmerpreise unterschiedlich vermarkten.

4. Generisches Benchmarking vergleicht Abläufe branchenübergreifend. Diese Untersuchung stützt sich auf bewährte Praktiken, Methoden und Technologien, die in der eigenen Branche nicht angewendet werden. Diese sind generell mit geringem Anpassungsaufwand übertragbar, da sie bereits in der anderen Branche erprobt und im Einsatz sind (144). In der Hotellerie kann zum Beispiel die Beherbergung eines Gastes mit der Auftragsabwicklung in der Automobilbranche verglichen werden, um daraus Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Die Zimmerreservierung ist beispielsweise dem Auftragseingang, das aktive Beschwerdemanagement dem Kundendienst, das Housekeeping der Lagerabwicklung und der Check-Out der Rechnungsstellung gleichzusetzen.

Vorgehensweise

Die Vorgehensweise im Benchmarking-Prozess läuft in drei Phasen ab.

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Abb. 16: Phasen des Benchmarking

In der ersten Phase, der Vorbereitungsphase, wird eine Stärken-Schwächen-Analyse durchgeführt, das Untersuchungsobjekt bestimmt, die Benchmarking-Partner ausgewählt und relevante Größen und Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung definiert. Es werden die Ist-Daten erfasst und analysiert, wo Verbesserungen von Nöten sind. Die darauf folgende Phase ist die Analysephase, welche relevante Informationsquellen analysiert. Auf Basis von Kennzahlen werden die Leistungslücken zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Benchmarking-Partner ermittelt und deren Ursachen erforscht. Eine Prognose der Zielgrößen und somit der zukünftigen Leistungsfähigkeit des eigenen Betriebes und des Branchenbesten kann erstellt werden. In der letzten Phase, der Umsetzungsphase, werden Aktionspläne mit konkreten Zielen und Maß­nahmen erarbeitet, um die identifizierten Lücken zu beseitigen. Der Umsetzungsprozess wird kontrolliert (145).

In der Literatur wird zusätzlich auch vom 5-Stufen-Model des Benchmarking-Prozesses gesprochen, welches unter anderem Spendolini (146) detailliert erläutert. Genauer betrachtet spiegelt es jedoch die bereits genannten drei Phasen wider.

Vorteile

Benchmarking zeugt von großem Nutzen mit vielen Vorteilen. Die Wünsche der Gäste können besser verstanden und befriedigt werden, womit die Sensibilität gegenüber Änderungen im Gästeverhalten gesteigert wird. Nur ein nach außen gerichteter Blick stellt sicher, dass die Anforderungen der Gäste bestimmt, dokumentiert und umgesetzt werden. Benchmarking ist der Prozess, diese Bedürfnisse aufzudecken, indem es die besten Industriepraktiken ausfindig macht. Die Kenntnis, dass andere Unternehmen denselben Ablauf auf einem höheren Leistungsniveau durchführen, schärft den Blick für notwendige Verbesserungen. Durch die Vision dieses möglichen Endzustandes im eigenen Unternehmen, können Ziele und Verbesserungen durchgesetzt werden. Außerdem fördert Benchmarking den Wettbewerb und die Mitarbeiter werden motiviert hervorragende Leistungen zu erbringen und innovativ und fortschrittlich zu denken, um die eigenen Abläufe zu verbessern (147). Die Widerstände von Organisationen gegenüber Veränderungen werden gebrochen und überwunden. Technologische Durchbrüche, die sonst unbemerkt geblieben wären, können erkannt werden und in der eigenen Branche angewendet werden (148). Wird das Benchmarking als fortscheitender Managementprozess fortlaufend auf den neuesten Stand gebracht, gilt dies als Entdeckungsprozess und Lernerfahrung. Die Praktiken der Besten in der Branche werden gesucht und identifiziert, um diese zu übernehmen und eine Prognose zukünftiger Leistungen aufstellen zu können (149). Es ist jedoch nicht nur von Bedeutung wo der Beste besser ist, sondern auch, um wie viel er besser ist und inwieweit seine Praktiken übernommen werden können (150).

Kritik

Viele, mit großer Motivation begonnenen Benchmarking-Projekte enden jedoch unbefriedigend oder scheitern. Die Gründe für diese Misserfolge sind in der vielfältigen praktischen Anwendung zu sehen. Es werden zu viele Informationen und Kennzahlen ausgewertet, deren Zweck und Beziehung zu den kritischen Erfolgsfaktoren des Hotels zum Teil nicht erkannt werden kann und deren Aussagen zu allgemein sind und nicht verglichen werden können. Das Management trifft oft Fehlentscheidungen, da sie mit Hilfe des Vergleiches die Ursachen für Leistungslücken nicht ausfindig machen können. Viele Betriebe erkennen die Hintergründe des Benchmarking nicht und führen keinerlei Vergleiche mit Unternehmen anderer Branchen durch (151).

Eine weitere Grenze von Benchmarking liegt darin, dass es nicht der Innovation dient, sondern v.a. eigene Ideen bestätigen soll. In der Branche bereits bekannte und angewendete Ideallösungen werden gesucht und gefunden. Da man letztendlich die Güte der Benchmarking-Partner nicht kennt (152), ist es notwendig, sich mit den fünf Besten einer Kategorie zu vergleichen, da andernfalls die Gefahr besteht, dass man sich an den Maßstäben einer Niete misst.

5. Zwecksetzung von Kennzahlensystemen

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Abb. 17: Zwecksetzung von Kennzahlensystemen

5.1 Führungsinstrument

Aufgrund der verkürzten Darstellung von Kennzahlensystemen, die einen gewissen Spielraum für individuelle Erklärungen und Begründungen offen lässt, sind diese zur Führung eines Hotelbetriebes unerlässlich. Da ein Kennzahlensystem auf wenige Schlüsselkennzahlen begrenzt ist, vermittelt es den Managern einen schnellen und umfassenden Überblick über das Geschäftsgeschehen. Aufgrund dieser Vorstruktu­rierung können in kurzer Zeit Entscheidungen getroffen werden (153).

5.2 Analyseinstrument

Mit Hilfe des Kennzahlensystems als Analyseinstrument können Informationen geliefert werden, die in die Planungsentscheidungen eingehen und Urteile über einzelne Profit-Center des Hotelbetriebes gefällt werden. Ein Problem wird untersucht, indem ein komplexer Sachverhalt in seine Elemente aufgespaltet wird. Es wird nach Ursachen geforscht und Kennzahlen werden ausfindig gemacht, die auffällige Werte annehmen (154). Somit kann eine große Anzahl der wirtschaftlichen Sachverhalte zu einem Gesamturteil zusammengefasst werden.

5.3 Instrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle

Als Bestandteil des Managementinformationssystems soll das Kennzahlensystem das Hotelmanagement bei der kurzfristigen Planung, bei der Steuerung und bei der Kontrolle unterstützen. Es eignet sich somit hervorragend als Entscheidungsinstrument, indem es diesen Prozess erleichtert und der systematischen Gewinnung und Aufbereitung der Informationen im Hotelbetrieb dient. Verschiedene Entscheidungs­alternativen können mit Hilfe des Kennzahlensystems einfach und schnell überprüft werden (155). Ebenso kann das Erreichen von Erfolgszielen überprüft werden und die Leistungsfähigkeit des Hotels erhöht werden (156).

5.4 Informationsinstrument

Die Informationsaufgabe von Kennzahlensystemen und somit die Bereitstellung von handlungsbezogenen Informationen ist im Entscheidungsprozess von besonderer Bedeutung. Kennzahlensysteme haben sowohl die Funktion der Leistungsmessung als auch die der Lenkung. Folglich werden Sachverhalte beurteilt und erklärt und letztendlich dokumentiert. Hierbei werden Sollgrößen aus der Vergangenheit festgehalten und Istgrößen gegenübergestellt, wobei nützliche Informationen gewonnen werden. Die Dokumentation der Kennzahlen erfolgt mittels einer verkürzten und integrierenden Präsentation wichtiger Daten (157).

6. Planungsrechnung mit Kennzahlen

6.1 Kennzahleneinsatz im kleinen und großen Kontrollkreislauf

Um kurzfristig auf wirtschaftliche Umwelteinflüsse reagieren zu können, muss die Unternehmensführung zukunftsorientiert sein. Planung, Steuerung und Kontrolle fallen nicht nur zeitlich nacheinander, sondern auch zeitlich parallel an. Dazu ist ein aussagefähiges Kennzahlensystem von großer Bedeutung, deren Analyse von der Ausgestaltung der betrieblichen Planungsrechnung abhängt (158).

Die Ausbaustufe 1 der betrieblichen Planungsrechnung wird als „Kleiner Kontrollkreislauf“ bezeichnet. Dieser ist in Abbildung 18 ohne Schraffierungen hinterlegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 18: Der Einsatz von Kennzahlen im "kleinen" bzw. "großen" Kontrollkreislauf (159)

Nach jedem Berichtszeitraum werden Ist-Kennzahlen gebildet, um mittels betriebsinternen Zeitvergleichen und externen Betriebsvergleichen Informationen über die eigene Unternehmenssituation zu erhalten. So kann rechtzeitig durch Anpassungs­entscheidungen Entwicklungen, die in die falsche Richtung gehen entgegengewirkt werden. Die Planung für die folgenden Geschäftsperioden kann angepasst und verbessert werden. Da die Planungsrechnung nicht schriftlich im Budget festgehalten wird, ist diese Ausbaustufe noch nicht voll wirksam. Außerdem besteht bei internen Zeitvergleichen die Gefahr, dass Schwachstellen nicht erkannt werden und „Schlendrian mit Schlendrian“ verglichen wird (160).

Die Ausbaustufe 2 der betrieblichen Planungsrechnung wird als „Großer Kontrollkreislauf“ bezeichnet. Dieser ist in Abbildung 18 zu erkennen, indem man das komplette Schaubild betrachtet.

Ist die betriebliche Planungsrechnung zukunftsorientiert, kann der Informationsgehalt des Kennzahlensystems voll ausgeschöpft werden. Dies erfolgt mit der schriftlichen Festlegung des Budgets, in dem die Ertrags-, Kosten- und Erfolgsziele für das gesamte Hotel sowie die einzelnen Abteilungen bestimmt werden. Systematisch und kontinuierlich werden Soll-Kennzahlen als Planvorgabe gebildet und das Budget spätestens Anfang Dezember des laufenden Geschäftsjahres fertig gestellt und verabschiedet (161).

Beim „Großen Kontrollkreislauf“ erfolgt eine stärkere Kontrollphase. Zum Zeit- und Betriebsvergleich kommt die Budgetkontrolle hinzu. Der Soll-Ist-Vergleich stellt die am Ende einer Planungsperiode anfallenden Ist-Kennzahlen den vorab budgetierten Soll-Kennzahlen gegenüber und die anschließende Abweichungsanalyse ermöglicht weitere Anpassungsentscheidungen (162). Es folgt eine systematische Suche nach den Einflussgrößen.

6.2 Aufgaben bei der Budgetierung

Die Budgetierung dient zur Orientierung und als Entscheidungsgrundlage für die Planung im operativen Geschäft. Eine wesentliche Bedeutung des Budgets fällt auf die Vorgabe der Sollkennzahlen. Das geplante Ergebnis wird im Voraus gezeigt (163).

Monatlich kumulierte Soll- und Ist-Kennzahlen werden gegenübergestellt und zum Jahresende hochgerechnet. Als Instrument der Budgetkontrolle wird mit den Kennzahlen die Zielerreichung hinterfragt. Als Instrument der Budgetentwicklung liefern die Kennzahlen mittels des Soll-Ist-Vergleiches und der Abweichungsanalyse genaue Informationen für den neuen Budgetentwurf und dessen Kontrolle bis hin zu seiner Verabschiedung (164).

Der alleinige Soll-Ist-Vergleich reicht allerdings für exakte Anpassungsentscheidungen nicht aus. Deshalb wird in der Hotellerie nach dem amerikanischem Abrechnungs­system, dem Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, budgetiert. Vorteile liegen in einer zeitgeringen managementorientierten Überwachung der einzelnen Abteilungen und der standardisierten Vorgehensweise. Eine Verbesserung der Selbstkontrolle ist möglich und die beteiligten Mitarbeiter sind motiviert. Letztendlich werden zeitgerechte Reaktionen auf Marktveränderungen möglich (165).

6.3 Managementinformationssystem

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Zitat 5: Kafka

Manager bekommen oft zu viele Informationen, die sie nicht brauchen, aber andererseits erhalten sie nicht die Kennzahlen, die sie benötigen. Ein Manage­mentinformationssystem (MIS) muss daher die Schnittmenge zwischen Informa­tionsbedarf, Informationsnachfrage und Informationsangebot erarbeiten und diese dem Manager zur Verfügung stellen. Wissen ist Macht – und so bestehen einige Manager darauf, die Informationen als erste zu erhalten, um sich einen Informationsvorsprung zu sichern (166).

Die Aufgaben eine MIS werden erfüllt, wenn es mittels eines Kennzahlensystems in die betriebliche Planungsrechnung einbezogen wird. Eine gemeinsame Datenbasis von miteinander in Beziehung stehenden Subsystemen unterstützt die Manager im unternehmerischen Entscheidungsprozess und hilft Abläufe zu überwachen, zu kontrollieren und zu verbessern (167). MIS sind EDV-gestützte Systeme, die den Managern verschiedener Hierarchieebenen verdichtete Informationen über das operative Geschäft mittels periodisch, standardisierten Berichten zur Verfügung stellen (168).

Außerdem stellt das MIS ein Netzwerk dar, welches rechtzeitig angemessene quantitative und qualitative Informationen und Kennzahlen bildet und in allen Ebenen des Hotelmanagements kommuniziert, um die Planung, Lenkung und Kontrolle der täglichen Abläufe im Hotelbetrieb zu gewährleisten. Somit kann es als Kommunikationssystem des Betriebes angesehen werden, dessen Hauptziel es ist, Möglichkeiten zu schaffen um die Daten aus dem Betriebssystem zu erfassen, analysieren, verdichten, speichern und weiterzuleiten (169).

Jedoch stoßt das Managementinformationssystem auch auf viele Beschwerden, sowie Missverständnisse und falsche Auffassungen bei den Mitarbeitern. Zu Beginn besteht der Irrglaube, dass die Kommunikation der Informationen nur von oben kommen kann, was jedoch grundlegend falsch ist, da dies natürlich auch von unten nach oben geschehen kann. Ein weiteres Missverständnis entsteht aus dem Irrglauben, dass alle Informationen und Kennzahlen mittels Computer erstellt und errechnet werden müssen. Es ist in der Tat so, dass die Bedeutung der EDV immer größer wird. Dennoch kann noch nicht alles computergesteuert werden, sowie beispielsweise das optische Aussehen der Hauptgerichte nicht per Computer bewertet werden kann. Außerdem herrschen falsche Auffassungen über die Einführung eines MIS vor. Der Einführungsprozess sei sehr einfach und es könnten automatisch alle Probleme gelöst werden. Jedoch sind noch nicht alle MIS komplett ausgearbeitet und solche die bereits ausgearbeitet sind, müssen erst lange und schwierige Anfangsphasen durchlaufen. Gegen die Computerisierung besteht bei den Mitarbeitern eine gewisse Abneigung, zum einen gegen den Computer selbst, zum anderen aus Angst die Existenz zu gefährden. Eine Studie zeigte jedoch, dass die Restaurantkräfte bereits nach etwa 6 Tagen das System kompetent handhaben konnten (170).

7. Kennzahlenauswertung

7.1 Kennzahlenermittlung

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Abb. 19: Kennzahlenauswertung - Phase 1

Die Phase 1 der Kennzahlenauswertung dient der Datengewinnung. Das erforderliche Zahlenmaterial sollte nicht nachträglich, d.h. mit zeitlicher Verzögerung vorliegen, da Schwachstellen dadurch nicht frühzeitig genug erkannt werden können. Damit eine beschleunigte Datenerfassung gewährleistet werden kann, muss die Anzahl der regelmäßig zu erfassenden Kennzahlen auf ein notwendiges Minimum begrenzt werden. Diese Kennzahlen müssen leicht errechenbar sein, was unter anderem regelmäßig und nach der gleichen Methode stattfinden muss (171).

Die Daten werden monatlich oder auch täglich ermittelt. Jedoch gibt es auch Kennzahlen, die nur quartalsweise oder halbjährlich erfasst werden, wie z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit (172). Folglich muss bei unterschiedlicher Ermittlung geregelt sein, in welchen Zeitabständen welche Kennzahlen errechnet werden müssen um eine Einheitlichkeit im Hotelbetrieb herzustellen.

Die Quellen für die Daten zur Kennzahlenermittlung sind im Front Office die elektronische oder per Hand erledigte Rezeptionsverwaltung und im F&B die Kassensysteme für die einzelnen Verkaufsstellen. Aus den elektronischen Kassen kann ein Tagesbericht abgerufen werden, welcher detaillierte Informationen über die Verpflegungserlöse wiedergibt. Die Anzahl der Gäste bzw. Coverts kann speziell für die einzelnen Essenszeiten früh, mittags und abends ausgedruckt werden (173).

7.2 Kennzahlendarstellung

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Abb. 20: Kennzahlenauswertung - Phase 2

Da es nicht ausreicht die Kennzahlen lediglich zu ermitteln, müssen sie auch in einer übersichtlichen Art und Weise dargestellt werden, um die darauf folgenden Vergleiche oder eine Beurteilung zu ermöglichen.

Geeignete Darstellungsformen sind Tabellen und Grafiken. Tabellen müssen eindeutig und möglichst einfach sein und den Zweck der Darstellung erkennen lassen. Sie sollten wesentliche Aussagen hervorheben. Solche Zahlentabellen können sodann durch grafische Darstellungen ergänzt werden, welche Zusammenhänge besser zeigen und informationsreicher sind (174). Mögliche Arten von Grafiken sind das Säulendiagramm, Balkendiagramm, Liniendiagramm, rollierende Darstellung, Kombination Säule/Linie, Kreisdiagramm und Cockpit-Darstellungen (175).

Nach Brown verwenden jedoch einige Manager viel zu viel Zeit mit der Erstellung von Listen und Tabellen, um daraus brauchbare Zahlen auszuwerten. Ein Graf ist seiner Meinung nach eine viel bessere Methode zur Darstellung dieser Daten, da diese Informationen über Trendentwicklungen geben, was in Zahlentabellen schwer ersichtlich ist (176). Die grafische Kennzahlendarstellung besitzt daher eine größere Aussagefähigkeit.

Bei der Darstellung der Kennzahlen muss in der internationalen Hotellerie auch der „Manager´s daily report“ angeführt werden, auf dessen Basis viele Statistiken für das operative Geschäft erstellt werden können. Er beinhaltet die tägliche Abrechung der verschiedenen Abteilungen, woraus Trendentwicklungen bereits vor dem Entstehen grundlegender Veränderungen erkannt werden können (177).

7.3 Zeitvergleich

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Abb. 21: Kennzahlenauswertung - Phase 3

Beim innerbetrieblichen Zeitvergleich werden gleiche Sachverhalte verschiedener Zeitperioden verglichen und Ist-Kennzahlen des Berichtszeitraumes den Ist-Kennzahlen der Vorperiode gegenübergestellt. Damit werden ein klares Bild über die wirtschaftliche Situation des Hotels und Erkenntnisse über die bisherige Entwicklung geschaffen. Negatives kann erkannt und rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden (178).

Eine Beurteilung der Zahlenentwicklung kann mit Indexwerten erleichtert werden. Hat sich beispielsweise die Produktivität der Mitarbeiter verändert, kann diese Veränderung mit Indexzahlen verdeutlicht werden. Die Vorperiode wird als Basisperiode gleich 100 gesetzt. Der aktuelle Wert der Berichtsperiode drückt die Veränderung in Prozent gegenüber 100 aus (179). Somit können Kostensteigerungen in unterschiedlichen Bereichen miteinander verglichen werden, wie z.B. die Steigerung der Reinigungskosten einer outgesourcten Fremdfirma mit der Erhöhung der Zimmerpreise. Mit Hilfe dieser Methode können komplette Indexreihen erstellt werden, welche die jährliche Veränderung einer Kennzahl gegenüber der Basisperiode anschaulich erkennen lassen.

Der Zeitvergleich hat jedoch den Nachteil, dass nicht der Aussagewert der Vergangenheit erkannt wird, sondern nur positive oder negative Veränderungen gegenüber der Vergangenheit festgestellt werden. Somit kann nur Schlechtes mit Schlechtem verglichen werden, da oft nur die Vergangenheitswerte die einzigen Bezugsgrößen sind, die verlässlich im Hotel vorhanden sind (180). Dies hat Schmalenbach bereits in den 60er Jahren erkannt und warnt davor „Schlendrian mit Schlendrian“ zu vergleichen (181).

7.4 Soll-Ist-Vergleich

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Abb. 22: Kennzahlenauswertung - Phase 4

Beim innerbetrieblichen Soll-Ist-Vergleich werden Ist-Kennzahlen den Soll-Kennzahlen aus dem Budget gegenübergestellt. Somit werden geplante und geschätzte Kennzahlen einerseits und effektive tatsächliche Kennzahlen andererseits miteinander verglichen. Beide müssen sich auf denselben Stichtag beziehen (182).

Angestrebte Ziele können erreicht werden. Außerdem lösen Soll-Ist-Abweichungen, welche kritische Werte und somit Toleranzgrenzen erreichen, Warnsignale aus, auf die reagiert werden muss (183).

Auf Basis der Soll-Ist-Abweichungen werden Zielvorgaben und somit die Plan-Kennzahlen für das folgende Budget des kommenden Jahres vorgegeben. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass diese Soll-Kennzahlen stark von den individuellen Zielvorstellungen der Hotelleitung und der Führungskräfte abhängen (184) und somit subjektiv geprägt sind.

Bei Soll-Ist-Vergleichen ist jedoch auch Vorsicht geboten. Ein Hotel plant beispielsweise einen Speisenumsatz von 60.000 Euro und einen Wareneinsatz Speisen von 30%, also 18.000 Euro. Beim späteren Soll-Ist-Vergleich stellt sich heraus, dass der Wareneinsatz nur 16.500 Euro beträgt, was eine Unterschreitung im Soll-Ist-Vergleich von 1.500 Euro oder 8% ausmacht. Hier kann es jedoch zu Fehlinterpretationen kommen. Die Aussage ist richtig, wenn der Sollumsatz von 60.000 Euro erreicht wurde, sie ist jedoch irreführend, wenn nur ein Ist-Umsatz von 50.000 Euro erreicht wurde. In diesem Fall wäre der Soll-Wareneinsatz bei dem Ist-Umsatz nämlich nur 15.000 Euro gewesen, so dass der Ist-Wareneinsatz von 16.500 Euro keine Unterschreitung von 1.500 Euro, sondern eine Überschreitung von 1.500 Euro bedeutet.

7.5 Externer Kennzahlenvergleich

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Abb. 23: Kennzahlenauswertung - Phase 5

Beim externen Kennzahlenvergleich, auch Betriebsvergleich genannt, werden den eigenen Zahlen Vergleichswerte des gleichen Zeitraumes anderer Hotels gegenübergestellt (185).

Der Hotelier erhält Informationen über den Markt und die Konkurrenz. Es werden Höchst- und Niedrigstwerte, Streubreiten und Mittelwerte der Mitbewerber angezeigt, was eine Hilfe sein kann den eigenen richtigen Weg zu finden. Jeder sollte wissen, wo seine Schwächen liegen und wie groß sie sind; ein bloßes Existenzwissen reicht nicht aus. Die Aussagefähigkeit des externen Kennzahlen­vergleiches wird jedoch mehr durch Qualität als durch Quantität bestimmt (186).

Die Betriebe müssen vergleichbar sein. Maschke bildet bei seinem Hotelbetriebsvergleich die in sich homogenen Obergruppen: Vollhotels, Kur-, Ferien- und Erholungsheime, Hotels garnis, Frühstückspensionen und Apartment-Hotels. Die Betriebe dürfen sich höchstens geringfügig unterscheiden. Sie müssen Ähnlichkeiten der Umsatzstruktur und des Standortes aufweisen (187). Außerdem müssen deren Kennzahlen gleich definiert sein.

Kennzahlen anderer Betriebe sind zusätzlich erhältlich aus veröffentlichten Jahresabschlüssen. Weiterhin gibt der Branchenverband die Durchschnittsdaten der Branche heraus und die Bank verfügt ebenfalls über ein großes Datenpool mit Vergleichskennzahlen. Letztendlich tauschen einige Unternehmen ihre Kennzahlen auch bewusst untereinander aus, um voneinander lernen zu können (188).

7.6 Kennzahlenbeurteilung

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Abb. 24: Kennzahlenauswertung - Phase 6

Die Beurteilung von Kennzahlen erfolgt nach dem folgenden Modell. Als erstes werden Kennzahlen mit Entwicklungen als Bewertungsobjekt festgelegt. Aus dem Wertsystem lassen sich Bewertungskriterien gewinnen und quantitative Maßgrößen und Kennzahleninhalte werden festgelegt. Die zwei Kennzahlenwerte Ausgangswert und Vergleichswert werden miteinander verglichen und anhand zuvor festgelegter Beurteilungskategorien ein Urteil gewonnen (189).

Beurteilt wird, ob eine Kennzahl den Erwartungen entsprochen hat. Dafür müssen aber vorab gewisse Toleranzgrenzen festgelegt werden, die umso geringer sind, je stärker die Kennzahlen zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen. Für die Beurteilung muss eine Verhältnismäßigkeit bei den absoluten und relativen Veränderungen gegeben sein. Jedoch sollte nicht nur die Veränderung von Prozentzahlen, sondern auch die der absoluten Werte betrachtet werden. Obwohl beispielsweise die Personalkosten pro Umsatzrelation prozentual steigen, können die Personalkosten absolut abnehmen (190).

Eine prozentuale Zunahme des Logisumsatzes lässt nicht unbedingt darauf schließen, dass effektiv mehr Zimmer verkauft wurden. Möglicherweise wurden lediglich die Zimmerpreise erhöht, so wie eine erhöhte Anzahl gereinigter Zimmer pro Arbeitsstunde noch lange nicht aufgrund verbesserter Arbeitsleistung der Zimmerfrauen entstanden sein muss. Grund hierfür kann z.B. auch die Inbetriebnahme einer modernen Betten­beziehanlage sein, welche wiederum mit hohen Investitionen verbunden ist, die negativen Einfluss auf die Liquidität des Unternehmens haben. Die Aussagen von Kennzahlen müssen somit in den weiteren Zusammenhängen gesehen werden (191) und dürfen nicht isoliert beurteilt werden.

[...]

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^[1] Ausführlich hierzu siehe Kapitel 2.1.

^[2] Diskontinuitäten sind nach Hopfenbeck (2000), S. 560 strategische Überraschungen durch Umweltturbulenzen und nach Weber (2002), S. 220 Trendveränderungen bzw. Trendbrüche.

^[3] Siehe hierzu vergleichend Abb. 5 in Kapitel 3.3.

^[4] Aussagen der befragten Hoteldirektoren.

^[5] Aussagen der befragten Hoteldirektoren.

^[6] Aussagen der befragten Hoteldirektoren.