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Internationales Key Account Management. Vergleich zwischen B2B- und B2C-Sektor

Studienarbeit 2005 28 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Key Account Management
2.1 Organisatorische Einordnung und Voraussetzungen
2.2 Ein- und Durchführung von Key Account Management
2.3 Gründe und Ziele für Key Account Management

3. Besonderheiten des Key Account Managements im B2C-Sektor
3.1 Markstruktur im B2C
3.2 Produkte
3.3 Das Käuferverhalten
3.4 Preise und Konditionen
3.5 Kommunikation
3.6 Internationalität

4. Besonderheiten des Key Account Managements im B2B-Bereich
4.1 Marktstruktur im B2B
4.2 Produkte
4.3 Das Käuferverhalten
4.4 Preise und Konditionen
4.5 Kommunikation und Distribution
4.6 Internationalität

5. Schlussbetrachtungen
5.1 Wesentliche Unterschiede von KAM in B2B und B2C
5.2 Trends und Weiterentwicklungen im Key Account Management

6. Fazit und Handlungsempfehlungen

Anhang
Anhang A: Angaben zu den Expertengesprächen
Anhang B: Kriterien zur Unterscheidung von B2C und B2B
Anhang C: Interessenskonflikte zwischen Hersteller- und Handelsmarketing

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Direkter und indirekter Vertrieb

Abbildung 2: Interessenskonflikte zwischen Hersteller und Handelsmarketing

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Großkunden in besonderer Weise zu betreuen ist an sich keine neue Idee, sondern bis zu einem bestimmten Grad eine natürliche unternehmerische Reaktion auf die steigende Bedeutung eines bestimmten Kunden[1]. Dennoch wurden in den USA bereits in den 1950er Jahren Konzepte entwickelt, die einen strategischen Umgang mit Großkunden zum Ziel hatten[2]. Hierfür hat sich im Laufe der Jahre, neben anderen, vor allem die Bezeichnung „Key Account Management“ durchgesetzt. Hergeleitet wird dies aus den englischen Begriffen „Account“ für Konto, das sich auch als Begriff für den Kunden selbst etabliert hat, sowie „key“ für „Schlüssel“ (für den Unternehmenserfolg), zusammen also „Schlüsselkundenmanagement“[3].

In Deutschland dagegen wurde dem Key Account Management, damals noch Großkunden-Management genannt, erst im Zuge der sich beschleunigenden Einzelhandelskonzentration ab 1970 größere Aufmerksamkeit geschenkt, sahen sich die (Konsumgüter-)Hersteller doch immer wenigeren, immer mächtigeren (Handels-)Kunden gegenüber[4]. Diese Änderung der Marktstrukturen ergab, dass eine schrumpfende Zahl von Kunden gezielter bearbeitet werden musste, um ihrer Bedeutung für das eigene Unternehmen gerecht zu werden. Während dieser Trend im Bereich Konsumgüter seitdem anhält (siehe auch Kapitel 3), setzt sich die Wissenschaft erst seit Anfang der 1990er Jahre gezielter mit dem Phänomen des KAM im Bereich der Industriegüter auseinander[5]. Festzustellen, ob und inwieweit sich die Inhalte des Key Account Managements in diesen beiden Wirtschaftsbereichen unterscheiden, ist ein Ziel dieser Arbeit.

Dabei wird, der Tendenz in der Fachliteratur sowie den thematischen Vorgaben folgend, im Weiteren folgende begriffliche Unterscheidung zu Grunde gelegt: für den Bereich der Investitionsgüter, also Gütern, die vornehmlich Gegenstand von Transaktionen zwischen Organisationen (z.B. Unternehmen) sind, wird der Begriff Business-to-Business (kurz B2B) verwendet[6]. Dem entgegen gilt für den Bereich der Konsumgüter, die sich, auch unter Einschaltung von Absatzmittlern z.B. Einzelhändlern, an den Endverbraucher richten, der Begriff „Business-to-Consumer“, kurz B2C[7].

Weiterhin soll untersucht werden, wie sich die zunehmende Internationalisierung auf Unternehmen, insbesondere im Bereich des KAM, auswirkt. Auch hierbei soll die genannte Unterscheidung zwischen B2B und B2C beibehalten werden, um dem unterschiedlichen Entwicklungsstand in diesen Bereichen gerecht zu werden.

Dabei soll wie folgt vorgegangen werden: Nachdem bereits die wichtigsten Begrifflichkeiten erklärt worden sind, sollen zu Anfang wichtige Aspekte des KAM, die sowohl für B2C als auch B2B Gültigkeit haben, vorgestellt werden. Die unterschiedlichen Ausprägungen dieser Aspekte in der Praxis sowie weitere relevante Besonderheiten der jeweiligen Märkte werden in den zwei darauf folgenden Kapiteln für Konsumgüter- bzw. Investitionsgüterindustrie getrennt erarbeitet. In einem abschließenden Abschnitt werden dann schlussfolgernd die wesentlichen Unterschiede gegenübergestellt sowie ein Überblick über zukünftige Trends in der Thematik gegeben. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, sowie darauf aufbauend Handlungsempfehlungen an Unternehmen.

2. Grundlagen des Key Account Management

Im nun folgenden Abschnitt sollen allgemein wichtige Elemente des KAM vorgestellt, die (mögliche) Bedeutung für das Unternehmen aufgezeigt sowie wesentliche Abläufe von KAM vorgestellt werden. Diese Ausführungen beschränken sich jedoch auf grundlegende Aspekte, um der Aufgabenstellung der Arbeit im weiteren Verlauf gerecht zu werden.

2.1 Organisatorische Einordnung und Voraussetzungen

Spricht man von KAM hat dies nicht zwingend zur Folge, dass entsprechende Arbeitsbereiche in der betrieblichen Praxis auch ebenso genannt werden. Vielmehr versteht man unter KAM ein Konzept, dass sich laut Sidow an drei Faktoren erkennen lässt. Zum einen eine generelle Kundenorientierung im Unternehmen[8], dazu je nach Bedeutung differenzierte Bearbeitungsformen[9] für verschiedene Kunden(gruppen) sowie besondere Organisationsformen für den absatzwirtschaftlichen Bereich des Unternehmens[10]. Unterschieden werden hierbei grundlegend die Institutionalisierung, die eine Form bezeichnet, bei der sich besondere Stellen um die Schlüsselkundenbearbeitung kümmern, was sich auch in der Aufbauorganisation widerspiegelt[11]. Dem entgegen steht die Prozessorientierte Organisation, die sich aus am Kunden ausgerichteten Prozessabläufen ergibt[12]. Davon abgesehen kann man KAM in beiden Fällen auch als einen Querschnittsprozess sehen, der, wie andere Business-Konzepte, z.B. Total Quality Management, in sämtlichen betrieblichen Leistungsbereichen (Beschaffung, Produktion, Absatz) integriert werden sollte[13].

In den meisten Fällen wird aber KAM, unter welcher Bezeichnung auch immer, als Abteilung im Bereich „Vertrieb/Verkauf“ angesiedelt sein. Die zu betreuenden Kunden ergeben sich dabei aus den gewählten Vertriebsformen, die sich wie folgt gegenüberstehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Direkter und indirekter Vertrieb[14]

Obiger Abbildung folgend ist nicht nur die Organisation des KAM in B2B- und B2C-Bereichen unterschiedlich, sondern sind auch die Voraussetzungen für eine erfolgreiche KAM-Arbeit voneinander abweichend. Dennoch soll hier kurz allgemein auf interne und externe Voraussetzungen eingegangen werden. Intern sind dies vor allem das Vorhandensein von finanziellen und personellen Ressourcen sowie die Bereitschaft der beteiligten Abteilungen, das Konzept zu unterstützen[15]. Zuletzt ist ein fundiertes Wissen[16] über die eigenen Kunden und deren oft hochkomplexen Bedürfnisse[17] nötig, um eine fundierte Betreuung zu ermöglichen. Extern ist vor allem die Bereitschaft der Kunden zur Kooperation eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches KAM[18].

2.2 Ein- und Durchführung von Key Account Management

Da im vorangegangenen Abschnitt bereits die Voraussetzungen für die Einführung von KAM beschrieben wurden, sollen nun der Ablauf der Einführung sowie die wichtigsten Aufgaben der Schlüsselkundenbetreuung herausgearbeitet werden.

Dazu ist zu Anfang die Bestimmung der zu betreuenden Kunden durchzuführen. Diese Selektion und mit anschließender Gruppierung (die dann wiederum den Betreuungsaufwand determiniert) kann anhand von qualitativen oder quantitativen Merkmalen erfolgen[19]. Letztere sind vor allem finanzieller Art, und können leicht mittels ABC-Analyse differenziert werden, sofern entsprechende Daten zur Verfügung stehen. Einfache Beispiele hierfür wären Umsätze, Deckungsbeiträge, aber auch Kundenwachstum, um deren Potenzial zu bestimmen[20]. In den meisten Fällen wird die Praxis wohl wegen der Objektivität der zugrunde liegenden Daten zu diesen Kriterien greifen. Dabei kann die Bewertung qualitativer Kriterien weitere bedeutende Entscheidungshilfen liefern, indem z.B. Kundenprestige oder beim Kunden vorhandenes Know-how[21] betrachtet werden. Die hier gewählten Kriterien dürften allerdings je nach Branche von unterschiedlicher Bedeutung sein. Zudem sollte beachtet werden, dass Märkte dynamischen Entwicklungen unterliegen[22], und die Selektion der Kunden regelmäßig überprüft werden sollte, um zu vermeiden, dass wichtige Kunden nicht die entsprechende Betreuung erhalten, weil sie zum Selektionszeitpunkt noch keine entsprechende Bedeutung hatten[23].

Auch die Aufgabenschwerpunkte bei der Durchführung von KAM unterscheiden sich wesentlich davon, ob sie im Bereich B2C oder B2B erbracht werden. Senn unterscheidet hierbei

- Anbieterorientierte (Analyse, Planung, Koordination, Kontrolle)[24] und
- Abnehmerorientierte Aufgaben (Information, Beratung, Verkauf, Integration)[25]

Inwieweit sich hierbei die Arbeit eines Key Account Managers im Investitionsgüterbereich von der in der Konsumgüterbranche unterscheidet, soll in den Kapiteln 3.) und 4.) erarbeitet werden.

2.3 Gründe und Ziele für Key Account Management

Auch wenn die Gründe für die Einführung von KAM wiederum je nach Branche verschieden sind, lassen sich doch zwei Gruppen erkennen: zum einen marktliche Gründe, wie z.B. die Veränderung der Machstrukturen im Markt durch Umsatzkonzentration[26] oder schlicht der Kundenwunsch oder die Erwartungen des Kunden[27] an eine gezielte Betreuung.

Interne Gründe dagegen betreffen oftmals das Bedürfnis meist größerer Firmen, die eigenen Leistungsangebote kundenspezifischer zu koordinieren[28], bzw. die Kundenbetreuung konzentrierter vorzunehmen, um Streuverluste zu verringern[29]. Auch spielt der Wunsch mit ein, die Beziehungen mit einem Kunden so zu verbessern, dass er dem Unternehmen längerfristig erhalten bleibt[30] - mit entsprechenden positiven Auswirkungen auf die Erträge.

Das vorangegangene Kapitel sollte wesentliche Aspekte des KAM, deren Gültigkeit unabhängig von der vorliegenden Branche besteht, aufzeigen, wie z.B. grundlegende Voraussetzungen, Umsetzung und Ziele von KAM. Die zwei folgenden sollen nun die Besonderheiten der bedienten Märkte und der KAM-Arbeit in den jeweiligen Bereichen B2B und B2C vorstellen.

3. Besonderheiten des Key Account Managements im B2C-Sektor

Um die Besonderheiten der Arbeit der Key Account Manager im Bereich der Konsumgüterindustrie auszuarbeiten, sollen die wesentlichen Charakteristika des B2C-Sektors und deren Bedeutung für das KAM der Herstellerunternehmen mittels einer Betrachtung verschiedener industrieunabhängiger Kriterien erfolgen, die sich an einem von Godefroid[31] entwickelten Schema (siehe auch Anhang B) orientieren, ergänzt durch das Kriterium der Internationalität. Im Folgenden wird mit KAM im B2C die Beziehung von Unternehmen der Konsumgüterindustrie zu Einzelhandelsunternehmen bezeichnet, deren Kunden wiederum Endverbraucher sind.

3.1 Markstruktur im B2C

Wie bereits eingangs erwähnt, waren und sind die Änderungen in der Handelslandschaft die treibenden Kräfte hinter der Entwicklung des Key Account Management, die sich in Deutschland seit den 1970er Jahren ergibt, nämlich die Umsatzkonzentration auf immer weniger Händler[32], die wiederum immer zentralistischer geführt werden, d.h. eine Konzentration der Entscheidungskompetenzen stattfindet[33]. Ein aktuelles Beispiel für das Andauern dieses Konzentrationsprozesses ist die Übernahme der Spar-Handelsgruppe durch die Edeka[34].

[...]


[1] vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2004), S.31

[2] vgl. Senn (1996), S.13f.

[3] vgl. Sidow (1997), S. 13

[4] vgl. Biesel (2001), S.21

[5] vgl. Senn (1996), S.11

[6] vgl. Godefroid (1995), S.19

[7] vgl. o.V., Init Institut: http://www.init-institut.de/glossar.htm

[8] vgl. Sidow (1997), S. 13

[9] a.a.O.

[10] a.a.O.

[11] a.a.O.

[12] vgl. Sidow (1997), S.13f.

[13] vgl. Senn (1996), S.77f.

[14] Quelle: Winkelmann (2002), S.281

[15] vgl. Senn (1996), S.3f.

[16] a.a.O.

[17] vgl. Müllner (2002), S.74f.

[18] vgl. Senn (1996), S.5

[19] vgl. Sidow (1997), S.27ff.

[20] vgl. Biesel (2001), S.37f.

[21] a.a.O.

[22] vgl. Senn (1996), S.2ff.

[23] vgl. Belz; Reinhold (1999), S.341f.

[24] vgl. Senn (1996), S.58

[25] a.a.O.

[26] vgl. Sidow (1997), S.21f.

[27] vgl. Senn (1996), S.35f.

[28] vgl. Zupancic (2001), S.10

[29] vgl. Senn (1996), S.35f.

[30] a.a.O.

[31] Godefroid (1995), S.20ff.

[32] vgl. Jenner (1994), S.107

[33] vgl. Bald (1994), S.20

[34] vgl: o.V.: www.finanzen.de

Details

Seiten
28
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638390651
ISBN (Buch)
9783638713979
Dateigröße
593 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v40574
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Landshut, ehem. Fachhochschule Landshut – Fachbereich BW / EBS
Note
1,75
Schlagworte
Internationales Account Management Vergleich B2B- B2C-Sektor Internationale Unternehmensführung

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Titel: Internationales Key Account Management. Vergleich zwischen B2B- und B2C-Sektor