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Performance Culture - Leistungskultur im Unternehmen

von Sebastian Selzer (Autor) Franziska Haseloff (Autor)

Hausarbeit 2005 29 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Corporate Identity

3. Anreizsysteme
3.1. Anforderungen an Anreizsysteme
3.1.1. Wirtschaftlichkeit
3.1.2. Transparenz und Gerechtigkeit
3.1.3. Flexibilität
3.1.4. Akzeptanz

4. Materielle Leistungsanreize
4.1. Mitarbeiterkapitalbeteiligung
4.1.1 Eigenkapitalbeteiligung
4.1.2. Fremdkapitalbeteiligung
4.1.3. Mischform
4.1.4. Resümee
4.2. Sozialleistungen
4.3. Incentives
4.3.1. Geldprämie
4.3.2. Sachprämie
4.3.3. Incentive-Reise
4.4. Chancen der Mitarbeiterbeteiligung für das Unternehmen
4.4.1. Motivation
4.4.2. Personalpolitik
4.4.3. Mitarbeiterpotential
4.4.4. Partnerschaft
4.4.5. Finanzierung
4.4.6. Gefahren der Mitarbeiterbeteiligung
4.5. Chancen der Mitarbeiterbeteiligung für Arbeitnehmer
4.5.1. Mögliche Vorteile einer Mitarbeiterbeteiligung
4.5.2. Mögliche Risiken einer Mitarbeiterbeteiligung
4.6. Führungskräfte - Beteiligung
4.6.1. Erfolgsbeteiligung für Führungskräfte
4.6.2. Kapitalbeteiligung für Führungskräfte

5. Immaterielle Anreize
5.1. Arbeitszeitregelung
5.2. Personalentwicklung
5.2.1. Mitarbeitergespräche
5.2.2. Vorgesetztenbeurteilung
5.2.3. Mitarbeiterbefragung
5.2.4. Kritik
5.3. Führung
5.4. Betriebsklima
5.5. Partizipation
5.6. Statussymbole
5.7. Studie „Zur Leistung (ver)führen“

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang

1. Einleitung

Das Unternehmensumfeld wird zunehmend dynamischer und komplexer. Deshalb können die Unternehmen nur wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie sich an dem Kunden und am Markt orientieren. Kosten, Qualität und Lieferzeiten müssen deswegen ständig optimiert werden. Nicht nur um flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, sondern um agieren zu können. Wettbewerbsfaktoren wie Flexibilität und Innovationsfähigkeit bestimmen den Erfolg des Unternehmens. Unter diesem Druck reicht es nicht mehr aus Strukturen einzelner Unternehmensbereiche zu optimieren. Grundlegende Änderungen in der Führungsphilosophie und der Organisation sind nötig. Der Mitarbeiter darf nicht mehr als Unsicherheitsfaktor im Produktionsprozess angesehen werden, der unselbstständig ist und Fehler macht. Auf Grund der sich verändernden Kundenwünsche muss der Produktionsprozess häufig umgestellt werden, was zu Störungen und Problemen im betrieblichen Ablauf führen kann. Aber jeder Mitarbeiter ist ein Experte auf seinem Gebiet und besitzt ein hohes Kreativitäts- und Problemlösungspotential. Die Organisationsstrukturen müssen deshalb so gestaltet werden, dass sich der Mitarbeiter mit seinem Expertenwissen einbringen kann. Das Problem dabei ist jedoch, dass jeder Mitarbeiter, die ihm zugedachte Aufgabe nur dann kreativ und effektiv erfüllt, wenn er dafür eine Gegenleistung erhält.

Um das Unternehmensziel zu erreichen, muss einerseits eine Unternehmenskultur bestehen und andererseits kann der Mitarbeiter über verschiedene Anreize motiviert und dadurch sein Verhalten gesteuert werden.

2. Corporate Identity

Unter Corporate Identity versteht man die einheitliche Unternehmenspersönlichkeit, welche nach außen propagiert und nach innen praktiziert wird.[1] Innerhalb des Unternehmens sollen die Entscheidungen getroffen werden, die sich an den Verhaltensmustern und Normen orientieren und somit dem Unternehmensbild entsprechen. Nach außen, zielt Corporate Identity auf die Bildung eines Firmenimages ab, das sich an verschiedene Adressatenkreise richtet. Corporate Identity besteht aus drei Elementen: Corporate Behaviour, Corporate Communication und Corporate Design. Corporate Behaviour ist das Verhalten eines Unternehmens, Corporate Communication ist die Unternehmenskommunikation und Corporate Design das äußere Erscheinungsbild eines Unternehmens.[2] Entscheidend für die Differenzierung im Wettbewerb ist die konsequente Durchsetzung durch das Management, unabhängig davon welche Werte und Normen im Unternehmen praktiziert werden.[3]

Solche erarbeiteten Werte und Normen können z.B. Vertrauen, Kooperation und Gegenseitigkeit sein. Sie müssen ständig gepflegt werden. Zur deren Etablierung ist es wichtig, dass die vorgegebenen Werte auch belohnt werden und nicht etwa gegensätzliche, das führt beim Mitarbeiter sonst zu Verwirrung und Zynismus. Da aber die Interessen und Ziele einzelner Mitarbeiter von den Unternehmenszielen abweichen, bedarf es zur Führung der Mitarbeiter eines geeigneten Anreizsystems.[4]

3. Anreizsysteme

Nach der Auffassung von Wild, versteht man unter einem Anreizsystem „die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen verstärken und die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern.“[5] Wobei das Verhalten des Mitarbeiters durch positive Anreize (z.B. Belohnung) gefördert und bestimmte Handlungen durch negative Anreize (z.B. Sanktionen) verhindert werden kann.[6]

Das Anreizsystem wird aus den unternehmensinternen Zielen abgeleitet und dient deren Erreichung. Damit Anreizsysteme funktionieren können, müssen bei ihrer Gestaltung Anforderungen wie Wirtschaftlichkeit, Transparenz, Gerechtigkeit, Flexibilität und Akzeptanz berücksichtigt werden.[7]

3.1. Anforderungen an Anreizsysteme

3.1.1. Wirtschaftlichkeit

Jedes betriebswirtschaftliche Instrument muss hinsichtlich der Kosten - Nutzen - Relation analysiert werden. Dabei sind diese Instrumente nur solange sinnvoll, wie der Nutzen größer als die Kosten ist. Kosten fallen bei Anreizsystemen z.B. für die Entlohnung oder auch den Verwaltungsaufwand an. Schwerer gestaltet sich jedoch die Bestimmung des Nutzens, da er im Gegensatz zu den Kosten nur begrenzt monetär bewertet werden kann.[8]

3.1.2. Transparenz und Gerechtigkeit

Transparenz besteht, wenn das System für jeden Mitarbeiter verständlich und nachvollziehbar ist. Sie ist notwendig für die Motivation der teilnehmenden Personen und verstärkt das Empfinden von Gerechtigkeit. Das System kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn der Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen erbrachter Leistung und Entlohnung wahrnimmt. Deshalb sollte er darüber informiert sein, wovon die Entlohnung abhängt und wann die Leistungsbeurteilung stattfindet. Neben der Leistungsgerechtigkeit, muss auch die Marktgerechtigkeit berücksichtigt werden. Darunter ist die marktübliche Entlohnung für eine vergleichbare Leistung zu verstehen. Sie ist notwendig, um neues Personal zu akquirieren, sowie das bestehende langfristig an das Unternehmen zu binden.[9]

3.1.3. Flexibilität

Flexibilität ist die Fähigkeit der Unternehmensleitung ihr Anreizsystem an ständig verändernde Umwelteinflüsse anzupassen. Besonders wird die Flexibilität bei Steuerreformen, Marktentwicklungen oder Rechtsänderungen beansprucht. Deshalb müssen die Anreize passend für die verschiedene Geschäftsbereiche sowie Hierarchiestufen und spezifisch für jede Situation sein.[10]

3.1.4. Akzeptanz

Unter Akzeptanz versteht man, die Anerkennung des Anreizsystems hinsichtlich ihrer Funktionsweise und Ausgestaltung. Der Mitarbeiter wird das System nur dann akzeptieren, wenn er daraus einen Nutzen ziehen kann.[11]

4. Materielle Leistungsanreize

Materielle Anreize sind als Anregungsbedingungen zu interpretieren und sollen die individuelle Leistungsbereitschaft aktivieren. Ihre Wirksamkeit hängt davon ab, ob und in wieweit sie auf die motivierende Empfänglichkeit der Menschen zugeschnitten sind, beziehungsweise deren arbeitsbezogenen Bedürfnisse zu befriedigen vermögen. Gelingt das nicht, so bleiben sie zwangsläufig unwirksam, gleichgültig welche strategische Ausrichtung sie auch haben.

Das System der Leistungsanreize kann in vielfältiger Weise klassifiziert werden, beispielsweise:

- nach dem Anreizobjekt in materielle und immaterielle Anreize,
- nach der Zahl der Empfänger in Individual- und Gruppenanreize
- nach der Anreizquelle, in extrinsische und intrinsische Anreize

Bei der Betrachtung der materiellen und immateriellen Anreizsysteme vollzog sich ein in den letzten Jahrzehnten ein gesellschaftlicher Wertewandel. Dieser hat dazu geführt, dass in der Welt der Arbeit die immateriellen Komponenten von Anreizsystemen erhöhte Bedeutung erlangt haben.[12]

Dabei bezieht sich die Differenzierung zwischen Individual- und Gruppenanreizen vordergründig auf materielle, beziehungsweise monetäre Aspekte der Anreizsysteme, umfasst mittlerweile aber auch immaterielle Elemente. So sind beispielsweise organisationsweit angelegte Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen in den seltensten Fällen ausschließlich materiell ausgerichtet. Meist umfassen sie gleichzeitig immaterielle Elemente in Form von Mitwirkungs- und Mitentscheidungsrechten.[13]

Zur Unterscheidung zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen, kann man folgende sich selbst erklärende Beispiele anführen. Paradebeispiel für einen extrinsischen Anreiz ist die Bezahlung in Geldeinheiten, das in der Regel als Mittel zur Bedürfnisbefriedigung dient. Einen intrinsischen Anreiz hingegen stellen insbesondere interessante und herausfordernde, einen eigenständigen Befriedigungswert besitzende Tätigkeiten dar. Ihr Stellenwert hat sich im Zuge des Wertewandels deutlich erhöht, aber auch die Technikentwicklung begünstigt einen stärkeren ganzheitlichen Aufgabenzuschnitt.[14]

4.1. Mitarbeiter-Kapitalbeteiligung

Unter der Mitarbeiter - Kapitalbeteiligung versteht man die vertragliche, dauerhafte Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital des arbeitgebenden Unternehmens. Bei der Form der Mitarbeiter-Kapitalbeteiligung, wird jeder Mitarbeiter zu einem Kapitalgeber für sein Unternehmen, genauso wie externe Kapitalgeber, beispielsweise die Banken. Durch die Art der Beteiligung erhalten die Mitarbeiter dann eine von vielen Parametern abhängige Verzinsung auf ihr Kapital. Je nach Vertragsverhältnis sind mit der Beteiligung auch noch weitere Rechte der Mitarbeiter möglich, wie das Informations-, Kontroll- und Mitwirkungsrecht.

Daneben gibt es noch eine zweite Form der materiellen Mitarbeiterbeteiligung, nämlich die Erfolgsbeteiligung. Bei dieser Art von Beteiligungsmodell erhalten die Mitarbeiter eine über ihr normales Arbeitsentgelt hinausgehende Zahlung, welche vom Unternehmenserfolg abhängig ist.[15]

Grundsätzlich gibt es auch die Möglichkeit einer Kombination der beiden Anreizsysteme. Dabei werden die Mittel aus der Erfolgsbeteiligung genutzt, statt diese auszuzahlen, werden sie in Form einer Kapitalbeteiligung dem Unternehmen wieder zugeführt und verzinst.

Grundsätzlich kann man sagen, dass jede Art der materiellen Beteiligung, dem betreffenden Mitarbeiter immer einen monetären Vorteil bringt. Sei es unmittelbar, in Form von zyklischen Auszahlungen, oder aber auch als Kapitalsicherheit für die Rente.[16]

Die Beteiligungsinstrumente der Arbeitnehmer am Kapital des Unternehmens können in verschiedenen Formen stattfinden. Es gilt in drei Formen zu unterscheiden: die Beteiligung am Eigenkapital, die Beteiligung am Fremdkapital und in eine Mischform aus Beidem.[17]

4.1.1. Die Eigenkapitalbeteiligung

Die Eigenkapitalbeteiligung ist die am weitesten reichende Form der Kapitalbeteiligung, denn das Eigenkapital ist voll am Gewinn und am Verlust des Unternehmens beteiligt. Außerdem steht es dem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung. Positiv ist, dass die Mitarbeiter durch die Eigenkapitalbeteiligung automatisch mit vollen gesellschaftlichen Mitgliedsrechten ausgestattet sind. Der einzelne Mitarbeiter erhält dadurch einen vollwertigen Gesellschafterstatus und ist somit den restlichen Gesellschaftern gleichgestellt. Problematik bei dieser Form der Beteiligung ist allerdings, dass das Eigenkapital für die Unternehmensverbindlichkeiten haftet und zwar bis zur Höhe der Einlagen.[18]

[...]


[1] vgl. Oppermann-Weber, 2001, Seite 44

[2] vgl. Gabler, 2000, Bf-E Seite 657

[3] vgl. Oppermann-Weber, 2001, Seite 47

[4] vgl. Bickenbach, 1996, Seite 13ff.

[5] vgl. http://www.odeon.uni-muenchen.de/pdf/AnreizsystemeJWU.pdf, 12.05.2005, 14:15

[6] vgl. Imberger, 2003, Seite 123

[7] vgl. Becker, 1995, Seite19

[8] vgl. Winter, 1996, Seite 72f.

[9] vgl. Imberger, 2003, Seite 144f.

[10] vgl. Winter, 1996, Seite 78f.

[11] vgl. Imberger, 2003, Seite 146f.

[12] vgl. Schneider / Zander, 2001, Seite 12

[13] vgl. Olfert, 2005, Seite 323

[14] vgl. Schanz, 2000, Seite 133f.

[15] vgl. Olfert, 2005, Seite 359 f.

[16] vgl. Olfert, 2005, Seite 304, vgl. Schneider / Zander, 2001, Seite 18 f., 149 f. .. vgl. Achatz / Jabornegg / Resch, 2002, Seite 2-4

[17] vgl. Schneider / Zander, 2001, Seite 61

[18] vgl. Schneider / Zander, 2001, Seite 150-153, 237

Details

Seiten
29
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638387613
ISBN (Buch)
9783638683067
Dateigröße
468 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v40185
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Note
1,7
Schlagworte
Performance Culture Leistungskultur Unternehmen Strategisches Produktionsmanagement

Autoren

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