Employee Relationship Management - eine kurze Darstellung

Inhalt

1. Was ist ERM?
1.1. Begriffe
1.2. Abgrenzung zu anderen Managementansätzen

2. Mitarbeiterführung
2.1. Historische Entwicklung der Führungsansätze
2.1.1. Taylorismus
2.1.2. Human-Relations-Bewegung
2.1.3. Humanistische Ansätze
2.2. Führungsstile und Auswirkungen
2.2.1. Autoritärer Stil
2.2.2. Kooperativer Stil
2.2.3. Laissez-faire Stil

3. Möglichkeit und Notwendigkeit der IT-Unterstützung
3.1. Warum IT-Unterstützung sinnvoll ist
3.2. Vorteile und ROI von IT-Unterstützung

4. Funktionale Architektur des IT-Unterstützten ERM
4.1. Mitarbeiter Portal
4.2. Personalwesen
4.3. Verwaltungsprozesse
4.4. Betriebliche Kommunikation

5. ERM-Lösungen in der Praxis
5.1. Siebel Systems
5.2. SAP
5.3. Best-of-Breed Anbieter

6. Grenzen der IT-Unterstützung

1. Was ist ERM?

1.1. Begriffe

Employee Relationship Management (nachfolgend ERM) ist die Pflege von Mitarbeiterbeziehung und beinhaltet die Führung von Mitarbeitern, sowie alle verwandten Aspekte, welche die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter betreffen. Heute wird ERM zumeist mit den Softwareprodukten verbunden, die diesen Namen tragen. Versteht man ERM jedoch als allgemeine Umschreibung für den Umgang mit Mitarbeitern, so ist dieses wesentlich älter und grundlegender, als das Wort zunächst suggeriert und sollte von daher nicht auf den Anteil der IT-Unterstützung eingeschränkt werden. Die Beziehungen zu Mitarbeitern und der Umgang damit sind so alt wie die Idee eines Mitarbeiters selbst. Aus diesem Grund soll auch im folgenden Kapitel die historische Entwicklung von Mitarbeiterbeziehungen (vor der Einführung von IT-Unterstützung) näher betrachtet werden, um diesem Umstand gerecht zu werden.

Der tatsächliche Begriff ERM taucht jedoch vermutlich zum ersten Mal Ende der 1990er Jahre auf, als die „ Edify Corporation “ den Ausdruck benutzt, um ihre Plattform zur Mitarbeiterselbstbedienung zu beschreiben (die Plattform wurde dann 1999 an Workscape verkauft). Erst Anfang 2001 wurde ERM dann zu einem festen Begriff in der Softwareindustrie. Als dann schließlich im April 2001 die Firma Siebel ihr ERM-Produkt ankündigt, konkretisiert sich auch das Konzept hinter dem Wort, das zum ersten Mal von einem großen Anbieter aufgegriffen wird. Bis dahin wurden Softwareprodukte mit dem Thema Mitarbeiter zum Inhalt dem eher schwammigen Sammelbegriff B2E (Business-to-Employee) zugeordnet, hinter dem sich allerdings kein durchgängiger Gedanke oder ein Konzept erkennen ließ.^[1]

Für weitere Verwirrung sorgt auch die abweichende Verwendung des Akronyms ERM. So wurden die Buchstaben bereits verwendet, um „enterprise resource management“ Applikationen zu beschreiben (heute hat sich hierfür eher „enterprise resource planning“ ERP etabliert) oder im Umfeld von e-commerce Lösungen für „enterprise relationship management“.

Beachtlich ist hierbei auch, dass drei der größten Anbieter von umfassenden ERM-Lösungen (SAP, Oracle und PeopleSoft) bislang den Begriff vermieden haben, um ihre Produkte damit zu beschreiben.^[2]

Konzeptionell betrachtet, kann ERM als Ableger von „customer relationship management“ (CRM) angesehen werden. So wie CRM versucht, den Wert und die Bindung von Kunden zu erhöhen, so verfolgt ERM vergleichbare Ziele mit dem Mitarbeiter im Mittelpunkt. Ein wesentlicher Unterschied ist jedoch, dass Mitarbeiter im Gegensatz zu Kunden keine direkte Einnahmequelle darstellen und von daher bei ERM eher die Kostenkontrolle im Vordergrund steht.^[3] Die Ansätze zur Erreichung der Ziele ähneln sich jedoch dabei recht stark. Durch die Bereitstellung von Dienstleistungen über ein Netzwerk (Intranet, Internet) sollen Prozesse effizienter gestaltet werden, gleichzeitig Produktivität und Zufriedenheit gesteigert werden, um dann letztendlich die Zielperson stärker an das Unternehmen zu binden.

1.2. Abgrenzung zu anderen Managementansätzen

ERM läßt sich in seinem Funktionsumfang und seinen Aufgabenbereichen nicht hundertprozentig von anderen Managementansätzen aus dem ERP-Umfeld (enterprise resource planning) abgrenzen. Überschneidungen entstehen immer dort, wo ein Mitarbeiter zum Protagonisten eines Prozesses oder einer Applikation wird. Die größten Übereinstimmungen gibt es demnach in den Bereichen HR/HC (human resources, human capital), der IT-Unterstützung der Personalwirtschaft. Vielfach wird ERM auch schlichtweg als Erweiterung oder Vertiefung von HR und HC angesehen oder mit diesen Akronymen gleichgesetzt.^[4]

Weiter funktionale Überschneidungen können im Bereich des knowledge managements entstehen, wenn der Mitarbeiter zum Adressat wird. Häufig werden Funktionen des knowledge managements in ERM eingebaut, um dem Mitarbeiter eine Möglichkeit zur eigenständigen Beantwortung seiner Fragen zu geben.

2. Mitarbeiterführung

2.1. Historische Entwicklung der Führungsansätze

Wie eingangs bereits angedeutet, kann und sollte ERM nicht auf Softwareprodukte beschränkt werden. Die zentralen Themen des IT-unterstüzten ERMs wie Effizienz oder Produktivität waren schon seit jeher Gegenstand im Umgang mit Mitarbeitern und unterlagen somit auch einem zeitlichen Wandel. Die Informationstechnologie hat sich vielmehr zum ersten Hilfsmittel in der Umsetzung von historisch gewachsenen Vorstellungen herauskristallisiert und repräsentiert den heutigen Stand in dieser Entwicklung.

2.1.1. Taylorismus

Der Taylorismus propagiert eine rein wissenschaftliche Herangehensweise bei der Führung von Arbeitskräften und Festlegung von Arbeitsabläufen. Begründet wurde der Taylorismus (in der Literatur auch oft Scientific Management oder Fordismus genannt) durch den US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), welcher ab 1882 umfangreiche Studien zur Leistungssteigerung von Arbeitern und Produktionsabläufen anstellte.^[5]

Ein Beispiel für die Taylor’schen Studien ist das sog. Schaufelgrößenexperiment. Taylor ging davon aus, dass es für einen Schaufler eine optimale Schaufelgröße und Schaufellast gibt und wollte diese wissenschaftlich korrekt ermitteln. Es wurden hierzu besonders gute Schaufelarbeiter ausgewählt und mit einem Extralohn motiviert. Über mehre Wochen hinweg wurden nun die Schaufeln und andere Umgebungsfaktoren der Arbeiter variiert und bewertet. Als Ergebnis stellte Taylor ein Gewicht von 9,5 kg als optimal für Erdarbeiten fest. Dieses Experiment verdeutlicht, wie wenig wissenschaftlich die Methodik des „Scientific Managements“ letztendlich war. Die Beobachtungsobjekte sind nicht stichprobenartig gewählt, sondern es wurden gezielt "erstklassige" Arbeiter ausgesucht und durch Extralohn motiviert. Die Stichprobe ist zu klein, um repräsentativ zu sein und der Zeitraum war zu kurz, um Langzeitfolgerungen schließen zu können. Es wurde schlichtweg eine konkrete Beobachtung zur Allgemeingültigkeit erhoben.^[6]

Wesentlicher Bestandteil des Taylorismus ist zum einen das mechanistische Menschenbild sowie die strikte Trennung von Kopf- und Handarbeiten. Arbeiter werden extrem spezialisiert eingesetzt und auf ihre physischen Fähigkeiten reduziert. Die übertragenen Arbeitsabläufe sind meist repetitiv, monoton und unter strengen Vorgaben von Zeit, Gerät und Ablauf. Ein eigenverantwortliches Lösen von Problemen durch den Arbeiter ist hierbei nicht vorgesehen. Interessanterweise schließt Taylor den Unternehmer selbst und seine Führungskräfte von diesem Arbeitsansatz aus.

Die strikteste Umsetzung des Taylorismus war 1909 die Einführung der Fließbandfertigung unter Henry T. Ford zur Produktion des T-Modells (Tin Lizzy). Mitarbeiter bekamen eine standardisierte Arbeitsumgebung mit genormter Beleuchtung, Geräten und Betriebsabläufen. Obwohl das T-Modell zeitweise einen Marktanteil von 50% verbuchte, herrschte große Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern. Der einzelne Arbeiter war lediglich ein ersetzbarer Teil einer großen Maschinerie geworden und entfremdete sich vom Gesamtprozess der Produktion. Dies führte unweigerlich zu einer sehr geringen Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt. Ungewöhnlich hohe Fehlzeiten entstanden durch die gesundheitlichen Belastungen der Arbeiter auf Grund der hohen Arbeitsintensität.^[7]

2.1.2. Human-Relations-Bewegung

Der Mensch und sein Verhalten wurden in den folgenden Jahrzehnten als zentraler Bestandteil wirtschaftlichen Handelns erkannt und folglich gewannen betriebswirtschaftliche Themen wie Organisationslehre, Marketing und Personalführung zunehmend an Bedeutung. Historisch entwickelte sich die Human-Relations-Bewegung in der zweiten Hälfte der 1930er- und Anfang der 1940er-Jahre in der Folge von empirischen Untersuchungen (ab 1924) von Elton Mayo in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company in Chicago. Hierbei ergab sich, dass keineswegs allein die Mehrung wirtschaftlicher Vorteile im Mittelpunkt des Interesses der Arbeiter stand, sondern ihr Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Anerkennung und nach befriedigenden sozialen Beziehungen.^[8]

Ein Beispiel für die Hawthorne-Experimente ist das sog. Beleuchtungsexperiment^[9]. Zunächst ganz in der tayloristischen Tradition sollte der Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzbeleuchtung und Arbeitsleistung genauer untersucht werden. Hierzu wurde die Werksbeleuchtung schrittweise bis auf Mondscheinstärke hin reduziert. Zur großen Überraschung der Wissenschaftler arbeiteten die An gestellten - trotz der miserablen Lichtverhältnisse - noch produktiver als zu Beginn des Experiments bei normaler Beleuchtung. Die Arbeiterinnen äußerten sogar Wohlbefinden und dass sie bei geringerer Beleuchtung weniger schnell ermüden würden. Diese tayloristisch nicht zu erklärende Beobachtung brachte die Forscher dazu, psychische Faktoren in Erwägung zu ziehen. Es wurde vermutet, dass die Arbeiterinnen die ihnen im Verlauf der Experimente zugewandte Aufmerksamkeit als motivierend empfanden und sich dies auch in erhöhter Produktivität äußerte.

Weitere Ergebnisse der Studie waren, dass soziale Gruppenbeziehungen und eine freundliche Führung mehr Einfluss auf die Produktivität der Arbeiter haben als die Arbeitsbedingungen alleine. Demnach sollte die Beschäftigung mit den Bedürfnissen und auch der psychologischen Verfassung der Arbeiter eine wichtige Aufgabe bei der Leitung von Mitarbeitern darstellen. Die Führungskraft sollte nun von der Rolle des reinen Aufpassers und Planers in die Rolle eines Vermittlers zwischen Beschäftigten und Unternehmer wechseln.^[10]

Historisch gesehen handelt es sich bei der Human-Relations-Bewegung um eine Weiterentwicklung des Taylorismus, eine methodische Ergänzung der Rationalisierungsbewegung. Auf keinen Fall ging es bereits um die Humanisierung des Arbeitslebens als Selbstzweck.

Es wurden lediglich die Beziehungen zu den Arbeitern und die Beachtung ihrer Bedürfnisse als ein weiterer und wichtiger Produktionsfaktor angesehen, den es zum Ziel einer optimalen Produktivität zu gestalten galt.^[11]

2.1.3. Humanistische Ansätze

Der humanistische Führungsansatz findet seine Wurzeln in der humanistischen Psychologie, die neben Persönlichkeiten wie Carl Rogers und Erich Fromm vor allem von dem US-Amerikaner Abraham Maslow geprägt wurde. Als humanistischer Psychologe lehnt Maslow Triebtheorien wie die Freud’sche Psychoanalyse oder den Behaviorismus ab. Seiner Meinung nach sind Bedürfnisse die treibende Kraft im Handeln eines Menschen. Er unterscheidet hierzu fünf Kategorien von Bedürfnissen, die zusammen genommen die „Maslow’sche Pyramide“ bilden. Auf der niedrigsten Stufe der Pyramide finden sich grundlegende physiologische Bedürfnisse wie Unversehrtheit und Nahrung. Die Spitze bilden abstraktere, psychologische Bedürfnisse der Art Talentumsetzung oder Altruismus. Bedürfnisse einer nächsthöheren Stufe rücken jedoch erst in den Fokus des Handelnden, nachdem alle Bedürfnisse der darunter liegenden Stufe befriedigt wurden.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Hamerman Paul, Employee Relationship Management: Solutions Reaching for an Ambitious Concept, 2001, Seite 1f

^[2] Vgl. Hamerman Paul, Employee Relationship Management: Solutions Reaching for an Ambitious Concept, 2001, Seite 1f

^[3] Vgl. Hamerman Paul, Employee Relationship Management: Solutions Reaching for an Ambitious Concept, 2001, Seite 1ff

^[4] Siehe hierzu Onlinepräsenzen der Anbieter von ERM-Lösungen wie SAP, PeopleSoft oder Oracle

^[5] Anonym, Bertelsmann Lexikon in 24 Bänden, Band 21, Stuttgart, 1996, S.9638

^[6] Vgl. Anonym, Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Taylorismus, Internetquelle, http://de.wikipedia.org/wiki/Taylorismus, 02.09.2004

^[7] Vgl. Anonym, Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Taylorismus, Internetquelle, http://de.wikipedia.org/wiki/Taylorismus, 02.09.2004

^[8] Vgl. Anonym, Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Human-Relations-Bewegung, Internetquelle, http://de.wikipedia.org/wiki/Human_Relations-Bewegung , 02.09.2004

^[9] Vgl. Makamsom Dr., The Hawthorne Experiments: Management Takes A New Direction, Internetquelle, http://www.mgmtguru.com/mgt301/301_Lecture1Page9.htm, 02.09.2004

^[10] Vgl. Anonym, Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Human-Relations-Bewegung, Internetquelle, http://de.wikipedia.org/wiki/Human_Relations-Bewegung , 02.09.2004

^[11] Vgl. Anonym, Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Human-Relations-Bewegung, Internetquelle, http://de.wikipedia.org/wiki/Human_Relations-Bewegung , 02.09.2004

^[12] Zu dem nachfolgenden Kapitel siehe vor allem Anonym, Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Human-Relations-Bewegung, Internetquelle, http://de.wikipedia.org/wiki/Human_Relations-Bewegung , 02.09.2004, sowie Anonym, Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Abrahem Maslow, Internetquelle, http://de.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow , 02.09.2004, sowie Anonym, Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Maslowsche Bedürfnispyramide, Internetquelle, http://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bed%C3%BCrfnispyramide , 02.09.2004