Organisation mehrdimensionaler Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. PROBLEMSTELLUNG

2. ORGANISATION
2.1. Eindimensionale Organisationform
2.2. Mehrdimensionale Organisationform

3. EINFLÜSSE BEI INTERNATIONALEN ORGANISATIONEN
3.1. Externe und interne Rahmenbedingungen
3.2. Marktbearbeitung

4. GESTALTUNGSFORMEN IN DER PRAXIS

5. ZUSAMMENFASSUNG

6. ANHANG
6.1. „Wienerberger AG“
6.2. „ABB“
6.3. „BASF“

7. LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

Diese Seminararbeit wurde im Rahmen der Lehrveranstaltung ABWL-Seminar „The Intop III-Business Game“ unter der Leitung von o. Univ.-Prof. Dr. Jörg Baetge erstellt.

Durch die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung eröffnen sich für die Volkswirtschaften und vor allem für die einzelnen Unternehmen nicht nur neue Chancen und Erfolgspotentiale, sondern auch Risiken, die es zu bewältigen gilt.

In dieser Arbeit sollen kurz die grundsätzlichen Organisationsformen dargestellt und die besonderen Einflüsse auf diese aufgrund der Internationalisierung der Unternehmen bzw von international agierenden Unternehmen herausgearbeitet werden.

2. Organisation

In Unternehmen sind „Arbeitsplätze durch eine Organisation miteinander verbunden“¹. Bei der Organisation wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Die Organisation kann funktional, objektbezogen bzw produktbezogen und sozialbezogen sein. Die objektbezogene Organisation heißt auch Divisonsorganisation.

In der Realität können im groben zwei unterschiedliche Organisationsformen nämlich eindimensionale und mehrdimensionale Organisationsformen, unterschieden werden.²

2.1. Eindimensionale Organisationform

Die eindimensionale Organisationsform, die nach einem einzigen Gesichtspunkt vorgeht, kann wiederum aufgrund der Verknüpfung mit Informationswegen in Ein-Weg- Organisationen und Mehr-Wege-Organisationen unterteilt werden. Zu den Ein-Weg- Organisationen gehört die Stern-Organisation, die Rad-Organisation, die Linienorganisation und die Stab-Linienorganisation.³

Die eindimensionalen Mehr-Wege-Organisationen versuchen die „Möglichkeit der Informationsfilterung und der Informationsunterdrückung dadurch zu verringern, daß die Informationskanäle nicht mehr zentralisiert, sondern aufgespaltet angelegt werden.“⁴ Hier kann die Trennung des Kontroll- und des Vorschlagweges (zB Funktionsmeistersysteme⁵ ), die vollständige Trennung der Informationskanäle und die unterschiedliche Gestaltung der Informationswege beschrieben werden.

2.2. Mehrdimensionale Organisationform

Die mehrdimensionalen Organisationsform wird nach Loitlsberger⁶ in zweidimensionale und drei- und mehrdimensionale Organisationformen, die in der Literatur auch als „TensorOrganisation“⁷ bezeichnet wird, unterschieden.

Die zweideminensionale Organisationsform wird in der Literatur auch als Matrixorganisation⁸ bezeichnet und unterscheidet sich in funktions-produkt-bezogene und funktional-sozial- bezogene Organisation bzw als dritte Form, die der Konzernbildung. Bei dieser werden „rechtlich selbständigbleibende Unternehmen im Innenverhältnis zu wirtschaftlichen Zwecken unter eine einheitliche Leitung gestellt“⁹. In der Praxis wird diese Form als Spezialform mit der Verwendung von „Profitcenter“¹⁰, „Cost Center“, „Revenue Center“ und „Investment Center“¹¹ angewendet.

3. Einflüsse bei internationalen Organisationen

Auf die in Kapitel 2 beschriebenen Organisationsformen wirken zwei Einflüsse, welche die Organisation von international tätigen Unternehmen im besonderen prägen.

3.1. Externe und interne Rahmenbedingungen

Der grundlegendste Einfluß ist sicherlich die Organisation der Unternehmung mit ihren externen und internen Rahmenbedingungen selber.

Versteht man die Unternehmung als ein Gebilde, das mit der Umwelt interagiert, so muß deren Organisation zumindest zum Teil durch externe Faktoren determiniert sein. Deren Dynamik konkretisiert sich in der Häufigkeit und Stärke von Änderungen sowie in der Regelmäßigkeit bzw Unregelmäßigkeit, mit der diese auftreten. Ihre Komplexität resultiert aus der Zahl und Verschiedenartigkeit der relevanten Faktoren, wie Lebenszyklus der Produkte, Wettbewerbssituation, Rechtsnormen, politische Verhältnisse ua.

Aufgrund von „empirischen Untersuchungen“¹² lassen sich diese große Umweltdynamik durch Dezentralisierung von Entscheidungen leichter gerecht werden. Dies trifft vor allem auf Markenartikel- bzw Konsumarktikelproduzenten in dynamischen Märkten zu.

Neben den externen sind auch die internen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Die geschichtliche Entwicklung der Unternehmung spielt hier eine große Rolle. Es ist zB zwischen einer gewachsenen versus geschaffenen Organisation zu unterscheiden.¹³ Das Alter und die Entstehung einer Unternehmung ist deswegen von Bedeutung, weil durch früher getroffene Entscheidungen bzw faktische Gegebenheiten im Unternehmung Rahmenbedindungen geschaffen werden, die nicht ohne weiteres zu überwinden sind. Wesentlich Bedingungen sind zB Größe der Unternehmung, die Finanzierung, die Liquidität, die Kapazität, die Produktivität, die Art, Anzahl und Heterogenität der Produkte und die Unternehmenskultur.

Die Größe der Unternehmung hat einen Einfluß auf die Komplexität und die Ausprägung der unterschiedlichen Kanäle (zB mittelständisches Unternehmen versus Großbetriebe).

Auch die Produkte eines Unternehmens haben einen erheblichen Einfluß auf die Organisationform. Ein Markenartikelunternehmen wird auch seine Organisation auf Marketingansprüche ausrichten, um schnell und flexibel auf die Änderung von Kundenwünschen, Preisen uä reagieren zu können.¹⁴ Solch ein Unternehmen wird zB eine Matrixorganisation haben. Im Gegensatz dazu wird ein Schiffbauunternehmen viel stärker produktionsorientiert sein, dh eher eindimensional mit Abteilungen, wie Produktion, Finanzen, Personalwesen, Kaufmännische Verwaltung, Werbung und Verkauf, organisiert sein.

[...]

¹ Loitlsberger (1996) S 106.

² vgl Egger, Lechner, Schauer (1992) S 105ff; Loitlsberger (1996) S 106 ff; Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (1994) S 986; Holt (1993) S 297 ff; Schanz (1994) S 112 ff.

³ vgl Loitlsberger (1996) S 106 ff; Egger, Lechner, Schauer (1992) S 105ff; Schanz (1994) S 112 ff; Hoffmann (1992) Sp 208 ff; Schanz (1992) Sp 1459 ff.

⁴ Loitlsberger (1996) S 112.

⁵ vgl Loitlsberger (1996) S 111; Lechner, Egger, Schauer (1994) S 109.

⁶ Loitlsberger (1996) S 109 ff.

⁷ vgl Nieschlag, Dichtl, Hörschlag (1994) S 1003f.

⁸ vgl Holt (1993) S 303 ff; Egger, Lechner, Schauer (1992) S 113 f; Loitlsberger (1996) S 112 f; Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (1994) S 1001 ff. Bei Matrixorganisation ist anzumerken, daß diese Organisationform, die in den letzten Jahren ein „Schlagwort“ in der BWL war, in letzter Zeit zum Teil relativiert wurde (jedoch in der Literatur kaum Kritik vorhanden ist), zB haben die österreichischen Banken - als erste die Erste,

⁹ mittlerweilen auch die CA - ihre Matrixorganisationform wieder in eine Linienorganisationsform umstrukturiert. Der Hauptgrund dafür liegt in der unzureichenden Zuweisung der Verantwortung und der Kompetenz. Bewährt hat sich die Matrix-Organistaionform bei Unternehmen mit starker (Marken-) Artikelproduktion.

¹⁰ Loiltsberger (1996) S 112.

¹¹ vgl Lechner (1994) S 113 f; Holt (1993) S 577 f; Schweitzer (1992) Sp 2078 - 2089. vgl Holt (1993) S 577 f.

¹² vgl Nieschlag, Dichtl, Hörschlag (1994) S 990f.

¹³ vgl Loitlsberger (1996) 108.

¹⁴ vgl „Vollintegrierte Marketing-Organisation“ Nieschlag, Dichtl, Hörschlag (1994) S 989f.