Prozesskostenrechnung: Entwicklung eines Lehrbeispiels

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1) Einführung

2) Das Konzept der Prozesskostenrechnung
2.1) Grundsätzliche Aspekte der Prozesskostenrechnung
2.2) Die Vorgehensweise bei der Prozesskostenrechnung

3) Kernziele und Inhalte des Aufsatzes

4) Entwicklung eines Beispielszenarios

5) Begrifflichkeiten der Prozesskostenrechnung
5.1) Prozesse
5.2) Prozesshierarchien
5.2.1) Geschäftsprozesse
5.2.2) Hauptprozesse
5.2.3) Teilprozesse
5.2.4) Tätigkeiten/ Aktivitäten
5.3. Kostentreiber

6) Formale Darstellung des Lehrbeispiels
6.1) Grundlagen zur Darstellung
6.2) Hauptprozessanalyse
6.3) Teil- und Hauptprozessmengen
6.4) Prozesskosten der Teilprozesse
6.5) Prozesskosten der Hauptprozesse

7) Weitere Anwendungs- bzw. Aufgabenbereiche der PKR

8) Kritische Würdigung

9) Activity-Based-Costing
9.1) Die Entstehung des ABC
9.2) Unterschiede zwischen der PKR und dem ABC

Anhang
A1) Formel- und Satzsammlung, Formellegenden
A2) Informationen zu Activity-Based-Costing (v. Weiß, Dietmar)
A3) Konzeption und Anwendungsfelder der Prozesskostenrechnung (v. Mayer, R.)

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Veränderung der Kostenstruktur in deutschen Industriebetrieben.

Abb. 6.1: formale Prozesshierarchie

Abb. 6.2: Prozesshierarchie des Lehrbeispiels (keine einzelnen Aktivitäte

Abb. 6.3: Herkömmlicher BAB mit interner Leistungsverrechnung der ind. Bereich

Abb. 6.4: Modifizierter BAB der Messing GmbH

Abb. 9.1: Kostenrechnungsumfeld und dominante Z. von PKR und AB

Abb. 9.2: Verfahrenstechnische Unterschiede zwischen PKR und ABC.

Tabellenverzeichnis

Tab. 5.1: Teilprozessstruktur und Kostentreibe

Tab. 6.1: Prozesskoeffizienten des Lehrbeispiels

Tab. 6.2: Top - Down- Verfahren zur Ermittlung der Teilprozessmengen

Tab. 6.3: Bezugsmengen und Teilprozesskosten

Tab. 6.4: Ermittlung der Prozessgesamtkosten in der Messing GmbH

Tab. 6.5: Ermittlung der Teilprozesseinzelkosten in der Messing GmbH

Tab. 6.6: Ermittlung der Hauptprozesseinzelkosten in der Messing GmbH.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1) Einführung

Immer lauter wird die Kritik an der Genauigkeit der vor rund 100 Jahren ent­wickelten Kostenrechnungsverfahren, die auch heute noch weiträumig vor allem in Fertigungsbetrie­ben zum Einsatz kommen. Damals bildeten das Material und der Arbeitslohn die aus­schlaggebenden Kostenblöcke; Gemeinkosten in den indirekten Leistungsbereichen wie der Verwaltung, dem Qualitätswesen, der Logistik, der Beschaffung oder der F&E spielten eine eher untergeord­nete Rolle.^[1]

Doch zunehmende Rationalisierungen, technischer Fortschritt, fortschrei­tende Au­tomatisierung der Produktion, Individualisierung der Nachfrage und der stetig stei­gende Wettbewerbsdruck durch Internationalisierung und Glo­balisierung der Märkte führten zu einem drastischen sowohl relativen als auch absoluten Gemeinkostenan­stieg in den Betrieben (s. Abb.1.1).^[2] Dieser neuen Herausforderung werden traditio­nelle Wirtschaftlichkeitssteuerungs­verfahren direkter Unternehmensbereiche nicht zuletzt wegen ihres meist kurzfristigen Charak­ters (Grenzplankosten-, Deckungs­beitrags­rechnung) al­leine nicht mehr ge­recht.^[3] Quersubvention durch falsche Zu­schlags­sätze und Kosten­blindflug sind vorprogrammiert, eine Erhöhung der Unter­nehmens­komplexität und damit strategische Fehlentscheidungen letztlich die Folge.^[4]

Als Antwort setzte Mitte der 80er Jahre eine Bewegung in den USA ein, die als Rechnungsgrundlage für Kostenträger Aktivi­täten bzw. Prozesse anstelle der bis dato typischen funktionalen Organisationseinheiten^[5] in den Mittelpunkt der Be­trachtung stellt. Horváth und Mayer adaptierten 1989 Grundvorstellungen des als Activity-Based-Costing (ABC) publi­zierten Verfahrens und modifizierten das ameri­kanische Kon­zept für deutsche Kos­tenrechnungszwecke als Prozesskostenrechung (PKR).

Der Grundstein von dem, womit sich diese Ausarbeitung befassen wird, war gelegt. Dabei sei gesagt, dass es sich bei der PKR um eine Vorgehensweise handelt, die in ihrer Idee nicht „völlig neu“^[6], doch aber revolutionären Antrieb zur Diskussion im Be­reich der Gemeinkostenverrech­nung geben konnte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.1: Veränderung der Kostenstruktur in deutschen Industriebetrieben^[7]

2) Das Konzept der Prozesskostenrechnung

Um den Leser mit der PKR vertraut zu machen, soll vor der eigentlichen Darstellung der Thematik das Wichtigste in wenigen Worten zusammengefasst werden. Dabei soll auf der einen Seite Grundsätzliches und auf der anderen Seite die einzelnen konzeptionellen Elemente der PKR mit ihren Fachbegriffen direkt angesprochen werden, um diese beim Durchlesen der Arbeit bereits in einen Gesamtzusammen­hang bringen zu können.

2.1) Grundsätzliche Aspekte der Prozesskostenrechnung

Bei der PKR handelt es sich um ein Kostenrechnungssystem der Voll­kostenrech­nung^[8]. Somit wird nicht zwischen (beschäftigungs-)fixen und variablen Kos­ten unter­schieden.

Im Mittelpunkt des Interesses stehen bei der PKR die Gemeinkostenbereiche eines Unternehmens (z.B. dem Einkauf), in denen überwiegend sich wiederholende Tätig­keiten anfallen (z.B. Einkauf von Rohstoffen). Deren Kosten sollen in Form differen­zierter Verrechnungssätze über das nachfolgend beschriebene Verfahren „verursa­chungsgerecht“ einzelnen Prozessen zugeordnet werden^[9]. Das Ergebnis der PKR kann dann z.B. als Grundlage für die Kalkulation von Kostenträgern herangezogen werden. Bewusst soll hier auf die Möglichkeit zu dieser Form der Kalkulation hinge­wiesen, aus Gründen des Umfangs nicht aber weiter eingegangen werden.^[10]

Auch wenn in dieser Ausarbeitung die PKR anhand eines Fertigungsbetriebes dar­gestellt wird, so ist zu betonen, dass dieses Verfahren genauso gut und prinzipiell unverändert in anderen Bereichen, vor allem dem Dienstleistungsbereich, einsetz­bar ist.^[11]

2.2) Die Vorgehensweise bei der Prozesskostenrechnung

Die Basis für die PKR bildet die in Kap. 5.2 näher beschriebene Prozesshierarchie. Mit ihrer Hilfe werden detaillierte Tätigkeiten kostenstellenintern zu Teilprozessen, Teilprozesse dann kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen und zu guter Letzt Hauptprozesse zu Geschäftsprozessen verdichtet. Jedem Element dieser Hierar­chie wird ein prozessspezifischer Kostentreiber (Kap. 5.3), der als maßgeblicher Einflussfaktor die Kosten des zugeordneten Prozesses bestimmt, definiert. Nun sind die einzelnen Bezugsmengen eines hierarchisch übergeordneten zu seinem/n un­tergeordneten Prozess(en) zu bestimmen; die Prozesskoeffizienten (Kap. 6.2)^[12]. Bei meist recht gut abschätzbaren übergeordneten Gesamtprozessmengen kann über die aufgestellten Prozesskoeffizienten auf die Gesamtprozessmenge des unterge­ordneten Prozesses geschlossen werden (Kap. 6.3). I.a.R. sind nun auf der Ebene der Kostenstellen, in denen Teilprozesse erfasst wurden, die Gesamtkosten für alle Teilprozesse bekannt. Da es sich zum großen Teil um Gemeinkosten handelt, wur­den diese Kosten früher meist im Zuge der internen Leistungsverrechnung anderen Kostenstellen als Sekundärkosten übertragen. Nun werden sie allerdings abhängig von Ihrer Beanspruchung auf die einzelnen Teilprozesse der Kostenstelle verrech­net (Kap. 6.4). Abschließend können mit Hilfe der Prozesskoeffizienten jeweils die Kosten eines Prozesses der direkt übergeordneten Hierarchiestufe berechnet wer­den (Kap. 6.5). Das Ziel des Lehrbeispiels ist mit der Ermittlung der Kosten einzel­ner Hauptprozesse erreicht. Von hier ausgehend sind nun unterschiedlichste Me­thoden anwendbar. Diese werden im Kap. 7 besprochen.

3) Kernziele und Inhalte des Aufsatzes

Die Motivation aus Kap.1 und der einleitende Überblick zur PKR aus Kap.2 sollten den Leser für den Themenkomplex sensibilisieren. Im Folgenden sollen nun anhand eines konkreten Beispiels^[13] die zu diesem Zwecke lückenlose Dar­stellung der Begrifflichkeiten (Kap.5) und die formal aufbereitete Funktionsweise (Kap.6) der PKR vertieft durch konkrete Definitionen und Spezifikationen aufgezeigt werden. Das Beispiel wird über ein rea­listisches Szenario eingeleitet (Kap.4). Das 5. und das 6. Kap. bilden die Wissens­basis, von der ausgehend die Anwendungsfelder (Kap.7) und eine kritische Würdi­gung (Kap.8) dieses relativ jungen und implementierungsauf­wendigen Verfahrens ent­wickelt werden. Zusätzlich soll im Rahmen der Arbeit auf die strenge Differenzierung zu der in Amerika entwickelten ABC – Methode eingegan­gen und zugleich gemein­same Gedanken und Wurzeln hervor­gehoben werden (Kap.9).

4) Entwicklung eines Beispielszenarios

Die Firma Messing GmbH produziert seit 1982 im sauerländischen Haachen hoch­wertige Messingelemente für den Zusammenbau von Lampen und ähnlichen Ge­genständen. Das Unternehmen ist solide gewachsen und beschäftigt heute 97 feste Angestellte.

Als wesentlichen Faktor zur hohen Produktionsauslastung tragen die indirekten Leistungsbe­reiche Einkauf, Wareneingang/Lager und Arbeitsvorbereitung bei. Die Kosten der Stelle Ar­beitsvorbereitung wurden bislang als Fertigungsgemeinkosten über die Zuschlagskalkulation an die Kostenträger weitergeleitet, im Einkauf und Wareneingang/Lager bildeten die Materi­aleinzelkosten bislang die Basis für die Ver­rechnung der Materialgemeinkosten im Wege der Zuschlagskalkulation. Derzeit sind 22 Beschäftigte in diesen drei Bereichen tätig, davon drei als Abteilungsleiter.

Die Geschäftsführung ist sich einig, dass im Zuge einer rezessiven Marktstimmung ein we­sentlicher Wettbewerbsvorteil durch Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen erzielt werden kann. Eine eigens zu diesem Zwecke zusam­mengestellte, dreiköpfige Re­search-Gruppe hat basierend auf diesen Hintergedan­ken aktuelle Kostenrechnungsverfah­ren verglichen und ist nun nach zweimonatiger Arbeit mit einem Konzept zur Erfüllung der Forderung nach Transparenz (KEFT) an den Vorstand getreten: Man ist überzeugt, dass eine Prozesskostenrechnung in diesen Bereichen den Erfordernissen am besten gerecht wird. Nun soll die Ge­schäftsführung mit den Grundbegriffen (Kap.5) und anschließend mit einer ausgear­beiteten Lösung des ursprünglichen Problems (Kap.6) vertraut gemacht wer­den.^[14]

[...]

^[1] Vgl. Remer, Detlef: Prozesskostenrechnung, Stuttgart, 1997, S. 16

^[2] eben da, S. 23

^[3] eben da, S. 25

^[4] eben da, S. 26ff

^[5] Vgl. Horváth&Partner (Hrsg): Prozesskostenmanagement, München, 1998, S. 67

^[6] Remer, Detlef: Prozesskostenrechnung, Stuttgart, 1997, S. 14

^[7] eben da, S. 17

^[8] Vgl. Remer, Detlef: Prozesskostenrechnung, Stuttgart, 1997, S. 34

^[9] Vgl. Holzwarth, Jochen: Strategische Kostenrechnung, Stuttgart, 1993, S. 142f

^[10] Wie Horváth&Partner (Hrsg): Prozesskostenmanagement, München, 1998, S. 16ff zu entnehmen ist, kann die Kalkulation mit den ermittelten Prozesskostensätze noch erheblich zusätzliche Spezifizierungsaufwand mit sich bringen. Ein einfaches Beispiel zur Kalkulation mit Prozesskosten ist in Schmidt, Andreas: Kostenrechnung, Stuttgart, 1996, S. 203ff. zu finden.

^[11] Vgl. Mayer, Reinhold: Konzeption, Stuttgart, 2001, S. 2

^[12] Anmerkung d. Autors: Im ausgearbeiteten Beispiel wurde hierbei lediglich die Beziehung der Hauptprozesse zu den einzelnen Teilprozessen aufgestellt. Allerdings gilt das gleiche Vorgehen simultan auch für die übrigen direkten Beziehungen der Hierarchie (etwa bei der Abbildung der Beanspruchung einzelner Tätigkeiten durch Teilprozesse)

^[13] Schmidt, Andreas: Kostenrechnung, Stuttgart, 1996, S. 192ff.

^[14] Beispiel in Anlehnung an: Schmidt, Andreas: Kostenrechnung, Stuttgart, 1996, S. 196ff. Des Weiteren soll nicht jedes Mal diese Referenz angeführt werden. Sämtliches Zahlenmaterial ist dem Beispiel entnommen.

Vollständige Beispiele zur PKR aus der Praxis finden Sie unter folgenden Links:

http://www.uni-koeln.de/wiso-fak/rundfunk/pdfs/3095.pdf oder

http://www.verw.uni-kl.de/hochschulcontrolling/archiv.pdf/Apap7.pdf