Der Einfluß des Taylorismus auf moderne Rationalisierungsmethoden

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und Ziel des Taylorismus

3. Fordismus

4. Probleme des Taylorismus

5. Human Relations

6. Humanisierung

7. Das Toyota-System

8. Lean Production

9. Flexibilisierung

10. Neo-Taylorisierung

11. Die Zukunft der Taylorisierung

12. Fazit

13. Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Als Taylor vor rund 120 Jahren das Scientific Management begründete, versprach sein System der wissenschaftlichen Betriebs-führung eine Revolution des Arbeitsmarktes. Es wurde von vielen Unternehmen sofort aufgenommen und erfolgreich umgesetzt, besonders in der Automobilindustrie durch Ford zu Beginn des 20. Jahrhunderts. „Taylors Prinzipien waren grundlegend für die Entwicklung der modernen Betriebe und ihr Wachstum als technisch-finanzielle Produktionseinheiten mit durchgängigen Organisations-, Führungs- und Planungsstrukturen.“ (Mikl-Horke 2000, S. 226)

In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde jedoch zunehmend Kritik gegenüber dem Taylorismus laut, die deren mangelnde Flexibilität und Inhumanität kritisierte. Daraufhin wurden modernere betriebliche Rationalisierungsmethoden entwickelt, die sich vom Taylorismus absetzen wollten.

In dieser Seminararbeit wird gezeigt, dass den hier vorgestellten modernen Methoden zur Betriebsführung eine komplette Eigenständigkeit, unabhängig von Taylor, nicht gelungen ist. Entweder modifizieren sie seine Vorgaben oder passen diese lediglich der aktuellen Situation im jeweiligen Industrieunternehmen an. Damit wird gezeigt, dass Taylors Scientific Management nach wie vor eine sehr große Rolle in bestimmten Unternehmen spielt und keineswegs obsolet geworden ist.

2. Definition und Ziel des Taylorismus

Der Taylorismus beziehungsweise die ‚wissenschaftliche Betriebsführung’ (Scientific Management) geht zurück auf den US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Sein Ziel war es, die Produktivität der menschlichen Arbeit mit einer wissenschaftlichen Herangehensweise zu steigern: „Voraussetzungen dafür sind die Trennung von Kopf- und Handarbeit, Enteignung und systematische Sammlung der Fertigkeiten und des Wissens der Arbeiter, Verselbständigung der Dispositions- und Kontrollfunktionen und methodische Formen der Arbeitsanalyse.“ (Kocyba/Schumm 2002, S. 42)

Die Leistung der Arbeiter sollte durch die systematische Kontrolle von Seiten des Managements optimiert werden. Taylors Erfahrung nach hatten die Arbeiter Techniken der Leistungszurückhaltung, d.h. sie arbeiteten weniger als sie konnten, aber gerade soviel wie notwendig war. Dies wollte er zum Vorteil des Managements, aber auch der Arbeiter, unterdrücken. Wenn man ihnen genau vorschreiben würde, wie sie ihre Arbeit durchzuführen hätten, könnten sie seiner Ansicht nach viel mehr leisten. Nach seiner Anweisung übernahm das Management die Analyse und Planung des Arbeitsprozesses, um den besten Weg der Arbeitsbewältigung zu entwickeln. Die Arbeiter hatten infolgedessen keine geistige Arbeit zu erledigen und waren im Endeffekt nur das ausführende Organ für die Vorgaben des Managements. Sie verrichteten jeweils nur einen kleinen Arbeitsschritt (Arbeitsteilung), um möglichst schnell und produktiv zu sein. Um ihre Leistung zu steigern, setzte Taylor das Leistungslohnsystem als Motivationsfaktor ein, d.h. je mehr die Arbeiter leisteten, desto höher wurden sie entlohnt. Wurden die Betriebe größer, integrierte man weitere Abteilungen wie Verwaltungen und Büros um die Arbeitsteilung möglichst effektiv zu gestalten.

„Die wichtigsten Zielsetzungen Taylors sind die systematisierende Beobachtung, Messung sowie eine auf Optimierung des Leistungsergebnisses (vor allem im Hinblick auf Steigerungen der Mengenleistung) bezogene Normierung und Standardisierung von Arbeitskraft, Arbeitsorganisation und Technik und schließlich der Aufbau eines der unmittelbaren Produktion vorgelagerten Bereichs der Arbeitsplanung und Arbeitsvorbereitung.“ (Beckenbach 1991, S. 17) Taylor war damit der Begründer einer technisch-naturwissenschaftlich ausgerichteten Arbeitswissenschaft. Da sich sein Modell als sehr erfolgreich erwies, wurde es in den folgenden Jahrzehnten in zahlreichen amerikanischen Betrieben und zunehmend auch in Übersee übernommen. Der Taylorismus als Form der Unternehmensführung wurde etabliert: „Das grundlegende Verständnis von Arbeit wurde aber in allen großen Organisationen ein am tayloristisch-fordistischen Modell orientiertes – und das auch über den Produktionsbereich hinaus für die Industrieverwaltung und die in ihr beschäftigten Angestellten wie auch in Dienstleistung- und Verwaltungsorganisationen.“ (Mikl-Horke 2000, S. 79)

Rationalisierung, also Leistungssteigerung und Kostenreduktion, war eines der Hauptziele des Taylorismus. Erst durch das Scientific Management begannen Unternehmen die Rationalisierung der menschlichen Arbeit systematisch zu betreiben. Durch wissenschaftliche Vorgaben und Zeitpläne entwickelte Taylor dieses Konzept: „Betriebliche Rationalisierung [ist] der kontinuierliche Versuch, die Produktion durch technische und organisatorische Mittel effektiver zu gestalten …“ (Kocyba/Schumm 2002, S. 36) Unter dem Begriff der Rationalisierung kann man alle Maßnahmen fassen, die auf die Erhöhung der Rentabilität des Unternehmens abzielen.

3. Fordismus

Die Einführung von Maschinen und Fließbändern beschleunigte zu Beginn des 20. Jahrhunderts nicht nur die Arbeit, die Arbeiter mussten sich zudem den Maschinenprozessen anpassen. Besonders bekannt für seine erfolgreiche Fließbandarbeit ist Henry Ford, der sein Modell T mit Hilfe von Fließbandarbeit und drastischer Arbeitsteilung mit unqualifizierten Arbeitern bauen lies. Die Arbeit wurde dort, dem Taylorismus entsprechend, in einzelne kleine Schritte zerteilt, die in einem genau vorgegebenen Zeitplan lagen. Der Fortschritt in der Technologie wurde von Ford übernommen und mit in die Herstellung seiner Automobile einbezogen:

„Das Produktionsmodell Henry Fords erweiterte das Programm Taylors insoweit um wesentliche Momente, als es ökonomische Effizienz nicht primär über die methodische Analyse von Arbeitsverrichtungen, sondern durch Mechanisierung, insbesondere den Einsatz des Fließbandes, die Normierung und Standardisierung aller Teilprozesse in der Produktion und eine Arbeitsorganisation zu erreichen versuchte, die sich am Produktionsfluss orientierte.“ (Kocyba/Schumm 2002, S. 43) Der Zeit entsprechend war ein möglichst hoher Output in geringer Zeit das wichtigste Ziel des Unternehmens. Die hohe Nachfrage musste bedient werden, unabhängig vom individuellen Bedarf eines Käufers.

Henry Ford sah die Unternehmensführung in den Händen des Firmenleiters zentriert. Er war patriarchalisch für das gesamte Unternehmen und den Erfolg verantwortlich. Ford richtete sich zudem nach Taylor, indem er dessen strikte Kontrollmaßnahmen übernahm, er ergänzte aber zudem noch: „Sicherung der Motivation und Leistungsbereitschaft der Arbeiter sowie eine eigene Marketingorganisation.“ (Mikl-Horke 2000, S. 75) Er zahlte hohe Löhne und führte einen Arbeitstag von acht Stunden ein. Damit sorgte er für eine optimale Betriebsgemeinschaft.

Der Begriff Fordismus beschreibt infolge dessen die Kombination des Taylorismus und der Fließfertigung von Massengütern. Dem Fordismus mangelte es schließlich wie dem Taylorismus vorwiegend an Flexibilität. Die Menschlichkeit wurde durch den reduzierten Arbeitstag und soziale Leistungen von Seiten des Betriebs gefördert.

4. Probleme des Taylorismus

Der Taylorismus wurde und wird nach wie vor häufig kritisiert. Probleme bereiten vor allem die Anonymisierung der Arbeiter, die Bürokratisierung der sozialen Beziehungen, die Entgemeinschaftung, sowie die Entfremdung zwischen Arbeiter und Management (vergl. Beckenbach 1991, S. 24). Die Kritik liegt darin, dass Menschen nicht nur nach Geld und Entlohnung streben, sie wollen auch motiviert werden und ihre Bedürfnisse wollen erfüllt sein. Sie streben nach Anerkennung und Erfolg. Dies kann das Scientific Management nur begrenzt bieten.

Auch die Entwertung der Berufsausbildung ist ein großer Nachteil der tayloristischen Arbeitsteilung: „Die Art der Anlernung in der arbeitsteilig organisierten Fabrik führt bei den Arbeitern zu einem Verlust der Materialkenntnis und des Materialgefühls. Geschwindigkeit, Genauigkeit und Exaktheit werden zu den neuen Qualifikationsfaktoren an Stelle der beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten; die Gewöhnung an die belastende Arbeit bedingt eine psychologische Anpassung an monotone Bewegungen…“ (Mikl-Horke 2000, S. 173) Was ein Arbeiter alles gelernt hat, ist bei der Arbeitsteilung nicht mehr wichtig, da er nur noch sehr limitierte Arbeitsschritte verrichten muß. Die tayloristische Arbeitsteilung kann damit zur Abstumpfung, sogar zu Depressionen führen.

Die Kritik am Scientific Management betrifft sogar das Verhältnis zwischen den beiden Geschlechtern: „Das Gefälle zwischen Frauen- und Männerarbeit in der heutigen Industrielandschaft, das zugleich eines zwischen zukunftsträchtigen und weniger zukunftsträchtigen Branchen und Berufen und zwischen high-tech und low-tech Bereichen ist, und die weitgehend ungebrochene Geschlechtersegregation in der Industrie sind empirisch sichtbare Ergebnisse der tayloristisch-fordistischen Vergesellschaftung der Geschlechter.“ (Aulenbacher 1995, S. 130) Frauen waren und sind nach Aulenbacher nicht nur in der standardisierten Massenproduktion nach wie vor benachteiligt. Auch in den Arbeitsformen, die sich vom Taylorismus absetzen wollen, seien sie benachteiligt.

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