Erstellung eines Konzeptes für die Personalentwicklung in einem mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Firmenportrait xxx xxxxxxxxxx gmbh
2.1 Eckdaten
2.2 Produktpalette
Positionssensorik
Fluidsensorik
Kommunikations- und Steuerungssysteme
2.3 Marktstruktur
2.4 Tochterfirmen
2.5 Organisatorischer Aufbau
2.6 Personalwesen

3 Begriffsklärungen
3.1 Personalentwicklung
3.2 Mittelstand

4 Personalentwicklung in der Theorie
4.1 Notwendigkeit der Personalentwicklung
4.2 Ziele der Personalentwicklung
4.2.1 Unternehmensbezogene Ziele
4.2.2 Mitarbeiterbezogene Ziele
4.2.3 Weitere Ziele
4.3 Aufgaben der Personalentwicklung
4.3.1 Bestimmung der Entwicklungsziele
4.3.2 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs
4.3.3 Bedarfsdeckung
4.3.4 Kontrolle der Zielerreichung
4.3.4.1 Ökonomische Erfolgskontrolle
4.3.4.2 Pädagogische Erfolgskontrolle
4.4 Inhalte der Personalentwicklung
4.5 Arten der Personalentwicklung
4.5.1 Berufsvorbereitende Personalentwicklung
4.5.2 Berufsbegleitende Personalentwicklung
4.5.3 Berufsverändernde Personalentwicklung
4.6 Weitere Unterscheidungsmöglichkeiten der Personalentwicklung
4.6.1 Personalförderung
4.6.1.1 Personalentwicklungsdatei
4.6.1.2 Beratungs- und Förderungsgespräch
4.6.1.3 Personal- bzw. Mitarbeiterbefragungen
4.6.1.4 Laufbahnplanung
4.6.1.5 Innerbetriebliche Stellenausschreibung
4.6.1.6 Coaching und Mentoring
4.6.2 Qualifikationsvermittlung
4.6.2.1 Bildung „on the job“
4.6.2.2 Bildung „off the job“
4.6.2.3 Bildung „near the job“
4.7 Informationsgrundlagen für die Personalentwicklung
4.8 Die effektive Gestaltung von Bildungsmaßnahmen
4.9 Erfolgskontrolle der Personalentwicklung

5 „Ist-Analyse“
5.1 Empirische Umfrage zum Thema Personalentwicklung
5.1.1 Erstellung des Fragebogens
5.1.2 Teilnehmende Unternehmen
5.1.3 Auswertung der Umfrage
5.1.3.1 Vergleichbarkeit mit der xxx xxxxxxxxxx gmbh
5.1.3.2 Die wichtigsten Ergebnisse
5.1.4 Fazit der Umfrage
5.2 „Ist-Analyse“ bei der xxx xxxxxxxxxx gmbh
5.2.1 Ausbildung
5.2.2 Fort- und Weiterbildung
5.2.3 Leistungsbeurteilung / Mitarbeitergespräch
5.2.4 Interne Stellenausschreibung
5.2.5 Führungskräfteschulung
5.2.6 Entlohnungssystem für Referenten und Spezialisten
5.2.7 Praktikanten / Diplomanden

6 Bedarfsanalyse
6.1 Konzept für die Nachfolgeplanung
6.1.1 Abgrenzung der Positionen für Nachfolgeplanung
6.1.2 Abgrenzung der internen oder externen Stellenbesetzung
6.1.3 Festlegen der Anforderungskriterien
6.1.4 Ermittlung und Auswahl von potentiellen Nachfolgern
6.1.5 Festlegung von Qualifizierungsmaßnahmen
6.1.6 Einarbeitungsphase
6.1.7 Grafische Darstellung der Nachfolgeplanung
6.2 Konzept zur Vertretungsregelung
6.2.1 Problematik
6.2.2 Bedarfsbeschreibung
6.3 Konzept zur Profilanpassung
6.3.1 Problematik
6.3.2 Bedarfsbeschreibung

7 Instrumente zur Erreichung des Bedarfs
7.1 Instrumente zur Nachfolgeplanung
7.1.1 Vergleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil
7.1.2 Potenzialanalyse
7.1.2.1 Voraussetzungen
7.1.2.2 Beurteilungskriterien
7.1.2.3 Durchführung
7.1.3 Konkreter Nachfolgeplan
7.1.3.1 Individueller Nachfolgeplan
7.1.3.2 Nachfolgeliste
7.2 Instrumente zur Vertretungsregelung
7.2.1 Stellenbezogener Vertretungsplan
7.2.2 Aufgabenbezogener Vertretungsplan
7.3 Instrumente zur Profilanpassung
7.3.1 Lokalisierung der Potenzialträger
7.3.2 Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
7.3.3 Organisation der Qualifizierungsmaßnahmen
7.3.4 Besetzungsplan für die Neuorganisation

8 Erfolgskontrolle

9 Fazit

Quellenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Mitarbeiteranzahl

Abbildung 2 Umsatz in Mio. EUR

Abbildung 3 Positionssensorik

Abbildung 4 Fluidsensorik

Abbildung 5 Kommunikations- und Steuerungssysteme

Abbildung 6 xxx xxxxxxxxxx gmbhweltweit

Abbildung 7 Marktanteile Positionssensorik

Abbildung 8 xxx xxxxxxxxxx gmbham Standort Tettnang

Abbildung 9 Filmbestückung

Abbildung 10 Organigramm xxx xxxxxxxxxx gmbh

Abbildung 11 Organigramm Personalwesen xxx xxxxxxxxxx gmbh

Abbildung 12 Inhalt der Personalentwicklung

Abbildung 13 Human Resource Portfolio

Abbildung 14 Umfrageergebnis: Fragenbereich 1 im Vergleich zu xxx

Abbildung 15 Umfrageergebnis: Bereiche im Personalwesen

Abbildung 16 Umfrageergebnis: Wichtigkeit der PE

Abbildung 17 Umfrageergebnis: Bedeutung der PE-Bereiche bisher

Abbildung 18 Umfrageergebnis: zukünftige Bedeutung der PE-Bereiche

Abbildung 19 Differenzberechnung der Wichtigkeit der PE-Bereiche

Abbildung 20 Umfrageergebnis: Entwicklung des %-Satzes für PE-Kosten

Abbildung 21 Ablauf der internen Nachfolgeplanung

Abbildung 22 Vorschlag zum Profilvergleich

Abbildung 23 Potenzialbeurteilungsbogen(Ausschnitt). 70-

Abbildung 24 Auswertungstabelle des Potenzialbeurteilungsbogens

Abbildung 25 Ergebnistabelle der Potenzialbeurteilung

Abbildung 26 Individueller Nachfolgeplan

Abbildung 27 Nachfolgeliste

Abbildung 28 Stellenbezogener Vertretungsplan

Abbildung 29 Aufgabenbezogener Vertretungsplan

Abbildung 30 Schulungs- und Qualifikationsplan

Abbildung 31 Besetzungsplanbei Umstrukturierung

1 Einleitung

Wir leben in einer Zeit des raschen Wandels. Unternehmen und deren Mitarbeiter müssen sich ständig neuen technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Herausforderungen stellen. Jeder einzelne Mitarbeiter ist von Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Nur Unternehmen mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern können den Anforderungen der heutigen Zeit auf Dauer gerecht werden.

Die aktuellen Diskussionen rund um das Thema des "schlanken Unternehmens" verdeutlichen, dass hierarchisch-bürokratisch organisierte Unternehmen alter Prägung, schlechte Zukunftsaussichten haben. Der Zukunftserfolg einer Unternehmung steht und fällt mit den Mitarbeitern!

Es ist also unabdingbar, die gesamte Belegschaft umfassend zu qualifizieren, sowohl fachlich und methodisch als auch im sozialen Umgang. Daraus folgt, dass Personalentwicklungeine der wichtigsten Managementaufgaben der Zukunft sein wird.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, das Wesen und die Bedeutung der Personalentwicklungzu unterstreichen und praktische Anregungen für die Umsetzung in einem mittelständischen Unternehmen, am konkreten Beispiel der xxx xxxxxxxxxx gmbh, zu geben, da bisher der Bereich Personalentwicklung bei der xxx keine große Rolle gespielt hat und auch kein strukturiertes Konzept besteht.

Wenn aus Gründen der Einfachheit in dieser Arbeit nur in männlicher Form gesprochen wird, ist natürlich auch immer die weibliche gemeint.

Die vorliegende Arbeit besteht aus neun Kapiteln. Zu Beginn wird der Autor in einem kurzen Firmenportrait die xxx xxxxxxxxxx gmbhals Unternehmen vorstellen um einen Einblick in die wichtigsten Eckdaten und die Organisation des Unternehmens zu geben.

Im nächsten Kapitel werden zunächst die Begriffe Personalentwicklungund Mittelstand definiert und abgegrenzt, bevor im vierten Kapitel die Personalentwicklung in der Theorie ausführlich beleuchtet wird, um einen Überblick über das komplette Thema in seiner Vielfalt zu erhalten.

Im fünften Kapitel wird eine „Ist-Analyse“ erstellt, welche auf der einen Seite die Auswertungsergebnisse der, vom Verfasser durchgeführten, empirischen Umfragevorstellt und auf der anderen Seite die bereits bestehenden Instrumente der Personalentwicklungbei der xxx xxxxxxxxxx gmbherfasst.

Das sechste Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse des Bedarfs seitens der xxx xxxxxxxxxx gmbh. Hier werden die Bereiche erläutert, in denen ein konkreter Handlungsbedarf in Sachen Personalentwicklungbei der xxx besteht.

Das nächste Kapitel widmet sich dann den Instrumenten, mit welchen dieser Bedarf gedeckt werden kann. Dieses Kapitel stellt das Ergebnis dieser Arbeit in Form des eigentlichen Konzepts dar, welches aus den verschiedenen Instrumentarien zur Bedarfsdeckungbesteht.

Abschließend wird noch kurz auf mögliche Formen der Erfolgskontrolledes Konzepts eingegangen, bevor in Kapitel Neun ein Fazit dieser Arbeit gezogen wird.

Die Ausführungen werden ergänzt durch verschiedene Abbildungen und Anlagen, damit die dargestellten Zusammenhänge, Folgerungen und Interpretationen besser nachvollziehbar sind.

2 Begriffsklärungen

2.1 Personalentwicklung

Im folgenden einige Definitionenzur Personalentwicklungaus der Literatur:

- Der Begriff Personalentwicklungwird definiert als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen, unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen, die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und zukünftigen Aufgaben, erforderlichen Qualifikationen vermitteln.^[1]
- Summe der Maßnahmen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern.^[2]
- Gegenstand der Personalentwicklungist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Identifikation und Förderung der Leistungspotenziale aller Mitarbeiter.^[3]
- Personalentwicklungist ein organisierter Lernprozess, der im sozialen Umfeld eines Unternehmen stattfindet und von ihm initiiert, beeinflußt oder gestaltet wird. Hierzu gehören alle planenden, durchführenden und kontrollierenden Instrumente, Ergebnisse und Prozesse. Ebenso wichtig wie das Ergebnis (Bildungsstand) ist der Prozess (Bildungsvorgang).^[4]

2.2 Mittelstand

In der Literatur hat sich eine kongruente Einteilung von Unternehmen bisher nicht durchgesetzt. Eine Abgrenzung kann nach quantitativen Merkmalen, wie Beschäftigtenzahl oder Umsatzhöhe, nach qualitativen sowie nach einer Kombination beider Kriterien erfolgen.

Dabei ist die Abgrenzung indes nach quantitativen Merkmalen schwierig, da sie eine Trennschärfe vorspielt, die in der Realität meist nicht vorzufinden ist.

Als qualitative Abgrenzungskriterien mittelständischer Unternehmen nach der Stuttgarter EMP-Studie^[5] sind zu nennen:

- Personales Prinzip, d.h. der Unternehmer hat eine zentrale Position im Entscheidungsprozeß, seine persönlichen Präferenzen spielen dabei eine große Rolle. Der Unternehmer hat direkten Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten und grundsätzlichen Überblick über alle Prozesse im Unternehmen.
- Einheit von Leitung und Eigentum, d.h. der Unternehmer und Eigentümer in einer Person (Eigentümerunternehmer) arbeitet selbst im Unternehmen mit und hat so eine höhere Autonomie (im Vergleich zum angestellten Geschäftsführer)
- Einfache Organisationsstruktur, d.h. es gibt wenige Hierarchieebenen, es werden wenig Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse delegiert, die Informations- und Entscheidungswege sind relativ kurz.

Es wird klar, dass nach dieser Abgrenzung auch ein großes Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern als mittelständisch bezeichnet werden kann, während umgekehrt nicht jedes kleine und mittlere Unternehmen diese Kriterien erfüllen wird.^[6] Folglich kann auch von der xxx xxxxxxxxxx gmbhals mittelständisches Unternehmen gesprochen werden, da, trotz der Unternehmensgröße, die o.g. Kriterien erfüllt sind.

3 Personalentwicklungin der Theorie

Personalentwicklungist ein umfassender und erschöpfender Themenbereich des Personalmanagements. Um sich einen Überblick über die verschiedenen Bereiche der Personalentwicklungund deren Zweck und Inhalt verschaffen zu können, wird in diesem Kapitel die Personalentwicklung näher erläutert, wie sie in der Literatur und der Theorie verstanden wird. Dieses Kapitel ist bewusst ziemlich ausführlich gehalten, um es dem Leser zu ermöglichen, ein tieferes Verständnis für das Thema zu erhalten.

Dieses Kapitel soll auch den Einstieg und die Grundlage geben für die, in den nächsten Kapiteln folgenden, praxisbezogenen Analysen und Anwendungsbeispiele.

3.1 Notwendigkeit der Personalentwicklung

Verschiedene Gründe sprechen für die Personalentwicklungund machen diese notwendig für ein Unternehmen:

1. Der Betrieb ist den Veränderungen des Umsystems und Insystems unterworfen, welche die Struktur der Anforderungen beeinflussen und eine permanente Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an diese Anforderungen erfordern.^[7]
2. Der externe Arbeitsbeschaffungsmarkt weist Engpässe auf, so dass die Personalbeschaffungam ehesten über den internen Arbeitsbeschaffungsmarkt möglich ist. Dieses Arbeitskräftepotenzial mit den erforderlichen Qualifikationen kann durch die Personalentwicklunggeschaffen werden.^[8]
3. Die Wettbewerbsfähigkeit und die Expansionsmöglichkeiten werden weitgehend von den Qualifikationen der Mitarbeiter bestimmt. Die Personalentwicklungdient somit der Sicherung und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens.
4. Sofern eine Organisation die Möglichkeit der Personalentwicklungbietet, wird sie bei der Personalbeschaffungauf dem externen Arbeitsbeschaffungsmarkt Vorteile gegenüber den Organisationen haben, die derartige Angebote nicht aufweisen können. Diese akquisitorische Wirkung ist eine weitere Begründung für die Notwendigkeit der Personalentwicklung.^[9]
5. Im Rahmen der Personalerhaltung und Leistungsstimulation kommt der Personalentwicklungals Anreiz eine besondere Bedeutung zu. Die Personalentwicklung sollte mit den Erwartungen der Mitarbeiter und ihren persönlichen beruflichen Plänen abgestimmt werden.^[10]
6. Die Ausgaben für die Personalentwicklungsind immaterielle Investitionen, die zukünftige Einnahmen auslösen oder zukünftige Ausgaben vermeiden oder senken sollen (z.B. Personalbeschaffungskosten). Qualifikationen des Personals sind ein bedeutendes Aktivum, denn die zukünftigen Erfolge einer Unternehmung resultieren nicht nur aus dem Anlage- und Umlaufvermögen, sondern auch aus immateriellen Bereichen, wie z.B. dem Leistungspotenzial der Mitarbeiter (Good Will = Firmenwert, der sich aus den immateriellen Werten des Unternehmens zusammensetzt, wie z.B. Ruf, Markennamen, Patente, Know-how, Leistungspotenzial der Mitarbeiter).^[11]
7. Wer seine Stellung in der Gesellschaft behaupten will, muss sich während seines Berufslebens laufend den Anforderungen anpassen bzw. muss während seines Erwerbslebens gegebenenfalls mehrmals einen neuen Beruf erlernen. Die frühere Auffassung, dass einst erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen für eine lebenslange berufliche Tätigkeit ausreichen, hat ihre Gültigkeit verloren. Zur Erhaltung des sozialen Status des Menschen kann die Personalentwicklungbeitragen. à Lebenslanges Lernen.^[12]

3.2 Ziele der Personalentwicklung

Die Hauptbestimmung der Unternehmung besteht darin, die Mitarbeiter durch eine erweiterte fachliche und soziale Befähigung in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben erfolgreicher zu erfüllen und die ihnen gesetzten Ziele besser zu erlangen. Da dies Entwicklungsbereitschaftbeim Arbeitnehmer verlangt, sind neben den Unternehmenszielen auch die individuellen Ziele der Mitarbeiter zu beachten. Auf diese Weise ergibt sich der doppelte Zielcharakter in der Personalentwicklung,^[13] welcher sich in unternehmensbezogene und mitarbeiterbezogene Ziele aufteilt:

3.2.1 Unternehmensbezogene Ziele

Dies sind vor allem Teilziele, die aus den Unternehmenszielen wie z.B. Umsatz­maximierung, Gewinnmaximierung oder Mitarbeiterzufriedenheit abzuleiten sind:

- Die Mitarbeiter sollen lernen, in neuen Konstellationen flexibel zu handeln und zu reagieren.
- Die Mitarbeiter sollen mit ihren fachlichen und persönlichen Anlagen aufgabengerecht eingesetzt werden.
- Die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter soll ausgebaut werden.
- Die zunehmende Komplexität und die steigende Anforderung nach Veränderungen sollen von den Mitarbeitern besser erkannt werden.
- Die Leistungsreserven der Mitarbeiter sollen besser ausgenutzt werden.^[14]

3.2.2 Mitarbeiterbezogene Ziele

- Die Mitarbeiter sollen wissen, welches berufliche Ziel sie anstreben.
- Sie haben die Möglichkeit zu prüfen, welche Aufgaben sie in der Organisation antreten möchten.^[15]
- Sie können an dem Zustand arbeiten, inwieweit sie ihre momentane Tätigkeit ausfüllt, unter- oder überfordert.
- Ihre Zufriedenheit und Motivation kann positiv beeinflusst werden.

3.2.3 Weitere Ziele

- Verbesserung der Arbeitswelt: Die Aufgabe der Personalentwicklunghat hier strategischen Charakter und liegt in der Bildungeiner Unternehmenskultur. Durch Schöpfung von Unternehmensleitbildernkönnen Verhaltensweisen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter und die Unternehmensstrategie miteinander verbunden und abgestimmt werden. Es soll eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen, verbesserte Handlungsorientierung und engagierte Selbstorganisation der Mitarbeiter erzielt werden.^[16]
- Erhöhung der Mitarbeiterbereitschaft zu Neuerungen: Personalentwicklungzielt nicht nur darauf ab, Fähigkeiten zu entwickeln, zu erweitern und zu erhalten, sondern auch darauf, dass Einstellungen und Wertvorstellungen des Mitarbeiters weiterentwickelt werden. Unter diesem Aspekt ist ein weiteres Ziel, dass die Mitarbeiter lernen, Veränderungen als Chance wahrzunehmen.^[17]
- Lernen zu lernen: Neben der Bereitwilligkeit der Mitarbeiter, Innovationen positiv gegenüberzustehen, liegt ein bisher unterentwickelter Kern der Personalentwicklungsarbeit darin, die Menschen in Organisationen das Lernen zu lehren. Die Mitarbeiter müssen in verstärktem Grad das Lernen lernen, denn ohne diese Schlüsselfähigkeit können sie die kommenden neuen Aufgaben nicht bewältigen.^[18]
- Verbesserung von Image und Ansehen: Durch neue qualitativ hochwertige Produkte und durch verläßlichen Service sowie professionelle Betreuung der Kunden, intern wie extern, tragen gut ausgebildete Mitarbeiter stark dazu bei, den Ruf eines Unternehmens und dessen Image in der Öffentlichkeit zu verbessern. Ein gutes Personalentwicklungskonzept kann die Fluktuationsrate senken und hat positive Einflüsse auf die Personalbeschaffungsmöglichkeiten.

3.3 Aufgaben der Personalentwicklung

Aus den Zielen, die das Unternehmen und die Mitarbeiter mit der Personalentwicklunganstreben, lassen sich vier Hauptaufgaben ableiten. Diese werden im folgenden näher erläutert:

3.3.1 Bestimmung der Entwicklungsziele

Eine Personalentwicklungwird immer aus bestimmten Beweggründen in Gang gebracht. Die an der Entwicklung direkt oder indirekt beteiligten Mitarbeiter oder Vorgesetzten erhoffen von den betrieblichen oder überbetrieblichen Entwicklungs- und Fortbildungsmaßnahmen bestimmte Resultate, die ihnen bei der Ausführung der jetzigen und künftigen Anforderungen helfen sollen.^[19]

Die wichtigsten Informationen und Daten für Entwicklungszielesind den personalpolitischen Grundsätzen, den unternehmenspolitischen Zielen und anderen Teilen der Unternehmensplanung abzuleiten. Im Detail müssen die Entwicklungszielezusammen mit den verantwortlich beteiligten und planenden Stellen der autorisierten Unternehmensbereiche festgelegt und analysiert werden.^[20]

Entwicklungszielekönnen sein:^[21]

- Qualifikationsanpassung an veränderte Gegebenheiten
- Erhöhung der Flexibilität des Einzelnen/Leistungssteigerung
- Vorbereitung auf Tätigkeiten mit erhöhtem Schwierigkeitsgrad
- Aufdecken von Fehlbesetzungen
- Langfristige Rentabilität
- Arbeitsmarktunabhängigkeit
- Festigung der Unternehmenskultur

3.3.2 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs

Der Entwicklungsbedarf eines Unternehmens kann in zwei Sparten getrennt werden, in momentanen und zukünftigen Bedarf.

Der gegenwärtige Entwicklungsbedarfresultiert aus einer quantitativen personellen Unterdeckung, die sich durch die Gegenüberstellung von Anforderungsprofilund Fähigkeitsprofil ergibt. Die Definition des zukünftigen Entwicklungsbedarfs bereitet häufig Probleme, da die vorhandenen Informationsgrundlagen (Stellenbeschreibungen, Anforderungs- und Fähigkeitsprofile) vergangenheits- bzw. gegenwartsbezogen sind. Zur Ermittlung zukünftiger Bildungslücken müssen deshalb die künftigen Stellenanforderungen und Qualifikationen prognostiziert werden. Der daraus resultierenden Gefahr zukünftiger Qualifikationsdefizite kann nur durch eine relativ breit angelegte Qualifikationsanhebung begegnet werden.^[22]

Das vorhandene Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter ist maßgebend dafür, ob der ermittelte Entwicklungsbedarfdurch die im Unternehmen bereits tätigen Mitarbeiter gedeckt werden kann. Entwicklungspotenzial ist dann vorhanden, wenn die Mitarbeiter aufgrund ihrer Qualifikationen in der Lage sind, geänderte, zusätzliche oder anspruchsvollere Aufgabenstellungen zu erfüllen. Als Informationsgrundlage können die Ergebnisse der Mitarbeiterbeurteilung dienen.^[23]

Für eine erfolgreiche Personalentwicklungist es darüber hinaus erforderlich, die Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter, d.h. deren individuelle Wünsche und Vorstellungen hinsichtlich ihres weiteren beruflichen Fortkommens zu berücksichtigen. Diese Bedürfnisse werden sowohl von den Persönlichkeitsmerkmalen des Mitarbeiters als auch von der jeweiligen Arbeitssituation bestimmt. Die Entwicklungsbedürfnissekönnen im Rahmen von Beurteilungs- und Förderungsgesprächen ermittelt werden.^[24]

Der Entwicklungsbedarfstellt nach Abstimmung mit dem Entwicklungspotenzialder Mitarbeiter und unter Berücksichtigung ihrer individuellen Entwicklungsbedürfnisseden Ausgangspunkt für die Planung der Maßnahmen der Personalentwicklungdar.

Entwicklungsbedarfkann direkt oder indirekt bestimmt werden.^[25] Die direkte Ermittlung des Entwicklungsbedarfs geschieht durch einen Soll-Ist-Vergleich. Zum einen sind die sachbezogenen Fakten zu ermitteln. Dazu muss ein entsprechendes Projektteam, das aus der Organisationsabteilung, der Planungsabteilung, der Arbeitswirtschaft, der Personalabteilung und dem Bildungswesen bestehen kann,

zunächst die derzeitigen Arbeitsplatzanforderungen ermitteln. Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile liefern Auskunft über die Anforderungen an Wissen, Können und Verhalten der einzelnen Arbeitsplätze.^[26]

Der Entwicklungsbedarfkann sich aber auch indirekt, durch z.B. überdurchschnittlich hohe Fluktuation, hohe Fehlzeiten, übermäßig hohen Ausschuss, eklatantes Sinken der Qualität ergeben.

3.3.3 Bedarfsdeckung

Ansatzpunkt für dieses Thema ist der festgestellte Entwicklungsbedarfund die daraus resultierenden Bildungsziele für den Mitarbeiter. Damit sich eine Personal­entwicklungeffektiv gestaltet, muss ein Konzept erstellt werden, in dem alle für die Planung notwendigen Punkte beachtet werden. Als solche Punkte sieht man die Kostenplanung, die Prioritäten der Entwicklungsmaßnahmen, die Maßnahmenart, die personellen, die zeitlichen, die sachlichen und die methodischen Voraussetzungen für die Durchführung von Maßnahmen.^[27]

Mit der Kenntnis des Entwicklungsbedarfs können die Maßnahmen geplant werden. Für die jeweilige Bezugsebene muss ein Ablaufplan entwickelt und die entsprechenden Bildungsträger ausgewählt, sowie der zeitliche Ablauf bestimmt werden. An dieser Stelle sind die bereitgestellten Mittel zur Kostendeckung zu berücksichtigen, die sich in direkte Kosten(haupt- und nebenamtliche Mitarbeiter im Rahmen der Personalentwicklung, Referenten, Gebühren, Hilfsmittel, u.a.) und indirekte Kosten (Löhne und Gehälter der Arbeitnehmer, zur Verfügung gestellte Ausbildungsplätze vor Ort u.a.) unterteilen.

Die indirekten Kostensind nicht immer exakt zu erfassen und müssen deshalb teilweise geschätzt werden. Die direkten Kosten können den jeweiligen Maßnahmen zugerechnet werden. Eine Wirtschaftlichkeitsrechnung kann erfolgen, indem das Ziel, das durch die Maßnahmen erreicht werden sollte, sowie der Grad der Zielerreichung den damit verbundenen Kosten gegenübergestellt wird.^[28]

3.3.4 Kontrolle der Zielerreichung

Die Realisation einer effektiven Personalentwicklungerfordert die Ausführung einer regelmäßigen und systematisch angelegten Erfolgskontrolleder Maßnahmen zur Personalentwicklung. Sie beinhaltet den Vergleich des verwirklichten Ergebnisses (Ist-Größe) mit den angestrebten Zielen (Soll-Größe). Dabei ist zum einen eine ökonomische, zum anderen eine pädagogische Erfolgskontrolle denkbar.^[29]

3.3.4.1 Ökonomische Erfolgskontrolle

Personalentwicklungstellt eine immaterielle Investition im Humankapital dar. Eine Investition liegt vor, wenn gegenwärtige Aufwendungen für die betriebliche Personalentwicklung mit dem Vorhaben erfolgen, zukünftige Erträge zu erzielen oder aber andere zukünftige Aufwendungen zu vermeiden. Die Aufwendungen der Personalentwicklung enthalten die Honorare der Ausbilder, die Kostenfür die Bereitstellung von Sachmitteln und die verwaltungstechnische Abwicklung der betrieblichen Bildung.^[30]

Da die Personalentwicklungwie jeder andere Funktionsbereich im betrieblichen Ablauf dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit unterliegt, sind die Maßnahmen der Personalentwicklung systematisch zu planen und zu kontrollieren.^[31] Das Hauptproblem der eingesetzten Vorgehensweisen liegt in der Schwierigkeit, einen konkreten Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen den Entwicklungsmaßnahmen und Erfolgsgrößen zu ermitteln. Problematisch ist auch die exakte Bestimmung von Kostenund Nutzen, die bestimmten Bildungsmaßnahmenzugerechnet werden können. Dies erscheint im Falle von Kostenkontrollen weniger problematisch als bei der Bestimmung des tatsächlichen betrieblichen Nutzens einer bestimmten Bildungsmaßnahme.

3.3.4.2 Pädagogische Erfolgskontrolle

Die pädagogische Erfolgskontrollezielt darauf ab, den Lernzielerreichungsgrad festzustellen und Möglichkeiten zur Beseitigung von Transferproblemen sowie zur Verbesserung der Bildungsmaßnahmenzu untersuchen. Dementsprechend unter-

scheidet man zwischen der Durchführungskontrolle, welche die Einhaltung der Bildungsinhalte, -kosten und –zeiten überprüft und simultan zur Personalentwicklungsmaßnahme erfolgt, und der Transferkontrolle, die überprüft, ob der Mitarbeiter das Angeeignete am Arbeitsplatz anwenden kann.

Für die pädagogische Erfolgskontrollekommen diverse Methoden zum Einsatz, die sich folgendermaßen aufteilen lassen:^[32]

- Selbstkontrolle oder Fremdkontrolle, je nachdem ob der Betreffende selbst oder eine fremde Person den Lernerfolg beurteilt.
- Objektive Kontrolle bzw. subjektive Kontrolle, je nachdem ob der Erfolg quantitativ messbar ist oder auf Aussagen und Vorstellungen von Personen beruht.
- Direkte Kontrolle oder indirekte Kontrolle, je nachdem ob der Erfolg unmittelbar beim Lernenden ermittelt wird (z.B. durch Befragungoder Beobachtung).

Pädagogische Erfolgskontrollen sind insofern heikel, weil die Messbarkeit des Bildungserfolgs bei dispositiven Tätigkeiten meist nicht gegeben ist, so dass schwer zu bestimmende Hilfsindikatoren heranzuziehen sind. Darüber hinaus bereitet die Niederschrift operationaler Entwicklungsziele, welche die Basis für die Erfolgskontrolledarstellen, im emotionalen Bereich Schwierigkeiten.^[33]

3.4 Inhalte der Personalentwicklung

Wie bereits erwähnt, ist es das Ziel der Personalentwicklung, durch Maßnahmen und Methoden die individuellen beruflichen Entwicklungen zu unterstützen und den Mitarbeitern die erforderlichen Qualifikationen zu vermitteln. In diesem Zusammenhang ist der Begriff “Qualifikation” sehr umfassend zu verstehen. Er beinhaltet sämtliche Bestandteile, welche die Eignung der Mitarbeiter für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit kennzeichnen. Hierunter fallen das Wissen, das Können und das Verhalten (Einstellung) des Einzelnen. Folglich muss der Inhalt der betrieblichen Bildungdie Mehrung des Wissens, die Erweiterung des Könnens sowie die Änderung der Einstellung des Mitarbeiters sein.^[34] Diese Einteilung ist in Abbildung 12^[35] veranschaulicht:

[...]

---

^[1] Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 7. überarb. u. erw. Auflage, Freiburg i. Br. 1997, S. 15

^[2] Vgl. Conradi, W., Personalentwicklung, Stuttgart 1983, S. 3

^[3] Vgl. Schuler, H.: Fragmente psychologischer Forschung zur Personalentwicklung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 1989, S. 3

^[4] Vgl. Meier, Harald: Handwörterbuch der Aus- und Weiterbildung, 2. Auflage, Neuwied/Kriftel, Berlin 1995, S. 5

^[5] Vgl. Ackermann, Karl-Friedrich; Blumenstock, Horst: Personalmanagement in mittelständischen Unter- nehmen, Schäffer-Pöschel, Stuttgart 1993, S. 10f

^[6] Vgl. Hilb, Martin: Integriertes Personal-Management, 8. erw. Auflage, Neuwied, Kriftel: Luchterhand 2000, S. 12

^[7] Vgl. Meier, Harald: Personalentwicklung: Konzept, Leitfaden und Checklisten für Klein- und Mittelbe- triebe, Gabler, Wiesbaden 1991, S. 9

^[8] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. überarb. Aufl., Oldenbourg, München 2001, S893

^[9] Vgl. Meier, Harald: Personalentwicklung, a.a.O. S. 12

^[10] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 5. überarb. und erw. Aufl., Oldenbourg-Verlag, München 2003, S. 246

^[11] Vgl. http://www.staufenbiel.de/frameset_extra.asp?stb01/karriere/Glossar_G.asp, downgeloadet am 12.Mai 2003

^[12] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 247

^[13] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 894

^[14] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 271

^[15] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 895

^[16] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 247

^[17] Vgl. Stiefel, Rolf Th.: Personalentwicklungin Klein- und Mittelbetrieben, 2. bearb. u. erg. Aufl., Rosen- berger Fachverlag, Leonberg 1999, S. 85

^[18] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S.247

^[19] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 250

^[20] Vgl. Strombach, Manfred E.: Personalentwicklung, Vogelverlag, Würzburg 1992, S. 13

^[21] Vgl. http://www.sw2.euv-frankfurt-o.de/VirtuLearn/hs.sommer00/iwk/luento11/braemer.pdf

^[22] Vgl. Marr, R., Stitzel, M.: Personalwirtschaft, ein konfliktorientierter Ansatz, Oldenbourg, München 1979, S. 59

^[23] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S.898

^[24] ebenda, S. 899

^[25] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 251

^[26] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, a.a.O. S. 585

^[27] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O. S. 251

^[28] ebenda S. 252

^[29] Vgl. Mank, Peter: Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, FAZ, Frankfurt 1991, S. 177

^[30] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 905

^[31] Vgl. Meier, Harald: Personalentwicklung, a.a.O. S. 163

^[32] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 907

^[33] Vgl. Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 1, a.a.O., S. 368

^[34] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O. S. 257

^[35] ebenda, S. 256