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Führungseffizienz durch Persönlichkeit, Macht und Autorität in unterschiedlichen betrieblichen Situationen

Hausarbeit (Hauptseminar) 2003 24 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 Grundlagen der Führung
2.1 Was ist Führung?
2.2 Bedeutung von Führung
2.3 Die Person des Führenden
2.4 Auswirkungen von Führung auf die Arbeitnehmer
2.5 Führungsethik

3 Führungsstile
3.1 Klassische Führungsstile
3.1.1 Der autoritäre Führungsstil
3.1.2 Der kooperative Führungsstil
3.1.3 Der Laissez-faire-Führungsstil
3.2 Traditionelle Führungsstile
3.2.1 Der patriarchalische Führungsstil
3.2.2 Der charismatische Führungsstil
3.2.3 Der autokratische Führungsstil
3.2.4 Der bürokratische Führungsstil

4 Instrumente der Führung
4.1 Führung durch Persönlichkeit und Charisma
4.2 Führung durch Macht und Autorität
4.2.1 Welche Bedeutung hat Macht für die Führung?
4.2.2 Zusammenhang zwischen Macht und Führungseffizienz

5 Moderne Managementkonzepte
5.1 Begriff
5.2 Management by Exception
5.3 Management by Delegation
5.4 Management by Objectives (MbO)
5.5 Management versus Führung

6 Beispiele aus der betrieblichen Praxis
6.1 Interview 1
6.1.1 Fallsituation 1
6.1.2 Fallsituation 2
6.2 Interview 2
6.2.1 Fallsituation 1
6.2.2 Fallsituation 2

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Darstellung der Führungsstile

Abb.2: Unterschiede zwischen Management und Führung

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Fragenliste für das Interview 1+2

1 Einführung in das Thema

Diese Studienarbeit im Studienschwerpunkt Unternehmensführung beschäftigt sich mit dem Thema Führungseffizienz und deren Gestaltungsmöglichkeiten durch Führungskräfte. Ich habe mich für dieses Thema entschieden, weil eine effiziente bzw. ineffiziente Führung und deren Auswirkungen auf das Unternehmen und die Mitarbeiter zunehmend an Bedeutung gewinnen. In Zeiten zusammenwachsender Märkte und verstärkter Internationalisierung wird es für international tätige Betriebe immer wichtiger, die Potentiale seiner Mitarbeiter optimal auszuschöpfen, zu bündeln und effektiv einzusetzen. Nach einer Beschreibung des Begriffes Führung und seiner Bedeutung folgt eine Übersicht über die bekanntesten Führungsstile und moderne Managementtechniken. Darauf aufbauend werden verschiedene Führungsinstrumente erörtert, insbesondere die Bedeutung von Persönlichkeit, Macht und Autorität bei einer Führungskraft. Anhand von Beispielen wird die Verbindung zur betrieblichen Praxis hergestellt.

2 Grundlagen der Führung

2.1 Was ist Führung?

Von Rosenstiel sieht Führung als eine zielbezogene Einflussnahme. Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Unternehmensziele zu erreichen. Ein konkretes Ziel könnte z.B. eine Umsatzsteigerung, die Verbesserung des Betriebsklimas oder eine Erhöhung der Qualität sein (vgl. Rosenstiel 1999, 4). In der Literatur unterscheidet man grundsätzlich zwischen der Führung durch Strukturen und der Führung durch Menschen.

Von Rosenstiel bezieht die Führung durch Strukturen auf den Einfluss von Strukturen in Organisationen, die die Aktivitäten der Stelleninhaber beeinflussen, ohne dass eine Person diesen Einfluss ausübt. Dies können z.B. Hierarchien, Stellenbeschreibungen und unterschiedliche Anreizprogramme sein. Besonders deutlich wird dies bei der klassischen Fließbandarbeit, wo der Arbeiter lediglich das vorgegebene Tempo der Maschine einhalten muss. Der Meister greift lediglich in Ausnahmefällen ein (vgl. Rosenstiel 1999, 4). Bei der Führung durch Strukturen steht die Führungskraft im Hintergrund, der Mitarbeiter wird überwiegend durch die betriebliche Organisation und deren Abläufe geleitet. Führung durch Strukturen findet man in ausgeprägter Form in der öffentlichen Verwaltung vor.

Bei der Führung durch Menschen sieht von Rosenstiel die Hauptaufgabe der Vorgesetzten in der Anleitung, wie Vorschriften in die Realität umgesetzt werden. Die Führungskraft ist maßgeblich daran beteiligt, ob flexibel und kreativ gearbeitet oder „Dienst nach Vorschrift“ ausgeübt wird. Zentraler Bestandteil der leitenden Tätigkeit ist die Art und Weise, wie Ziele verdeutlicht, Aufgaben koordiniert und die Mitarbeiter motiviert werden. Dies lässt sich dann als zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten durch Vorgesetzte mit Hilfe der Kommunikation definieren (vgl. Rosenstiel 1999, 5).

2.2 Bedeutung von Führung

Führung gibt es, weil Menschen geführt werden wollen (vgl. Neuberger 1995, 5). „ Die meisten Menschen müssen geführt werden. Nur wenige vermögen aus sich heraus ihren Weg zu gehen. „Alle ... bedürfen der Führung ...“ (Neuberger 1995, 8, zitiert nach Mehlis 1923, 356). Die meisten Menschen sind demnach unmündig und wollen sich unterordnen. Es ist eine Art biologisches Erbe, dass sich der Schwache dem Starken unterordnet (vgl. Neuberger 1995, 5). Weiterhin sagt Neuberger, dass es Führung gibt, weil Menschen geführt werden müssen. Ohne Führung zerfallen Kollektive. Um einer solchen Zersplitterung vorzubeugen, ist es notwendig anzuleiten und zu kontrollieren. Der Einzelne hat nur einen beschränkten Einblick in die Zusammenhänge und kann sein Handeln nicht wirksam mit dem anderer koordinieren. Führerlosigkeit führt zu Chaos. Diese etwas ideologische Sichtweise berücksichtigt jedoch nicht, dass gerade Konflikte, abweichendes Verhalten und Konkurrenz zu Motoren neuer Entwicklungen werden können (vgl. Neuberger 1995, 9).

Kotter gibt daneben an, dass weltweit zunehmend mehr Unternehmen entdecken, dass sie mehr Manager brauchen, die Ihnen auf den hart umkämpften Märkten und der gestiegenen Wettbewerbsintensität weiterhin zum Erfolg verhelfen können. Außerdem beschränkt sich der Führungsbedarf nicht mehr ausschließlich auf die Ebene der Führungskräfte. Unternehmen stellen fest, dass sogar das untere Management eine Führungsrolle übernehmen muss (vgl. Kotter 1989a, 20f).

2.3 Die Person des Führenden

Eine Führungskraft wird durch viele Eigenschaften und Anforderungen, die an sie gestellt werden, beschrieben. Was unterscheidet eine Führungskraft von einem Arbeitnehmer der keine Weisungsbefugnis hat? Welche Fähigkeiten und Kenntnisse sollte ein Manager haben?

Nach Von Rosenstiel findet man bestimmte Formen von Hierarchie immer dort, wo Menschen gemeinsam zielbezogen handeln. Führungskräfte können einerseits Funktionsträger sein, also aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz eine Führungsfunktion haben. In diesem Fall sind sie grundsätzlich austauschbar. Andererseits können Führende kraft ihres Charismas oder aus historischen bzw. strukturellen Gründen eine besondere Rolle im Betrieb einnehmen und sind damit nicht ohne Weiteres austauschbar (vgl. Rosenstiel 1999, 10f.).

Der Grund für eine Beförderung ist meistens Sachkompetenz, weil der Mitarbeiter über sehr gute Fachkenntnisse auf seinem Aufgabenfeld verfügt. Dies allein befähigt ihn noch nicht zur Übernahme von Verantwortung. Innerhalb der fachlichen Ausbildung kommen Punkte, wie soziales Gruppenverhalten und der Umgang mit Macht und Autorität selten vor, doch ist Führungskompetenz lernbar. Unter Führungskompetenz werden u.a. alle Fähigkeiten verstanden, die eine Führungskraft benötigt, um Mitarbeiter zielorientiert zu motivieren und anzuleiten. Walter nennt hier z.B. Überzeugungs- und Durchsetzungskraft, Konflikthandhabungs- und Konfliktlösungsverhalten, Kommunikations-, Entscheidungs- und Moderationsfähigkeit (vgl. Walter 1998, 268 f.).

Führungseffizienz ist abhängig von der Führungssituation. Die Führungseigenschaften bestimmen zwar das Verhalten, aber nur in konkreten Führungssituationen ist ein Führungsverhalten gegeben. Führungsverhalten ist in bestimmten Problemsituationen erfolgreich, in anderen nicht. Unter einigen spezifischen Gegebenheiten wirken sich bestimmte Eigenschaften einer Person realisierend und verhaltenswirksam aus, in anderen wiederum nicht. (vgl. Rosenstiel 1999, 8f.)

2.4 Auswirkungen von Führung auf die Arbeitnehmer

Walter beschreibt in diesem Zusammenhang den Begriff der inneren Kündigung. Innere Kündigung bezeichnet eine mehr oder weniger bewusste Distanzierung vom Arbeitsplatz. Der Mitarbeiter möchte zwar weiter sein Gehalt und seine Stellung behalten, sich aber nicht mehr engagieren. Er distanziert sich innerlich vom Betriebsgeschehen. Die innere Kündigung ist im Kern ein Zustand hochgradiger Demotivation. Mögliche Ursachen können z.B. fehlende Anerkennung, Erfolgserlebnisse, Belohnungen, Perspektiven, Entscheidungs-freiheit, fehlendes Feedback, aber auch permanente Unter- bzw. Überforderung sowie gravierende Führungsfehler sein (vgl. Walter 1998, 296f.).

Kotter bemerkt hierzu: „Gute Führung bewegt Menschen in eine Richtung, die ihr echtes langfristiges Interesse wahrt. Sie führt Menschen nicht in den Abgrund. Sie verschwendet nicht ihre wertvollen Ressourcen“ (Kotter 1989a, 30).

2.5 Führungsethik

„Moralisch handeln erfordert < die Auswirkungen auf andere > und zwar im Prinzip auf jedermann zu bedenken, und das heißt, Ansprüche zu formulieren, die für jedermann (auch für einen selbst) gelten“ (Neuberger 1995, 280). Diese Überlegung präsentiert einen Maßstab für alles mikropolitische Handeln in Organisationen. Neuberger stellt sich die Frage, ob es eine spezielle Führungsethik gibt? Wenn sich Unternehmen freiwillig an moralische Standards binden, muss der Gesetzgeber nicht tätig werden. Eine Selbstbindung lässt sich wesentlich flexibler handhaben als gesetzliche Regelungen. Somit würde sich das Feld der Auseinandersetzung mit dem unternehmerischen Handeln auf das ungefährlichere Gebiet der Ethik verlagern. Dennoch kann eine Ethik-Diskussion eine erhöhte Moralisierung nach sich ziehen. Für das Unternehmen ist es deshalb wichtig, die Moraldiskussion in eine dem Unternehmen dienende Richtung zu lenken. Dies könnte mit gezielten Aktionen, wie z.B. die Erarbeitung von Führungsgrundsätzen geschehen (vgl. Neuberger 1995, 281 f.).

Eine Möglichkeit für Unternehmen, ihre Auffassung von Führungsethik darzustellen, könnte das Davoser Manifest des Wirtschafts- und Sozialrats der Vereinten Nationen (ECOSOC) sein. Im Absatz B2 des Manifestes heißt es:

„Die Unternehmensführung muß [!] den Mitarbeitern dienen, denn Führung wird von den Mitarbeitern in einer freien Gesellschaft nur dann akzeptiert, wenn gleichzeitig ihre Interessen wahrgenommen werden. Die Unternehmensführung muß [!] darauf abzielen, die Arbeitsplätze zu sichern, das Realeinkommen zu steigern und zu einer Humanisierung der Arbeit beizutragen“ (Staehle 1994, 591, zitiert nach European Management Forum 1973, 9f.).

Dieser Verhaltenskodex hat mangels Rechtsverbindlichkeit nur den Charakter ethischer und moralischer Appelle an ein Wohlverhalten, das sich in einer Selbstbeschränkung des Managements bei der Ausübung seiner Macht zeigen soll. Die Einhaltung der aufgestellten Verhaltensregelen ist nur solange zu erwarten, wie nicht elementare Interessen externer Stakeholder (z.B. Kapitalgeber) gefährdet sind (vgl. Staehle 1994, 592).

3 Führungsstile

„Der Führungsstil ist ein Führungsinstrument, das die Grundhaltung zeigt, mit der Vorgesetzte die ihnen unterstellten Mitarbeiter beeinflussen. Mit dem Führungsstil wird ein idealtypisches Verhaltensmuster des Vorgesetzten beschrieben“ (Rahn 2000, 57). Walter legt besonderen Wert darauf, wie sich der Vorgesetzte gegenüber seinen Mitarbeitern verhält. Von Bedeutung ist auch, dass es nicht den einen genau bestimmten Stil gibt, den ein Manager in jeder Situation gegenüber jedem Mitarbeiter anwenden kann. Zu den Faktoren, die auf das Führungsverhalten Einfluss nehmen, gehören z.B. die Persönlichkeit des Vorgesetzten, sein Menschenbild und seine Motive, seine Qualifikation, die Unternehmenskultur, Unternehmensphilosophie und Führungstechniken (vgl. Walter 1998, 272).

Herauszustellen ist, dass sich Führungsstile nicht pauschal auf jeden Mitarbeiter in jeder beliebigen Situation anwenden lassen. Bei jedem betrieblichem Vorgang bedarf es einer unterschiedlichen Reaktion des Vorgesetzten wie auch des Mitarbeiters. In der Praxis wird eine Mischung aus den verschiedenen Stilen vorherrschen - je nach der Persönlichkeit der Führungskraft bzw. Inhabers und seiner Mitarbeiter. Dennoch gibt es ein Grundverhalten in der Führung von Arbeitnehmern. Im Folgenden werden klassische und traditionelle Führungsstile mit ihren unterschiedlichen Ausprägungen betrachtet (vgl. Bild).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild: Darstellung der Führungsstile

3.1 Klassische Führungsstile

3.1.1 Der autoritäre Führungsstil

Nach Walter zeichnet sich dieser Führungsstil dadurch aus, dass die Führungskraft sämtliche Entscheidungen allein trifft und sie in Form von Anweisungen weitergibt. Seine Autorität gründet sich überwiegend aus seiner hierarchischen Stellung im Unternehmen. Die Mitarbeiter werden nicht am Entscheidungsprozess beteiligt (vgl. Walter 1998, 273). Rahn sieht den Haupt-vorteil in der relativ hohen Entscheidungsgeschwindigkeit. Von Nachteil ist dagegen die mangelnde Motivation der Mitarbeiter und die Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte Vorgesetzte ( vgl. Rahn 2000, 57).

3.1.2 Der kooperative Führungsstil

Beim kooperativen Führungsstil werden die betrieblichen Aktivitäten zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern abgestimmt. Die Mitarbeiter werden in die Entscheidungsprozesse einbezogen, und man erwartet sogar eine sachliche Unterstützung. Der große Vorteil gegenüber dem autoritären Stil ist vor allem die hohe Motivation der Kollegen. Sie werden in ihrer Entwicklung gefördert, was zu einer Entlastung der Vorgesetzten führt. Von Nachteil könnte die sinkende Entscheidungsgeschwindigkeit sein (vgl. Rahn 2000, 57f.).

Walter sieht diesen Führungsstil als den besten an, da er richtig angewandt der flexibelste und erfolgreichste ist. Theoretisch gibt es keine Risiken, er stellt jedoch hohe Anforderungen an die Führungskraft (vgl. Walter 1998, 276).

3.1.3 Der Laissez-faire-Führungsstil

Rahn beschreibt diesen Führungsstil damit, dass die Mitarbeiter als isolierte Individuen gesehen werden. Die Motivation findet überwiegend durch einen hohen Freiheitsgrad statt. Die Vorgesetzten überlassen die Mitarbeiter in ihrer Arbeitsorganisation sich selbst. Es herrscht eine gewisse Gleichgültigkeit vor (vgl. Rahn 2000, 58). Walter sieht in diesem Stil einen Widerspruch, da er nichts mit Führung zu tun hat. Es handelt sich um einen Stil der Nicht-Führung, der auch als Führungsunsicherheit aufgefasst wird, weshalb er selten praktiziert wird. Er kann nur dann Anwendung finden, wenn jeder Mitarbeiter Selbstkontrolle ausübt und für seinen eigenen Bereich die Verantwortung trägt, wie z.B. in Anwaltskanzleien (vgl. Walter 1998, 277 f.).

3.2 Traditionelle Führungsstile

3.2.1 Der patriarchalische Führungsstil

Dieser Führungsstil ist heute noch in kleinen Familienbetrieben anzutreffen. Die Autorität des Familienvaters (Patriarch) wird ohne Hinterfragung von der Familie anerkannt. Der Patriarch ist zur Treue und Fürsorge gegenüber den Mitarbeitern verpflichtet, wofür er als Gegenleistung Dankbarkeit, Loyalität, Treue und Gehorsamkeit erwartet. Entscheidungsbefugnisse werden nicht delegiert, es gibt nur eine Führungsinstanz (vgl. Staehle 1994, 315).

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Details

Seiten
24
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638379007
ISBN (Buch)
9783638713931
Dateigröße
554 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v38992
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,7
Schlagworte
Führungseffizienz Persönlichkeit Macht Autorität Situationen

Autor

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