CEO vs. Vorstandsvorsitzender. Einfluss der Ausbildung und weiterer Charakteristika auf die Performance und Technologieorientierung von Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abk ¨urzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Zentrale Definitionen
2.1 CEO vs. Vorstandsvorsitzender
2.2 Performance-Kennzahlen
2.3 Markt- und Technologieorientierung

3 CEO-Einfluss - Entwicklung eines Bezugsrahmens
3.1 Theoretische Grundlagen
3.2 Leadership School vs. Constraints View
3.3 Von CEO-Charakteristika zur Unternehmensperformance
3.4 Beeinflussende Faktoren
3.4.1 Einfluss auf den Zusammenhang zwischen CEO und Unternehmensper- formance
3.4.2 Einfluss auf die Ernennung zum CEO

4 Literatur überblick zu den CEO-Charakteristika
4.1 CEO-Charakteristika und Unternehmensperformance
4.1.1 Ausbildung
4.1.2 Allgemeine Charakteristika
4.1.3 Karriereweg
4.1.4 Sozioökonomische Charakteristika
4.1.5 Finanzielle Charakteristika
4.2 Exkurs: CEO-Charakteristika und F&E-Ausgaben

5 Hypothesenentwicklung

6 Daten und Methode
6.1 Datenauswahl
6.2 Methodische Grundlagen
6.3 Deskriptive Analyse des Datensatzes

7 Ergebnisse
7.1 Korrelationsanalyse
7.2 Regressionsanalyse

8 Diskussion

Literaturverzeichnis

A Ergänzende Informationen

B Details Literatur überblick CEO-Charakteristika
B.1 Grundlagen CEO-Einfluss
B.2 CEO-Charakteristika und Unternehmensperformance
B.3 CEO-Charakteristika und F&E-Intensität

C Daten und Ergebnisse

Abbildungsverzeichnis

1 CEO vs. Vorstandsvorsitzender: Gemeinsamkeiten und Unterschiede

2 Darstellung des Bezugsrahmens, Quelle: In Anlehnung an Hambrick/Mason (1984, S. 195) und Schrader (1995, S. 45)

3 Überblick des Datenauswahlprozesses und der methodischen Vorgehensweise

4 Zusammenfassung der Hypothesen und Resultate

5 Überblick und Klassifizierung theoretischer Arbeiten zum Zusammenhang von Management und Unternehmensperformance, Quelle: In Anlehnung an Was- serman/Anand/Nohria (2010, S. 29 f.) und Schrader (1995, S. 26 ff.)

6 Abgleich verwendeter Performance-Kennzahlen in der Controlling- und CEO- Literatur

7 Literaturbaum 1: Übersicht der verwendeten Literatur zu Grundlagen CEO- Einfluss (Kapitel 3)

8 Literaturbaum 2: Übersicht der verwendeten Literatur zum Zusammenhang von CEO-Charakteristika und Unternehmensperformance (Kapitel 4.1)

9 Literaturbaum 3: Übersicht der verwendeten Literatur zum Zusammenhang von CEO-Ausbildung und Unternehmensperformance (Kapitel 4.1.1)

10 Litedarriereweg und Unternehmensperformance (Kapitel 4.1.3)

11 Literaturbaum 5: Übersicht der verwendeten Literatur zum Zusammenhang von CEO-Charakteristika und F&E-Intensität/Technologieorientierung eines Unter- nehmens (Kapitel 4.2)

12 Übersicht der durchgeführten deskriptiven, Korrelations- und Regressionsana- lysen

Tabellenverzeichnis

1 ÜbersichtderverwendetenabhängigenundunabhängigenVariablensowieKon- trollvariablen und deren Berechnung

2 Deskriptive Analyse: Überblick genereller Datensatz

3 Korrelationstabelle für ROA und Aktienrendite

4 Ergebnisse der Regressionsanalysen

5 Ergebnisüberblick der empirischen Studien zum generellen Einfluss von CEOs auf die Unternehmensperformance

6 Überblickder zentralen Ergebnisse zum Zusammenhang der Ausbildungsstätte mit der Unternehmensperformance

7 Überblick der zentralen Ergebnisse zum Zusammenhang des Ausbildungsnive- aus und der Fachrichtung mit der Unternehmensperformance

8 Überblick der zentralen Ergebnisse zum Zusammenhang der allgemeinen Cha- rakteristika Alter und Geschlecht mit der Unternehmensperformance

9 Überblick der zentralen Ergebnisse zum Zusammenhang des Karrierewegs mit der Unternehmensperformance

10 ÜberblickderzentralenErgebnissezumZusammenhangdessozioökonomischen Merkmals Gründer-CEO mit der Unternehmensperformance

11 Überblick der zentralen Ergebnisse zum Zusammenhang der finanziellen Cha- rakteristika Vergütung und Besitz mit der Unternehmensperformance

12 ÜberblickderzentralenErgebnissezumZusammenhangderCEO-Charakteristika Ausbildungsniveau, Fachrichtung, Alter und Karrierehintergrund mit der F&E- Intensität

13 Deskriptive Analyse: Charakteristika Vorstandsvorsitzende je Branche und Sub- datensatz

14 Deskriptive Analyse: Charakteristika Unternehmen je Branche und Subdatensatz

15 Deskriptive Analyse: Ausbildungscharakteristika der Vorstandsvorsitzenden der Top-20- und Flop-20-Unternehmen

16 Korrelationstabelle für ROS und Umsatzwachstum

17 Korrelationstabelle für F&E-Intensität

Abk ¨urzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Motivation

Promovierte Vorstandsvorsitzende sind erfolgreicher. Ingenieure sind bessere Unternehmenschefs als Wirtschaftswissenschaftler. Männer haben mehr Erfolg in der Führungsetage als Frauen. Je älter ein Vorstandsvorsitzender, desto besser die Unternehmensperformance.

Es existieren zahlreiche Vorurteile und Meinungen über die Auswirkungen von Hintergrundcharakteristika eines Vorstandsvorsitzenden, wie z.B. Alter oder Ausbildung, auf die Performance seines Unternehmens. Diese Vorurteile spielen auch im Rahmen der Ernennung eines Unternehmenschefs eine entscheidende Rolle (vgl. z.B. Bhagat/Bolton/Subramanian 2010, S. 22), insbesondere aufgrund der einfachen Verfügbarkeit dieser Charakteristika (vgl. Gottesman/Morey 2010, S. 70). Doch treffen diese Vorurteile auch zu? Oder beeinflussen diese Merkmale zwar die Wahrscheinlichkeit an die Spitze eines Unternehmens berufen zu werden, nicht aber die Qualität der ernannten Person? Zahlreiche Studien untersuchten daher in den letzten Jahrzehnten den Zusammenhang zwischen diesen Charakteristika und der Unternehmensperformance. Ein weiteres Ziel solcher Studien ist es, ein besseres Verständnis für Verhalten und Strategie von Organisationen zu schaffen (vgl. Hambrick/Mason 1984, S. 193).

Diese Studien beschränken sich in der Mehrheit auf den amerikanischen CEO (Chief Executive Officer). Ein Eins-zu-eins-Vergleich zwischen diesem und einem deutschen Vorstandsvorsitzenden ist allerdings nicht möglich. So zeigen beispielsweise Crossland/Hambrick (2007), dass ein CEO meist einen größeren Einfluss auf ein Unternehmen hat. Dies kann u.a. mit der größeren Machtfülle des CEO begründet werden (vgl. Dülfer 1999, S. 348). Weiterhin ist aufgrund der unterschiedlichen Bildungssysteme in den USA und Deutschland, z.B. in Bezug auf den Diplom- vs. Bachelor-/Masterabschluss oder im Hinblick auf die Bedeutung einer Promotion, der Einfluss der Ausbildung nicht zwingend vergleichbar.

Zielsetzung

Zur Beantwortung der aufgeworfenen Frage genügt es daher nicht, lediglich vorhandene Stu-dien über den CEO zu analysieren. Vielmehr müssen die Auswirkungen von Merkmalen einesVorstandsvorsitzenden auf Strategie und Performance explizit untersucht werden. Dem widmetsich die vorliegende Arbeit, wobei drei Fragestellungen betrachtet werden. Zunächst gilt es zuklären, ob der Einfluss eines deutschen Vorstandsvorsitzenden auf ein Unternehmen groß ge- nug ist, um signifikante Ergebnisse zu erzielen. Daraufhin wird der Zusammenhang zwischen einzelnen Charakteristika und der Unternehmensperformance analysiert. Der Fokus liegt dabei auf der Ausbildung. Da der Effekt dieser Hintergrundmerkmale auch im Rahmen der Diskussion zur Markt- bzw. Technologieorientierung einer Organisation häufig aufgegriffen wird, soll abschließend die Beziehung zwischen diesen Merkmalen und der Strategiedimension Technologieorientierung untersucht werden.

Vorgehen

Zur Analyse dieser Fragestellungen verwendet die vorliegende Arbeit einen Datensatz, der aus105 Vorstandsvorsitzenden der DAX- und MDAX-Konzerne im Zeitraum von 2007-2012 be-steht. Die vorliegenden Paneldaten werden mittels eines Random Effects Model analysiert. Da-bei wird die Performance mittels der vier Kennzahlen ROA, ROS, Aktienrendite sowie Um-satzwachstum gemessen. Neben den Ausbildungsvariablen (Ausbildungsstätte, Ausbildungsni-veau und Fachrichtung) werden weitere Merkmale der Vorstandsvorsitzenden (z.B. Alter) sowiesonstige Einflüsse (z.B. Wirtschaftswachstum) als Kontrollvariablen in die Regression einbezo- gen. Diese Analyse wird außerdem für die Subdatensätzeund ”Komplexe/dynamischeBranche“ ”ForschendeUnternehmen“durchgeführt.BeiAnalysederforschendenUnternehmenwirdzusätzlich der Einfluss auf die F&E-Intensität als Maß der Technologieorientierung untersucht.

Gliederung

Aus Zielsetzung und Vorgehen dieser Arbeit ergibt sich folgende Gliederung. Zunächst wid-met sich Kapitel 2 der Definition zentraler Begrifflichkeiten. Da sich der Literaturüberblick mitdem amerikanischen CEO befasst, die Arbeit jedoch die Auswirkung der Charakteristika deut-scher Vorstandsvorsitzender untersucht, wird in Kapitel 2.1 zunächst ein Vergleich der beidenerarbeitet. Weiterhin werden in Kapitel 2.2 bzw. 2.3 die Begriffe Performance bzw. Technolo-gieorientierung näher erläutert.

Das primäre Ziel von Kapitel 3 ist eine Einführung in die Thematik sowie die Entwicklungeines Bezugsrahmens, wodurch sowohl die Zusammenhänge als auch die Komplexität des The-mas verdeutlicht werden sollen. Zu Beginn werden in Kapitel 3.1 die unterschiedlichen theo-retischen Sichtweisen zur Bedeutung eines CEO systematisch dargestellt und die vorliegendeArbeit in diese Systematik eingeordnet. Da sich in der Theorie sowohl Argumente für als auchgegen den generellen Einfluss eines CEO auf ein Unternehmen finden lassen, wird dies in Ka-pitel 3.2 anhand der zentralen empirischen Studien näher untersucht. Nachdem die Empirie die Bedeutung des CEO nachweisen konnte, muss daraufhin der Frage nachgegangen werden, ob auch dessen Hintergrundcharakteristika einen Einfluss auf die Unternehmensperformance haben können. Hierfür wird in Kapitel 3.3 ein Bezugsrahmen entwickelt, der den Einfluss dieser Charakteristika auf den Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozess des CEO und letztlich auf die Performance belegt. Weiterhin wird der Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozess sowie der Handlungsspielraum eines CEO von zahlreichen Faktoren beeinflusst, auf die in Kapitel 3.4.1 eingegangen wird. Bereits die Ernennung eines CEO wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Diese werden in Kapitel 3.4.2 kurz beschrieben.

In Kapitel 4 werden mittels eines Literaturüberblicks die Auswirkungen der zentralen CEO-Hintergrundmerkmale auf die Unternehmensperformance dargestellt. Um diese Wirkung besserverstehen zu können, wird für jedes Merkmal auch dessen Zusammenhang mit dem Wahrneh-mungs- und Entscheidungsprozess erarbeitet. Der Schwerpunkt des Literaturüberblicks liegt aufdem in Kapitel 4.1.1 aufgezeigten Einfluss der Ausbildung anhand der Variablen Ausbildungs-stätte, Ausbildungsniveau sowie Fachrichtung. Zusätzlich werden allgemeine (Kapitel 4.1.2;Alter, Geschlecht), Karriereweg-(Kapitel 4.1.3; Hintergrund, Amtszeit, Unternehmens-/Branchenzugehörigkeit, internationale Erfahrung), sozioökonomische (Kapitel 4.1.4; Gründer)sowie finanzielle Merkmale (Kapitel 4.1.5; Vergütung, Besitz) betrachtet. In Kapitel 4.2 er-folgt schließlich ein Exkurs zur Beziehung zwischen CEO-Charakteristika und F&E-Intensität.Basierend auf den Erkenntnissen des Literaturüberblicks zum Einfluss der CEO-Ausbildungwerden in Kapitel 5 die zu testenden Hypothesen für deutsche Vorstandsvorsitzende entwickelt.

Die zur Überprüfung dieser Hypothesen verwendeten Daten und Methodik werden in Kapitel 6 aufgezeigt. Dabei stellt Kapitel 6.1 zunächst die genutzten Datenquellen sowie Regeln zur Datenauswahl vor. Im folgenden Kapitel 6.2 werden daraufhin die Methodik der Random-Effects-Regression sowie die Auswahl und Definition der verwendeten abhängigen und unabhängigen Variablen sowie der Kontrollvariablen erläutert. Im Anschluss erfolgt in Kapitel 6.3 eine deskriptive Analyse, um einen besseren Einblick über die Eigenschaften der betrachteten Vorstandsvorsitzenden und Unternehmen zu erlangen.

Kapitel 7.1 geht schließlich knapp auf die Korrelationsanalyse ein, bevor in Kapitel 7.2 die Ergebnisse der Regressionsanalysen zusammengefasst werden. Deren Resultate werden in Kapitel 8 inhaltlich diskutiert und interpretiert. Darüber hinaus erfolgt eine Diskussion der verwendeten Methodik und der sich daraus ergebenden eingeschränkten Aussagekraft der Ergebnisse. Hieraus werden abschließend Implikationen für zukünftige Studien abgeleitet.

2 Zentrale Definitionen

Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf der Frage, ob Erkenntnisse bezüglich des Effekts,den die Ausbildung eines Chief Executive Officer (CEO) auf die Performance und Technolo-gieorientierung eines Unternehmens hat, auf den deutschen Vorstandsvorsitzenden übertragenwerden können. Hierfür werden im folgenden Kapitel zunächst die zentralen Begriffe CEO,Vorstandsvorsitzender, Performance sowie Markt- und Technologieorientierung eingeführt unddefiniert.

2.1 CEO vs. Vorstandsvorsitzender

CEO ist die in den USA übliche Bezeichnung für den leitenden Geschäftsführer. Häufig wirdder CEO mit einem deutschen Vorstandsvorsitzenden gleichgesetzt (vgl. Keuper/Groten 2007, S. 394). Zwar gibt es ein paar Gemeinsamkeiten, doch lassen zahlreiche Unterschiede einen solchen Vergleich nur bedingt zu. Abbildung 1 fasst diese zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: CEO vs. Vorstandsvorsitzender: Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Sowohl der CEO als auch der Vorstandsvorsitzende werden vom jeweiligen Aufsichtsgremi-um (Board of Directors (BOD) bzw. Aufsichtsrat) bestellt und kontrolliert (vgl. Dülfer 1999, S. 338 ff.; § 84 AktG; § 111 AktG). Sie begleiten die höchste Stellung in ihrem Unternehmen und sind verantwortlich für die strategische Ausrichtung und letztendlich den Erfolg der Firma (vgl. Keuper/Groten 2007, S. 394). Außerdem sind sie der Hauptrepräsentant des Unternehmens nach innen und außen (vgl. Wulf 2007, S. 87).

Bei Betrachtung der Unterschiede muss zunächst auf die unterschiedliche Beziehung zwischenVorstand und Aufsichtsgremium eingegangen werden. In den USA besteht das BOD sowohlaus dem geschäftsführenden Vorstand und den Vorstandsmitgliedern als auch aus dem Auf-sichtsgremium (monistisches System). Ein CEO ist also immer auch Mitglied des BOD und ineinigen Fällen sogar dessen Vorsitzender. In Deutschland hingegen besteht eine strikte Tren-nung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, was als dualistisches System bezeichnet wird (vgl.Absatz mit Dülfer 1999, S. 337 ff.).

Die Bezeichnung CEO wird in den USA unabhängig von der Rechtsform des Unternehmens verwendet. In Deutschland hingegen bezieht sich die Bezeichnung Vorstandsvorsitzender im Wirtschaftsbereich nur auf die Rechtsform der Aktiengesellschaft (vgl. Absatz mit Keuper/ Groten 2007, S. 394; § 76 AktG).

Der Hauptunterschied besteht jedoch im Machtumfang. Bei US-amerikanischen Unternehmenliegt die volle Geschäftsführungskompetenz beim CEO. Andere Mitglieder des Board of Di-rectors, insbesondere die Vorstandsmitglieder, wie z.B. der Chief Operating Officer (COO), derChief Information Officer (CIO) oder der Chief Financial Officer (CFO), können den CEO un-terstützen. Dabei sind sie diesem jedoch unterstellt. Dülfer (1999, S. 348) vergleicht die Bezie-hung zwischen dem CEO und den anderen Vorständen mit der eines deutschen Bundeskanzlersund seiner Minister. Im Gegensatz dazu ist die Macht eines Vorstandsvorsitzenden relativ gering(vgl. Abschnitt mit Dülfer 1999, S. 348). Gemäß dem deutschen Aktiengesetz ist ein Vorsitzen-der nicht zwingend notwendig (vgl. § 84 Absatz 2 AktG). Dies ist auch darin begründet, dassder Vorstand nur gemeinschaftlich zur Geschäftsführung befugt ist (vgl. § 77 Absatz 1 AktG).Zwar kann Abweichendes in der Satzung des Unternehmens festgehalten werden, jedoch kann nicht bestimmt werden, ”dasseinodermehrereVorstandsmitgliederMeinungsverschiedenhei- ten im Vorstand gegen die Mehrheit seiner Mitglieder entscheiden“ (§ 77 Absatz 1 AktG). Der Vorstand in Deutschland ist also vielmehr ein gleichwertiges Vorstandsteam.

Der amerikanische CEO ist aus zweierlei Gründen das zentrale Element der Forschung zumEinfluss von Management-Charakteristika, wie z.B. Alter und Ausbildung, auf ein Unterneh-men. Einerseits spielt er, wie gezeigt, die zentrale Rolle innerhalb des BOD und des Top-Management-Teams (TMT). Daher steht der CEO im Mittelpunkt der meisten Analysen, wenn- gleich einige Studien dies um die Mitglieder des BOD, andere schließlich um das gesamt TMT erweitern (vgl. Absatz mit Wulf 2007, S. 87).

Andererseits liegen bei einem CEO, bedingt durch dessen hohen Machtumfang im Vergleichzum deutschen Vorstandsvorsitzenden, alle wesentlichen Entscheidungen (vgl. Schrader 1995, S. 224). Gleichzeitig ist der Kontrollumfang durch die Mitgliedschaft des CEO im Kontrollgremium gering (vgl. Dülfer 1999, S. 348). Daher beeinflusst ein CEO ein Unternehmen stärker als ein Vorstandsvorsitzender (vgl. Crossland/Hambrick 2007).

2.2 Performance-Kennzahlen

Einer der wesentlichen Begriffe der vorliegenden Arbeit ist die Performance. Daher werdenim Folgenden die wesentlichen Performance-Kennzahlen kurz vorgestellt. Gladen (2011) un-terscheidet vier Kennzahlen-Klassen (für ergänzende Informationen vgl. Abb. 6 im Anhang):Erfolgskennzahlen, wertorientierte Kennzahlen, Risiko- sowie Funktionsbereichs-Kennzahlen.Zu den Erfolgskennzahlen zählen beispielsweise die Rentabilitätsgrößen wie z.B. Return onAssets (ROA, Gesamtkapitalrentabilität), Return on Investment (ROI, Kapitalrendite), Returnon Sales (ROS, Umsatzrentabilität) oder Return on Equity (ROE, Eigenkapitalrentabilität) (vgl.Gladen 2011, S. 71 ff.; Krause/Arora 2010, S. 35 ff.). Die wertorientierten Kennzahlen umfas-sen beispielsweise die Aktienrendite oder das Tobin’s Q. Das Tobin’s Q beschreibt dabei dasVerhältnis zwischen dem Marktwert eines Vermögensgegenstandes und den Kosten für dessenWiederbeschaffung (vgl. Gladen 2011, S. 133). Zu den Risikokennzahlen zählt unter anderem das ”RentabilitätsrisikoderAnteilseigner(Betarisiko)“(Gladen[2011],S.[334])oderderVer- schuldungsgrad (vgl. Gladen[2011], S.[317]). Hinzu kommen zahlreiche weitere Kennzahlen, die die Performance einzelner Funktionsbereiche wie z.B. Produktion, Marketing/Vertrieb oder Forschung und Entwicklung (F&E) messen (vgl. Gladen[2011], S.[243]ff.).

2.3 Markt- und Technologieorientierung

Markt- und Innovations- bzw. Technologieorientierung bestimmen die strategische Orientierung eines Unternehmens. Dabei dient die Wahl einer solchen Orientierung der Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten einer Organisation auf ein bestimmtes Ziel (vgl. Absatz mit Literaturüberblick von Reichmann 2010, S. 10 f.). Im Folgenden werden diese beiden wesentlichen strategischen Orientierungen kurz vorgestellt.

Der Begriff der Marktorientierung beinhaltet im Wesentlichen zwei Perspektiven. Zum einenbeschreibt der Begriff die Kultur der Kunden- und Serviceorientierung, die in einem marktori-entierten Unternehmen herrscht. Daneben existiert eine verhaltensbezogene Dimension, die denFokus auf die Gewinnung und Verarbeitung von Markt- bzw. Kundendaten und die angemesse-ne Reaktion auf die daraus gewonnenen Erkenntnisse legt (vgl. Absatz mit Literaturüberblickvon Reichmann 2010, S. 14 f.).

Im Gegensatz dazu ist der Begriff der Technologieorientierung in der Literatur nicht einheit-lich definiert, jedoch lässt sich in den unterschiedlichen Definitionen ein gemeinsamer Kern er-kennen. Zunächst bezieht sich Technologieorientierung demnach auf die Ausrichtung der Un-ternehmensstrategie auf die Entwicklung und Einführung neuer Ideen bzw. Produkte in denMarkt. Damit dies erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen das Unternehmen und all sei-ne Mitarbeiter eine bestimmte Wertvorstellung aufweisen. Neben Kreativität ist u.a. auch ei-ne Veränderungs- und Risikobereitschaft entscheidend (vgl. Absatz mit Literaturüberblick vonReichmann 2010, S. 38 ff.).

Aufgrund der uneinheitlichen Definition des Begriffes und den weitreichenden Auswirkungenauf ein Unternehmen besteht in der Literatur keine etablierte Vorgehensweise zur Messung derTechnologieorientierung (vgl. Reichmann 2010, S. 48). Als einer der einfachsten, wenn auchnicht ganzheitlichen Indikatoren können die F&E-Ausgaben eines Unternehmens herangezogenwerden (vgl. Reichmann 2010, S. 44 ff.; Buttler et al. 2000, S. 23). Dabei muss berücksichtigtwerden, dass sich Branchen hinsichtlich der F&E-Intensität unterscheiden. Die F&E-Ausgabenmüssen daher im Kontext der jeweiligen Branche betrachtet werden, um eine Aussage zur Tech-nologieorientierung treffen zu können (vgl. Buttler et al. 2000, S. 23; Barker/Mueller 2002, S. 788).

3 CEO-Einfluss - Entwicklung eines Bezugsrahmens

Vor der Analyse der Auswirkungen von CEO-Charakteristika auf die Unternehmensperformance gilt es zunächst der Frage nachzugehen, ob ein CEO überhaupt einen Effekt auf die Performance einer Organisation hat. Dies wird anhand der theoretischen (Kapitel 3.1) und empirischen (3.2) Literatur analysiert. Basierend auf diesen Erkenntnissen und mit Hilfe weiterer Literatur wird anschließend ein Bezugsrahmen (Kapitel 3.3 und 3.4) zum Zusammenhang von CEO-Merkmalen und Unternehmensperformance entwickelt (ein Überblick findet sich im Anhang B.1). Dadurch wird zum einen der Frage nach dem Effekt von CEO-Merkmalen nachgegangen, zum anderen deren Zusammenhänge aufgezeigt.

3.1 Theoretische Grundlagen

Der Einfluss des CEO auf ein Unternehmen ist ein zwischen Theoretikern kontrovers diskutier- tes Thema. Die existierenden Theorien lassen sich zunächst in die beiden Gruppen School“ und ”Leadership ”ConstraintsView“(Wasserman/Anand/Nohria[2010],S.[29]f.)einteilen(einde-taillierter Überblick hierzu findet sich in Abb. 5 im Anhang).

Anhänger der ”ConstraintsView“argumentieren,dassdieEntscheidungsfreiheiteinesCEO im Rahmen einer Organisation durch zahlreiche Faktoren, wie z.B. Unternehmensstrukturen, Macht- und Einflussgruppen oder die externe Umwelt, so stark beschränkt wird, dass sein Ein-fluss vernachlässigbar ist (vgl. Hall [1977], S. [237]). Die Population Ecology Theory von Han-nan/Freeman ([1977]) geht zwar nicht explizit auf das Management als solches ein, postuliertjedoch indirekt ebenfalls einen geringen Einfluss desselben auf ein Unternehmen (vgl. Ham-brick/Mason [1984], S. [194]). Die Autoren erklären dies mit unternehmensinternen und -externenFaktoren, die zur Trägheit von Organisationen führen (vgl. Hannan/Freeman [1977], S. [957]).

Im Gegensatz dazu steht die ”LeadershipSchool“,dievoneiner ”prägende[n]Wirkung“(Schra- der[1995], S.[38]) des Top-Managements ausgeht. Sie lässt sich weiter in ein sogenanntes taristisch-rationales Modell“ und ein ”Volun- ”ModelldergeführtenUnternehmung“(Schrader[1995], S.[26]ff.) untergliedern. Das ”Voluntaristisch-rationaleModell“basiertunteranderemaufder Arbeit von Child ([1972]) (vgl. Schrader[1995], S.[35]). Ihm zufolge ist die ”dominantcoalition“ (Child[1972], S.[13]), also das Top-Management, nicht von der Umwelt ferngesteuert, sondern hat vielmehr die Möglichkeit, eigene strategische Zielsetzungen zu formulieren. Solche Ziel-setzungen umfassen z.B. den Marktein- oder -austritt sowie die Veränderung der vorhandenen 3 CEO-EINFLUSS - ENTWICKLUNG EINES BEZUGSRAHMENS 9 Umweltbedingungen (vgl. Child 1972, S. 4). Der Spielraum zur Umsetzung dieser Ziele wird je- doch von internen und externen Umweltfaktoren begrenzt (vgl. Child 1972, S. 10 ff.). Das ”Mo- dell der geführten Unternehmung“ geht auf die Upper Echelon Theory von Hambrick/Mason([1984]) zurück (vgl. Schrader [1995], S. [36]). Demnach bestimmen die kognitive Basis und dasWertesystem des Top-Managements sowohl die Zielsetzung als auch die dafür notwendige Stra-tegie (vgl. Hambrick/Mason [1984], S. [193]). Hintergrundmerkmale dienen dabei als Indikatorenfür die kognitive Basis und das Wertesystem (vgl. Hambrick/Mason [1984], S. [196]). Beeinflus-sende bzw. einschränkende Variablen werden auch von diesem Modell anerkannt (vgl. Ham-brick/Mason [1984], S. [197]).

Im Gegensatz zum ”Voluntaristisch-rationalenModell“gehtdieUpperEchelonTheorydavon aus, dass ein CEO nicht nur auf die strategischen Ziele, sondern auf alle Aspekte der Unterneh- mensstrategie wesentlichen Einfluss nehmen kann. Die Hauptunterschiede der beiden Modelleliegen somit im Ausmaß der einschränkenden Variablen sowie im Fokus der Upper EchelonTheory auf die Charakteristika von Managern (vgl. Absatz mit Schrader [1995], S. [36] f.). Ent-sprechend bildet die Upper Echelon Theory das theoretische Modell der vorliegenden Arbeit.

3.2 Leadership School vs. Constraints View

Da die Theorie keine eindeutige Schlussfolgerung über die Bedeutung des CEO bzw. TMT zulässt, gilt es zuerst zu analysieren, welche der beiden Sichtweisen in der Empirie zutrifft (eine Übersicht der Studien findet sich in Tab. 5 im Anhang).

Lieberson/O’Connor (1972) liefern hierzu eine der zentralsten empirischen Studien. Die Auto-ren untersuchen mittels Varianzanalyse den Einfluss des Top-Managements, insbesondere desCEO, in 167 US-amerikanischen Unternehmen auf Umsatz, Gewinn und ROS im Zeitraum von 20 Jahren. Dabei gehen sie davon aus, dass neben dem Top-Management auch jährliche Effekte(z.B. Wirtschaftslage) sowie Unternehmens- (z.B. Größe) und Brancheneffekte (z.B. Wettbe-werbsintensität) die Varianz der drei Performance-Kennzahlen beeinflussen. Sie zeigen, dassUnternehmenseffekte, gefolgt von Brancheneffekten, den Großteil der Varianzen erklären. DiePerson des CEO erklärt lediglich 7,5%, 6,5% und 14,5% der Varianz von Gewinn, Umsatz undROS. Wird allerdings die Wirkungsverzögerung strategischer Entscheidungen berücksichtigt,kann ein CEO sogar bis zu 31,7% der Varianz des Gewinns erklären. Im zweiten Teil derStudie gelingt es den Autoren nachzuweisen, dass der Einfluss eines CEO auf die Unterneh- mensperformance stark von der Branche abhängig ist. So kann die Person des CEO in der Körperpflegebranche 85% der nicht durch Jahres- oder Unternehmenseffekte erklärten Varianz des Gewinns erklären, im Schiffsbau hingegen lediglich 15,7%.

Die teils geringe Erklärungskraft des Top-Managements dient häufig als Beweis der ”Cons- traints School“ (vgl. Thomas[1988], S.[388]). Jedoch berücksichtigt dies nur einen Teilaspekt der Studie, und so schließen bereits die Autoren selbst: son/O’Connor[1972], S.[123]). ”Leadership(...)doesmatter“(Lieber- Eine häufige Kritik an der Studie von Lieberson/O’Connor ([1972]) ist die angewandte Metho-dik. Weiner ([1978]) bestätigt in seiner Replikationsstudie zwar deren Ergebnisse für einen neuenDatensatz, jedoch zeigt er auch, dass die Ergebnisse stark von der verwendeten Reihenfolge derEffekte abhängen. Zahlreiche weitere Studien setzen sich mit diesen methodischen Schwächenauseinander. Thomas ([1988]) untersucht den Einfluss von CEOs in [12] Handelsunternehmen ausGroßbritannien mit verbesserter Methodik. Allerdings kann der CEO-Effekt in seiner Studiegerade einmal [3],[9]%, [7],[0]% und [5],[7]% der Varianz in Gewinn, Umsatz und ROS erklären. Auchdie Studie von Mackey ([2008]) beschäftigt sich mit der Verbesserung der Methode von Lieber-son/O’Connor ([1972]) und zeigt einen CEO-Effekt von [12],[9]% auf den ROA.

Wasserman/Anand/Nohria ([2010]) gehen schließlich dem von Lieberson/O’Connor ([1972]) auf-gezeigten Einfluss der Branche nach. Demnach erklärt die Person des CEO [41]% der Varianz desROA in der Hotelbranche, aber lediglich [4],[6]% in der Papierbranche. Wasserman/Anand/Nohria([2010], S. [56]) schließen, dass die Frage nicht lautet, ob ein CEO Einfluss hat, sondern vielmehr,unter welchen Umständen dies der Fall ist. Hierauf wird in Kapitel [3].[4].[1] näher eingegangen.

Doch beeinflussen auch deutsche Vorstandsvorsitzende ein Unternehmen? Die Studie von Cross-land/Hambrick ([2007]) lässt diesen Schluss zu. Sie belegt, dass ein Vorstandsvorsitzender [9],[4]%bzw. [11],[1]% der Varianz des ROA bzw. ROS erklären kann. Lediglich der Einfluss auf das Um-satzwachstum ist mit [0],[2]% sehr gering. Weiterhin bestätigt sie, dass CEOs im Vergleich einensignifikant stärkeren Einfluss auf die Unternehmensperformance haben. Dies lässt jedoch keineAussage darüber zu, ob dieser positiv oder negativ ist (vgl. Crossland/Hambrick [2007], S. [785]).

Insgesamt kann aus der Literatur folgende Erkenntnis festgehalten werden:

E(1): Die Empirie unterst ü tzt die Ansicht der ” L eadershipSchool “ .DerCEOhateinen entscheidenden Einfluss auf die Performance. Die St ä rke dieses Einflusses ist jedoch von weiteren Variablen abh ä ngig.

3.3 Von CEO-Charakteristika zur Unternehmensperformance

Wie bereits erwähnt, ist die Upper Echelon Theory nach Hambrick/Mason (1984) eine der Theorien der ”LeadershipSchool“.IhrzufolgekönnenCEO-CharakteristikazurErklärungdes Einflusses eines CEO auf ein Unternehmen verwendet werden. Zur Überprüfung dieser Aussa-

ge sowie zum besseren Verständnis der Zusammenhänge wird im Folgenden ein entsprechender Bezugsrahmen entwickelt. Dieser ist in Abb.[2]dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung[2]: Darstellung des Bezugsrahmens, Quelle: In Anlehnung an Hambrick/Mason ([1984], S.[195]) und Schrader ([1995], S.[45])

Wie in Abb.[2]erkennbar, beeinflussen CEOs die Unternehmensperformance auf drei Arten (vgl. Schrader[1995], S.[153]). Zunächst ist dabei die ”außerstrategischeWirkung“(Schrader[1995], S.[152]) zu nennen. Je besser beispielsweise das Image eines CEO, desto besser die Unterneh- mensperformance (vgl. Agle/Sonnenfield[1994]), u.a. durch die Motivation der Mitarbeiter (vgl. Agle/Sonnenfield[1994], S.[3]) oder einfacheren Zugang zu Märkten (vgl. Schrader[1995], S.[152]). In einer weiteren Studie können Agle et al. ([2006]) dies jedoch nicht erneut bestätigen. Vielmehr beeinflusst hier umgekehrt die Unternehmensperformance das Image des CEO.

Eine weitere Wirkung des CEO besteht in der Interaktion zwischen CEO und Strategie. DieseWirkungsdimension erfasst die Tatsache, dass CEO-Charakteristika je nach Unternehmensstra-tegie sowohl einen positiven als auch einen negativen Einfluss entfalten können (vgl. Schra- 3 CEO-EINFLUSS - ENTWICKLUNG EINES BEZUGSRAHMENS 12 der 1995, S. 153). Je größer die Übereinstimmung (Fit) von CEO-Merkmalen und der vomUnternehmen verfolgten Strategie, desto besser die Unternehmensperformance (vgl. z.B. Tho- mas/Litschert/Ramaswamy 1991; Reed/Reed 1989). Ein fehlender Fit kann zu ”Ineffizienzen bei der Führung, zu konfliktären Zielvorstellungen und zur Verwendung von Erfolgsmaßen führen, die mit der verfolgten Strategie inkompatibel sind“ (Schrader[1995], S.[222]). Auf die Bedeutung des Fits wird in Kapitel[4]näher eingegangen.

Zuletzt ist der Einfluss des CEO auf die Strategie zu betrachten. Der CEO spielt eine zentraleRolle bei der Formulierung und Gestaltung der Unternehmensstrategie. Durch seine Entschei-dungen kann er die strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf fünf Arten prägen. Nebeneiner bewussten Strategiewahl kann der CEO deren Umsetzung durch das Festlegen von Or-ganisationsstrukturen und Anreizprogrammen, das Prägen von organisationalen Denkmustern,der Nutzung von Beziehungen und dem Einführen von Symbolen und Riten beeinflussen (vgl.Absatz mit Schrader [1995], S. [45]).

Strategische Entscheidungen eines CEO sind das Ergebnis seines Wahrnehmungs- und Ent-scheidungsprozesses. Diese Entscheidungen basieren jedoch auf der vom CEO wahrgenomme-nen Umwelt und nicht auf der Realität. Diese Wahrnehmung und die Interpretation der Situationwird dabei maßgeblich von der kognitiven Basis (z.B. IQ, Erfahrung) und dem Wertesystem ei-nes Menschen geprägt (vgl. Abschnitt mit Hambrick/Mason [1984], S. [195]). Der Zusammenhangzwischen kognitiver Basis und Wertesystem (psychologische Merkmale) mit der Performanceist Untersuchungsobjekt vieler Studien (vgl. z.B. Kaplan/Klebanov/Sorensen [2012]).

Neben den psychologischen Merkmalen gibt es Hintergrundmerkmale wie z.B. das Alter. Studien von Waller/Huber/Glick ([1995]) oder Frey/Detterman ([2004]) zeigen, dass diese einen Einfluss auf die psychologischen Merkmale und damit auf den Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozess haben. Daher können sie als Indikatoren für den Einfluss eines CEO genutzt werden. Um den Einfluss dieser Charakteristika auf die Performance nachvollziehen zu können, wird deren Beziehung zu den psychologischen Merkmalen in Kapitel[4].[1]näher betrachtet.

Abschließend stellt sich die Frage, ob bei einer Untersuchung psychologische oder Hintergrund-merkmale zu bevorzugen sind. Zwar verfügen psychologische Merkmale über eine höhere Aus-sagekraft, jedoch sind damit zahlreiche Probleme in der praktischen Ausführung verbunden.Nur wenige CEOs werden bereit sein, an entsprechenden psychologischen Studien teilzuneh-men. Dies macht die Datenerhebung im Vergleich zu den frei zugänglichen Hintergrundmerk-malen schwierig. Ein weiteres Problem besteht darin, dass einige wichtige Hintergrundcharak- teristika, wie z.B. die Amtszeit, über kein analoges psychologisches Merkmal verfügen. Zuletzt gestaltet sich die Übertragbarkeit von Erkenntnissen einer psychologischen Studie als schwierig. Um solche Erkenntnisse auf andere Unternehmen anwenden zu können, müsste jedes Mal ein psychologisches Profil des jeweiligen CEO angelegt werden. Dies stellt jedoch einen enormen Aufwand dar. Aus den genannten Gründen ist bei der Untersuchung des Zusammenhangs von CEOs und Performance die Verwendung der Hintergrundcharakteristika vorzuziehen (vgl. Absatz mit Hambrick/Mason 1984, S. 196). Daher beziehen sich die Begriffe Charakteristika bzw. Merkmale im Folgenden auf die Hintergrundmerkmale.

E(2): Hintergrundmerkmale eines CEO stellen ein ad ä quates und effizientes Mittel zur Untersuchung der Beziehung zwischen CEO und Unternehmensperformance dar.

3.4 Beeinflussende Faktoren

Bereits Wasserman/Anand/Nohria (2010, S. 56) betonen, dass die Frage nicht lautet, ob, son-dern vielmehr, unter welchen Umständen ein CEO eine Firma beeinflusst. So wird der Wahrneh-mungs- und Entscheidungsprozess sowie der Handlungsspielraum eines CEO von zahlreichenFaktoren geprägt, die in Kapitel 3.4.1 dargestellt werden. Des Weiteren wird die Wahl einesCEO von verschiedenen Variablen beeinflusst. Einen Überblick hierzu bietet Kapitel 3.4.2.

3.4.1 Einfluss auf den Zusammenhang zwischen CEO und Unternehmensperformance

In Kapitel 3.2 konnte gezeigt werden, dass der Einfluss des CEO (CEO-Effekt) je nach Branche,Land etc. variiert. Um hierfür im Rahmen der Upper Echelon Theory einen Erklärungsansatz zubieten, wurde von Hambrick/Finkelstein (1987) das Konzept des Handlungsspielraums (engl. managerial discretion) eingeführt. Demnach wird der Handlungsspielraum eines CEO unddamit dessen Einfluss auf ein Unternehmen von drei Faktoren eingeschränkt. Neben exter-nen Umweltfaktoren, wie z.B. der Branche, limitieren auch unternehmensinterne Faktoren denHandlungsspielraum eines CEO. Zuletzt bestimmen dessen individuelle Fähigkeiten die Anzahlseiner Handlungsoptionen (vgl. Abschnitt mit Hambrick/Finkelstein 1987, zitiert nach Finkel-stein/Hambrick 1990, S. 489). Es ist naheliegend, dass dieser individuelle Wahrnehmungs- undEntscheidungsprozess eines CEO wiederum von den externen und internen Umweltfaktoren be-einflusst wird (vgl. Hambrick/Snow 1977, S. 110). Im Folgenden werden daher die zentralenexternen und internen Faktoren kurz dargelegt.

Externe Umweltfaktoren Die Umwelt stellt den Ausgangspunkt für strategische Entscheidungen dar. Diese dienen ent-weder der optimalen Anpassung an Umweltbedingungen oder deren aktiver Veränderung (vgl.Hambrick/Snow 1977, S. 110). Prinzipiell sind mit Umweltbedingungen nicht die tatsächlichen,sondern vielmehr die vom CEO wahrgenommenen gemeint (vgl. Child 1972, S. 8 ff.).

Die Wahrnehmung der Umwelt wird dabei u.a. von der Komplexität der Branche bedingt. Jekomplexer eine Branche (z.B. hohe Dynamik), desto weniger Informationen kann ein CEO imVerhältnis verarbeiten. Ein CEO neigt in solchen Situationen zur Delegation von Aufgaben. Da-mit beeinflusst dieser in komplexen Situationen allerdings andere Aspekte als in einer wenigerkomplexen Branche (vgl. Absatz mit Literaturüberblick von Schrader 1995, S. 146).

Gleichzeitig steigt in komplexen Branchen der Einfluss eines CEO. So hat dieser in schnellwachsenden oder werbeintensiven Branchen wesentlich mehr Handlungsspielraum als z.B. inregulierten (vgl. Hambrick/Finkelstein 1987, zitiert nach Finkelstein/Hambrick 1990, S. 489).

Unternehmensinterne Faktoren

Die verfolgte Strategie spielt ebenfalls eine wichtige Rolle im Wahrnehmungs- und Entschei-dungsprozess des CEO. So können Thomas/McDaniel (1990) nachweisen, dass die aktuelleStrategie einen Einfluss auf die Wahrnehmung und Interpretation der Situation hat, was sichwiederum auf zukünftige Aktionen auswirkt. Dies hängt unter anderem damit zusammen, dassUmweltaspekte umso stärker vom CEO wahrgenommen werden, je mehr sie auf die derzeitigeStrategie Einfluss nehmen (vgl. Weick 1969, zitiert nach Hambrick/Snow 1977, S. 111).

Nicht nur die Branche, sondern auch die Strategie bedingt die Komplexität der Umwelt, in der sich ein Unternehmen bewegt. So steigt diese Komplexität z.B. mit der Wahl einer Diversifikationsstrategie an, da eine größere Anzahl an Märkten etc. betrachtet werden muss (vgl. Donaldson/Lorsch 1983, zitiert nach Schrader 1995, S. 146). Weil sowohl die Branche an sich als auch die gewählte Strategie die Komplexität der Unternehmensumwelt prägen, werden beide Aspekte im Folgenden unter dem Begriff Komplexität zusammengefasst.

Auch der Handlungsspielraum eines CEO wird durch die Strategie bedingt, da die aktuelleStrategie die Auswahl an möglichen Optionen einschränkt. Rumelt (1974, zitiert nach Ham-brick/Snow 1977, S. 111) zeigt, dass Unternehmen eher in Produkte/Märkte investieren, dienahe an ihren aktuellen Kompetenzen liegen, welche von der Strategie bestimmt werden.

Weiterhin können aufgrund von Ressourcenbeschränkungen des Unternehmens nur bestimmte Optionen zur Verfügung stehen. Beispielsweise kann eine Strategie aufgrund fehlender finanzieller Mittel nur langsam umgesetzt werden (vgl. Absatz mit Beck/Demirgüç-Kunt/Maksimovic 2005; Hambrick/Finkelstein 1987, zitiert nach Finkelstein/Hambrick 1990, S. 489).

Darüber hinaus werden strategische Entscheidungen und der Handlungsspielraum des CEO von zahlreichen internen und externen Gruppen beeinflusst. Dies gilt insbesondere für die nachfolgend näher betrachteten BOD und TMT.

Entscheidungen werden selten vom CEO allein getroffen, sondern von der ”dominantcoalition“ (Child [1972], S. [13]). Jedes einzelne TMT-Mitglied durchläuft einen individuellen Wahrneh-mungs- und Entscheidungsprozess, wie in Kapitel [3].[3] dargestellt. Die Heterogenität ist daherdas in der Literatur verwendete Maß, um die Unterschiede beim Wahrnehmungs- und Ent-scheidungsprozess und damit die Stärke des Einflusses des TMT auf die Strategie und Perfor-mance zu messen. Hambrick/Mason ([1984], S. [202] f.) unterstellen auf der Basis ihres Litera-turüberblickes, dass homogene Teams in stabilen Branchen erfolgreicher sind, da hier immerwiederkehrende Probleme gelöst werden müssen. In dynamischen Branchen hingegen sind dieunterschiedlichen Denkansätze eines heterogenen Teams von Vorteil. Carpenter ([2002], S. [280])kommt jedoch zu unterschiedlichen Erkenntnissen. So gelingt es ihm nachzuweisen, dass He-terogenität (bezogen auf Karrierehintergrund und Amtszeit) bei geringer Komplexität der Um-welt eine positive Wirkung auf den ROA hat und bei hoher Komplexität eine negative. Eineheterogene Ausbildung des TMT hingegen ist immer von Vorteil. Darüber hinaus zeigt Car-penter ([2002], S. [281]), dass die Heterogenitätseffekte mit der Zeit abnehmen. TMT mit hoherdurchschnittlicher Amtszeit kennen sich und die Situation und können trotz des unterschiedli-chen Hintergrundes als homogen bezeichnet werden. Folglich konnte gezeigt werden, dass dieWechselwirkung innerhalb des TMT einen Einfluss auf den CEO hat, jedoch gleichzeitig selbstvon der Dauer der durchschnittlichen Amtszeit als auch von der Umwelt abhängig ist.

Das BOD ist als Aufsichtsgremium in der Lage, auf den Zusammenhang zwischen CEO undUnternehmensperformance einzuwirken. Demnach ist insbesondere die Machtverteilung zwi-schen CEO und BOD von Bedeutung. Hier kann gezeigt werden, dass Unternehmen, bei de-nen sowohl das BOD als auch der CEO großen Einfluss auf Entscheidungen haben, die bestePerformance erzielen (vgl. Pearce/Zahra [1991], S. [148] f.). Je dominanter der CEO gegenüberden BOD-Mitgliedern, desto schlechter die Performance der Firma (vgl. Pearce/Zahra [1991], S.[148]f.). Dies kann u.a. dadurch begründet werden, dass dominante CEOs auf die Besetzung des BOD einwirken. Je dominanter der CEO, desto wahrscheinlicher weisen neue Mitglieder im BOD ähnliche Merkmale auf wie er (vgl. Westphal/Zajac 1995, S. 77 f.). Hierdurch verringert sich jedoch die Aufsichtswirkung des Gremiums (vgl. Westphal/Zajac 1995, S. 78 f.). Anders verhält es sich in Deutschland. Hier sinkt mit zunehmendem Einfluss des Aufsichtsrates die Performance (vgl. Trucksaess 1985, zitiert nach Schrader 1995, S. 347).

E(3): Die St ä rke des Einflusses von CEOs auf die Unternehmensperformance ist von zahlreichen externen und internen Umweltfaktoren abh ä ngig.

3.4.2 Einfluss auf die Ernennung zum CEO

Externe Umweltfaktoren

Eines der entscheidenden Kriterien bei der Wahl eines CEO ist beispielsweise die Dynamik derBranche. Dynamische Branchen präferieren junge, externe CEOs (vgl. Hambrick/Mason 1984, S. 197). So werden z.B. in werbeintensiven Branchen (hohe Dynamik) unternehmensfremde CEOs mit hohem Ausbildungsniveau bevorzugt (vgl. Rajagopalan/Datta 1996, S. 209).

Unternehmensinterne Faktoren

Zum einen hängt die Auswahl eines CEO von den Eigenschaften der Organisation (z.B. Unternehmensgröße) ab. Beispielsweise zeigt die empirische Forschung, dass größere Unternehmen tendenziell eher Manager aus dem eigenen Unternehmen und mit technischem Hintergrund zum CEO wählen. Schnell wachsende Unternehmen hingegen setzen eher auf externe CEOs (vgl. Absatz mit Datta/Guthrie 1994, S. 574).

Zum anderen spielt die strategische Ausrichtung eine entscheidende Rolle bei der Bestellung ei-nes CEO. So wird ein Unternehmen, das eine Innovationsstrategie verfolgt, eher einen CEO mitErfahrung in technischen Bereichen sowie mit hohem Ausbildungsniveau ernennen (vgl. Dat-ta/Guthrie 1994, S. 574; Thomas/Litschert/Ramaswamy 1991, S. 519). Unternehmen, die ihreMarktposition nur verteidigen, berufen hingegen eher CEOs mit Erfahrung in der Produktion,um effizienter zu produzieren (vgl. Thomas/Litschert/Ramaswamy 1991, S. 513 ff.).

Zuletzt verfolgt das BOD mit der Ernennung eines CEO häufig ein bestimmtes Ziel. Der CEOwird folglich mit Blick auf die Zielerreichung gewählt (vgl. Hambrick/Mason 1984, S. 197).

E(4): Die Wahl eines CEO erfolgt unter Beachtung verschiedener Charakteristika.

4 Literatur überblick zu den CEO-Charakteristika

In Kapitel 3.2 und 3.3 konnte gezeigt werden, dass der CEO die Performance eines Unterneh-mens beeinflussen kann und Hintergrundcharakteristika eine sinnvolle Erklärungsgröße hierfürdarstellen. Daher wird in Kapitel 4.1 der Einfluss dieser Charakteristika auf die Unternehmens-performance untersucht (ein Überblick hierzu findet sich im Anhang B.2). Da die vorliegendeArbeit außerdem eine Verbindung zwischen CEO-Charakteristika und der Technologieorientie-rung von Unternehmen schaffen möchte, erfolgt in Kapitel 4.2 ein kurzer Exkurs zum Einflussvon CEO-Merkmalen auf F&E-Ausgaben (ein Überblick hierzu findet sich im Anhang B.3).

4.1 CEO-Charakteristika und Unternehmensperformance

Die Gruppierung der Charakteristika erfolgt in Anlehnung an die Upper Echelon Theory von Hambrick/Mason (1984). Demnach lassen sich fünf Gruppen unterscheiden, auf die im Folgenden näher eingegangen wird: Ausbildung, allgemeine Charakteristika, Karriereweg-, sozioökonomische sowie finanzielle Charakteristika.

4.1.1 Ausbildung

Das folgende Kapitel befasst sich mit der Ausbildung als einem der zentralen Kriterien beider Auswahl eines CEO (vgl. Gottesman/Morey 2010, S. 70). Dabei kann die Ausbildung einenzukünftigen CEO auf drei Arten prägen. So lässt sich zunächst ein Zusammenhang zwischen derAusbildung und der kognitiven Basis (z.B. IQ, Wissen, Fähigkeiten, Verständnis für technischeFragen) unterstellen (vgl. z.B. Hambrick/Mason 1984, S. 200). Ausgehend davon, dass Men-schen die Entscheidung über ihre Ausbildung bewusst und sorgfältig treffen, kann diese auchals Indikator für das Wertesystem eines Menschen betrachtet werden (vgl. Hambrick/Mason1984, S. 200). Folglich lässt sich ein Einfluss der Ausbildung auf den Wahrnehmungs- und Ent-scheidungsprozess und damit letztlich auf die Performance vermuten. Darüber hinaus prägt dieAusbildung das soziale Netzwerk zum Berufsein- und -aufstieg (vgl. z.B. Lee/Brinton 1996).

Allerdings lassen sich auch Argumente dafür finden, dass die Ausbildung ein schlechter Indi-kator für die spätere Leistungsfähigkeit von CEOs ist. Ein zentraler Faktor ist hier die langeZeitspanne zwischen dem Erwerb eines Abschlusses und der Ernennung zum CEO. Die ko-gnitive Basis und das Wertesystem eines Menschen werden von zahlreichen Einflüssen geprägt und ändern sich im Laufe der Zeit. Daher lässt sich vermuten, dass der Einfluss der Ausbil-dung mit der Zeit nachlässt und andere Faktoren, wie z.B. berufliche Erfahrungen, in den Vor-dergrund treten. Ein weiterer Aspekt ist der Ausbildungsinhalt. Viele Ausbildungsprogrammekonzentrieren sich auf die Vermittlung von Fachwissen und Methodenkompetenzen. Auf derTop-Management-Ebene sind jedoch vielmehr soziale Kompetenzen und Führungsqualitätenvon Bedeutung. Diese werden allerdings während der Ausbildung kaum gefördert. Hierauf wirdunter dem Punkt Fachrichtung näher eingegangen. Weiterhin ist die Motivation zu betrachten.Oft ist die Leistungsbereitschaft eines CEO mit geringwertigerer Ausbildung höher als die vonCEOs mit Top-Ausbildung. So arbeiten CEOs mit schlechterer Ausbildung häufig härter, umihre Ernennung zu rechtfertigen. Letztlich erhöht eine gute Ausbildung die Chancen, im Ver-lauf der Karriere zum CEO berufen zu werden. Dies lässt sich jedoch, z.B. durch harte undgute Arbeit, auch von Absolventen mit schlechterer Ausbildung erreichen. Auch dies kann da-zu führen, dass kein Unterschied zwischen guter und schlechter Ausbildung gemessen werdenkann (vgl. Absatz mit Gottesman/Morey 2010, S. 79 f.).

Nachfolgend werden die angeführten Einflussfaktoren der Ausbildung anhand der Ausbildungsstätte, des Ausbildungsniveaus und der Fachrichtung näher betrachtet und deren Auswirkung auf die Unternehmensperformance anhand der Literatur analysiert.

Die Ausbildungsst ä tte

Top-Platzierungen in internationalen Hochschulrankings. Kaderschmiede zukünftiger CEOs.Elite-Universitäten, wie Harvard, genießen einen exzellenten Ruf. Jedoch stellt sich die Frage,ob lediglich der Besuch einer Elite-Universität aus Studenten gute zukünftige CEOs macht.

Doch inwiefern ist Elite überhaupt messbar? Die CEO-Literatur bedient sich dabei dreierleiAnsätze. Einerseits werden bestehende Indikatoren, wie z.B. Rankings, Akkreditierungen oderZugehörigkeit zur Ivy League herangezogen (vgl. z.B. Jalbert/Jalbert/Furumo 2011). Ande-rerseits klassifizieren einige Autoren Hochschulen unter Betrachtung der durchschnittlichenPunktzahl des SAT/GMAT/LSAT ihrer Studenten (vgl. z.B. Gottesman/Morey 2006). Anhanddes standardisierten SAT(-Tests) entscheiden Universitäten über die Zulassung zu einem Bache-lorstudium, während der GMAT bzw. LSAT zur Zulassung zu einem betriebswirtschaftlichenMasterstudium bzw. Jura-Studium benötigt wird. Zuletzt dient auch die Anzahl der CEOs, dieeine Universität hervorgebracht hat, als Indikator für Elite (vgl. z.B. Jalbert/Rao/Jalbert 2002).Die Klassifikation als Top-Universität erfolgt allerdings unabhängig vom Abschlussjahr des

CEO. Dies schränkt die Aussagekraft der Studien ein, da die Qualität der Hochschule sich seitdem Abschluss eines CEO geändert haben kann (vgl. Jalbert/Jalbert/Furumo 2011, S. 103).

Hochschulen ermöglichen es ihren Studenten, akademisches, soziales und kulturelles Bildungs-kapital zu erwerben, das ihnen zum späteren Erfolg in der Berufswelt verhelfen soll. Die primäreAufgabe einer Universität ist dabei die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten (vgl. Useem/Karabel 1986, S. 185). Hinzu kommt, dass Studenten von Elite-Universitäten im Schnitt intel-ligenter sind. So weisen Frey/Detterman (2004) einen positiven Zusammenhang zwischen demerzielten Ergebnis bei der Aufnahmeprüfung und dem Intelligenzquotienten nach. Hochschu-len mit hohen durchschnittlichen Ergebnissen bei der Aufnahmeprüfung (z.B. SAT-Punktzahl)verfügen folglich über im Schnitt intelligentere Studenten. Da Elite-Universitäten aufgrund die-ses Prestiges wiederum intelligente Studenten anziehen (vgl. Davies/Guppy 1997, S. 1433),verstärkt sich dieser Effekt von selbst. Je intelligenter ein CEO ist, desto schneller kann er In-formationen aufnehmen und verarbeiten (vgl. Vernon 1983, S. 68; Kail 2000, S. 59). Dadurchkönnen intelligentere CEOs schneller Entscheidungen treffen (vgl. Wally/Baum 1994, S. 947)und leichter mit neuen Situationen und Ideen umgehen (vgl. Barker/Mueller 2002, S. 787).

Neben dem akademischen vermittelt eine Hochschule auch soziales Kapital durch persönlicheKontakte oder Karrierenetzwerke (vgl. Useem/Karabel 1986, S. 185). So können sowohl Useem/Karabel (1986) als auch Lee/Brinton (1996) zeigen, dass Studenten von Elite-Hochschulen überein bedeutenderes soziales Netzwerk verfügen, das ihnen den Berufsein- und -aufstieg erleich-tert. Weiterhin zeigt Burt (1992, zitiert nach Gottesman/Morey 2010, S. 71), dass CEOs vonElite-Universitäten mehr Kontakte zu Entscheidungsträgern haben, was die Unternehmensper-formance positiv beeinflussen kann. Moran (2005) stellt schließlich einen positiven Zusammen-hang zwischen dem sozialen Kapital und der Performance eines Managers fest. Abschließendist noch das kulturelle Kapital zu nennen, worunter beispielsweise Prestige und Ansehen zu ver-stehen sind (vgl. Useem/Karabel 1986, S. 185). Hierauf wird jedoch nicht weiter eingegangen.

Die Studien von Useem/Karabel (1986) und Lee/Brinton (1996) weisen nach, dass ein EliteAbschluss den beruflichen Aufstieg fördert. Auch Jalbert/Jalbert/Furumo (2011, S. 96) weisen darauf hin, dass 76% der Forbes-500-CEOs im Zeitraum von 1997-2006 mit einem Bachelorabschluss und 94% der CEOs mit einem Masterabschluss diesen an einer Hochschule erlangt haben, die von der Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) akkreditiert ist. Daraus schließen Jalbert/Jalbert/Furumo (2011, S. 102) ebenfalls, dass das Prestige der Alma Mater die Chancen CEO zu werden deutlich steigert.

Doch beeinflusst die Ausbildungsstätte eines CEO auch die Performance? Elite-Universitäten scheinen ihren Studenten besonders viel Bildungskapital mit auf den Weg geben zu können. Daher kann zunächst erwartet werden, dass ein entsprechender Abschluss eines CEO eine positive Wirkung auf die Unternehmensperformance hat.

Um dieser Frage nachzugehen, betrachten Gottesman/Morey (2006) den Einfluss der Ausbil-dungsstätte auf den ROA, ROE und Tobin’s Q von US-Börsenunternehmen. Elite messen dieAutoren dabei mittels des durchschnittlichen SAT-Wertes. Sie können nachweisen, dass derStatus einer Hochschule negativ mit allen betrachteten Performance-Kennzahlen korreliert ist.Allerdings sind nur die Ergebnisse für Tobin’s Q und ROA signifikant. Da anhand des SAT-Wertes nur die Hochschulen zur Erlangung eines Bachelorabschlusses betrachtet werden, er-weitern die Autoren ihre Analyse mittels GMAT-Wert auf MBA- und mittels LSAT-Wert aufJura-Studiengänge. Jedoch kann hier kein konsistenter Effekt nachgewiesen werden. Darausschließen Gottesman/Morey (2006, S. 14 f.), dass, wenn überhaupt eine Beziehung zwischenAusbildungsstätte und Unternehmensperformance besteht, es sich um eine negative handelt.Die Autoren führen dies auf die höhere Motivation von CEOs ohne Elite-Abschluss oder aberauf die Definition von Elite zurück.

In einer weiteren Studie untersuchen Gottesman/Morey (2010) erneut die Beziehung der Aus-bildungsstätte mit dem Tobin’s Q. Dieses Mal nutzen sie neben dem durchschnittlichen SAT-Wert einer Hochschule auch die Ivy League zur Definition von Elite. Auf der Basis der nichtsignifikanten Ergebnisse schlussfolgern die Autoren, dass die Qualität der Ausbildungsstätteweder zu einer besseren noch zu einer schlechteren Unternehmensperformance führt (vgl. Got-tesman/Morey 2010, S. 75 ff.). Dies bestätigt die Resultate von Gottesman/Morey (2006). Wei-terhin macht die Studie deutlich, dass das Ergebnis von der Definition von Elite abhängig ist.So ist der Koeffizient des SAT-Wertes negativ, die Ivy-League-Koeffizienten für den Bachelor-bzw. Masterabschluss jedoch beide positiv (vgl. Gottesman/Morey 2010, S. 78 f.).

Jalbert/Jalbert/Furumo (2011) analysieren schließlich den Effekt eines Abschlusses an einerAACSB-akkreditierten Hochschule auf mehrere Performance-Kennzahlen. Demnach erzielenCEOs, die entweder einen Bachelor- oder Masterabschluss in BWL an einer solchen Universitäterlangt haben, ein signifikant höheres ROE. Dies stellt allerdings eine Ausnahme dar, da derüberwiegende Teil der Resultate einen negativen Einfluss auf die Unternehmensperformanceaufweist. Dies gilt insbesondere für die ein- und dreijährige Rendite. Auch diese Studie kommtzu dem Schluss, dass die Ausbildungsstätte des CEO keinen Einfluss auf die Performance hat.

Hierauf führen Jalbert/Jalbert/Furumo (2013) eine erneute Analyse der Wirkung eines AACSB-akkreditierten Abschlusses auf den ROI, ROA und das Umsatzwachstum von Forbes-500-Unter-nehmen im Zeitraum von 1997-2006 durch. Sie stellen zwar einen positiven, jedoch nicht signi-fikanten Einfluss eines solchen Abschlusses fest (vgl. Jalbert/Jalbert/Furumo 2013, S. 30).

Die Studie von Bhagat/Bolton/Subramanian (2010) lässt weiterhin vermuten, dass ein Master-abschluss an einer elitären Hochschule einen positiven Effekt erzielt. Sie bestätigen zunächstebenfalls, dass ein Bachelorabschluss an einer Elite-Universität die Performance nicht beein-flusst. Allerdings finden sie einen schwach signifikanten und positiven Einfluss eines MBA-Elite-Abschlusses auf ROA und Tobin’s Q. Auch der Einfluss eines Jura-Abschlusses auf dieAktienrendite ist positiv und schwach signifikant. Insgesamt folgern die Autoren dennoch, dasskein systematischer Einfluss der Ausbildungsstätte nachgewiesen werden kann.

Jalbert/Rao/Jalbert (2002) können die Vermutung bzgl. eines Masterabschlusses teilweise erhärten. Das Prestige der Hochschule wird dabei an der Anzahl der Absolventen gemessen, die es zum CEO in einem Forbes-800-Unternehmen gebracht haben. So kann gezeigt werden, dass ein Elite-Abschluss keine Auswirkung auf den ROA und eine negative auf den Tobin’s Q hat. Weiterhin teilen die Autoren den Datensatz in zwei Subsets auf und betrachten einmal nur CEOs mit Bachelor- und einmal nur CEOs mit Masterabschluss. Demnach erzielen CEOs mit einem Bachelorabschluss an einer Elite-Universität einen geringeren ROA, CEOs mit einem Masterabschluss hingegen einen höheren. Ein Elite-Abschluss wirkt allerdings immer negativ auf den Tobin’s Q. Weiterhin muss angemerkt werden, dass die Autoren die Anzahl der Elite-Hochschulen zwischen einer und 50 variieren. In diesem Überblick wird lediglich auf signifikante und gleichgerichtete Ergebnisse eingegangen.

Auch Jalbert/Furumo/Jalbert (2011) verwenden das eben geschilderte Vorgehen. So kann zunächst kein einheitlicher Effekt der Ausbildungsstätte auf die Performance ausgemacht werden. Weiterhin kann gezeigt werden, dass CEOs mit Elite-Bachelorabschluss sowohl den ROA als auch den ROI negativ beeinflussen. Master-Absolventen elitärer Bildungsinstitutionen erzielen hingegen erneut ein größeres ROA. Besonders betont wird von den Autoren jedoch die Tatsache, dass Master-Absolventen aus Harvard einen deutlich schlechteren ROI erzielen (vgl. Jalbert/Furumo/Jalbert 2011, S. 35 f.).

Die betrachteten Studien lassen insofern vermuten, dass insbesondere ein Bachelorabschluss aneiner Elite-Universität eine negative Wirkung auf die Performance hat. Demgegenüber stehenjedoch die Erkenntnisse von Chevalier/Ellison (1999). Diese untersuchen den Zusammenhang zwischen der Ausbildungsstätte eines Fondsmanagers und deren Auswirkung auf die Fonds-Performance. Demzufolge erzielen Spitzenführungskräfte mit Bachelorabschluss einer Elite-Universität eine signifikant bessere risikoadjustierte Performance (vgl. Chevalier/Ellison 1999, S. 895). Auch Pérez-González (2006, S. 1585) kann nachweisen, dass bei der Ernennung eines Familienmitglieds zum CEO die Unternehmensperformance besonders dann leidet, wenn dieses seinen Bachelorabschluss nicht an einer Elite-Universität erlangt hat.

Letztlich stellt sich die Frage nach dem Einfluss der Branche. Daher untersucht Palia (2000), obdie Ausbildungsstätte einen Einfluss auf die Branche hat, in der ein Absolvent aktiv wird. Soweist er nach, dass CEOs mit Abschluss an einer Elite-Universität eher Firmen in nicht regulier-ten Branchen managen. CEOs, die über einen normalen Abschluss verfügen, managen hingegeneher Unternehmen in regulierten Branchen. Einerseits begründet er dies mit der Einschränkungin regulierten Branchen. Durch diese Beschränkungen bei der Gestaltung des Unternehmenssinkt der Einfluss des CEO und dadurch die Bedeutung der Ausbildung. Andererseits betontPalia (2000) die höhere Vergütung in nicht regulierten Branchen, die eine besondere Anzie-hungskraft auf gut ausgebildete CEOs ausübt (vgl. Absatz mit Palia 2000, S. 177 f.).

Generell kann festgehalten werden, dass Elite-Absolventen im Schnitt intelligenter sind undüber ein besseres soziales Netzwerk verfügen. Dies kann jedoch, wie in der Einleitung zu die-sem Kapitel erörtert, z.B. durch die Zeitdauer oder die Motivation abgeschwächt werden. Undtatsächlich kommt der Großteil der hier betrachteten Studien zu dem Ergebnis, dass die Aus-bildungsstätte eines CEO keinen systematischen Einfluss auf die Performance hat. Auch unterBerücksichtigung von Fachrichtung und Abschlussart kann kein einheitlicher Effekt erkanntwerden. Es gibt jedoch Hinweise, dass insbesondere ein Elite-Masterabschluss den ROA po-sitiv beeinflussen kann. Gezeigt werden konnte hingegen, dass ein Abschluss an einer Elite-Universität dabei hilft, überhaupt zum CEO ernannt zu werden. Bei der Interpretation dieserErgebnisse muss einerseits berücksichtigt werden, dass die Studien nur Aussagen zu CEOs undnicht zu Absolventen allgemein treffen (vgl. Jalbert/Jalbert/Furumo 2011, S. 103). Andererseitserschweren die unterschiedlichen Definitionen von Elite die Vergleichbarkeit der Ergebnisse.

Das Ausbildungsniveau

Das Ausbildungslevel beschreibt die ”Menge“anAusbildung,dieeinCEOerhaltenhat.Sie wird in der Literatur meist anhand des höchsten erreichten Abschlusses (Bachelor/undergraduatedegree, Master/graduate degree, Promotion/Ph.D.) gemessen (vgl. z.B. Schrader [1995], S. [237]).

Die Mehrheit der CEOs aus den Fortune 500 im Jahr 2010 besitzt entweder einen Bachelor-(33%) oder einen Masterabschluss (55%). Ca. 6% besitzen sogar maximal einen High-School-Abschluss. Damit liegt die Zahl der CEOs ohne Hochschulausbildung über der Anzahl derermit Doktortitel (ca. 5%) (vgl. Martelli/Abels 2010, S. 213 f.). Genau wie bei der Ausbildungs-stätte scheint auch das Ausbildungsniveau die Chancen, zum CEO ernannt zu werden, deutlichzu steigern. Allerdings zeigen Useem/Karabel (1986), dass sowohl ein Bachelor- als auch einMasterabschluss einer Elite-Universität den beruflichen Aufstieg fördern. Die Wahrscheinlich-keit an die Spitze einer Organisation bestellt zu werden, ist damit eher von der Ausbildungsstätteabhängig. Im Folgenden gilt es, die Frage zu beantworten, auf welche Weise das Bildungsleveleinen CEO beeinflusst und ob sich dies auf die Unternehmensperformance auswirkt.

In der CEO-Literatur werden die Auswirkungen des Ausbildungsniveaus auf das Wertesystemoder soziale Kontakte nicht untersucht und daher im Folgenden vernachlässigt. Vielmehr be-einflusst das Ausbildungsniveau die kognitiven Eigenschaften wie Intelligenz oder Wissen. Jemehr Bildung ein Mensch genießt, desto größer ist seine kognitive Leistungsfähigkeit (vgl.z.B. Wally/Baum 1994, S. 941 ff.; Ceci 1991). Das Bildungslevel ist folglich ein Indikatorfür die kognitive Basis eines CEO. Wie bereits im Kontext der Ausbildungsstätte gezeigt, istdamit eine schnellere Informationsverarbeitung und folglich u.a. schnellere Entscheidungenund ein schnelleres Verständnis neuer Ideen verbunden. Daher steht das Ausbildungsniveaubeispielsweise in einem positiven Zusammenhang mit der Innovationsbereitschaft eines CEO(vgl. Bantel/Jackson 1989, S. 116).

Jedoch bleibt zu klären, ob dies allein die Performance einer Organisation beeinflussen kann. So weisen Hitt/Tyler (1991) nach, dass das Bildungslevel keinen Einfluss auf die Strategieentscheidungen eines CEO hat. Zwar nutzen CEOs ihre kognitiven Fähigkeiten zur Bewertung und Auswahl einer Strategie, jedoch wird diese Entscheidung u.a. auch von persönlichen Werten beeinflusst (vgl. Absatz mit Hitt/Tyler 1991, S. 345).

Bhagat/Bolton/Subramanian (2010) untersuchen den Einfluss eines MBA-Abschlusses, eines sonstigen Mastertitels sowie eines Bachelorabschlusses auf ROA, Aktienrendite und Tobin’s Q von 1500 US-amerikanischen Firmen im Zeitraum von 1992-2007. Dabei können auch sie keinerlei signifikante Zusammenhänge aufzeigen (vgl. Bhagat/Bolton/Subramanian 2010, S. 44 ff.). Letztendlich kommen sie daher zu dem Schluss, dass das Ausbildungsniveau des CEO keinerlei Einfluss auf die Performance der Organisation hat.

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