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Zwischen Konfrontation und Kooperation. Perspektiven von Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs

von Gerhard Richter (Autor)

Seminararbeit 2017 34 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Treiber und Barrieren von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen aus der Perspektive der NGOs
2.1 Grundlagen
2.2 Treiber
2.2.1 Zufuhr von Ressourcen und Kompetenzen
2.2.2 Direkter Einfluss
2.2.3 Erhöhte Effizienz in der Zielerreichung
2.3 Barrieren
2.3.1 Glaubwürdigkeit und Reputation
2.3.2 Fehlende Voraussetzungen

3. Analyse der Partnerschaften
3.1 Charakteristika
3.1.1 Korrelationen der Säulen
3.1.2 Charakteristika und deren Korrelationen
3.2 Formen der Kooperation
3.2.1 Unilaterale Partnerschaften
3.2.2 Strategische Partnerschaften
3.2.3 Multi-Stakeholder-Initiativen
3.3 Vier Phasen nach Austin

4. Kooperationen zwischen Unternehmen und NGOs
4.1 Kooperation zwischen Terre des hommes und Otto GmbH Co KG
4.2 Kooperation zwischen WWF und Edeka AG und Co. KG

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Charakteristika von Kooperationen.

Abb. 2: Empirische Verteilung der Kooperationsformen innerhalb einer unilateralen Partnerschaft (in blau).

Abb. 3: Empirische Verteilung der Kooperationsformen innerhalb einer strategischen Partnerschaft.

Abb. 4: Entwicklungsstufen von Kooperationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Bereits mehr als jedes vierte Unternehmen wurde laut einer H.I.MA.-Studie schon von einer Nichtregierungsorganisation (NGO) öffentlich unter Kritik gestellt (Fechter, Kolb und Zentes, 2012, S. 31). If you can’t beat them, join them lautet immer öfter die Strategie von Unternehmen, um so auch die wachsenden Ansprüche ihrer Stakeholder für mehr Nachhaltigkeit entgegenzukommen – nicht zuletzt mithilfe der Expertise der NGOs. So ist es dazu gekommen, dass bereits ein Drittel der in Deutschland überregional agierenden NGOs Kooperationen mit Unternehmen eingegangen sind (Scheidtweiler PR, 2013). „ The twenty- first century will be the age of alliances“ (Austin, 2000, S. 1), schreibt Austin und verdeutlicht das Ausmaß des gesellschaftlichen Wandels durch die steigende Zahl der Kooperationen.

Doch was sind die Ursachen für das Phänomen, dass die Kooperationsbereitschaft auf Seiten der NGO in der heutigen Zeit zunimmt, wobei doch aufgrund des Interessenkonflikts zwischen Unternehmen und NGOs naturgemäß konfrontative Interaktionen ausgehen (Göbel und Rieth, 2005, S. 246 f.)? Welche Formen der Zusammenarbeit gibt es und wie entwickeln sich diese mit der Zeit? Die Seminararbeit hat sich den Anspruch gesetzt, diese Forschungsfragen zu untersuchen.

Im ersten Kapitel werden die Begriffe NGO, Kooperation und Konfrontation thematisiert, wodurch eine wichtige Grundlage für die nachfolgenden Themengebiete geschaffen wird. Danach erfolgt eine wissenschaftliche Betrachtung auf die wesentlichen Barrieren und Treiber einer Kooperation. Dabei wird sich auf die Perspektive der NGOs spezialisiert.

Im zweiten Kapitel wird sich dann der zweiten Forschungsfrage angenommen und die Formen der Zusammenarbeit untersucht. Damit zum einen eine handfeste Charakterisierung von Kooperationsformen und zum anderen eine bessere Vergleichbarkeit zwischen Partnerschaften erfolgen kann, werden dafür Unterscheidungskriterien herausgearbeitet. So stellt beispielsweise die Dauer der Zusammenarbeit bei einer Unternehmensspende im Vergleich zu einer langfristig strategischen Partnerschaft ein maßgebliches Unterscheidungskriterium dar. Folglich werden Entwicklungsstufen aufgezeigt, die eine Kooperation im Zeitverlauf durchläuft. Hierbei wird sich an den Forschungsergebnissen von Dr. Prof. James. E. Austin orientiert.

Im dritten und letzten Kapitel werden die errungenen Erkenntnisse mithilfe von zwei Kooperationen aus der Praxis vertieft. Hierbei wird auf die Kooperation von Terre des hommes und Otto GmbH & Co KG, sowie auf die Partnerschaft von Edeka AG & Co. KG und der Natur- und Umweltschutzorganisation World Wide Funds For Nature (WWF) eingegangen.

2. Treiber und Barrieren von Partnerschaften zwischen NGOs und Unternehmen aus der Perspektive der NGOs

Dieses Kapitel fokussiert sich auf die Perspektive von NGOs, welche Motive wesentlich dazu beitragen, Kooperationen mit Unternehmen einzugehen und welche Barrieren sie davon abhalten.

2.1 Grundlagen

Aber was wird unter einer NGO verstanden? Wie grenzt sich in diesem Kontext eine Konfrontation von einer Kooperation ab und welche Strategien stehen dahinter? Weil diese Fragen eine wichtige Grundlage für die folgende Analyse darstellen, gilt es zunächst diese Begriffe und deren Tragweite kurz zu erläutern.

NGO: Organisationen lassen sich in drei Sektoren untergliedern. Der Begriff Non-Governmental Organisation wurde erst im 20. Jahrhundert geprägt und bezeichnet zivilgesellschaftliche Organisationen, die weder gewinnorientiert, noch abhängig von Regierungen sind (Seitanidi, 2010, S. 1 ff.). Die NGOs gehören dabei dem Sektor der Non-Profit Organisationen (NPO) an, der sich zwischen dem öffentlichen Staatssektor (Parlamente, Regierungen, Verwaltungen) und dem Marktsektor (Konzerne, Unternehmen) befindet (Curbach, 2008, S. 370). Die NGOs sind ein Teilbereich der NPOs, deren Arbeit auf freiwilliger Basis zur Erreichung von lokal bis zu international umfassenden sozialen und ökologischen Zielstellungen u.a. im Bereich Menschenrechte, Umwelt, Gesundheit erfolgt (Fechter et al., 2012, S. 4). Sie bilden eine Brücke zwischen den Sektoren Wirtschaft und Staat und stellen eine Ergänzung und Entlastung staatlicher Umweltregulierungen dar. Somit können Kooperationen auch als Reaktion auf Markt- und Staatsversagen im Bereich der Umweltpolitik als Folge knapper Geldmittel angesehen werden (Habisch et al. 2005, S. 6; Googins und Rochlin, 2000, S. 129). Als Kompensation einer fehlenden politischen oder finanziellen Macht verfügen sie als wichtigste Machtressource über ein hohes Maß an Legitimationskapital[1] (Barnett, Fombrun und Gardberg, 2000, S. 86). Dieses basiert auf einem hohen Maß an Glaubwürdigkeit, welches sie in der Öffentlichkeit genießen. Mit dieser Legitimationsmacht und ihrem Expertenwissen können sie Handlungen oder Produkte anderer Sektoren de- oder legitimieren (Curbach, 2008, S. 370 f.). Um unternehmenspolitische Veränderungen aktiv zu beeinflussen, können NGOs auf ein umfangreiches Handlungsrepertoire zurückgreifen. Die Instrumente lassen sich dabei in die zwei extreme Strategien Kooperation und Konfrontation einordnen. Während strategische Kooperationen tendenziell von moderaten NGOs abgeschlossen werden, setzen radikale NGOs tendenziell auf konfrontative Strategien (De Bakker und Den Hond, 2007, S. 903 ff.).

Konfrontation: Die vor allem in den 1980er und -90er Jahren bewährte Strategie ist die Konfrontation (Göbel und Rieth, 2005, S. 258). Aufgrund der informellen, personellen und finanziellen Überlegenheit der Unternehmen haben NGOs keine direkten Instrumentare, eine Verhaltensänderung bei den Unternehmen zu bewirken. Deshalb wird ein gesellschaftliches und politisches Druckmittel erzeugt, bspw. mithilfe des Einsatzes von Massenmedien und einer Kampagne, die die Missstände der Unternehmen öffentlich anprangert und ihre Produkte oder Prozesse delegitimiert (Doh und Yaziji, 2009, S. 60 f.; Curbach, 2008, S. 373). Das Unternehmen kann dadurch einerseits direkte Kosten erleiden, mit welchem es die angeprangerten Missstände beseitigen muss. Anderseits können indirekte Kosten entstehen, die von einem schlechten Betriebsklima und Probleme in der Personalbeschaffung, bis hin zu verbraucherseitigen Boykottaktionen und massiven Reputationsschäden reichen (Barnett et al., 2000, S. 87 f.). Die indirekten Kosten erhöhen somit den Druck, die direkten Kosten auf sich zu nehmen, indem die Bevölkerung mithilfe der Informationsarbeit der NGOs instrumentalisiert wird (Fechter et al., 2012, S. 18; De Bakker und Den Hond, 2007, S. 901 f.). Um diese Kosten zu vermeiden, erweist sich das Unternehmen oftmals kompromissbereit.

Kooperation: Ein weiteres Instrument der NGOs zur Durchsetzung ihrer Interessen ist die intersektorale Kooperation mit Unternehmen (Curbach, 2008, S. 374). Eine Kooperation basiert auf allen dialogorientierten Handlungsformen, die Unternehmen zu mehr gesellschaftlicher Verantwortung verleiten sollen (Göbel und Rieth, 2005, S. 249). Der neue Institutionenökonomik zufolge ist Kooperation eine Mischform von Markt und Hierarchie, bei denen die Kooperationspartner auf freiwilliger Basis Vertragsvereinbarungen unterliegen, die sie in ihrer Flexibilität begrenzen. Allerdings wird dieser Nachteil durch entstehende Vorteile einer Zusammenarbeit überkompensiert (Springer Gabler Verlag, 2016e). Der Unternehmensnutzen durch die Kooperation kann aus einer besseren Reputation, einer erhöhten Loyalität der Abnehmer und erhöhten Abverkäufen bestehen (Austin und Seitanidi, 2012b, S. 946 f.)[2]. Zudem wird das Risikomanagement durch die Risikoreduktion für das Erleiden eines Reputationsverlusts verbessert, wodurch sich wiederum die Unternehmensbewertung verbessern kann (Austin und Seitanidi, 2012a, S. 732; Eichhorn und Pleuser, 2015, S. 1139). Allerdings muss die Selbstdarstellung des Unternehmens mit dem tatsächlichen Engagement an Corporate Social Responsibility [3] (CSR) übereinstimmen, da ansonsten eine Enttarnung des Greenwashings[4] zu Rückkopplungseffekten führt, dessen Reputationsverlust sie selbst herbeigeführt haben (Curbach, 2008, S. 377 f.). Insgesamt lässt sich erkennen, dass sich NGOs für Unternehmen zu relevanten gesellschaftlichen Stakeholdern entwickelt haben, die nicht vernachlässigt werden dürfen (De Bakker und Den Hond, 2007, S. 901). Eine Kooperation kann je nach Intention und Ausgangslage ganz verschiedene Formen annehmen, die in Kapitel 3 thematisiert werden.

2.2 Treiber

Unter Treiber fallen in diesem Kontext jene Beweggründe, die eine NGO für eine Partnerschaft mit einem Unternehmen bestärken. Grundsätzlich basieren diese Treiber auf jeglichen Mangel an Schlüsselressourcen und -kompetenzen, bei denen die Annahme besteht, dass sie durch eine Kooperation gedeckt (Austin 2000, S. 10) oder gar verbessert werden können (Iyer, 2003, S. 54). Eine Kooperation kann der NGO also durch den gegenseitigen Ressourcen- und Kompetenzaustausch eine bessere Ausgangslage zur Erreichung ihrer Interessen verschaffen. Die Bandbreite an Treibern reicht also von der gesteigerten öffentlichen Bekanntheit durch PR-Kampagnen bis zur Beseitigung von sozialen und ökologischen Missständen (Fechter et al., 2012, S. 88; Palazzo, 2010, S. 15 f.). Folgend werden drei wichtige Treiber erläutert.

2.2.1 Zufuhr von Ressourcen und Kompetenzen

Die Zufuhr von Ressourcen und Kompetenzen kann Treiber für die NGOs darstellen. Materielle Ressourcen wie Rohstoffe, Betriebs- und Geldmittel sind verbrauchbar und begrenzt, wogegen Kompetenzen sowie die Fähigkeiten, Erfahrungen, Netzwerke und Kontakte zu Zulieferern immaterieller Natur sind (Austin und Seitanidi, 2012a, S. 729 f.).

Unternehmen als Finanzierungsquelle – Corporate Fundraising: Zwar arbeiten NGOs nicht gewinnorientiert und bringen ihre Arbeitskraft unentgeltlich in die Organisation ein, allerdings steigen mit zunehmender Professionalisierung und einer institutionellen Expansion einer NGO auch Kosten – bspw. für die Notwendigkeit von hauptamtlichen Mitarbeitern oder den Ausbau der Infrastruktur (Urselmann, 2012, S. 1 ff.). Für die Gewährleistung der Funktionstüchtigkeit der Organisation ist die NGO deshalb auf kostendeckende und möglichst stabile Einkommensquellen angewiesen. Aktuell stehen NGOs vor dem Problem, dass die Summe privater Geldspenden zwar konstant geblieben ist, jedoch die Nachfrage an Spendengeldern durch einen gewachsenen dritten Sektor zugenommen hat, wodurch sich der Wettbewerb nach privaten Geldspenden erhöht (Anheier et al., 1999, S.28 ff.; Hunziker, 2011, S. 273 ff.). Eine Kooperation kann den NGOs die Option eröffnen, ihren Finanzhaushalt durch Unternehmen lukrativ aufzustocken. (Fechter et al., S. 25 f.; Hunziker, 2011, S. 279). Das Fundraising bei Unternehmen hat sich im Rahmen zweier CSR-Studien sogar als wichtigster Treiber für NGOs herausgestellt, dem noch großes Potenzial vorausgesagt wird (C&E, 2016, S. 4 ff.; Palazzo, 2010, S. 15f.). Allgemein kann zwischen zwei grundlegenden Möglichkeiten unterschieden werden. Zum einen können sich NGOs ihre direkten und indirekten Leistungen für das Unternehmen finanziell honorieren lassen – wie z.B. umweltorientierte Beratungsleistungen, die Zertifizierung von Produkten, oder auch beim Sponsoring. Zum anderen können sie von Finanzleistungen im Bereich des Corporate Giving [5] profitieren, die sich ohne eine Gegenleistung an das Unternehmen auszeichnen, wie bspw. bei einer Unternehmensspende (Urselmann, 2012, S. 302 ff.). Diese Finanzierung durch Unternehmen birgt allerdings auch Gefahren mit sich, die in Kapitel 2.2 aufgeführt werden.

Zufuhr von Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen: Immaterielle Leistungen werden dann weitergegeben, wenn Interaktionen zwischen den Kooperationspartnern stattfinden, z.B. in Form von gemeinsamen Projekten oder Corporate-Volunteering Programmen. Durch dieses organisationale Lernen, was Zadek als „ civil learning “ bezeichnet, kann die Professionalität einer NGO langfristig steigen. Dies geschieht, indem Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen des Unternehmens angeeignet, oder weitere von der Kooperation benötigte Fähigkeiten aufgebaut werden (Ryan und Seitanidi, 2007, S. 256 f.; Zadek, 2004, S. 1 ff.).

2.2.2 Direkter Einfluss

Während die Konfrontation mit einem Unternehmen indirekten Druck auf dieses ausüben kann, ermöglicht eine Kooperation den direkten Einfluss auf die Unternehmensentscheidungen. Ein weiterer Treiber für eine Kooperation kann also in dem direkten Einfluss bestehen, nachhaltige Veränderungen selbst mitzubewegen (Boccalandro, 2010, S. 8 f.). Eine NGO kann bspw. durch eine nachhaltige Beratung mithilfe ihrer Expertise einen Einfluss auf die Gestaltung der Wertschöpfungskette des Unternehmens ausüben und somit ihre Interessen durchsetzen. Zudem können NGOs ihre Kooperationspartner zum Wechsel auf nachhaltige Lieferanten animieren. Dabei können diese oftmals schon auf ein Netzwerk nachhaltiger Lieferanten zurückgreifen, wodurch der Wechsel für die Unternehmen durch gesunkene Transaktionskosten attraktiver wird. Dieser Treiber wird für NGOs umso bedeutsamer, je höher der Einflussbereich der Partner ist, weil selbst kleine Veränderungen bedeutsame Hebelwirkungen auslösen können – wie bspw. bei einem international agierenden Unternehmen (Fechter et al., 2012, S. 55, S. 79). Dies könnte mitunter ein Grund sein, dass NGOs laut einer Studie große Unternehmen mit deutlicher Mehrheit als ihre wichtigsten Partner ansehen (Palazzo, 2010, S. 14).

2.2.3 Erhöhte Effizienz in der Zielerreichung

Sofern ein Unternehmen CSR-Engagement zeigt, kann eine Kooperation durch die Bündelung der Ressourcen und Kompetenzen zu einer schnelleren Beseitigung von Missständen führen. So besteht in der synergetischen Wirkung ihrer komplementären Stärken und Schlüsselressourcen die Chance, tragfähige Lösungsansätze zu entwickeln (Austin und Seitanidi, 2012b, S. 947). Durch die symbiotische Verbindung werden Verbesserungen geschaffen, die ohne eine Kooperation bzw. durch bloße Fundamentalkritik der konfrontativen Strategien besonders bei komplexen Problemen nicht erzielbar gewesen wären (Austin und Seitanidi, 2012a, S. 731 ff.; Googins und Rochlin, 2000, S. 130).

2.3 Barrieren

Unter Barrieren sind in diesem Kontext jene Zustände gemeint, die eine NGO von der Kooperation mit einem Unternehmen abhält. Um den Umfang der Arbeit nicht zu überschreiten, wird sich auch hier auf die wichtigsten Barrieren fokussiert.

2.3.1 Glaubwürdigkeit und Reputation

Ein Verlust an Glaubwürdigkeit und Reputation bedeutet für eine NGO einen immensen Schaden, weil diese beiden Attribute die wichtigsten Aktiva einer NGO darstellen und ihr Legitimationsmacht gewähren (Austin und Seitanidi 2012b, S. 946; Urselmann, 2012, S. 334). Die Existenz dieser Gefahr für NGOs bestätigt auch die H.I.MA.-Studie. In dieser Studie geben ca. ein Drittel der befragten Unternehmen an, dass ein leitender Treiber für eine Kooperation mit NGOs das Vortäuschen einer Nachhaltigkeitsorientierung sei (Fechter et al., 2012, S. 25; S. 57).[6] Die Konsequenzen für eine NGO, die mit einer mangelnden Reputation und Glaubwürdigkeit einhergehen, wären massiv. Sie reicht von dem Verlust privater Mittel wie Mitgliedsbeträgen bis hin zu dem Entzug ihrer Legitimationsmacht (Hunziker, 2011, S. 282).

Wie der Verlust von Glaubwürdigkeit und Reputation entstehen kann, wird folgend verdeutlicht.

Unternehmerische Finanzierung: Wie in Kapitel 2.1 aufgeführt, ist die Finanzierung durch Unternehmen eine lukrative Möglichkeit zur Aufstockung des Finanzhaushalts der NGO. Allerdings bringt die Einnahmequelle auch einige Gefahren mit sich, die für NGOs Barrieren darstellen können. Neben den ethischen Bedenken mancher NGOs, sich ihren Finanzhaushalt mit Geld von Unternehmen aufstocken zu lassen, die für einen Missstand mitverantwortlich sein können, besteht die Gefahr des Verlustes von Glaubwürdigkeit und Reputation (Fechter et al., 2012, S. 23; Haibach, 2012, S. 203). Die Kooperation könnte nämlich von der Öffentlichkeit so aufgefasst werden, dass die NGO lediglich an den finanziellen Mitteln des Unternehmens interessiert ist und nicht mehr primär an der Beseitigung von Missständen. Eine NGO riskiert, durch die finanzielle Abhängigkeit nicht mehr in der Ausgangsposition zu sein ihre Interessen bei kritischen Entscheidungen bestmöglich durchzusetzen und somit ihre Identität zu verwässern. Jedoch stellen auch andere Arten der Mittelbeschaffung die NGOs vor Zielkonflikte, wodurch die richtige Positionierung eine wichtige strategische Entscheidung darstellt (Fechter et al., 2012, S. 26; Urselmann, 2014, S. 301 f.).

Intensität der Zusammenarbeit: Eine intensive Zusammenarbeit ist ein weiteres Indiz für die Gesellschaft, die Glaubwürdigkeit der Kooperation in Frage zu stellen. Dabei erweckt besonders eine Kooperation mit einem braunen Unternehmen Misstrauen – wie bspw. Shell (Urselmann, 2014, S. 322). Die negative Korrelation zwischen Glaubwürdigkeit und Intensität der Zusammenarbeit verdeutlicht die geringe Flexibilität einer NGO zwischen dem Verlust an Glaubwürdigkeit und erforderlichen Kompromissen (Fechter et al., 2012, S. 23).

Allerdings kann diese Barriere auch von der NGO mit einer Strategie zur Aufrechterhaltung der Glaubwürdigkeit minimiert werden. Dazu muss die NGO darauf achten, dass sie ihre ursprünglich gesetzten Ziele nicht vernachlässigt und ihre Interessen ausreichend vertritt. Die NGO Greenpeace kooperiert deshalb nur mit Unternehmen, dessen CSR-Engagement einen direkten Bezug zu ihrem Kerngeschäft aufweisen. Des Weiteren begrenzen sie die Dauer der Kooperationen, um ihre Unabhängigkeit und Glaubwürdigkeit nicht zu gefährden (Behrens, 2010, S. 98 ff.). Eine weitere glaubhafte Strategie ist die Bereitschaft, ihre Forderungen während der Kooperation auch mit konfrontativen Maßnahmen durchzusetzen und so Unternehmen fern zu halten, die lediglich ihr Image durch oberflächiges Engagement aufwerten wollen (Curbach, 2008, S. 378 f.). Zu beachten ist jedoch, dass diese Maßnahmen wiederum negative Auswirkungen auf den Kooperationserfolg haben könnten, weil das Vertrauen des Kooperationspartners darunter leiden könnte (Fechter et al., 2012, S. 89). Vertrauen ist jedoch ein wichtiger Faktor für den Kooperationserfolg, der durch Zuverlässigkeit, Integrität und Glaubwürdigkeit des Unternehmens entsteht (Hunziker, 2011, S. 288).

2.3.2 Fehlende Voraussetzungen

Das Erfolgspotenzial von Kooperationen reicht von der Lösung komplexer Probleme bis hin zur Generierung innovativer Lösungen. Allerdings kann sich das Potenzial nur entfalten, wenn gewisse Voraussetzungen der Kooperationspartner erfüllt werden (Austin, 2000, S. 17). Wenn sich diese aber in ihren Wertvorstellungen, ihrer Organisationskultur oder ihren Kooperationszielen unterscheiden, kann dies eine Barriere für eine Kooperation darstellen. Eine grundlegende Voraussetzung seitens der NGOs liegt in der Bereitschaft eine Kooperation einzugehen. Hierbei muss das Unternehmen als Problemlöser angesehen werden und nicht nur als Teil des Problems (Göbel und Rieth, 2005, S. 248). Die Unternehmen dagegen müssen ein glaubwürdiges Engagement entgegenbringen, ihre Unternehmensstrategie sozial und ökologisch auszurichten (Curbach, 2008, S. 378 f.).

Heterogene Kooperationsziele: Nach einer CSR-Studie ist die größte Herausforderung, dass die Ziele der NGO mit denen des Unternehmens oft gegensätzlicher Natur sind. Ferner verfügen laut der Studie über die Hälfte der Befragten beider Parteien über kein öffentlich zugängliches Positionspapier[7] für eine Kooperation. Mit diesem Kommunikationsdefizit wird die gegenseitige Zielabstimmung schon in der Selektions- und Kontaktphase erschwert (Palazzo, 2010, S. 17 f.). Eine wichtige Voraussetzung für den Beginn einer Kooperation ist deshalb die Erzielung einer Win-Win Situation. Darüber hinaus sollten die Erwartungen der Unternehmen mit denen der NGO bestenfalls komplementär sein (Austin und Seitanidi, 2012b, S. 934 f.). Ein Problem hierbei ist jedoch, dass beide Parteien ein geringes oder falsches Verständnis für die Bestrebungen des Anderen haben (Berger, Cunningham und Drumwright, 2004, S. 61 ff.). Des Weiteren werden NGOs noch oft bei dem Kerngeschäft des Unternehmens auf Distanz gehalten und nicht als Partner auf selber Augenhöhe angesehen (Palazzo, 2010, S. 40).

Eine weitere Barriere im Sinne einer fehlenden Voraussetzung ist das Fehlen benötigter Schlüsselressourcen (Berger et al., 2004, S. 67). Eine NGO, die sich mithilfe der Stärken der Kooperationspartner nicht besserstellen kann, indem sie ihrer ökologisch- sozialen Ziele näherkommt, wird eine solche nicht eingehen (Fechter et al., 2012, S. 89).

3. Analyse der Partnerschaften

In diesem Kapitel werden verschiedene Formen der Kooperation aufgezeigt. Dabei werden diese anhand von Charakteristika beschrieben, die von dem Autor selbst aufgestellt wurden.

3.1 Charakteristika

Die Charakteristika sind in die drei Säulen geclustert. Die zwei Säulen Input und Kooperationsziele bauen dabei auf die dritte Säule Gesellschaftlicher Mehrwert auf.Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Charakteristika von Kooperationen, Quelle: Eigene Darstellung.

3.1.1 Korrelationen der Säulen

Der Input der jeweiligen Kooperationspartner korreliert zusammen mit den Kooperationszielen positiv mit dem gesellschaftlichen Mehrwert. Je größer das Investment (Input) und je umfangreicher und synchroner gemeinsame Ziele einer Kooperation sind, desto höher ist das Potenzial, einen hohen gesellschaftlichen Mehrwert zu generieren. Ausprägungen, die farblich grün markiert sind, haben damit ein höheres Potenzial als rot markierte Ausprägungen. Die Säule der Kooperationsziele korreliert positiv mit der Säule des Inputs, denn je umfangreicher und je homogener angestrebte Kooperationsziele sind, desto mehr investieren die einzelnen Partner in diese (Fechter et al., 2004, S. 24).

3.1.2 Charakteristika und deren Korrelationen

Eine hohe Ausprägung einzelner Charakteristika innerhalb einer Säule korreliert dabei positiv mit ihrer Säule, was folgend aufgezeigt wird.

Input: Der Input eines Kooperationspartners kann entweder materieller oder immaterieller Natur sein. Materielle Inputs stellen Ressourcen wie Geld- oder Sachvermögen dar. Immaterielle Inputs können bspw. Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen sein, die in die Kooperation eingehen, oder Netzwerke und Infrastrukturen, die dem Kooperationspartner zur Verfügung gestellt werden (Austin und Seitanidi, 2012a, S. 729 f.). Immaterielle Inputs zeugen im Vergleich zu materiellen Ressourcen meist von einer höheren Effizienz[8], da spezielle Kernkompetenzen mehr Potenzial für die Lösung eines komplexen Problems aufweisen und nicht von jedem Kooperationspartner erbracht werden können. Ressourcen wie Geldmittel ermöglichen einer NGO lediglich ihre Arbeit zu intensivieren, jedoch generiert eine hohe Effizienz des Inputs, durch die Bündelung von Kompetenzen und Erfahrungen der Partner, nie dagewesene Potenziale zur Schaffung innovativer Lösungsansätze. Zudem ist in der Effizienz des Investments inbegriffen, welche Fachkräfte welcher Hierarchieebenen in der Kooperation involviert sind, da Mitarbeiter höherer Hierarchieebenen in der Regel qualitativere Fähigkeiten und Kompetenzen mit sich bringen. So korrelieren bspw. Vorstandsmitglieder positiv mit der Stärke des Inputs, wodurch das Potenzial für die Generierung eines gesellschaftlichen Mehrwerts erhöht wird. Die Charakteristik Intensität beschreibt die Quantität des zur Verfügung gestellten Inputs. Je mehr materielle und immaterielle Inputs zum Einsatz kommen, desto höher ist gewöhnlich das Investment und damit das Potenzial (Austin und Seitanidi, 2012a, S. 730). Die zeitliche Dauer gibt Ausschluss, wie lang das Kooperationsverhältnis miteinander besteht, d.h. wie lang das Austauschverhältnis fortgeführt wird. Je länger dieses besteht, desto höher ist allgemein das Potenzial, Lösungen komplexer Umweltprobleme auszuarbeiten (Pangarkar, 2003, S. 270 ff.). Das Austauschverhältnis als letzte Charakteristik gibt Auskunft, ob dieses unilateral, bilateral oder gar multilateral erfolgt, wodurch die Stärke des Inputs beeinflusst wird und damit auf das Potential, gesellschaftlichen Mehrwert zu erzeugen – wie noch im Folgenden dargestellt wird (Austin und Seitanidi, 2012a, S. 730).

[...]


[1] Nach Curbach wird Legitimität hier als „ Passung zwischen einer Organisation und ihrer gesellschaftlichen Umwelt“ definiert (Curbach, 2008, S. 370).

[2] Austin bezieht sich in seiner Literatur auf NPOs, allerdings können seine hier einbezogenen Aussagen für NGOs übernommen werden, da genannte Sachverhalte auch für diese zutreffen.

[3] CSR-Engagement von Unternehmen definiert sich durch die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung, in dem sie auf freiwilliger Basis ihre Unternehmenstätigkeit sozial und ökologisch ausrichten (Aguilera et al., 2007, S. 836 f.).

[4] Greenwashing bezeichnet den Versuch eines Unternehmens, der Öffentlichkeit ein höheres gesellschaftliches Engagement durch PR-Maßnahmen zu vermitteln, als dieses in Wirklichkeit entgegenbringt (Springer Gabler Verlag, 2016d).

[5] Corporate Giving definiert sich durch einen einseitigen und terminierten Ressourcentransfer von Geld- und Sachspenden (Springer Gabler Verlag, 2016a).

[6] Im Zuge der Intensivierung der CSR-Aktivitäten durch die übertragene Pflicht zu mehr gesellschaftlicher Verantwortung werden Unternehmen jedoch zunehmend glaubhafter (Hunziker, 2011, S. 279).

[7] Ein Positionspapier ist eine schriftliche Festlegung von Positionen. In diesem Kontext bezieht sich das Positionspapier auf eine Kooperation mit Unternehmen und weist auf deren Mission, Vision und Werte hin.

[8] Effizienz ist hierbei ein Maß für die Qualität des Inputs der Kooperationspartner hinsichtlich einer effizienten Zielerreichung bzw. einer effizienten sozialen oder ökologischen Problemlösung.

Details

Seiten
34
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668628588
ISBN (Buch)
9783668628595
Dateigröße
938 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v388714
Institution / Hochschule
Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg
Note
1,3
Schlagworte
NGO Kooperation Kontrontation Partnerschaft Formen der Zusammenarbeit unilaterale Partnerschaft Sponsoring

Autor

  • Gerhard Richter (Autor)

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Titel: Zwischen Konfrontation und Kooperation. Perspektiven von Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs