Internes Dienstleistungsbenchmarking in einem Unternehmen mit stark dezentraler Struktur

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

I. EINFÜHRUNG
1. Zielsetzung
2. Gang der Arbeit

II. THEORIEGESTÜTZTE GRUNDLAGEN
1. Grundlagen des Benchmarking
1.1 Entwicklung des Benchmarking
1.2 Definition Benchmarking
1.3 Zielsetzung des Benchmarking
2. Arten des Benchmarking
2.1 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekten
2.1.1 Produkt-Benchmarking
2.1.2 Prozess-Benchmarking
2.1.3 Strategisches Benchmarking
2.2 Unterscheidung nach Benchmarking-Partnern
2.2.1 Internes Benchmarking
2.2.2 Externes Benchmarking
3. Dienstleistung
3.1 Definition
3.2 Besonderheiten des Dienstleistungssektors

III. KONZEPT ZUM DIENSTLEISTUNGSBENCHMARKING
1. Konzeption und Planung
1.1 Grobe Zielsetzung
1.2 Bestimmung der Benchmarking-Verantwortlichen
1.3 Identifikation der Benchmarking – Objekte
1.4 Konkretisierung der Zielsetzung
1.5 Auswahl der Benchmarking – Partner
1.6 Detailplanung
2. Erhebung
2.1 Auswahl und Abgrenzung der Prozesse
2.2 Festlegen von Beschreibungsmerkmalen
2.3 Prozessbeschreibung
2.4 Messung der Merkmalsausprägungen
3. Analyse
3.1 Vergleich der Merkmalsausprägungen
3.2 Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen und der „Best Practice“
3.3 Bewertung möglicher Lösungsansätze
3.4 Festlegen von operativen Zielen und Maßnahmen
4. Umsetzung
4.1 Planung der Umsetzung
4.2 Umsetzung und Umsetzungscontrolling
4.3 Erfolgskontrolle

IV. ANHANG
1. Anmerkung
2. Literaturverzeichnis
3. Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung II-1: Definition Benchmarking

Abbildung II-2: Unterteilung der Benchmarking-Arten

Abbildung II-3: Unterteilung nach Betrachtungsobjekten

Abbildung II-4: Komponenten eines Geschäftsprozesses

Abbildung II-5: Unterscheidung nach Benchmarking-Partnern

Abbildung II-6: Unterschiede zwischen Sach- und Dienstleistungen

Abbildung II-7: Herausforderungen an Dienstleistungsunternehmen

Abbildung III-1: Konzept zum Dienstleistungsbenchmarking

Abbildung III-2: Zielsetzung und Benchmarking-Objekte

Abbildung III-3: Notwendige Zielvorgabe um Leistungslücke zu schließen

Tabellenverzeichnis

Tabelle II-1: Vor- und Nachteile des internen Benchmarking

Tabelle II-2: Vor- und Nachteile des externen Benchmarking

Tabelle III-1: Bewertung potentieller Quellen hinsichtlich ausgewählter Kriterien

Tabelle III-2: Kombinationsmöglichkeiten von Methoden und Werkzeugen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit entstand im Rahmen des 2. Praxissemesters bei der

Munters Trocknungs – Service GmbH.

Die Diplomarbeit enthält somit den Praxisbericht.

I. EINFÜHRUNG

1. Zielsetzung

In der Branche der Wasser- und Brandschadenssanierung nimmt der Kostendruck kontinuierlich zu. Dieser Druck geht maßgeblich von der Versicherungsbranche als dominierenden Kunden aus. Die Versicherungen sind durch verschiedene Einflussfaktoren, wie beispielsweise eine erhöhte Schadensanzahl, dazu gezwungen, drastische Kosteneinsparungen zu realisieren. Sie geben diesen Kostendruck an die Sanierungsunternehmen weiter. In letzter Zeit geschieht dies vermehrt durch sogenannte Rahmenverträge, in denen jegliche Art von Gewerken mit Einheitspreisen festgelegt sind. Zu diesen Preisen müssen die beauftragten Unternehmen die Sanierungen durchführen. Sie sind daher gezwungen, einerseits die Kosten zu senken und andererseits die Produktivität zu erhöhen. Um die Produktivität zu steigern, ist es notwendig, die Abläufe im eigenen Unternehmen zu betrachten. Eine Methode, die sich dafür anbietet, ist das Benchmarking.

Benchmarking ist ein kontinuierlicher, systematischer Prozess des Messens und Bewertens eigener Produkte, Dienstleistungen, Methoden und Arbeitsprozesse. Es findet ein Vergleich mit Organisationen, deren Praktiken als beste (Best Practices) anerkannt werden, mit dem Ziel der eigenen Verbesserung statt. Zielsetzung des Benchmarking ist es demnach, sich in allen Bereichen des Unternehmens an dem Besten zu orientieren und die dazu notwendigen Prozesse und Methoden im eigenen Unternehmen zu implementieren.^[1]

Bei dem untersuchten Unternehmen, der Munters Trocknungs-Service GmbH, soll ein Konzept für ein internes Benchmarking erarbeitet werden. Durch den Vergleich der Prozesse in den einzelnen Niederlassungen kann die Best Practice herausgefunden und bei allen Niederlassungen eingeführt werden.

2. Gang der Arbeit

Eingangs findet eine grundlegende Auseinandersetzung mit dem Thema Benchmarking statt, indem die Grundlagen des Benchmarking skizziert werden. Besonders die Entwicklung, Definition und Zielsetzung des Benchmarking werden thematisiert. Im Anschluss daran werden die verschiedenen Arten des Benchmarking untersucht, bevor die „Dienstleistung“ näher betrachtet wird.

Das dritte Kapitel stellt das Kernstück der Arbeit dar. Hier wird das „Konzept zum Dienstleistungsbenchmarking“ phasenweise aufgebaut, welches in dem Unternehmen Munters Trocknungs-Service als Ausgangsbasis dient und umgesetzt wird.

Den Abschluss bildet eine kritische Würdigung des Themas durch den Verfasser, in die Eindrücke aus der praktischen Umsetzung des Konzeptes zum Dienstleistungsbenchmarking mit einfließen.

II. THEORIEGESTÜTZTE GRUNDLAGEN

1. Grundlagen des Benchmarking

Zunächst werden die Grundlagen des Benchmarking erläutert. Im Anschluss an die Darstellung der Begriffsdefinitionen wird auf die einzelnen Formen des Benchmarking eingegangen. Hierbei wird erklärt, worin die Unterschiede liegen und wann welche Form des Benchmarking anzuwenden ist.

1.1 Entwicklung des Benchmarking

Der Begriff „Benchmarking“ stammt ursprünglich aus der Landvermessung. Dort bezeichnet ein Benchmark eine Vermessungsmarkierung, die als vorher festgelegter Bezugpunkt für eine Landvermessung gilt.^[2]

Überträgt man diese Bedeutung auf die Betriebswirtschaft, so kann man Benchmark als Referenzpunkt für erfolgreiche unternehmerische Leistungen (Bestleistungen) betrachten.^[3]

Zu Beginn der 80er Jahre hat sich Benchmarking als betriebswirtschaftliches Managementkonzept und –werkzeug entwickelt. In diesem Zeitraum hat die Firma Rank Xerox die Entwicklung des Benchmarking in den USA maßgeblich vorangetrieben, indem sie in ihrem Fertigungsbetrieb - aufgrund des Preisdruckes durch japanische Hersteller – einen Vergleich unter anderem zwischen den Herstellungskosten und dem Design vornahm. Aus diesem Vergleich wurden im Anschluss neue Ziele und Methoden bei Rank Xerox abgeleitet.^[4]

Obwohl Rank Xerox als Beispiel genannt wird, waren es aber vorrangig die japanischen Unternehmen, die dieses neue Managementkonzept aus der Taufe hoben. Japanische Firmen schickten viele Mitarbeiter auf Erkundungstouren in andere Industrienationen, damit sie sämtliche Methoden und Verfahren – auch branchenfremde – genau beobachten und dokumentieren konnten. Über die Umsetzung der gesichteten, zusammengefassten und genauesten dokumentierten Abläufe wurde vor der Anpassung an die unternehmenseigenen Gegebenheiten viel diskutiert.

Dieser Prozess war stetig, konsequent und umfassend und hat sich mittlerweile unter dem Begriff Benchmarking durchgesetzt^[5].

1.2 Definition Benchmarking

In der Literatur sind sehr viele Definitionen zu finden, die sich aber nur in Nuancen unterscheiden. Im folgenden werden verschiedene Definitionen vorgestellt.

Nach David T. Kearns, Chief Executive Officer bei Xerox Corporation, dem Unternehmen, das als eines der ersten Unternehmen ein Benchmarking durchführte, wird Benchmarking folgendermaßen verstanden:

„Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und

Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“^[6]

Eine andere Definition, die unter Mithilfe des APQC^[7] entwickelt wurde und die Auffassung von einigen hundert Mitgliedsunternehmen verkörpert, lautet ähnlich:

„The process of improving performance by continuously identifying, understanding, and adapting outstanding practices and processes found inside and outside the organization.“^[8]

Die Autoren des Vorgehensmodells für Dienstleistungsbenchmarking (s. Kapitel III), H. Luczak, G. Giffels und M. Benkenstein, haben in ihrem Buch „Dienstleistungsunternehmen erfolgreich gestalten“ eine Definition erstellt, in der sie auf die Vielfalt der Benchmarking-Definitionen eingehen, die in Abbildung II-1 schematisch dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

zwischen zum Zwecke der

evaluiert, beurteilt und verglichen werden.

Abbildung II-1: Definition Benchmarking^[9]

Vergleicht man die einzelnen Definitionen, so stellt sich heraus, dass der von Xerox gewählte Ansatz eng gefasst ist. Es wird nur von einem Vergleich mit dem besten externen Unternehmen gesprochen. Damit wird die Möglichkeit vernachlässigt, Verbesserungspotenziale sowohl aus dem eigenen Unternehmen aber auch von Unternehmen, die nicht der Best-Practice-Leader, aber bedeutend besser sind, zu schöpfen. Kurz und sehr unverbindlich gehalten ist die Definition des APQC. Sie ist ungenau in ihrer Formulierung, deckt dadurch aber sehr viele Möglichkeiten ab. Die umfassendste der hier vorgestellten Definition ist die von Luczak et al. Sie beinhaltet alle wichtigen Punkte und bietet ein gutes kompaktes Bild des Benchmarking.

1.3 Zielsetzung des Benchmarking

Die Frage, was durch ein Benchmarking erreicht werden soll, wird oft damit beantwortet, dass verschiedene Wettbewerber oder Unternehmensteile verglichen werden sollen. Der Vergleich jedoch ist nur Mittel zum Zweck.^[10] Das wirkliche Ziel eines Benchmarking ist die Steigerung der eigenen Leistung, etwa durch Optimierung der eigenen Prozesse. Dazu wird nach Möglichkeit nicht nur mit irgendeinem Wettbewerber verglichen, sondern mit dem Besten, oder zumindest einem sehr starken Partner.

Es sollen aber nicht die Prozesse des Benchmarking-Partners direkt kopiert und im eigenen Unternehmen eingeführt werden, in der Hoffnung, dass dadurch die eigene Leistung steigt.^[11] Auch ist Benchmarking kein Instrument, um den Wettbewerber auszuspionieren. In einem sachgemäßen Projekt profitieren alle Partner von dem Vergleich, da ein Unternehmen nicht auf jedem Gebiet führend ist; so wird es fast immer Bereiche geben, in denen ein Unternehmen vom Partner lernen kann.^[12] Dies hat zur Folge, dass es sich auch für den Besten lohnt, an einem Benchmarking-Projekt teilzunehmen, da beide Partner profitieren. Benchmarking ist zwar ein Zielsetzungsprozess,^[13] aber Kernaufgabe ist es, die zum Erreichen neuer Ziele nötigen Praktiken zu entdecken und zu verstehen.^[14]

2. Arten des Benchmarking

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um Benchmarking zu kategorisieren. Dies kann unterteilt werden nach den beiden Kriterien, mit welchem Partner ein Benchmarking durchgeführt wird oder was das Betrachtungsobjekt des Benchmarking ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung II-2: Unterteilung der Benchmarking-Arten^[15]

Nachfolgend sollen die unterschiedlichen Unterteilungsmöglichkeiten detaillierter erläutert werden.

2.1 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekten

In der Regel sind die Gegenstände des Benchmarking (Benchmarking-Objekte) die Produkte, Prozesse oder die Strategien eines Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung II-3: Unterteilung nach Betrachtungsobjekten^[16]

Es gibt auch die Möglichkeit, ganze Sektoren oder komplette volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen zu benchmarken, jedoch soll dies aufgrund der nicht sonderlich großen Verbreitung hier nicht weiter betrachtet werden.

2.1.1 Produkt-Benchmarking

Werden Produkte oder technische Lösungen in einem Benchmarking-Projekt verglichen, so wird dies meist mittels des Reverse Product Engineerings vorgenommen. Es wird auch als Produkt-Benchmarking bezeichnet und ist eine relativ einfach durchzuführende Methode, die meist zur Kostensenkung eingesetzt wird.^[17] Sie kann unabhängig von einem Benchmarking-Partner durchgeführt werden, beschränkt sich jedoch meist auf technische Produkte und verfügt nur über eingeschränkte Lerneffekte, da die Untersuchungen in den meisten Fällen nur auf ein Konkurrenzprodukt beschränkt bleiben.^[18] Bei dieser Methode werden sowohl das eigene als auch das zu vergleichende Produkt in die jeweiligen Produkteinzelteile zerlegt und dann verglichen. Die dabei gefundenen Unterschiede werden bewertet (z.B. in Kosten ausgedrückt) und können dann als Ausgangspunkt für mögliche Verbesserungen dienen. Die Übertragung der gefundenen Ergebnisse kann zu einer immer weiter führenden Anpassung der verschiedenen Konkurrenzprodukte führen und nicht, wie vielleicht angenommen, zu weiteren Wettbewerbsvorteilen.

2.1.2 Prozess-Benchmarking

Mit Hilfe des Prozess-Benchmarking werden die Geschäftsprozesse des eigenen Unternehmens mit denen des Benchmarking-Partners verglichen. Geschäftsprozesse sind betriebliche Abläufe, die zur Leistungserstellung und Vermarktung eines Produktes oder einer Dienstleistung vollzogen werden müssen. Eine Definition von Schmelzer, die in der Abbildung II-4 dargestellt wird, macht es noch deutlicher:

„Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben.^[19] “

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung II-4: Komponenten eines Geschäftsprozesses^[20]

Ziel des Prozess-Benchmarking ist es, innovative oder bessere Lösungen zur zukünftigen Gestaltung der betrieblichen Abläufe zu finden.^[21] Wichtig ist, dass die Geschäftsprozesse mit geeigneten Werkzeugen analysiert und vereinheitlicht werden, da sie nur dann vergleichbar sind und Ansätze für Alternativen aufzeigen können. Die Prozesse müssen analysiert und bewertet werden, damit zum einen das Verständnis für die eigenen Prozessabläufe, zum anderen neue Erkenntnisse durch die externen Geschäftsprozesse gefördert werden. Prozess-Benchmarking lässt sich daher wie folgt definieren:

„Prozess-Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Prozesse mit dem Ziel der Prozessoptimierung. Unabhängig von Wettbewerbs- oder Branchengrenzen bezieht sich der Vergleich auf unternehmensinterne, brancheninterne oder branchenunabhängige Prozesse. Dabei werden die Unterschiede, deren Ursachen und Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt.“^[22]

Während beim herkömmlichen Benchmarking meist Kennzahlen den Kern des Vergleichs bilden, liegt der größte Wert des Prozess-Benchmarking darin, die Hintergründe (Prozesse) zu verstehen, die zu den Resultaten (Kennzahlen) führen.

Das Wesentliche dabei ist nicht das Messen und Quantifizieren der eigenen Leistung, sondern vielmehr gilt es, die eigenen für das Unternehmen entscheidenden Arbeitsabläufe zu erkennen sowie zu verstehen, warum vergleichbare Prozesse beim Benchmarking-Partner besser funktionieren.^[23]

Die Suche nach Benchmarking-Partnern kann sich allerdings schwierig gestalten, da der Partner sehr tiefgehende Einblicke in die eigenen Geschäftsprozesse zulassen muss.

2.1.3 Strategisches Benchmarking

Benchmarking kann einen Beitrag zur Entwicklung und Überprüfung von Unternehmensstrategien leisten. Strategisches Benchmarking ist...

...„ein Werkzeug zur Bestimmung und Ausrichtung zukünftiger Schlüsselbereiche, so genannter Kernkompetenzen sowie der Kernprozessverbesserung. Es ist ein objektives Frühwarninstrument, um langfristige Entwicklungen, die aus externen und internen Veränderungen entstehen, zu erkennen und rechtzeitig reagieren zu können. Strategisches Benchmarking ist die Suche nach den besten Strategien, die zu Spitzenleistungen führen. Dazu müssen die Voraussetzungen für diese besten Strategien bekannt sein.“^[24]

Beim strategischen Benchmarking sind verschiedene Ausgangspunkte möglich. Das Benchmarking kann in einer abstrakten Form statt finden, so dass beispielsweise verschiedene Branchen oder sogar Länder verglichen werden. Dabei werden sehr globale Einsichten in Effektivitäten, technologische und managementbezogene Entwicklungsrichtungen der Benchmarking-Partner gewonnen.^[25] Allerdings ist auf dieser Ebene der Interpretationsspielraum so groß, dass kaum relevante Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen gefunden werden können.

Ein zweiter Anwendungsbereich des strategischen Benchmarking ist der Vergleich von Unternehmen mit der gleichen strategischen Grundausrichtung. Es werden einzelne Faktoren, die für die erfolgreiche Strategieumsetzung notwendig sind, definiert und verglichen. Dadurch wird es möglich, eigene Fehler in der Strategie zu erkennen und zu korrigieren, im Extremfall sogar das Unternehmen vollkommen zu verändern, anstatt nur die Abläufe neu zu ordnen.^[26] Das Ergebnis dieses strategischen Benchmarking sollen dann klare Strategieziele bezogen auf den Markt, auf den Ressourceneinsatz oder auch auf Standortfragen sein.^[27]

Zusammenfassend lassen sich folgende Anwendungsgebiete für strategisches Benchmarking ausmachen:

- Erarbeitung strategischer Positionen und defizitärer Strategiefelder
- Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren, die generell gültig sind
- Erarbeiten von notwendigen Bestandteilen von verschiedenen Strategietypen durch Benchmarking mit Unternehmen gleicher strategischer Ausrichtung
- Überprüfung und Ergänzung der eigenen Strategie durch Benchmarking mit Strategien, die ein anderes Unternehmen in gleicher oder sehr verwandter Form angewandt hat.

2.2 Unterscheidung nach Benchmarking-Partnern

Es lassen sich grundsätzlich zwei Kategorien des Benchmarking nach den Benchmarking-Partnern unterscheiden: das interne und das externe Benchmarking. Jede Kategorie besitzt weitere Untergliederungen, die im Folgenden näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung II-5: Unterscheidung nach Benchmarking-Partnern^[28]

2.2.1 Internes Benchmarking

Das interne Benchmarking stellt eine vergleichsweise einfache Form des Benchmarking dar^[29] und lässt sich grundsätzlich wie folgt definieren:

„Internes Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten oder Funktionen innerhalb eines Unternehmens oder assoziierter Organisationen zur Ermittlung des Leistungsniveaus, das innerhalb dieses gemeinsamen Rahmens die beste Praxis darstellt.“^[30]

Das interne Benchmarking wird innerhalb der eigenen Organisation durchgeführt, es werden Vergleichsmöglichkeiten innerhalb des eigenen Unternehmens bzw. Konzerns gesucht.^[31] Dies ist nicht nur vorteilhaft, wenn der Best-Practice-Leader im eigenen Konzern angesiedelt ist, sondern auch dann, wenn das interne Benchmarking als erster Schritt für Leistungssteigerungen im Unternehmen genutzt werden soll,^[32] bzw. um Erfahrungen zu sammeln, bevor das Unternehmen extern auf andere Firmen zugeht.^[33]

Es gibt verschiedene Vorteile des internen Benchmarking. Dazu zählt die leichte Versorgung mit den benötigten Daten, da fast alle Datenquellen im eigenen Unternehmen zu finden und damit auch voll zugänglich sind. Innerhalb des Konzerns sollte es keine Vertraulichkeitsprobleme geben. Verschiedene Unternehmensbereiche können auf ein gleiches Leistungsniveau gebracht werden, indem die gleichen Prozesse eingeführt werden.^[34] Hinzu kommt, dass die internen Abläufe sich in den meisten Fällen stark ähneln. Dies führt zu einer sehr guten Vergleichbarkeit der betrachteten Prozesse, welche bei externen Benchmarking-Partner nicht unbedingt so gegeben sein muss.

Aus den genannten Gründen ist der Aufwand für ein internes Benchmarking insgesamt deutlich geringer als für ein externes Benchmarking. Jedoch ist es auch diejenige Form des Benchmarking, die am wenigsten Verbesserungspotenziale bietet, da die innovativen externen Einflüsse fehlen. Allerdings bietet es eine gute Möglichkeit zur Vorbereitung auf ein externes Benchmarking. Ein nützliches Ergebnis eines internen Benchmarking ist auch die Identifizierung von Doppelarbeiten. Damit sind Arbeiten gemeint, die zwar räumlich getrennt, aber im Ablauf gleich oder sehr ähnlich sind und durch eine Reorganisation vermieden werden können.^[35]

Ebenfalls vorteilhaft ist, dass die Problemlösungen, die aus dem eigenen Unternehmen kommen, oft schneller akzeptiert werden als Vorgangsweisen, die von außen kommen.^[36] Letztere werden häufig mit dem „Not-invented-here“-Syndrom abgeblockt – also dem Argument, dass die Methode nicht vom eigenen Unternehmen kommt und somit nicht auf das Unternehmen anwendbar sei. Internes Benchmarking konzentriert sich auf Praktiken, die jetzt innerhalb des Unternehmens stattfinden.^[37]

Die wichtigsten Vor- und Nachteile des internen Benchmarking sind in Tabelle II-1 gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle II-1: Vor- und Nachteile des internen Benchmarking^[38]

Das interne Benchmarking wird oft unterteilt in unternehmensbezogen und konzernbezogen. Beim unternehmensbezogenen Benchmarking werden vergleichbare Prozesse an einem Standort gesucht, um sie miteinander zu vergleichen. Die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Geschäftsprozesse bilden hier die Technologien, die organisatorischen Faktoren und die personellen Einflüsse.

Im Gegensatz dazu wird das konzernbezogene Benchmarking zur Identifikation der besten Techniken innerhalb der gesamten Organisation genutzt. Da das konzernbezogene Benchmarking die weitere Reichweite der Untersuchungen inne hat, stellt es das größere Potenzial zur Verbesserung dar.^[39]

2.2.2 Externes Benchmarking

Als externes Benchmarking wird die Durchführung eines Benchmarking-Projektes mit Benchmarking-Partnern, die nicht aus dem eigenen Unternehmen kommen, bezeichnet.^[40] Damit ist der Vergleich von eigenen Methoden mit Vorgehensweisen in fremden Unternehmen gemeint. Das Verbesserungspotenzial liegt beim externen Benchmarking in dem unternehmensübergreifenden Ansatz. Externes Benchmarking wird häufig unterteilt in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes und branchenunabhängiges Benchmarking.^[41]

Bei dem konkurrenzbezogenen Benchmarking werden Geschäftsprozesse, Produkte oder Dienstleistungen mit der direkten Konkurrenz verglichen. Diese Art des externen Benchmarking eignet sich für eine Untersuchung der für den Markt relevanten Prozesse und Produkte. Jedoch ist durch die Beschränkung der Sichtweise auf die direkte Konkurrenz der Blick über deren Umfeld hinaus nicht gegeben. Im Unterschied zur herkömmlichen Konkurrenzanalyse stehen die Benchmarking-Partner in direktem Kontakt. Dadurch können Informationen ausgetauscht und ein gegenseitiger Lernprozess initiiert werden.

Nachteilig können sich beim konkurrenzbezogenen Benchmarking die Befürchtungen der Teilnehmer auswirken, dass der Informationsaustausch nicht von beiden Seiten ehrlich und offen vorangetrieben wird. Unternehmen legen nicht alle Informationen in abgesprochener Weise offen, da sie Marktanteile sichern wollen oder auch damit sie nicht gegen geltendes Wettbewerbsrecht verstoßen.^[42]

Ein konkurrenzbezogenes Benchmarking ermöglicht es den Unternehmen, von dem Konkurrenten zu lernen und gleichzeitig eine objektive Einschätzung des Marktes zu erhalten.^[43]

Bei einem branchenbezogenen Benchmarking wird als Benchmarking-Partner nicht ein einzelner Konkurrent genommen, sondern der Betrachtungshorizont wird vielmehr auf die Unternehmen der gesamten Branche ausgedehnt. Im Fokus steht die Suche nach Trends, und nicht wie bei dem konkurrenzbezogenen Benchmarking die Suche nach Wettbewerbspositionen.

Der wesentliche Vorteil des branchenbezogenen Benchmarking ist das Fehlen solcher Konkurrenzsituationen. Der Informationsaustausch kann offen betrieben werden.^[44] Dem gegenüber steht derselbe Nachteil wie schon bei dem konkurrenzbezogenen Benchmarking: Es können nicht die innovativsten Lösungen gefunden werden, da die Unternehmen sich in der gleichen Branche zu sehr ähneln.

Als dritte Möglichkeit wird das branchenunabhängige Benchmarking aufgeführt. Dieses Verfahren basiert auf der Annahme, dass sich viele Prozesse über verschiedene Branchen hinweg ähneln. Beim branchenunabhängigen Benchmarking handelt es sich fast zwingend um ein Prozess-Benchmarking, da die Prozesse in stark abstrahierter Form betrachtet werden müssen. Durch dieses Benchmarking der Prozesse wird es möglich, bereits gut erprobte Anwendungsmethoden zu übernehmen bzw. für die eigenen Zwecke abzuändern und im Unternehmen einzuführen. Als schwierig gestaltet es sich allerdings, die oben erwähnte Abstraktion der Prozesse zu erreichen sowie die optimale Umsetzung im eigenen Unternehmen durchzusetzen. Gerade für die Umsetzung ist eine breite Akzeptanz durch die Mitarbeiter notwendig. Diesen Schwierigkeiten stehen dann allerdings mögliche größere Innovationssprünge gegenüber, da völlig neue Geschäftsprozesse in das Unternehmen eingebracht werden können. Zudem können frühzeitig erste Schwachpunkte erkannt werden, da sich das benchmarkende Unternehmen durch die genaue Prozessdefinition mit den eigenen Geschäftsprozessen auseinander setzen muss^[45]. Einfacher als beim konkurrenz- bzw. branchenbezogenem Benchmarking gestaltet sich der Informationsaustausch mit den fremden Unternehmen, da keine direkte Konkurrenzsituation vorliegt.

Der externe Vergleich mit Unternehmen kann aber dazu führen, dass die Ursachen für die Leistungsunterschiede aufgrund fehlender Kenntnisse nicht richtig erkannt werden. Dadurch kommt das analysierende Unternehmen eventuell in die Lage, Wichtiges nicht vom weniger Wichtigen zu trennen und damit kaum Verbesserungsmöglichkeiten aufzudecken. Damit leidet automatisch auch die Glaubwürdigkeit des Instrumentes „Benchmarking“, da ihm geringe Leistungsfähigkeit eingeräumt werden würde.^[46] Die wichtigsten Vor- und Nachteile des externen Benchmarking sind nochmals kurz in Tabelle II-2 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle II-2: Vor- und Nachteile des externen Benchmarking^[47]

3. Dienstleistung

Die vorliegende Arbeit betrachtet speziell das Benchmarking in einem Dienstleistungsunternehmen. Aus diesem Grund sollen im Folgenden als Grundlage die Dienstleistungen von den Sachleistungen abgegrenzt werden.

3.1 Definition

Eine eindeutige Definition des Begriffs „Dienstleistung“ ist kaum möglich, da von Dienstleistungen sehr unterschiedliche Auffassungen bestehen.

In Anlehnung an Meffert definieren Luczak et al:

„Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und / oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind. Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert. Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen“.^[48]

In der Regel gibt es Kriterien, die herangezogen werden, um die Dienstleistung von der Sachleistung abzugrenzen. Dies geschieht über folgende Kriterien für Dienstleistungen:

- Immaterialität

Die Immaterialität ist ein sehr wichtigstes Kriterium. Es wird davon ausgegangen, dass die vorhandenen Leistungspotenziale bzw. Fähigkeiten vor dem Leistungserstellungsprozess immer unkörperlich sind. Anders ist es natürlich mit dem eventuell benötigten Input und Output. Diese können materieller Art sein und während des Leistungserstellungsprozesses genutzt werden.^[49]

[...]

---

^[1] Vgl. Barske,H. / Gerybadze, A. / Hünninghausen, L. / Sommerlatte, T. , Produkte, Prozesse,

Dienstleistungen, 2004, S. 1

^[2] Vgl. Grieble, O. / Scheer, A.-W., Grundlagen des Benchmarkings, 2000, S. 4

^[3] Vgl. Rehäuser, J., Prozessorientiertes Benchmarking, 1999, S. 39

^[4] Vgl. Siebert, G., Prozess-Benchmarking, 1998, S. 17

^[5] Vgl. Camp, R.C., Benchmarking, 1994, S. XI

^[6] Camp, R.C., Benchmarking, 1994, S. 13

^[7] APQC (American Productivity and Quality Center) ist eine international anerkannte Quelle für

Prozess- und Leistungsverbesserung. Gegründet in 1977, gehören APQC mittlerweile etwa 500

Unternehmen an, die weltweit und in verschiedensten Sektoren der Wirtschaft tätig sind.

^[8] APQC, Benchmarking: Leveraging Best-Practice Strategies; 1999,

online unter http://www.isixsigma.com/me/benchmarking

^[9] Luczak, H. / Giffels, G. / Benkenstein, M., Dienstleistungsunternehmen, 2003, S. 10

^[10] Vgl. Rehäuser, J. Prozessorientiertes Benchmarking, 1999, S. 45

^[11] Vgl. Kroiß, H., Benchmarking, 2002, S. 3

^[12] Vgl. Heinz, K. / Wesselmann, J., Benchmarking mittelständischer Unternehmen, 2002, S. 4

^[13] Vgl. Libarova, V. Benchmarking, 2003, S. 11

^[14] Vgl. Camp, R.C., Benchmarking, 1994, S. 34

^[15] Vgl. Barske,H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 3

^[16] Vgl. Barske,H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 4

^[17] Vgl. Strigl, T., Logistikeffizienz, 2001, S. 40

^[18] Vgl. Barske,H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 4

^[19] Schmelzer, H.J., /Sesselmann, W. Geschäftsprozessmanagement, 2000, S. 5

^[20] Schmelzer, H.J., /Sesselmann, W. Geschäftsprozessmanagement, 2000, S. 35

^[21] Vgl. Barske,H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 5

^[22] Siebert, G., Prozess-Benchmarking, 1998, S. 37

^[23] Vgl. http://vawi74.wi-inf.uni-essen.de/ss04cal2/skriptum-5.pdf, S. 6

^[24] Barske, H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 7

^[25] Vgl. Barske, H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 8

^[26] Vgl. Watson, G.H., Benchmarking, 1993, S. 26

^[27] Vgl. Meyer, J., Benchmarking, 1996, S. 8

^[28] Vgl. GBN, Review, 2003, S. 32

^[29] Vgl.Grieble, O. / Scheer, A.-W. Grundlagen des Benchmarkings, 2000, S. 11

^[30] Barske, H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 10

^[31] Vgl. Heinz, K. / Wesselmann, J., Benchmarking mittelständischer Unternehmen, 2002, S. 5

^[32] Vlg. Töpfer, A., Benchmarking,1997, S. 37

^[33] Vgl. Reider, R., Benchmarking strategies, 2000, S. 29

^[34] Vgl. Heinz, K. / Wesselmann, J., Benchmarking mittelständischer Unternehmen, 2002,S. 5

^[35] Vgl. Barske, H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 11

^[36] Vgl. Heinz, K. / Wesselmann, J.: Benchmarking mittelständischer Unternehmen, 2002,S. 5

^[37] Vgl. Leibfried, K. / McNair, C.: Benchmarking, 1993, S. 87

^[38] Vgl. http://www.iwi.uni-sb.de/benefit

^[39] Vgl. Barske, H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 12

^[40] Vgl. Grieble, O. / Scheer, A.-W., Grundlagen des Benchmarkings, 2000, S. 11

^[41] Vgl. Mertins, K. et al, Benchmarking Grundlagen, 2003, S. 9

^[42] Vg. Siebert, G. , Prozess-Benchmarking, 1998, S. 28

^[43] Vgl. Barske, H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 14

^[44] Vgl. Mertins, K. et al, Benchmarking Grundlagen, 2003, S. 9

^[45] Vgl. Barske, H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 16

^[46] Vgl. Töpfer, A.: Benchmarking,1997, S. 38

^[47] Vgl. Barske, H. et al, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, 2004, S. 16

^[48] Luczak, H. / Giffels, G. / Benkenstein, M., Dienstleistungsunternehmen, 2003, S. 13

^[49] Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement, 1996, S.11