Zusammenhang zwischen den Führungsstilen und den gendertypischen Eigenschaften einer Führungskraft bei den deutschen "Millennials"?

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Führung und Führungspräferenzen
2.2 Führung in der psychologischen Forschung
2.2.1 Persönlichkeitsorientierte Forschung
2.2.2 Verhaltensorientierte Führung
2.2.3 Transaktionale und Transformationale Führung
2.3 Generationsunterschiede
2.4 Geschlechtsunterschiede

3 Methode
3.1 Stichprobe
3.2 Messinstrumente
3.2.1 „Characteristics of Admired Leaders“ - Checkliste
3.2.2 Multifactor Leadership Questionnaire
3.3 Versuchsdurchführung
3.4 Eingabe und Auswertung der Daten

4 Ergebnisse
4.1 Deskriptive Befunde
4.2 Inferenzsstatistische Hypothesenprüfung
4.2.1 Ergebnisse Hypothese 1
4.2.2 Ergebnisse Hypothese 2 und 3
4.3 Nebenbefunde
4.3.2 Präferierte Persönlichkeitsattribute von Führungskräften
4.3.3 Geschlechtszuordnung der untersuchten Persönlichkeitsattribute

5 Diskussion
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Interpretation und Einordnung in den Forschungsstand
5.2.1 Ergebnisse des Multifactor Leadership Questionnaires
5.2.2 Ergebnisse der „Characteristics of Admired Leaders“
5.2.3 Geschlechtsstereotypen im Führungskontext
5.3 Limitationen
5.4 Ausblick und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Die wichtigsten Interaktionen im Führungsprozess

Abbildung 2. Wesentliche Komponenten verschiedener Führungsmodelle

Abbildung 3. Vergleich von Ohio- und Michigan-Führungsstudien

Abbildung 4. Einschätzung der Wichtigkeit transformationaler und transaktionaler Führungsstile der Generation Y

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Präferierte Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften, Jahresvergleich

Tabelle 2. Rangliste der „Characteristics of Admired Leaders“

Tabelle 3. Wichtigkeit transformationaler/transaktionaler Führungsstile nach Altersgruppe

Tabelle 4. Präferenz der „Characteristics of Admired Leaders" der jüngeren und älteren Stichprobe

Tabelle 5. Präferenz der „Characteristics of Admired Leaders" von Männern und Frauen

Tabelle 6. Einteilung der Persönlichkeitsattribute in weiblich/neutral/männlich

Tabelle 7. Geschlechtszuordnung wichtiger Persönlichkeitsattribute bei Führungskräften

Tabelle 8. Geschlechtsunterschiede bei Präferenzen weiblicher, männlicher und neutraler Attribute

Zusammenfassung

Die vorliegende Studie behandelt die Anforderungen junger Arbeitnehmer an ihre Vorgesetz- ten. Es wurden die Führungspräferenzen von Young Millennials bzw. der Generation Y er- fasst. Hierbei wurde sich auf Führungsverhalten im Sinne von transaktionalen und transfor- mationalen Führungsstilen und Führungspersönlichkeit im Sinne bestimmter Persönlichkeits- attribute konzentriert. Diese wurden mit Hilfe des Multifactor Leadership Questionnaires und der Checkliste of Admired Leaders erfasst. Die Stichprobe umfasste nach einer Bereinigung 127 Personen. Die Forschungshypothesen bezogen sich auf Geschlechts- und Altersunter- schiede bei der Präferenz transaktionaler und transformationaler Führung. Während sich bei den ermittelten Führungspräferenzen keine Anzeichen für Geschlechtsunterschiede ergaben, zeigten sich signifikante Altersunterschiede bei den Präferenzen transaktionaler und transfor- mationaler Führung. Jüngere Untersuchungsteilnehmer zeigten für transformationale Führung höhere Präferenzen als ältere Untersuchungsteilnehmer. Die für Führungskräfte wichtigen Persönlichkeitseigenschaften wurden zudem auf eine Zuordnung zum weiblichen oder männ- lichen Geschlecht überprüft, um zu ermitteln, ob männliche Eigenschaften vor weiblichen Eigenschaften bei Führungskräften präferiert wurden. Dies war in der vorliegenden Untersu- chung nicht der Fall, vielmehr zeigte sich eine Präferenz von weiblichen und neutralen Eigen- schaften bei Führungskräften vor männlichen Eigenschaften. Es ergaben sich Implikationen für die weitere Erforschung von alters- und generationenspezifischer Führungspräferenzen am Arbeitsplatz.

Abstract

The following study exhamines the demands young employees have on their supervisors. The leadership preferences of young millennials/ generation Y were detected. In this connection, the study focussed on leader behavior in terms of transactional and transformational lea- dership styles and leader personality in terms of certain attributes. These were measured using the Multifactor Leadership Questionnaire and the Checklist of Admired Leaders. After correc- tion, he sample contained 127 persons. Researchhypotheses relatet to gender and age diffe- rences in preferences of transactional and transformational leadership styles. While there was no evidence for gender differences in leadership preferences, significant age differences in preferences of transactional and transformational leadership appeared. Younger participants showed higher preferences for transformational leadership than older participants. Also, it was tested if the Characteristics of Admired Leaders were assigned to a certain gender (male or female) to detect if male attributes were rated more important in leaders personality than fe- male attributes. In the present study, this was not the case, in fact, participants prefered female or neutral attributes in their supervisors. There were implications for further research on lea- dership preferences with regard to generational differences at the workplace.

1 Einleitung

Die Fragen „Was ist gute Führung“ und „Wie müssen Angestellte geführt werden?“ haben in der Vergangenheit eine Vielzahl von Untersuchungen zur Folge gehabt. Nicht nur Psycholo- gen befassen sich mit dem Thema, auch für Politik und Wirtschaft sind die Antworten auf obige Fragen interessant. Das Konzept „Führung“ ist komplex und schwierig zu beschreiben - trotzdem finden sich einige Studien, in denen versucht wird, aktuelle Anforderungen an Führungskräfte zu definieren. Diese sollen auch das Thema der vorliegenden Untersuchung sein, wobei sich auf mitarbeiterspezifische Anforderungen an Führungskräfte konzentriert wurde. Je nach Alter und Geschlecht können sich die Antworten auf die Frage „Was ist gute Führung“ unterscheiden. Da am Arbeitsplatz unterschiedliche Geschlechter und unterschied- liche Generationen aufeinandertreffen stellt sich die Frage, ob diese unterschiedlichen Grup- pen auch unterschiedliche Führungspräferenzen bzw. unterschiedliche Vorstellungen vom Konzept „Guter Führung“ hegen. Um Mitarbeiter möglichst lang an einen Arbeitsplatz zu binden und ihnen optimale Arbeitsbedingungen gewährleisten zu können ist es hilfreich, ihre individuellen Anforderungen an ihren Arbeitsplatz und damit auch an ihre Führungskräfte zu kennen.

Anforderungen an Führungskräfte und Führungspräferenzen der Angestellten sind in einigen Studien erforscht worden. In Bezug auf bestimmte Verhaltensweisen oder Führungsstile, die eine Führungskraft zeigen sollte, wurde sich in der vorliegenden Untersuchung vor allem auf das Modell der transaktionalen und transformationalen Führung nach Bass (1985) und das darauf beruhende Verfahren mit dem „Multifactor Leadership Questionnaire“ (Original von Bass & Avolio, 1995; deutsche Übersetzung von Felfe & Goihl, 2002) konzentriert. Parallel zu Theorien, die sich mit erwünschten Verhaltensweisen von Führungskräften beschäftigen, befasst sich ein nicht geringer Anteil der Führungsforschung mit verschiedenen Persönlich- keitseigenschaften, die das Führungspersonal in den Beruf mitbringen sollen. Einige Verfah- ren beruhen auf Interviews mit Führungskräften und Arbeitnehmern, die befragt wurden, wel- che Persönlichkeitseigenschaften ihnen bei ihren Vorgesetzten wichtig sind. Die Präferenzen der Untersuchungssteilnehmer für Persönlichkeitsattribute ihrer Führungskräfte wurden im Rahmen dieser Arbeit mit Hilfe eines Rankings von 20 Persönlichkeitsattributen ermittelt. Die darin enthaltenen Attribute basieren auf einer Untersuchung von Kouzes und Posner (2006).

Im Hinblick auf die Zukunft des Arbeitsmarktes gibt es viele Trends und Veränderungen, an die sich sowohl Angestellte als auch Führungskräfte anpassen müssen. Einer dieser Trends ist der Rollenwandel der Geschlechter. Im Rahmen psychologischer Forschung und im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie sind Geschlechtsunterschiede und deren Bedeutung, Nutzen und Nachteil häufig ein Thema. Vor allem am Arbeitsplatz lässt sich der Trend des Wandels der Geschlechterrollen gut beobachten, weswegen Forschung in diesem Bereich plausibel erscheint. Ein anderer Trend am Arbeitsplatz ist die Diversität der Generationen in unterschiedlichen Anstellungsebenen, welche weitere Forschung zur Klärung der generationsspezifischen Anforderungen an den Arbeitsmarkt notwendig macht.

Es wurde sich im Rahmen der vorliegenden Untersuchung auf die Generation Y, also auf Per- sonen die zwischen 1980 und 2000 geboren wurden (Zemke, Raines, Filipczak, 2000) kon- zentriert. Die statistische Auswertung der ermittelten Daten soll Rückschlüsse zu Geschlechts- und Altersunterschieden bei den Führungspräferenzen erlauben. Dabei werden Führungsprä- ferenzen zum einen im Sinne einer Präferenz für einen bestimmten Führungsstil/bestimmte Führungsverhaltensweisen, zum anderen im Sinne einer Präferenz für bestimmte Persönlich- keitseigenschaften der Führungsperson abgefragt. Außerdem soll beobachtet werden, ob die Untersuchungsteilnehmer für Führungskräfte wichtige Persönlichkeitsattribute einem be- stimmten Geschlecht zuordnen. Die Ermittlung der individuellen Führungspräferenzen der Untersuchungsteilnehmer soll Prognosen über Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Män- nern und Frauen und älteren und jüngeren Arbeitnehmern am Arbeitsplatz erlauben und die Frage klären, was sich die jeweiligen Untersuchungsgruppen unter effektiver und guter Füh- rung vorstellen. Dies kann wiederum Aufschluss geben über die von den jeweiligen Untersu- chungsgruppen verwendeten Führungsstile. Auch wenn davon ausgegangen werden kann, dass das Konstrukt des „perfekten Leaders“ oder der „idealen Führungskraft“ zu divers ist, um es im Rahmen einer einzigen Untersuchung vollständig zu erfassen, wurde in der vorlie- genden Studie versucht, sich der Beantwortung der Frage „Was ist gute Führung“ zumindest anzunähern.

Die vorliegende empirisch-psychologische Arbeit ist in Anlehnung an Trimmel (2009) in vier inhaltliche Abschnitte unterteilt; zunächst wird in Kapitel 2 ein Überblick über theoretische Grundlagen der Themen Führung, Führungsstil und Führungspersönlichkeit geschaffen. Darin eingeschlossen wird das Konstrukt Führung auch im Zusammenhang mit Generationszugehö- rigkeit und Geschlecht behandelt. Ebenfalls beschreibt dieses Kapitel der Arbeit die Zielset- zung und konkrete Fragestellung der Untersuchung. Kapitel 3 befasst sich mit der Methodik und dem Untersuchungsdesign. Darauf folgt die Präsentation der Ergebnisse in Kapitel 4, welche im letzten Teil der Arbeit (Kapitel 5) diskutiert und ausgewertet werden.

2 Theoretischer Hintergrund

Das folgende Kapitel liefert einen theoretischen Überblick zum Thema Führung im Allgemeinen und Generations- und Geschlechtsunterschieden im Hinblick auf Führung und Führungspräferenzen im Speziellen. Hierfür wurden sowohl aktuelle als auch ältere Forschungserkenntnisse gesichtet. Während Kapitel 2.1 und 2.2 einen grundlegenden Überblick zu Begrifflichkeiten und Modellen bieten, konzentrieren sich Kapitel 2.3 und 2.4 auf die Fragestellung der vorliegenden Untersuchung und die sich daraus ergebenden Hypothesen.

2.1 Führung und Führungspräferenzen

Eine einheitliche Definition des Begriffs „Führung“ scheint aufgrund der Vielzahl von For- schungsansätzen nahezu unmöglich. Bereits 1993 fand Rost über 200 Definitionen des Be- griffs. Führung ist ein Konstrukt, das viele verschiedene Herangehensweisen erlaubt, wobei sich gewisse Gemeinsamkeiten bei der Begriffsdefinition erkennen lassen. Häufig wird Füh- rung als zielbezogene Einflussnahme beschrieben (von Rosenstiel, 2014), welche die Geführ- ten dazu bewegen soll, Zielsetzungen des Unternehmens, in dem sie angestellt sind, zu ver- folgen. Laut Rosenstiel kann das Führen einerseits durch Unternehmensstrukturen, anderer- seits durch Menschen - also durch das Führungspersonal - geschehen, wobei die Führung durch das Führungspersonal bzw. die einzelnen Führungskräfte meist klar im Vordergrund steht. Ein zentraler Aspekt der Führung, den es in der Forschung zu beachten gilt, ist das Führungsverhalten und die Kommunikation mit Anderen (andere Firmen, Verhandlungs- partner, eigene Vorgesetzte, untergestellte Mitarbeiter, usw.). Dies nimmt bis zu 95% der Arbeitszeit der Führungskräfte in Anspruch (Von Rosenstiel, 2014). Hierbei ist der Anteil der Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern jedoch vergleichsweise gering: Er beträgt meist unter 20%, wobei die Qualität dieser Kommunikation oft unter mangelnden Kommu- nikationskompetenzen seitens der Vorgesetzten leidet (Von Rosenstiel, 2014).

Nach Weinert (2004) lässt sich Führung als Konstrukt auf verschiedene Arten verstehen: Sie kann als Gruppenprozess, Einflussnahme, Verhaltensweise oder als Veränderung des Mitar- beiterverhaltens verstanden werden. Der Prozess der Führung kann am besten differenziert werden, indem er in die drei Komponenten „Führungsperson“, „Geführte“ und „Situation“ unterteilt wird (Weinert, 2004). Wie in Abbildung 1 erkennbar ist, beeinflussen sich diese drei Komponenten und erzeugen verschiedene Interaktionsmuster, an denen sich der Führungspro- zess und der Führungserfolg beobachten lassen. Eine einzelne Beobachtung von Geführten, Führungsperson oder Situation macht demnach nur wenig Sinn - Anforderungen an Füh- rungspersonen lassen sich besser erforschen, indem die Wechselwirkungen zwischen den Ge- führten, dem Führungspersonal und der Führungssituation untersucht werden (siehe Abbil- dung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Die wichtigsten Interaktionen im Führungsprozess (nach Weinert, 2004, S.459)

Von Rosenstiel und Kaschube (2014) verweisen zur zusammenfassenden Definition der Führung aus organisationspsychologischer Perspektive auf ein häufig herbeigezogenes Modell von Weinert, der Führung wie folgt beschreibt:

1. „Führung ist ein Gruppenphänomen, (das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt);
2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme (wobei es wiederum Differenzen darüber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird, u.a.m.);
3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen (Weinert, 1989, S.555),“

Führungspräferenzen sind in der vorliegenden Arbeit als Präferenzen der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Führungskräfte zu verstehen. Dabei wird unterschieden zwischen präferierten Persönlichkeitseigenschaften und präferierten Führungsstilen bzw. -Verhaltensweisen. Da die Werte und Normen der Mitarbeiter eine wichtige Rolle in der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft spielen (siehe Abbildung 1), kann eine genauere Untersuchung dieser Werte sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskraft von Vorteil sein.

2.2 Führung in der psychologischen Forschung

In der Organisationspsychologie hat die Forschung über Führung in all ihren Einzelheiten eine lange Tradition (Bass, 1990, Neuberger, 2002). Die Frage, welche Art von Führung am erfolgreichsten sei, darf dabei als Gemeinsamkeit aller unterschiedlichen Forschungsansätze angesehen werden (Felfe, 2012). Dabei muss unterschieden werden, ob Erfolg allein in Profit, oder auch an der Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter gemessen wird (Felfe, 2012). Zum Überblick der einzelnen Komponenten verschiedener Führungsmodelle kann ein grobes Rahmenmodell (Abbildung 2) herangezogen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Wesentliche Komponenten verschiedener Führungsmodelle. In eigener Darstellung in Anlehnung an Felfe, 2012; von Rosenstiel, 2014; Weinert, 2004.

Im Hinblick auf dieses Modell sind gewisse geschichtliche Forschungstrends zu beobachten (Bass, 2009; Felfe, 2012): Während es zu Beginn der Führungsforschung (1930er bis 40er) vor allem um Charaktermerkmale der Führungsperson ging (sog. Trait-Theorien), standen bis zum Ende der 1960er Jahre mehr das Verhalten der Führungsperson und bestimmte Füh- rungsstile im Zentrum der Forschung (Verhaltenstheorien der Führung). Von den späten 1960ern bis in die 1980er Jahre wurde erstmals auch die Führungssituation als Faktor mitbe- achtet - man spricht von Kontingenztheorien der Führung. Seit den 1980ern konzentrieren sich neue Führungstheorien („New Leadership Approach“) unter anderem auch auf die Mitar- beiterperspektiven und die Inspiration und Motivation der Mitarbeiter durch die Führungs- kräfte. Im Rahmen dieser neueren Entwicklung kam erstmals auch der Begriff „transformati- onaler Führung“ auf.

2.2.1 Persönlichkeitsorientierte Forschung

In verschiedenen Untersuchungen im Feld der Trait-Theorien wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte über bestimmte Eigenschaften oder Fähigkeiten verfügen müssen, um erfolg- reich zu sein. Dabei sind kognitiven Fähigkeiten (Intelligenz, Aufmerksamkeit, Konzentrati- on) von Persönlichkeitseigenschaften zu unterscheiden (Schuler, Höft & Hell, 2014). Gerade in neueren Forschungsansätzen wird die Persönlichkeit der Führungskraft häufig mit Hilfe des Big-Five-Modells untersucht (Schuler & Höft, 2007) und nach Korrelationen zwischen ein- zelnen Skalen des Modells und berufsrelevanten Konstrukten gesucht (Bono & Judge, 2004; Judge, Bono, Illies & Gerhardt, 2002). Es konnten bei einigen Merkmalen (Extraversion, Ge- wissenhaftigkeit, Offenheit) ein positiver, wenn auch geringer Einfluss auf die beobachtete Führungseffizienz beobachtet werden (Judge et al., 2002). Extraversion bezeichnet im Rah- men des Big-Five-Modells Eigenschaften wie Herzlichkeit, Geselligkeit, Frohsinn, aber auch Durchsetzungsfähigkeit, Aktivität und Erlebnishunger. Gewissenhaftigkeit steht für Personen, die zu Ordnungsliebe, Pflichtbewusstsein, Leistungsstreben und Disziplin tendieren. Offen- heit für Erfahrungen beschreibt Attribute wie Offenheit für Phantasie, Ästhetik, Gefühle, Handlungen, Ideen und Offenheit des Normen- und Wertesystems (Ostendorf & Angleitner, 2004).

Während in Ansätzen wie diesen bereits vorher definierte Persönlichkeitseigenschaften auf ihren Zusammenhang mit Führungsverhalten und -erfolg überprüft wurden, gibt es in der Trait-Forschung auch andere Herangehensweisen. Kouzes, Posner und Schmidt (zitiert nach Pierce & Newstrom, 2011) befragten 1985 1500 Manager, welche Werte und Eigenschaften ihnen bei ihren Vorgesetzten wichtig seien und bildeten aus den dabei ermittelten 225 Eigen- schaften 25 Kategorien, denen man diese zuordnen konnte. Die Kategorien mit den am häu- figsten erwähnten Eigenschaften waren damals Integrität (ehrlich, vertrauenswürdig), Kompe- tenz (fähig, produktiv, effizient) und „leadership“ (inspirierend, entscheidungsfreudig). Bei Follow-Up-Studien der Autoren wurde die gleiche Frage insgesamt mehr als 75000 Untersu- chungsteilnehmern gestellt, allerdings in Form der „Characteristics of Admired Leaders“- Checkliste, welche 20 unterschiedliche Charaktereigenschaften enthält (Kouzes & Posner, 2011). Diesen empirischen Ansatz stützen unterschiedliche Untersuchungen (Bass, 1990; Daft, 1999; Northouse, 1997; Yukl & Van Fleet, 1992), in denen Integrität als eine wichtige Eigenschaft erfolgreicher Führer ermittelt wurde.

Kouzes und Posner (2011) führten ihre Ermittlungen zu den "Eigenschaften einer bewunder- ten Führungskraft“ in den Jahren 1987, 2002 und 2010 durch (siehe Tabelle 1). Es lassen sich gewisse Veränderungen in der Präferenz einzelner Attribute erkennen. Beispielsweise wurde die Eigenschaft „Inspirierend“ im Jahre 2010 11% häufiger als wichtige Eigenschaft von Führungskräften ausgewählt als 1987. Auf die von Kouzes und Posner (2011) entwickelte Checkliste soll in Kapitel 3.2.1 näher eingegangen werden.

Tabelle 1. Präferierte Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften, Jahresvergleich (Prozent an Befragten, die das Attribut ausgewählt haben). Quelle: Kouzes & Posner (2011), S. 8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Hinblick auf die in Tabelle 1 einsehbaren, von Kouzes und Posner (2011) ermittelten Da- ten stellt sich die Frage, welche Charaktereigenschaften aktuell als wichtig erachtet werden. Auch wenn die Prozentsätze sich im Laufe der Jahre verändert haben, sind die vier wichtigs- ten Eigenschaften doch die Gleichen geblieben (Ehrlichkeit, Vorausschauend, Inspirierend, Kompetent). Es ist hinzuzufügen, dass die ermittelten Daten von amerikanischen Befragten stammen.

Ein gemeinsames Problem aller Trait-Ansätze ist, dass konsistente Beziehungen zwischen Charaktereigenschaften und Führungserfolg nur schwer herauszuarbeiten und die verwende- 15

ten Messinstrumente nicht immer präzise sind (Weinert, 2004). Judge et al. (2002) bemängel- ten die fehlende Struktur bei vergangenen Untersuchungen über den Zusammenhang von Persönlichkeit und Führung. Wie in Abbildung 2 (S.11) zu erkennen ist, beeinflussen nicht nur die Charaktereigenschaften der Führungsperson das von ihr gezeigte Verhalten - situativen Umstände spielen ebenfalls eine Rolle. Die Ansicht, dass Führungserfolg keineswegs nur an gewissen Charaktereigenschaften der Führungskraft festzumachen ist, wurde von mehreren Forschern gestützt (Bass, 1990; Stogdill, 1948; Yukl & Van Fleet, 1992) und führte zu einem größeren Fokus auf Führungssituation und Führungsstil.

2.2.2 Verhaltensorientierte Führung

Um das Konstrukt „Führung“ auch auf der Verhaltensebene verstehen zu können, müssen diverse Ansätze herbeigezogen werden, in denen sich auf die Definition erfolgsversprechen- der Führungsstile konzentriert wurde. Als zwei der einflussreichsten verhaltensorientierten Führungstheorien sind die Ohio-(Fleishman, 1953) und die Michigan-Führungsstudien (Li- kert, 1961) zu nennen, die, obwohl sie unabhängig voneinander durchgeführt wurden, sehr ähnliche Resultate erzielten: Beide Forschungsgruppen gingen von zwei verschiedenen, iden- tifizierbaren Führungsstilen aus. Bei den Ohio-Führungsstudien wären dies der I-S- Führungsstil und der C-Führungsstil, bei den Michigan-Führungsstudien der personen- und der produktionsorientierte Stil. In Abbildung 3 auf Seite 16 sind die in den beiden Studien beschriebenen Führungsstile zusammengefasst und die jeweiligen Führungsstile zum Ver- gleich gegenübergestellt.

Nachfolgende Führungsstilexperimente der Staatsuniversität von Ohio (Fleishman, 1973, Yukl, 1971) untermauerten diese zwei Verhaltensdimensionen, die sich auch als „Aufgabenorientierung“ und „Mitarbeiterorientierung“ zusammenfassen lassen und später als Grundlage diverser Führungstrainings dienten, beispielsweise dem „Grid-System der effizienten Führung“ (Blake & Mouton, 1964). Während Blake und Mouton davon ausgingen, dass eine hohe Ausprägung beider Dimensionen eine hohe Führungseffizienz bewirkt, konnte eine Metaanalyse von Judge, Piccolo und Illies (2004) zeigen, dass hohe Ausprägungen auf der Dimension „Mitarbeiterorientierung“ stärker zum Führungserfolg beitragen als hohe Ausprägungen auf der Dimension „Aufgabenorientierung“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Vergleich von Ohio- und Michigan-Führungsstudien. In eigener Darstellung nach Weinert (2004), S. 471ff.

In jüngeren Führungsmodellen wie z.B. dem Modell transaktionaler und transformationaler Führung (Burns, 1978) wurde von zwei unterscheidbaren Führungsstilen ausgegangen, wel- che in einigen Aspekten Ähnlichkeiten zu den in den Ohio- und Michigan-Studien Führungs- stilen aufzeigen (Piccolo, Bono, Heinitz, Rowold, Dueh & Judge, 2012). Das Modell transak- tionaler (eher aufgaben- und strukturorientierter) und transformationaler (eher mitarbeiterori- entierter) Führung fand ab den 80er Jahren vermehrte Aufmerksamkeit, sodass sich bis heute viel Forschungsmaterial zu diesem Konstrukt finden lässt (Judge et al., 2004; Judge & Piccolo, 2004; Podsakoff, MacKenzie, Bommer, 1996).

2.2.3 Transaktionale und Transformationale Führung

Bereits 1989 beschrieb Warren Bennis eine notwendige Veränderung des Konzepts der Füh- rungskraft - weg vom Verständnis der Führungskraft als Manager (Fokus auf Administration und Systeme) in der Vergangenheit, hin zum Verständnis der Führungskraft als „Leader“ (Fo- kus auf Innovation und Personal) in der Zukunft. Diese neue Generation von Führungskräften definierte Bennis mithilfe einer Gegenüberstellung der damals aktuellen Charakteristika von Führungskräften und den Eigenschaften der „Führungskraft der Zukunft“: Es zeigte, dass eine erhöhte Konzentration auf den Mitarbeiter, mehr Innovation und Individualität von Führungs- kräften gefordert wurde (Bennis, 1989). Zusätzlich kam in einigen Forschungsansätzen der Begriff des „charismatischen Führers“ auf (Bass & Avolio, 1993; Conger & Kanungo, 1987; House & Shamir, 1994), welcher der von Bennis (1989) beschriebenen „Führungskraft der Zukunft“ ähnelt. Im Hinblick auf den transformationalen Führungsstil ist es erwähnenswert, dass die Konzepte transformationaler Führung und charismatischer Führung zwar einige Ge- meinsamkeiten aufzeigen (Pierce & Newstrom, 2011), da die Theorie der transformationalen Führung (Burns, 1978) auch auf Modellen zum charismatischen Führer aufbaut, sie aber nicht als identische Konzepte gelten können. Burns unterschied in seiner Monographie „Lea- dership“ den transaktionalen und transformationalen Führungsstil und regte damit einige auf diesem Modell basierende Studien an (Avolio & Bass, 2000; Bass 1985; Conger & Kanungo, 1998; Yukl, 2002). Charisma bzw. „starke Vision und Sendungsbewusstsein für die Organisa- tion“ (Weinert, 2004, S. 513) ist hierbei ein wesentlicher Bestandteil des transformationalen Führungsstils.

Obwohl Burns (1978) als Begründer des Modells gesehen werden kann, fügte Bass (1985) in seinen Ausführungen zu transformationaler und transaktionaler Führung den wichtigen Gedanken hinzu, dass Führungskräfte nicht nur einen der beiden Führungsstile, sondern - situationsbedingt - beide Führungsformen anwenden können (Bass, 1985; Bass, 1990; Judge & Piccolo, 2004, S. 755, Weinert, 2004).

Zur Messung transformationaler und transaktionaler Führung entwickelten Bass und Avolio (1995) den Multifactor Leadership Questionnaire, dessen Kurzform (Version 5x-Short) von 18 Felfe und Goihl (2002) auch ins Deutsche übersetzt wurde. Das ihm zugrundeliegende Kon- zept transformationaler Führung von Bass (1985) wurde mehrfach in empirischen Studien erforscht und validiert (Fuller, Patterson, Hester & Stringer, 1996; Judge & Piccolo, 2004; Neuberger, 2002). Innerhalb des Multifactor Leadership Questionnaires werden transformationale Führung, transaktionale Führung und Laissez-faire Führung mittels mehrerer Subskalen unterschieden, die im Folgenden näher erläutert werden sollen.

Der transaktionale Führungsstil beschreibt einen rationalen Ansatz der Führungsperson (Weinert, 2004). Zwischen der Führungsperson und dem Mitarbeiter findet ein „Austausch- prozess“ (Schuler, 2014, S. 699) bzw. eine Transaktion (Burns, 1978) statt, die wirtschaftli- cher, politischer oder psychologischer Natur sein kann. Mitarbeiter und Führungsperson eini- gen sich auf bestimmte Leistungen, die der Mitarbeiter zu erbringen hat, um belohnt und un- terstützt zu werden. Die Zusicherung von gewissen Belohnungen, die beispielsweise inner- halb eines Mitarbeitergesprächs stattfinden kann, bzw. die Verknüpfung erwünschter Verhal- tensweisen mit einer vom Geführten als positiv empfundenen Folge dieser Verhaltensweise (Pierce & Newstrom, 2011) wird von Bass und Avolio (1990) als „contingent reward“ - im Deutschen „leistungsorientierte Belohnung“ (Felfe & Goihl, 2002) - beschrieben und bildet eine von drei Formen transaktionaler Führung. Die anderen beiden transaktionalen Führungs- verhaltensweisen werden als „management by exception“ in aktiver oder passiver Form (Bass & Avolio, 1990) bezeichnet - übersetzbar als „Führung durch aktive Kontrolle“ oder „Füh- rung durch Eingreifen im Bedarfsfall“ (Felfe & Goihl, 2002). Führung durch aktive Kontrolle bezeichnet die Überwachung der ablaufenden Arbeitsprozesse durch das Führungspersonal, welches im Falle einer Abweichung oder eines Fehlers eingreifen und korrigieren soll (Felfe & Goihl, 2002; Judge & Piccolo, 2004; Weinert, 2004). Die passive Version bezeichnet ein eher zurückhaltendes Verhalten der Führungskraft, die nur dann interveniert, wenn es unbe- dingt erforderlich ist (Judge & Piccolo, 2004).

Der Laissez-faire Führungsstil steht innerhalb des Modells als negativer Extremfall von Führung und wird von der transaktionalen Führung getrennt. Er beschreibt die Verweigerung von Führung und wird durch komplette Vernachlässigung, Entscheidungsverweigerung bzw. - vermeidung und damit einhergehende negative Auswirkungen auf den gesamten Arbeitsprozess gekennzeichnet (Felfe & Goihl, 2002).

Während auch mittels transaktionaler Führung, speziell mit leistungsorientierter Belohnung (Wang, Oh, Courtright & Colbert, 2011) Erfolge erzielt werden können, sind mehrere For- scher der Überzeugung, dass durch transformationale Führung mehr erreicht werden kann (Bass, 1985; Bass, 1990; Von Rosenstiel, Molt, Rüttinger (2005); Yukl, 2002, Judge & Picco- lo, 2004). Sie steht für einen emotionaleren Führungsansatz, bei dem eine Transformation/ eine „Verwandlung“ des Mitarbeiters stattfinden soll (Bass 1985; Von Rosenstiel und Ka- schube in Schuler et al. 2014; Felfe, 2012; Weinert, 2004). Durch diesen Führungsstil und eine damit einhergehende Beeinflussung von Motiven, Gefühlen und Werten (Bass, 1985) entsteht ein besonderes Maß an Motivation bei den Mitarbeitern, was zu stärkerem Arbeits- einsatz, hoher Produktivität und hoher Arbeitszufriedenheit führt (Bass & Avolio; 1990; Shamir, House & Arthur, 1993; Yukl, 2002). Der Mitarbeiter erbringt im Vergleich zu trans- aktionaler Führung eine „Extra-Anstrengung“, was zu einer „Extra-Leistung“ führt (Neuber- ger, 2002). Als typische Verhaltensweisen transformationaler Führungskräfte werden in der Regel vier Dimensionen unterschieden (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1994; Judge & Piccolo, 2004; Yukl, 2002):

- Idealized Influence (Idealisierter Einfluss): Die Führungskraft nimmt bei den Mitarbeitern eine gewisse Vorbildfunktion ein (Felfe & Goihl, 2002) und motiviert und beeinflusst sie mittels positiver Ziele und Zukunftsvisionen. Bei dem Erleben der Führungsperson als ein Vorbild der Mitarbeiter kann zwischen einem attributionalen und einem verhaltensbezogenen Aspekt unterschieden werden - einerseits vertrauen und bewundern die Mitarbeiter die Führungsperson, andererseits verhält sich die Führungsperson auch so, wie sie es von ihren Mitarbeitern erwartet (Felfe, 2012; Felfe & Goihl, 2002).

- Inspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen): Die Mitarbeiter wer- den durch eine anschauliche, symbolhafte und ansprechende Darstellung der gesteckten Ziele dazu motiviert, diese auch erreichen zu wollen (Yukl, 2002). Indem die transforma- tionale Führungskraft den Mitarbeitern glaubhaft vermittelt, selbst hinter der vermittelten Zukunftsvision zu stehen und versichert, dass das Erreichen der Ziele möglich ist, weckt sie Hoffnung und Ansporn bei den Mitarbeitern. Die von der Führungsperson vermittelte Aufgabe erlangt durch dieses Verhalten eine Bedeutung bei den Mitarbeitern.

- Intellectual Stimulation (Intellektuelle Stimulierung): Die Führungskraft regt den Mitar- beiter dazu an, Probleme auf verschiedene Arten anzugehen, unterschiedliche Lösungs- wege zu verwenden und bestehende Verhältnisse kritisch zu hinterfragen. Somit fördert die Führungskraft intelligente, rationale Problemlösung und kreatives, unabhängiges und innovatives Denken bei den Mitarbeitern (Felfe & Goihl, 2002, Judge & Piccolo, 2004).

- Individual Consideration (Individuelle Zuwendung und Wertschätzung): Durch aufmerk- same Pflege der Mitarbeiterbeziehung kennt die Führungskraft individuelle Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter und setzt sich für deren Weiterentwicklung ein. Die Füh- rungskraft versteht sich gleichzeitig auch als Coach bzw. Mentor (Felfe & Goihl, 2002, Weinert, 2004) und bietet ihren Mitarbeitern individuelle, systematische Förderungschan- cen (Felfe, 2012). Darüber hinaus entsteht zwischen Führungsperson und Mitarbeiter eine emotionale Bindung, indem die Führungsperson Unterstützung, Ermutigung und Anlei- tung bietet (Yukl, 2002).

In der Forschung konnte mehrfach gezeigt werden, dass zwischen transformationalem Füh- rungsverhalten und unterschiedlichen Erfolgskriterien (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Produk- tivität, Kündigungsraten) ein enger Zusammenhang besteht (Bass & Avolio, 1990; Felfe, 2006; Judge & Piccolo, 2004). Im Hinblick auf Forschungsergebnisse zum Zusammenhang transformationaler Führung und verschiedenen Persönlichkeitseigenschaften nach dem Big- Five-Modell (Bono & Judge, 2004), die für einzelne Persönlichkeitsvariablen einen Zusam- menhang mit transformationaler Führung suggerieren, können Überlegungen angestellt wer- den, ob gewisse Charaktereigenschaften der Führungspersonen einen transformationalen Füh- rungsstil begünstigen. Die höchsten Führungserfolge lassen sich bei einer Kombination von transaktionalen und transformationalen Führungsstilen erzielen, da transaktionales Führen den Mitarbeitern strukturierte Arbeitsabläufe garantiert, während transformationales Führen emo- tionale Inhalte anspricht (Stock-Homburg, 2010).

Kritisiert werden kann am Modell transformationaler Führung und dem Multifactor Lea- dership Questionnaire neben der fehlenden Erfassung der Expertise der Führungskräfte und einem Mangel an mitarbeiter- und situationsbezogenen Faktoren der Führung (Weinert, 2004) auch die starke Korrelation der einzelnen Skalen transaktionaler und transformationaler Füh- rung (Felfe & Goihl, 2002; Geyer & Steyrer, 1998). Bass und Avolio (1993) reagierten, in- dem sie darauf hinwiesen, dass transformationale Führung auf transaktionaler Führung auf- bauen kann.

Nachdem in der bisher vorgestellten Theorie vor allem die Führungskraft und mit ihr verbun- dene Variablen wie Verhalten und Persönlichkeit betrachtet wurden, behandeln die beiden folgenden Kapitel bestimmte mitarbeiterspezifische Einflussvariablen auf Führungspräferen- zen.

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