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Bedeutung und Verlauf der Einarbeitung neuer Mitarbeiter in einer Einrichtung der Kinder-, Jugend- und Altenhilfe

Onboarding

Referat (Ausarbeitung) 2018 8 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Onboarding – Bedeutung und Verlauf der Einarbeitung neuer Mitarbeiter in einer Einrichtung der Kinder-, Jugend- und Altenhilfe

Definition und Notwendigkeit

„Onboarding“ (zu gleichbedeutend englisch-amerikanisch Onboarding, dies gekürzt aus taking on board, eigentlich = das An-Bord-Nehmen [Duden, o.J.]) ist eine neudeutsche Bezeichnung aus dem Personalmanagement und meint die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Gerade in Zeiten der Globalisierung und des demographischen Wandels gewinnt das Onboarding, in Anbetracht der daraus resultierenden sozialen Bindung an den Arbeitgeber, immer mehr an Bedeutung. Je nachdem wie gut der Prozess der Einarbeitung gelungen ist, wirkt sich das auf die Einstellung, das Verhalten sowie auf den Verbleib des Mitarbeiters im Unternehmen aus. (vgl. Lohaus u. Habermann 2016, S.9)

Besonders bedeutend sind die ersten Monate. Mitarbeiter passen sich in den ersten 4 Wochen stark an, Erfolgsmaße verändern sich danach nicht mehr stark. (vgl. Cooper-Thomas u. Anderson, 2005 in Lohaus u. Habermann 2016, S.9-10)

Die bedeutenden Kosten und das hohe Fluktuationsrisiko während der Einarbeitungsphase unterstreichen die betriebswirtschaftliche Bedeutung des erfolgreichen Onboardings. Während der Einarbeitung wird in den meisten Fällen das volle Gehalt gezahlt, obwohl die volle Leistung des Arbeitnehmers noch nicht erbracht werden kann. Zusätzlich entstehen Kosten durch die Einschulung und ggf. Weiterbildungen. Ein Mentor kümmert sich speziell um den einzuarbeitenden Mitarbeiter, in dieser Zeit können beide Arbeitskräfte keinen wirtschaftlichen Gewinn aufbringen. Des Weiteren können Kosten für eine erhöhte Fehlerquote oder langsameres Arbeiten aufgrund der Unerfahrenheit entstehen.

Eine systematische Einarbeitung ist notwendig, um einen neuen Mitarbeiter möglichst schnell in die Lage zu versetzen, eigenverantwortlich, selbständig und fachgerecht die gestellten Aufgaben zu erfüllen. Sie soll es ihm erleichtern, sich in das bestehende Team, die Gruppe zu integrieren, ein Zugehörigkeitsgefühl zu entwickeln und seinen Platz im Team bzw. der Gruppe zu finden. (Theune 2010, S.108)

Ein weiterer Aspekt der das Onboarding in der heutigen Zeit so wichtigmacht ist der, dass die Mobilität der Arbeitnehmer zugenommen hat. „Arbeitsplätze werden heute deutlich häufiger als früher auf eigene Initiative hin gewechselt, um beispielsweise Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen, das Einkommen zu verbessern oder um den Arbeitsort an die Bedürfnisse des Partners bzw. der Partnerin anzupassen.“ (Lohaus u. Habermann 2016, S.9)

Andererseits versuchen aber auch Arbeitgeber einen möglichst flexiblen und kurzfristig an die jeweils aktuellen Bedürfnisse des Unternehmens angepassten Personalbestand anzustreben. Hierfür werden beispielweise befristete Arbeitsverträge oder Zeitarbeitskräfte eingesetzt.

Integrationsprogramme

Wie oben beschrieben hat der Ablauf des Onboardings eine enorme Bedeutung für den weiteren Verlauf im Unternehmen. „Effektive Integrationsprogramme bewirken Bindung an die Organisation und hohe Produktivität der neuen Mitarbeiter und beeinflussen deren langfristige Anpassung an das Unternehmen. Misslungene Integration kann dagegen einen Kreislauf in Gang setzen, der durch Misserfolg gekennzeichnet ist.“ (Gruman u. Saks, 2011 in Lohaus u. Habermann 2016, S.9)

Dass dieses Aufgabenfeld bei weitem noch nicht in seiner Wichtigkeit wahrgenommen wird, zeigen verschiedene Studien auf.

Die Candidate Journey Studie

Als Beispiel wird nun die Candidate Journey Studie vorgestellt, welche im Januar 2017 veröffentlicht wurde.

In der Studie wurde anhand von 773 erfolgreichen Bewerbergeschichten untersucht, was New Hires [1] sich ab dem Moment der Jobzusage wünschen und was sie dann erlebt haben.

Für den direkten Übergang vom Kandidaten- zum New Hire-Status stehen ganz oben auf der Liste das zeitgerechte Vorliegen des Arbeitsvertrages (für 79% der Befragten ist das wichtig) und der Wunsch nach konkreten Ansprechpartnern aus Personal- und Fachabteilung, die für Fragen jederzeit zur Verfügung stehen (für 76% wichtig). Mit 49% folgen dann vom Arbeitgeber bereitzustellende weitere Informationen zum Unternehmen und zur neuen Stelle. Die Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist bei den vom Arbeitgeber aktiv bereitzustellenden Informationen mit 27% auffallend groß. (…) 34% der Befragten nennen außerdem die gezielte Beteiligung an Aktivitäten des Unternehmens bereits vor dem ersten Arbeitstag als wünschenswert. (Athanas, 2017)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 1)

Die Abbildung zeigt drei besondere Auffälligkeiten. Zum einen konnten nur 29% der Befragten innerhalb der ersten zwei Wochen an internen Schulungen teilnehmen, obwohl 34% sich gewünscht hätten, dies ebenfalls tun zu können.

Weiter beklagen 35%, dass die Arbeitsabläufe und Tätigkeiten nicht zeitnah ausreichend erklärt worden sind. Außerdem gibt es zwar für 47% Gespräche mit dem Vorgesetzten über Erwartungen und Ziele, weitere 38% haben diese allerdings nicht und würden sich diese wünschen.

Die nachfolgende Grafik zeigt Erwartungen und Erlebnisse der Neueingestellten im Hinblick auf die Elemente der Employee Experience [2] . Das besondere hierbei ist, dass die Studienteilnehmer in zwei Gruppen eingeteilt und einander gegenübergestellt wurden. Der obere Balken zeigt die Studienteilnehmer und deren Erleben, bzw. Erwartungen. Sie sind nach der Tätigkeitsaufnahme beim neuen Arbeitgeber bereits wieder auf Jobsuche, bzw. nach wie vor bereit sind die Arbeitsstelle zu wechseln. Der untere Balken hingegen zeigt die sog. Good Practice-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 2)

Gruppe[3], welche diejenigen Studienteilnehmer sind, die in mehrfacher Hinsicht bei ihren neuen Arbeitgebern hervorragende Prozesse als Kandidat bzw. New Hire durchlaufen haben und nicht erneut die Absicht besitzen zu wechseln. (vgl. Athanas, 2016)

Der Vergleich der Antworten aller Befragten mit denen der Good Practice-Gruppe lässt bei den Letzteren eine deutlich effektivere Umsetzung des Onboardings erkennen. Auffällig sind die Unterschiede in Bereichen mit deutlich artikulierten Wünschen nach Verbesserung. Den Gesprächen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern über Erwartungen und Ziele sowie den Erläuterungen von Arbeitsabläufen und Tätigkeiten kommt eine entsprechend hohe Bedeutung im Rahmen des Onboardings zu. (Wald u. Athanas 2016, S. 26)

Das Konzept des Onboardings am Beispiel einer Einrichtung der Kinder-, Jugend- und Altenhilfe

Angelehnt an die Verfahrensanweisung zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter der Einrichtung der Autorin

Grundsätze

Die konkrete Umsetzung der Einarbeitung neuer Mitarbeiter erfolgt, wenn der Arbeitsvertrag unterschrieben in der Einrichtung/Personalabteilung mit dem darin formulierten Arbeitsbeginn vorliegt. Da Mitarbeiter in verschiedenen Arbeitsbereichen mit unterschiedlichen Voraussetzungen eingearbeitet werden, gibt es zu der einheitlichen Infomappe über die Organisation und ihre grundlegenden Strukturen innerhalb der Einrichtung ergänzend aufgaben- und stellenbezogene Checklisten zur Einarbeitung. Diese werden regelmäßig an den aktuellen Bedarf mit dem Anforderungsprofil unter Berücksichtigung der konzeptionellen und rechtsverbindlich geforderten Rahmenbedingungen angepasst. Die Checklisten berücksichtigen Kriterien zu besonderen Arbeitsschutzbelangen und Schulungen.

Die Dauer der Einarbeitung beträgt 6 Wochen in der Altenhilfe und 5 Monate in der Kinder- und Jugendhilfe. Für die Dauer der Einarbeitung steht dem neuen Mitarbeiter ein Mentor zur Seite. Für den neuen Mitarbeiter werden längstens 8 Orientierungstage in paralleler Besetzung im Dienstplan eingeplant (bereichsbezogen; vorrangig 4 Tage im Frühdienst/ 4 Tage im Spätdienst in der Altenhilfe). Der Mentor ist vor Arbeitsbeginn in dem jeweiligen Arbeitsbereich fach- und aufgabenbezogen festzulegen. Die Abschlussbeurteilung erfolgt in einem gemeinsamen Gespräch zwischen dem Mitarbeiter, dem Mentor und dem Fachvorgesetzten. Die Grundlage jeder Beurteilung bildet die jeweilig gültige Stellenbeschreibung des Mitarbeiters. Die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters ist gewollt und trägt zu einer einvernehmlichen, konstruktiven Einschätzung zu einer Fortsetzung oder Beendigung der Beschäftigung innerhalb der Probezeit bei. Das Abschlussgespräch ist kein kritik- sondern ein sachbezogenes Beurteilungsgespräch.

[...]


[1] Neu eingestellte Mitarbeiter

[2] Die Erfahrungen als Mitarbeiter eines Unternehmens

[3] Mit diesem Konzept werden die Praktiken der Unternehmen beschrieben, die nach den Erkenntnissen der Autoren dieser Studie zu einer positiven Employee Experience führen

Details

Seiten
8
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668636774
ISBN (Buch)
9783668636781
Dateigröße
556 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v387927
Institution / Hochschule
Fachhochschule der Diakonie GmbH
Note
1,3
Schlagworte
Personal Personalentwicklung Einarbeitung Mitarbeiter Onboarding Jugendhilfe Sozialwesen Personalmanagement

Autor

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Titel: Bedeutung und Verlauf der Einarbeitung neuer Mitarbeiter in einer Einrichtung der Kinder-, Jugend- und Altenhilfe