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Einsatz von Enterprise Social Networks in Relation zu Wissensmanagement-Modellen

Akademische Arbeit 2017 79 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel
1.2 Aufbau

2 Wissensmanagement
2.1 Begriffliche Abgrenzungen
2.2 Wissen kategorisieren
2.3 Ansätze im Wissensmanagement
2.4 Modelle im Wissensmanagement
2.4.1 Betriebswirtschaftlicher Baustein-Ansatz nach Probst
2.4.2 Wissenschaftliche Ansatz nach Nonaka und Takeuchi
2.4.3 Pädagogisch-psychologischer Ansatz nach Reinmann-Rothmeier und Mandl

3 Enterprise Social Networks
3.1 Historische Entwicklungen
3.2 Social Software
3.2.1 Social Software im Einsatz von Wissensmanagement
3.3 Grundlagen: Enterprise Social Networks
3.3.1 Definition
3.3.2 Funktionen
3.3.3 Idealtypischer Kreislauf
3.3.4 Chancen und Risiken
3.4 Praxisbeispiele von Enterprise Social Networks
3.4.1 Microsoft Sharepoint
3.4.2 Yammer
3.4.3 IBM Connections
3.4.4 JIVE
3.5 Aufbauorganisation von Enterprise Social Networks
3.5.1 Nutzergruppen
3.5.2 Governance-Modell
3.5.3 ESN-Aufbauorganisation in Relation zu Wissensmanagement

4 Verknüpfungen von Wissensmanagementmodellen mit Enterprise Social Networks
4.1 Methodisches Vorgehen
4.1.1 Definition des leitfadengestützten Experteninterviews
4.1.2 Konstruktion und Ablauf
4.1.3 Auswahl der Experten
4.1.4 Methoden der Auswertung
4.2 Auswertungen der Expertenbefragungen
4.2.1 Beurteilungen im Zusammenhang von ESN und dem betriebswirtschaftlichen Baustein-Ansatz nach Probst
4.2.2 Beurteilungen im Zusammenhang von ESN und dem pädagogisch-psychologischen Ansatz nach Reinmann-Rothmeier und Mandl
4.2.3 Beurteilungen im Zusammenhang von ESN und dem wissenschaftlichen Ansatz nach Nonaka und Takeuchi
4.2.4 Beurteilungen im Zusammenhang von ESN und der Etablierung einer Aufbauorganisation
4.3 Erkenntnisse der Expertenbefragungen
4.3.1 Baustein Ansatz nach Probst
4.3.2 Pädagogisch-psychologischer Ansatz nach Reinmann-Rothmeier und Mandl
4.3.3 Wissenschaftlicher Ansatz nach Nonaka und Takeuchi
4.3.4 Modelle im Vergleich

5 Resümee

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wissen kategorisieren

Abbildung 2: Phasen der Wissensspirale

Abbildung 3: Social Software Dreieck

Abbildung 4: Umfrage zu Aktivitäten im Internet in Deutschland 2012 und 2016

Abbildung 5: Magic Quadrant for Social Software

Abbildung 6: Konzeptionelles Modell für die Governance von ESN

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Modelle im Vergleich

1 Einleitung

Schon seit der Jahrtausendwende begreifen wir unsere gesellschaftliche Entwicklung als „Gegenwartsgesellschaft …[der] Informations-, Kommunikations-, oder Wissensgesellschaft.“ (Heidenreich 2000, S. 107). Die rasante Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen, Fusionen und neuen technischen Möglichkeiten unterliegen einer steigenden Dynamik. Diese Dynamik verstärkt sich weiterhin durch die digitale Transformation. Die Wissenschaft hat schon in den neunziger Jahren erkannt, dass sich die Gesellschaft zu einer Wissensgesellschaft weiterentwickelt aufgrund von technischen und wirtschaftlichen Entwicklungen, aber auch durch den rasanten Wachstum der Informations- und Kommunikationstechnologien (Stehr 1994). Die Entwicklung schreitet bis heute fort. Während dem Aufkommen der Digitalisierung haben sich meist nur die technologischen Vorreiter oder neue Unternehmen / Start-ups intensiv mit neuen Möglichkeiten digitaler Innovationen beschäftigt. Ein großer Teil der traditionellen Unternehmen ist sehr verhalten bezüglich Innovationen und dem Wandel in eine digitale Gesellschaft. Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie nur überlebensfähig bleiben und sich gegenüber der Konkurrenz behaupten können, wenn sie ebenfalls Innovationen hervorbringen können, und tradierte Geschäftsmodelle, die im vergangenen Jahrhundert noch funktionierten, überholen oder durch neue ersetzen. Als zentrale Ressource für dieses Vorhaben ist Wissen ein unverzichtbares Element.

Wissens ist deshalb so komplex, da bis heute verschiedene Definitionen von Wissen bestehen und immer noch keine einzig konkrete Definition von Wissen besteht (Schreyögg und Geiger 2016). Zu Beginn des Jahrtausends wurde bereits erkannt: „Qualitative Weiterentwicklungen der jeweiligen Wissensbestände und innovative Ideen entstehen künftig weniger innerhalb einzelner Systeme, Organisationen, Institutionen, sondern im ‚Dazwischen‘ der Netzwerke.“ (Howaldt 2002, S. 48). Mittlerweile haben sich diese Entwicklungen in sogenannter Social Software im privaten Gebrauch, aber auch in der Geschäftswelt etabliert. Social Software hat dadurch den Gebrauch und das Management von Wissen immens verändert (Von Krogh 2012). Wissen ist eine dynamische Ressource, denn sie kann einerseits durch Kombination mit anderen expliziten Wissensquellen neue Erkenntnisse hervorbringen und andererseits kann ihre Haltbarkeit begrenzt sein: „Deshalb ist eine Wissensgesellschaft nicht nur durch die Zunahme von Wissen, Fachkompetenz und Innovationen, sondern auch durch die Zunahme von Ungewissheit, Risiken und Ambiguitäten gekennzeichnet“ (Heidenreich 2000, S. 106). Diese Entwicklungen machen es notwendig den Umgang mit Wissen zu professionalisieren, um gleichzeitig Innovation und Weiterentwicklung voranzutreiben und Risiken und Unsicherheiten kontrollieren zu können. Social Software wurde für geschäftlichen Gebrauch weiterentwickelt in sogenannten „Enterprise Social Networks“. Heute sind diese Netzwerke ein fester Bestandteil in vielen Unternehmen. Viele große Unternehmen benutzen bereits seit einigen Jahren Enterprise Social Networks (nachfolgend auch als ESN abgekürzt) wie z. B. die Deutsche Telekom (Degenhardt 2013).

1.1 Ziel

Social Networks erfreuen sich seit Mitte der 2000er einer kontinuierlichen Popularität. Heute noch ist Facebook mit 55 % Marktanteil der führende Anbieter von Social Networks im privaten Gebrauch (Shahd 2016). Rund 2/3 der Internetnutzer sind in sozialen Netzwerken aktiv (Shahd 2016). Bei den 14- 49-jährigen sind es sogar 4 von 5 Internetnutzern, die dort aktiv sind. Diese starke Nutzung der sozialen Netzwerke hat zur Folge, dass sich Unternehmen auch vermehrt in den sozialen Netzwerken aufhalten oder sogar selbst welche betreiben. Vor allem als Marketing-Tool für Werbung oder für Customer-Relations werden soziale Netzwerke als direkter Kanal genutzt. Rund drei von vier von Unternehmen der deutschen Wirtschaft nutzen soziale Netzwerke aktiv (BITKOM 2015). Während zu Beginn die Kommunikation mit den Kunden im Fokus stand, wird zunehmend auf die Synergien von Social Networks auch im betrieblichen Intranet gesetzt. Insbesondere für die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern (BITKOM 2015). Aufgrund von Datenschutz und anderen Workflows setzen viele Unternehmen auf soziale Netzwerke, die für den Einsatz in Unternehmen konzipiert wurden. Als führende Anbieter in dem Segment der Enterprise Social Networks gelten Microsoft, IBM, Jive und Salesforce (Gotta et al. 2015). Ziele des Einsatzes von Enterprise Social Networks sind es nicht nur bessere Workflows und damit eine größere Produktivität zu schaffen, sondern auch durch verschiedene Arbeitsweisen die Kreativität von Mitarbeitern zu fördern und so eine innovative Kultur in Unternehmen anzuregen (Degenhardt 2013).

Nach eingehender Literaturrecherche beschäftigen sich die meisten wissenschaftlichen Arbeiten nur mit einem Schwerpunkt-Thema. Entweder stehen Enterprise Social Networks bzw. Social Software im Fokus oder es wird sich nur auf das Wissensmanagement als wissenschaftliche Disziplin konzentriert. Die Verknüpfung beider Bereiche gilt als zielführend, da sich in der nachfolgenden Arbeit zeigt, dass bestehende Modelle des Wissensmanagements ideal umgesetzt werden können durch den operativen Einsatz eines Enterprise Social Network. Diese Arbeit beschäftigt sich daher mit den folgenden Forschungsfragen:

- Welche Anforderungen werden aus Sicht des Wissensmanagements an Enterprise Social Networks gestellt?
- Welche Funktionen von Enterprise Social Networks sind für die Realisierung dieser Anforderungen wesentlich?
- Welche Faktoren auf Organisationsebene sind für die Umsetzung dieser Anforderungen in einem Enterprise Social Network wesentlich?

Die Forschungsfragen wurden sowohl deskriptiv und als auch empirisch bearbeitet mit der hermeneutischen Methode und einer qualitativen Befragung in Form von Experteninterviews. Diese Arbeit soll aufzeigen inwieweit wissenschaftliche Theorien zum Wissensmanagement im Einklang mit der tatsächlich gelebten Praxis im beruflichen Alltag stehen. Darüber hinaus wird beleuchtet welche Anforderungen und in welcher Form in einem Enterprise Social Network erfüllt werden können. Der Abschluss der qualitativen Befragung soll ergeben, welcher Ansatz im Wissensmanagement die größte Relevanz in der Praxis hat und zum Einsatz geeignet ist. Darüber hinaus sollen die nötigen Führungsstrukturen reflektiert werden. Einerseits werden hier bisherige Erkenntnisse und Modelle der Wissenschaft vorgestellt und andererseits werden die Experten dezidiert zu Führungsstrukturen in der Praxis bezüglich eines Enterprise Social Networks befragt.

1.2 Aufbau

Im folgenden Abschnitt soll auf die einzelnen Kapitel eingegangen werden und eine kurze Erläuterung zu den jeweiligen Inhalten gegeben werden. Insgesamt besteht diese Arbeit aus fünf Kapiteln:

- Einleitung
- Wissensmanagement
- Enterprise Social Networks
- Verknüpfungen zwischen Wissensmanagement und Enterprise Social Networks
- Resümee

Nachdem das erste Kapitel mit diesem Abschnitt beendet wird, thematisiert das zweite Kapitel die Grundlagen von Wissensmanagement. Um ein besseres Verständnis für die einzelnen Modelle des Wissensmanagements zu erhalten, werden vorab Grundlagen vermittelt. Dazu zählen die begrifflichen Abgrenzungen von Wissen, Träger von Wissen und die Kategorisierung. Im Anschluss dazu werden drei Ansätze des Wissensmanagements dargestellt. Nach einer kurzen Zusammenfassung wird auf die einzelnen Prozessschritte der jeweiligen Ansätze eingegangen. Diese genaue Betrachtung ist wichtig, da im späteren Experteninterview diese Prozesse einzeln bewertet werden von den Experten.

Anschließend wird im dritten Kapitel auf die Besonderheiten eines Enterprise Social Networks eingegangen. Dabei werden historische Entwicklungen beleuchtet wie z. B. das Web 2.0 und Social Software hin zu der Definition von ESN. Darüber hinaus werden die konkreten Funktionen von ESN beleuchtet und einige Anbieter aus der Praxis vorgestellt, die den ESN-Markt anführen. Abschließend wird das Thema der Aufbauorganisation in einem ESN thematisiert. Es geht dort unter anderem um die Benutzergruppen von ESN und mögliche Strukturen eines Community-Managements.

Im vierten Kapitel sollen die beiden vorangegangenen Themenbereiche miteinander verknüpft werden. Erkenntnisse sollen insbesondere durch die Expertenbefragungen gewonnen werden. Vorab wird die Methodik erläutert mit den Rahmenbedingungen der empirischen Erhebung. Anschließend werden die Ergebnisse der Befragung konsolidiert und Zusammenhänge und Abweichungen aufgezeigt. Nach der Betrachtung der einzelnen Modelle findet anschließend ein kurzes Resümee der Befragung statt. Thematisch abgeschlossen wird das Kapitel durch die Befragung bezüglich der Aufbauorganisation, die bereits theoretisch im vorangegangenen Kapitel thematisiert wurde.

Das fünfte Kapitel soll den Abschluss dieser Arbeit bilden. Es werden die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und eine Verbindung zwischen Theorie und Praxis hergestellt. Die gewonnen Erkenntnisse werden kritisch reflektiert und bieten so eine Orientierungshilfe für den Einsatz von Enterprise Social Networks in Zusammenhang mit professionellen Wissensmanagement in Unternehmen bzw. Organisationen.

2 Wissensmanagement

2.1 Begriffliche Abgrenzungen

Eine allumfassende Definition von Wissen zu finden, die allgemeingültig genannt werden kann, ist zum heutigen Zeitpunkt nicht möglich. Grund hierfür ist die unterschiedliche Fokussierung des Begriffes in den jeweiligen Disziplinen der Wissenschaft, wie z. B. der Psychologie, Philosophie oder auch Informatik (Al-Laham 2016). Einige Experten auf dem Gebiet des Wissensmanagements unterstützen die Aussage, dass es keinen allgemeingültigen Konsens des Begriffs Wissen gibt (Reinmann-Rothmeier 2016); (Werner 2004).

So einig wie sich die meisten Autoren mit der Vielfältigkeit des Begriffes sind, so unterschiedlich sind auch die Herangehensweisen an eine Definition. Im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Enterprise Social Networks, erscheint die Kategorisierung von Wissen als eine sinnvolle Annäherung an die Begrifflichkeit. Schreyögg & Geiger (2016) kategorisieren demnach in den kompilativ pragmatischen Wissens-Begriff und den informationstechnischen Wissens-Begriff. Ersterer charakterisiert sich durch Handlungen bei dem sich Wissen vor allem deshalb auszeichnet, weil diese Handlungen von Emotionen, Normen und Fähigkeiten geprägt sind. Letzterer definiert Wissen durch Zeichen, Informationen, Daten und Wissen an sich. Nonaka & Takeuchi (2012) weisen darauf hin, dass die Begriffe nur schwer voneinander abgegrenzt werden können, wenn es um eine genaue Definition von Wissen geht. Erst durch eine sinnvolle Kombination z. B. durch das Anwenden von Syntax lässt eine sinnvolle Abgrenzung zu. Probst et al. fasst den Begriff Wissen aus dieser Perspektive wie folgt zusammen:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische als auch praktische Alltagsregel und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ (Probst et al. 2012).

2.2 Wissen kategorisieren

In diesem Kapitel wird an die Begrifflichkeit Wissen näher angeknüpft. Da sich eine genaue Definition als schwierig herausstellt, wird häufig in der Literatur zum Wissensmanagement in Kategorien eingeteilt. Eine etablierte Kategorisierung erfolgt in explizites und implizites Wissen, als auch in individuelles und kollektives Wissen.

Als explizites Wissen kann jene Art beschrieben werden, die Wissen in einer systematischen Sprache übermittelt, das heißt z. B. als Anwendung, Dokument oder Datenbank. Explizites Wissen gilt dadurch als unabhängig von Person, Ort und Zeit (Nonaka und Takeuchi 2012).
Vor allem die Komponente der Personengebundenheit stellt ein Charakteristikum bei dem Gegenpart dem impliziten Wissen dar. Laut Lehner (2014) stellt das implizite Wissen rund 80 % der in Unternehmen vorhandenen Wissens-Ressourcen dar. Implizites Wissen ist immer mit der einzelnen Person verbunden, die es trägt. Dabei ist zu beachten, dass nicht wie beim expliziten Wissen, eine systematische Aufbereitung des Wissens erfolgt. Implizites Wissen ist verknüpft mit Kontext, Emotionen und Werten und durch den Träger höchst individuell (Lehner 2014); (Nonaka und Takeuchi 2012).

Takeuchi und Nonaka (2012) gehen noch ein Schritt weiter und unterteilen das implizite Wissen in eine technische und kognitive Dimension. Die technische Dimension umfasst Fertigkeiten, die umgangssprachlich auch als Know-how bezeichnet werden. Die kognitive Dimension besteht hingegen aus Modellen und Vorstellungen auf mentaler Basis. Diese legen die Grundlage, wie ein Mensch seine Umwelt wahrnimmt.

Implizites Wissen und explizites Wissen werden an dieser Stelle zwar als ein Gegenpaar dargestellt, um sie zu kategorisieren. Allerdings konstatieren Takeuchi und Nonaka (2012) die gleichzeitige Verbindung zwischen diesen Paaren. Sie interagieren miteinander und ergänzen sich gegenseitig. Nicht zuletzt ist dies darauf begründet, das implizites Wissen sehr wohl externalisiert werden kann und somit die Relation zu expliziten Wissen geschaffen wird.

Eine weitere Einteilung von Wissen kann in individuelles und kollektives Wissen erfolgen. Das individuelle Wissen hat eine große Nähe zum eben bereits dargestellten impliziten Wissen. Es ist an Personen gebunden und verknüpft Fertigkeiten, Erfahrungen als auch eigene mentale Vorstellungen (vgl. technische und kognitive Dimension des impliziten Wissens). Das Gegenpaar, das kollektive Wissen oder auch organisationale Wissen, lässt sich allerdings nicht vergleichen mit explizitem Wissen. Es beinhaltet die Synergien, die aus dem gesamten individuellen Wissen einer Organisation entstehen. Probst (2012) betont jedoch, das kollektives Wissen nicht als Summe des individuellen Wissens gilt, sondern ganz eigene Strukturen schafft, die für den Erfolg eines Unternehmens notwendig sind. Diese Strukturen können sich ausdrücken in z. B. Leitlinien, Verhaltensnormen, Traditionen oder bestimmten Prozessen und Verfahren (Lehner 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wissen kategorisieren (angelehnt an Lam 2000)

Träger von Wissen

Anschließend an die Kategorisierung von Wissen soll in diesem Kapitel eine kurze Darstellung vorgenommen werden, an welche Objekte Wissen gebunden werden kann. Anknüpfend an das implizite und individuelle Wissen sei an erster Stelle der Mensch als Träger genannt. Der Mensch ist in allen Strukturen eines Unternehmens der erste Wissensspeicher und bietet die größte Spannweite an verfügbaren Wissen (Amelingmeyer 2004). Ein Hinweis auf das Externalisieren von implizitem Wissen zeigt, dass nicht das gesamte Wissen eines Menschen im gleichen Umfang weitergegeben werden kann. Dieser Sachverhalt kann als Mangel beim Träger Mensch benannt werden.

Weitere Träger von Wissen können Objekte darstellen, sie werden auch materielle Träger genannt. Darunter fallen Druck-Erzeugnisse, audiovisuelle Medien, Produkte oder computerbasierte Datenträger (Amelingmeyer 2004). All diese materiellen Träger können explizites Wissen speichern. Allerdings ist eine Überführung von menschlichem implizitem Wissen in materielles explizites Wissen in vielen Organisationen von größter Relevanz. Auch wenn bei der Überführung der Träger viel detailreiches implizites Wissen verloren geht, wird das Basis-Wissen trotzdem übertragen. Eine wichtige Quelle bei Ausfall von menschlichen Wissens-Trägern oder bei Vergessen.

Der kollektive Wissensträger stellt, wie schon beim kollektiven Wissen erwähnt, eine Wissens-Basis dar, die über die Summe der menschlichen bzw. individuellen Wissensträger stark hinausgeht (Amelingmeyer 2004); (Probst et al. 2012).

. Hierbei kann es eine Kombination der bereits genannten Träger geben. Das Zusammenspiel eines Kollektivs schafft Strukturen und Abläufe die eine eigene Dynamik erzeugen und durchaus effizienter vorgehen können. Das Bewusstsein dafür ist den Trägern in der Regel nicht bewusst, weil es sich auch an dieser Stelle häufig um implizites Wissen handelt (Amelingmeyer 2004).

2.3 Ansätze im Wissensmanagement

Grundsätzlich gibt es drei verschiedene Ansätze, wie die Theorien des Wissensmanagements zu differenzieren sind: den humanorientierten, den technologischen und den integrativen Ansatz. Der humanorientierte Ansatz im Wissensmanagement fokussiert das Individuum – also den Menschen an sich – als Wissensträger. Das beinhaltet zum Beispiel die einzelnen Aufgaben des Individuums, Wissensteilung in Bezug auf soziale Netzwerke und die Kultur, die dahinter steht. Fokus ist also die Interaktion, wie wissen generiert und weitergegeben wird.

Der technologische Ansatz hingegen blendet die individuelle Komponente aus. Im Fokus steht hier das organisationale Wissen, welches in Form von personenunabhängigen Speichermedien verbreitet wird. Dies kann z. B. durch Datenbanken oder wie auch später thematisiert durch Enterprise Social Networks geschehen.

Der dritte Ansatz des integrativen Wissensmanagements verbindet die ersten beiden Ansätze miteinander. Laut Lehner (2014) fokussiert sich dieser Ansatz darauf, dass der einzelne Umgang mit Wissen durch den Menschen mit den Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie verknüpft wird und neue Synergien geschaffen werden.

Wissensmanagement gilt als eine Querschnittsfunktion innerhalb von Organisationen. Daher sind speziell ausgerichtete Abteilungen, die sich um das Managen von Wissen kümmern meist als eine Stabs-Abteilung organisiert und sind nah an der Geschäftsleitung angesiedelt. Nicht zuletzt kann Wissensmanagement dadurch auch als strategischer Richtungsgeber aktiv werden. Katenkamp (2011) hat drei strategische Perspektiven von Wissensmanagement identifiziert: Unternehmenskultur, Technologie und Wissensumwandlung. Besonders die Unternehmenskultur tritt heute immer wieder in den Fokus von großen Organisationen, da sich durch die zunehmende Digitalisierung Prozesse und Verhaltensweisen verändern. Nicht zuletzt müssen Unternehmen agil auf verändernde Umwelteinflüsse reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies gelingt nur mit einer neu interpretierten Unternehmenskultur.

2.4 Modelle im Wissensmanagement

Im klassischen Wissensmanagement dominieren die drei folgenden Modelle:

- Wissenschaftliche Ansatz (Nonaka und Takeuchi 2012)
- Betriebswirtschaftlicher Baustein-Ansatz (Probst et al. 2012)
- Pädagogisch-psychologischer Ansatz (Reinmann-Rothmeier und Mandl 2016)

Das Ziel dieser Arbeit ist die Bewertung von Social Enterprise Networks auf Grundlage von Wissensmanagement-Ansätzen. Da eine allgemeingültige Betrachtung von Wissensmanagement nicht möglich ist, wird sich die Auswertung auf den wissenschaftlichen Ansatz (die Wissensspirale), den betriebswirtschaftlichen Baustein-Ansatz und des pädagogisch-psychologischen Ansatzes konzentrieren. Darüber hinaus, gibt es noch weitere Ansätze, die eine ähnliche Richtung verfolgen. Diese Arbeit soll sich allerdings auf die drei Modelle beschränken, da diese in der Wissenschaft die größte Reputation haben und im Hinblick auf die Expertenbefragung diese als bekannt vorausgesetzt werden können.

2.4.1 Betriebswirtschaftlicher Baustein-Ansatz nach Probst

Das Modell des Baustein-Ansatzes ist in die folgenden sechs operative Kernelemente aufgegliedert: Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensteilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung (Probst et al. 2012). Zusätzlich gibt es noch zwei strategische Bausteine: Wissensziele und Wissensbewertung. Das Modell wurde in Kooperation mit Unternehmen entwickelt und ist dadurch praktisch leicht anwendbar für andere Unternehmen. Es hilft Problemfelder zu identifizieren und je Baustein mögliche Maßnahmenkataloge mitzuliefern. Bei diesem Modell besteht keine Limitierung auf bestimmte Zielgruppen. Alle Interventionsebenen (Individuum, Gruppe, Organisation) können gleichermaßen nach diesem Modell bearbeitet werden. Der Prozess ist einem betriebswirtschaftlichen Kreislauf sehr ähnlich (z. B. Planung, Umsetzung, Kontrolle) und sorgt damit für eine einfache Anwendung in gewohnten Strukturen.

Die einzelnen Elemente sind nicht in sich geschlossen und können nicht variabel verschoben werden. Ein idealtypischer Kreislauf beginnt mit dem strategischen Baustein der Wissensziele und führt weiter in die operativen Bereiche Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensteilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung und mündet wieder im strategischen Bereich der Wissensbewertung. Der letzte Baustein ist eine Art Controlling-Element der seine Ergebnisse an die Wissensziele weitergibt. Dort werden diese wiederum angepasst und ein Kreislauf, der permanent optimiert wird, wird angestoßen.

Wissensziele

Eines der wichtigsten Elemente sind die Wissensziele. Hier wird festgelegt, welche Stoßrichtung das jeweilige Wissensmanagement einschlagen soll. Es werden normative, strategische und operative Ziele unterschieden. Die normativen Ziele sind dafür da eine geeignete Kultur zu schaffen, um das jeweilige Wissensmanagement auch durchzusetzen. Strategische Ziele befassen sich vorwiegend mit der Identifikation von Kompetenzen, die vorliegen und in Zukunft benötigt werden. Die operativen Ziele orientieren sich an den normativen und strategischen Zielen, denn operative Ziele sollen dafür sorgen, dass die anderen Zielbereiche umgesetzt werden. Dies kann in Teilzielen und in der konkreten Umsetzung geschehen.

Wissensidentifikation

Dieser Baustein konzentriert sich auf das Aufspüren von Wissens-Ressourcen im Unternehmen. Es soll eine möglichst hohe Transparenz geschaffen werden, um internes und externes Wissen in jeglicher Form abbildbar zu machen. Dabei ist individuelles als auch kollektives Wissen gemeint. Bestehende Netzwerke gewinnen in diesem Zusammenhang an immenser Wichtigkeit. Ziel der Wissensidentifikation ist ein möglichst breites Repertoire an Wissen für Entscheidungsprozesse nutzbar zu machen. Expertenverzeichnisse oder Wissenslandkarten können dazu beitragen Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Wissenserwerb

Der Wissenserwerb kann auf verschiedene Weisen entstehen. Entweder können bestehende Mitglieder einer Organisation durch externe Weiterqualifizierung Wissen in ein Unternehmen bringen. Es können weiterhin neue Mitarbeiter mit Wissen angeworben werden oder durch Zusammenschlüsse (Fusionen, Joint Ventures) entstehen. Darüber hinaus kann spezielles Wissen auch durch technische Infrastruktur gekauft werden wie z. B. Software. Nicht zuletzt stellt auch Wissen über externe Stakeholder eine wichtige Quelle dar.

Wissensentwicklung

Dieser Baustein konzentriert sich auch auf den Erwerb von neuem Wissen. Jedoch wird dies nicht durch externe Quellen beschafft, sondern wird intern gewonnen. Neue Produkte und Fähigkeiten, verbesserte Workflows und effizientere Prozesse können das Ergebnis davon sein. Um diese Entwicklung anzuregen ist vor allem aufseiten der individuellen Organisationsmitglieder eine proaktive Unternehmenskultur notwendig. Freiräume für eine solche Kultur können durch transparente Kommunikation und einer „aus Fehlern lernen“-Mentalität geschaffen werden. Für das Kollektiv gelten diese Regeln ebenfalls. Gute Ergebnisse zur Wissensentwicklung bieten Maßnahmen wie Design-Thinking, Story Telling oder Lessons Learned.

Wissensteilung

In diesem Baustein geht es um das multiplizieren von intern bereits vorhandenen Wissen. Dies kann einerseits zentral passieren auf alle Organisationsmitglieder oder auch das Teilen unter Individuen an sich. Es soll betrachtet werden, wer welches Wissen haben muss und wie er an solches gelangen kann. Ein guter Prozess zum Veranschaulichen ist in diesem Fall das „Onboarding“ neuer Mitglieder. Dort ist es fester Informationspool vorbereitet mit dem notwendigen Wissen, welches ein jedes Mitglied haben muss. Neues Wissen welches an viele verteilt werden muss, kann z. B. in Workshops oder informellen Wissensnetzwerken weitergegeben werden. Besonders vernetzte Organisationsmitglieder können in diesem Fall auch als Influencer in Unternehmen genutzt werden. Obwohl es in erster Linie nur um das Multiplizieren von Wissen geht, kann ein Influencer auch dazu beitragen, dass dieses Wissen auch gewinnbringend angewendet wird.

Wissensnutzung

Der Baustein der Wissensnutzung hat die Aufgabe, dass die Organisationsmitglieder vorhandenes Wissen auch nutzbringend einsetzen bzw. es konsumieren. Auch hier spielt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. So muss die Wissensnutzung dafür sorgen, dass keine Hemmungen bestehen vor neuen Wissensquellen z. B. in Form von neuen Technologien. Auch denkbar ist die Ablehnung, weil sonst aufgedeckt werden könnte, dass dieses Wissen bisher nicht vorhanden war, obwohl es notwendig gewesen wäre.

Wissensbewahrung

Die Wissensbewahrung wird zu einem immer wichtigeren Element in diesem Modell, da einzelne Mitarbeiter – die einen großen Teil implizites Wissen haben – immer öfter das Unternehmen wechseln. Die häufige Fluktuation von Mitarbeitern erfordert Maßnahmen, die das Wissen im Unternehmen halten. Oft wird bei der Wissensbewahrung in drei Phasen unterschieden: Selektion, Speicherung und Aktualisierung. In der ersten Phase geht es darum zu identifizieren, welches Wissen erfolgskritisch ist und gesichert werden muss. Bei der Phase Speicherung wird ausgewählt, welches Medium zum Erhalt am sinnvollsten ist und auch das Speichern an sich. In der letzten Phase geht es um die Bewertung, welches Wissen noch relevant ist und wie aktuell es ist.

Wissensbewertung

Der Kreislauf der Bausteine wird mit dem strategischen Element der Wissensbewertung abgeschlossen. Die zu Beginn getroffenen Ziele werden evaluiert und es werden Maßnahmen abgeleitet. Da es sich bei Wissen um eine überwiegend qualitative Ressource handelt, sollte auf jeden Fall als Instrument die Balanced-Scorecard genutzt werden, da quantitative Kennzahlensysteme nicht zu einer ausreichenden Bewertungsbasis führen. Probst (2012, S. 342) hat einige Bewertungsmethoden zusammengefasst. Für die normativen Wissensziele sind dies u. a. Kulturanalysen, Agenda-Analysen, Glaubwürdigkeitsanalysen. Strategische Ziele können mit mehrdimensionaler Wissensmessung, Analyse des Kompetenzportfolios oder der Balanced Scorecard gemessen werden. Schließlich werden die operativen Ziele mithilfe von klassischem Controlling (quantitativ), Messung von Systemnutzung (z. B. von ESN) oder der Erstellung von individuellen Fähigkeitsprofilen erhoben.

2.4.2 Wissenschaftliche Ansatz nach Nonaka und Takeuchi

Nachdem sich die Betrachtung von Wissensmanagement im eben beleuchteten Baustein-Ansatz sehr praxisorientiert gezeigt hat, wird im wissenschaftlichen Ansatz die sogenannte „Wissensspirale“ thematisiert (Nonaka und Takeuchi 2012). Hauptelemente in diesem eher abstrakten Modell sind die Wissenserschaffung und die Wissensverbreitung. Dabei stellt das Individuum, der einzelne Mitarbeiter, das Elemente dar, welches Wissen beschafft und das Kollektiv verbreitet dieses Wissen wiederum. Implizites und explizites Wissen sind gleichermaßen relevant und entwickeln sich im dynamischen Wechselspiel. Dadurch entsteht die Wissensspirale.

Bei der Wissenserschaffung wird in zwei Elemente unterschieden: die Interaktionsformen (epistemologische Dimension) und die Wissensebenen (ontologische Dimension). Bei den Interaktionsformen geht es um das Klassifizieren in die Wissensarten wie z. B. Erfahrungswissen und analoges Wissen welches als implizites Wissen gilt und Verstandeswissen, sequenzielles Wissen oder digitales Wissen, welches als explizites Wissen gilt. Die Wissensebenen werden in die drei klassischen Bereiche des Individuums, der Gruppe und der Organisation (das Unternehmen als Ganzes) unterteilt. Zusätzlich wird die Ebene ergänzt durch die Interaktion zwischen einzelnen Unternehmen.

Die Funktionsweise der Wissenserschaffung tritt in einer Spirale auf. Dabei treten implizites und explizites Wissen in Wechselwirkung und entwickeln sich weiter auf den einzelnen Wissensebenen. Idealtypisch läuft die Wissensspirale in folgenden Schritten ab (Nonaka und Takeuchi 2012):

1. Intention (Anstreben der Ziele)
2. Autonomie (selbstgesteuerte Teams agieren, um die Intention zu erfüllen)
3. Fluktuation (Grundannahmen überdenken, neue Konzepte finden, Selbstreflexion)
4. Redundanzen (Überschneidungen erzeugen fruchtbaren Informationsaustausch)
5. Notwendige Vielfalt (verfügen über alle relevante Informationen z. B. durch Datenbanken)

Das Modell der Wissensspirale geht davon aus, dass die Entwicklung durch das Wechselspiel von impliziten und expliziten Wissen neues Wissen schafft und kontinuierlich erweitert. Der Wandlungsprozess in der Wissensspirale geht dabei durch vier Prozesse: die Sozialisation, die Externalisierung, die Kombination und die Internalisierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen der Wissensspirale (eigene Darstellung, angelehnt an Nonaka und Takeuchi 2012)

2.4.3 Pädagogisch-psychologischer Ansatz nach Reinmann-Rothmeier und Mandl

Der pädagogisch-psychologische Ansatz des Wissensmanagement von G. Reinmann-Rothmeier und H. Mandl ist auch als Münchener Modell des Wissensmanagements bekannt. Als zentrale Bestandteile dieses Ansatzes gelten Individuum (Mensch), Organisation und Technik (Reinmann-Rothmeier und Mandl 2016). Ziel dieses Ansatzes ist es, eine neue Kultur zu schaffen, in der Wissen als positive Ressource verstanden wird und lebenslanges Lernen eine Selbstverständlichkeit ist. Ausgangspunkt ist der neue Stellenwert von Wissen in der Gesellschaft. Wissen tangiert nicht mehr nur die Wirtschaft, sondern auch im Privatleben spielt Wissen in Form von Daten und der Nutzung Neuer Medien eine besondere Rolle. Der verändernde Konsum durch neue technologische Entwicklungen betrifft somit Organisationen und im Einzelnen auch die Mitglieder dieser Organisationen.

Dieser Ansatz setzt sich aus mehreren Prozessen zusammen (Reinmann-Rothmeier und Mandl 2016):

- Wissensrepräsentation (Methodik: z. B. Wissenslandkarten): In diesem Prozess geht es um die Identifikation und Darstellung von expliziten Wissen. Die Ressource ist schon vorhanden und muss nur noch dokumentiert werden. Dies geschieht in einer Form, die einer möglichst breiten Zielgruppe zugänglich ist.
- Wissenskommunikation (Methodik: z. B. Practice-Communities & Best-Practice-Sharing): In diesem Prozess geht es um die Multiplikation von vorhandenen Wissen. Methoden des Austausches und der Verbreitung stehen im Fokus. Dabei geht es nicht vordergründlich um die Form – also persönliche oder mediengestützte Weitergabe – sondern um das Wann und Wie. Wann und wie kommen die benötigten Kenntnisse zur Lösung eines Problems zu einer bestimmten Personengruppe.
- Wissensgenerierung (Methodik: z. B. Szenario-Technik & Open-Space-Konferenz)
Bei der Wissensgenerierung geht es einerseits um die Wandlung von impliziten Wissen in explizites Wissen (z. B. Erfahrungswissen konsumierbar machen für eine breite Personengruppe) und andererseits externes Wissen einzukaufen um es gewinnbringend im eigenen Unternehmen einzusetzen. In diesem Zusammenhang steht auch der Einsatz von neuen Kanälen um Wissen zu generieren und weitere unterstützende Instrumente der Informations- und Kommunikationstechnik.
- Wissensnutzung (Methodik: z. B. Lessons Learned & Storytelling) Dieser Prozess ist das Überführen von Wissen in Handeln. Das heißt Entscheidungen oder Maßnahmen zu erstellen aufgrund der Kenntnisse aus z. B. Lessons Learned. Darüber hinaus gilt hier auch das Wissen in Produkten oder Dienstleistungen.

Neben den einzelnen Prozessen steht besonders die Unternehmenskultur im Vordergrund. Das Münchener Modell basiert auf der Transformation der Unternehmenskultur. Einerseits muss eine Wissens- und Lernkultur etabliert werden und andererseits eine Kommunikations- und Kooperationskultur entwickelt werden. Sofern ein Unternehmen eine solche Kultur verfolgt, kann sie innovativ und wettbewerbsfähig sein und im Sinne der lernenden Organisation weiterentwickeln (Reinmann-Rothmeier und Mandl 2016).

3 Enterprise Social Networks

In diesem Kapitel soll auf die Charakteristika von Enterprise Social Networks (ESN) eingegangen werden. Eine Annäherung zu dieser Thematik soll erreicht werden durch das Konkretisieren der Begriffe Web 2.0, Social Software, die bei der Entwicklung solcher Netzwerke maßgeblich beeinflusst haben. Im Anschluss beschäftigt sich diese Arbeit mit den Systemfunktionen, die Enterprise Social Networks mitbringen. Abschließend wird eine konkrete Anwendung aus dem Enterprise Social Network Umfeld näher beleuchtet und dargestellt, wie solche Anwendungen in der Praxis funktionieren.

3.1 Historische Entwicklungen

Web 2.0

Enterprise Social Networks sind Anwendungen die durch die Weiterentwicklung von Internettechnologien entstanden sind. Diese Weiterentwicklung wird durch den Begriff Web 2.0 ausgedrückt. Der Vorgänger das Web 1.0 beschreibt grundsätzlich den Ursprung des Internets wie wir es bis heute kennen: die Entwicklung des World Wide Webs (Hippner 2006). Web 2.0 wurde im Jahre 2004 zum ersten Mal vom Verleger Tim O’Reilly, dies geht aus seinem Werk „What is Web 2.0. Design patterns and business models for the next generation of software” hervor (O'Reilly 2005). Hippner (2006) sieht in dem Begriff des Web 2.0 eher al seine Art Sammlung neuer Internettechnologien, da sich Kerninnovation des World Wide Web bis heute nicht grundlegend verändert hat, sodass man von einer neuer Stufen sprechen könnte. Günther (Günther et al. 2010) stellt heraus, dass Web 2.0 eine herausragende Nutzerbeteiligung ausmacht. Im Vergleich zum Internet im Jahre 2004 haben sich die Nutzerzahlen bis 2016 fast vervierfacht (Internet Live Stats 2016). Grund hierfür sind die Entwicklungen, die unter dem Begriff Web 2.0 subsumiert werden. Dazu zählen nicht nur neue Technologien (z.B. AJAX) und neuer Geschäftsmodelle (z.B. Werbemarkt hat sich stark gewandelt), sondern auch die technologischen Innovationen, die zur Kollaboration einladen (z.B. Blogs oder Wikis). Das heißt das Internet ist keine große statische Datenbank mehr mit Informationen, sondern ein interaktives und sich selbst weiterentwickeltes Medium. Auch wenn die Basis des Web 1.0 noch immer die Grundlage für alle Aktivitäten im Web sind, hat der Begriff Web 2.0 seine Berechtigung. Koch (2011a) fasst Web 2.0 wie folgt zusammen: „Im Gegensatz zum Web 1.0 steht hier das Individuum im Vordergrund, es geht um Beteiligung jedes Einzelnen und um freudvolle Nutzung. Hieraus sind verschiedene spezialsierte Dienste entstanden, die sich für vielfältige und ggf. individuell verschiedene Use Cases einsetzen lassen (Nutzungsoffenheit).“

Enterprise 2.0

Ebenso wie beim Web 2.0 gibt es für Enterprise 2.0 keine einheitliche Definition. Viele Autoren begegnen dieser Schwierigkeit mit der analogen Verwendung der Definition von Web 2.0 nur angewendet auf den Unternehmenskontext (Eberspächer und Holtel 2010). Buhse & Stamer (2010) hingegen klassifiziert Enterprise 2.0 ganz klar als die Verwendung von Social Software Plattformen von Unternehmen und deren Kollaboration zwischen Partnern und Kunden.

Laut Koch (2011b) greift diese Definition von Enterprise 2.0 aber zu kurz. Enterprise 2.0 ist nicht nur die technische Weiterentwicklung um die Komponente der Social Networks im Kontext der Unternehmen. Durch die neuen Möglichkeiten der Mitgestaltung, Kooperation und Partizipation über Enterprise Social Networks verändern sich auch die Mentalität und die Werte in einem Unternehmen. Die häufig in den letzten Jahren betonten „flachen Hierarchien“ und offenen Kulturen in Unternehmen sind also nicht nur Ergebnis von Veränderungen der Führungskultur, sondern auch das Ergebnis von technologischer Innovation. Zunehmend wird Enterprise 2.0 auch im Kontext von Wissensmanagement gesehen. Neue Theorien im Wissensmanagement haben die „lernende Organisation“ im Fokus (Scheerer 2012). Das Intranet wurde in den letzten Jahren immer mehr angereichert durch Wikis, Blogs oder andere Kommunikationsmittel und es bilden sich immer mehr spezialisierte Anbieter heraus, die eigene Social Plattform Lösungen anbieten. Das Enterprise 2.0 bietet also vielfältige Möglichkeiten explizites Wissen aufzubereiten, aber auch internes Wissen in ein externes Format zu bringen. Koch (2011b) interpretiert Enterprise 2.0 so, dass es aus „… Plattformen und Ideen aus dem Web 2.0-Umfeld [besteht] (…) zur Unterstützung ihrer Wissensarbeiter“.

3.2 Social Software

Die historische Entwicklung von Enterprise Social Networks, die aus den Phänomenen des Web 2.0 und Enterprise 2.0 hervorgegangen sind, führen zu der schon angedeuteten Entwicklung des Marktes für Social Software. Eine klare Abgrenzung zwischen Social Networks und Web 2.0 ist nicht möglich, da sich die verschiedenen Anwendungen aus Web 2.0 entwickelt haben und sich kontinuierlich zu einer neuen Disziplin der Social Software entwickelt haben. Damit nimmt Social Software eine neue Rolle im Internet auf, da es nun für ganz „normale“ Konsumenten des Webs möglich wird selbst zu einem Produzenten zu werden. Inhalte zu erstellen und zu publizieren erfordert nur noch die Registrierung bei einem solchen Netzwerk. Je größer diese sozialen Netzwerke werden, desto größer ist der Effekt. Aus diesen Anfängen hat sich ein weitverzweigtes Wissens-Netzwerk entwickelt. Es wird nicht mehr nur „produziert“, sondern auch interagiert mit den Inhalten. Likes, Teilen, Kommentieren sind diese klassischen Interaktionen mit Inhalten.

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Details

Seiten
79
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668611443
ISBN (Buch)
9783668611450
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v387020
Institution / Hochschule
Hochschule Reutlingen
Note
1,7
Schlagworte
einsatz enterprise social networks relation wissensmanagement-modellen

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Titel: Einsatz von Enterprise Social Networks in Relation zu Wissensmanagement-Modellen