Lade Inhalt...

Die Auswirkungen eines digitalen Beschwerdemanagements auf das Nachbeschwerdeverhalten

Masterarbeit 2017 90 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Beschwerdemanagement
2.1.1 Forschungsstand
2.1.2 Justice Theory
2.2 Digitalisierung von Dienstleistungen
2.2.1 Forschungsstand
2.2.2 Technology Acceptance Model nach Davis
2.2.3 Technology Acceptance Model nach Dabholkar und Bagozzi
2.3 Digitalisierung im Beschwerdemanagement

3 Untersuchungsmodell

4 Empirische Untersuchung
4.1 Methodik
4.1.1 Untersuchungsdesign
4.1.2 Operationalisierung der Variablen
4.1.3 Datenerhebung und Datengrundlage
4.2 Ergebnisse

5 Diskussion der Ergebnisse
5.1 Implikationen für die Forschung
5.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis
5.3 Limitationen

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zuordnung der Attribute des Beschwerdemanagements zu den Gerechtigkeitstypen der „Justice Theory―

Abb. 2: Die Entwicklung des „Triangle model― zum „Pyramid model―

Abb. 3: Typen von technologiebasierten „Face-to-Face― und „Face-to-Screen― Kundenkontakten.

Abb. 4: TAM nach Davis

Abb. 5: TAM modifiziert nach Dabholkar und Bagozzi

Abb. 6: Hypothesen zu den Effekten des Nachbeschwerdeverhaltens des Kunden

Abb. 7: Untersuchungsmodell mit Übersicht über die Hypothesen

Abb. 8: Altersstruktur des erhobenen Samples

Abb. 9: Einkommensstruktur des Samples

Abb. 10: Ergebnisse der ANOVA der abhängigen Variablen Kundenzufriedenheit, Word-of-mouth Verhalten und Kundentreue

Abb. 11: Ergebnisse der ANOVA der Variablen „Distributive Justice―, „Procedural Justice― und „Interactional Justice―

Abb. 12: Auswirkung des Digitalisierungsgrads auf die Kundenzufriedenheit unter dem Einfluss des Wunsches nach interpersonellem Kontakt

Abb. 13: Auswirkung des Digitalisierungsgrads auf das Word-of-mouth Verhalten unter dem Einfluss des Wunsches nach interpersonellem Kontakt

Abb. 14: Auswirkung des Digitalisierungsgrads auf die Kundentreue unter dem Einfluss des Wunsches nach interpersonellem Kontakt

Abb. 15: Altersstruktur des Samples im Vergleich zur Bundesrepublik Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

―The impressive and growing conceptual and empirical literature on service recovery makes recent empirical evidence about customer dissatisfaction and ineffective service recovery both surprising and disturbing‖ (Michel/Bowen/Johnston 2006, S. 2).

Die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit nach Produkt- oder Dienstleistungsfehlern, das sogenannte Beschwerde- oder Recovery-Management, ist von sehr hoher Bedeutung für Wissenschaft und Unternehmen. Die Gründe hierfür liegen vor allem darin, dass die Akquise von Neukunden deutlich teurer ist als das Binden eines Bestandskunden. Des Weiteren bestätigen Forscher, dass die Profitabilität eines Kunden über den Zeitraum der Geschäftsbeziehung steigt (Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996, S. 32; Stauss/Friege 1999, S. 347).

Obwohl die positiven Effekte eines funktionierenden und effektiven Beschwerdemanagements schon lange bekannt sind, wurde das Beschwerdemanagement gerade zu Beginn dieses Jahrtausends noch nicht sonderlich effektiv von Unternehmen umgesetzt. So zeigt eine Umfrage von Gross, Caruso und Conlin aus dem Jahr 2007, dass 56 % der Umfrageteilnehmer, die Mitarbeiter in einem von 600 teilnehmenden U.S.-Unternehmen waren, angaben, dass ihr Unternehmen zu langsam auf Probleme antworte und diese auch nicht zeitnah oder in einer angemessenen Geschwindigkeit löse (Michel 2006, S. 2). Eine Umfrage des Meinungsforschungsinstituts You Gov aus dem Jahr 2014 macht jedoch deutlich, dass sich seitdem das Beschwerdemanagement zumindest in der Versicherungsbranche verbessert hat. Während laut der Studie2002 nur 34 % der Kunden mit der Bearbeitung ihrer Beschwerde zufrieden waren, waren dies 2014 bereits 47 %. Als alarmierend für Unternehmen kann die Erkenntnis angesehen werden, dass immer noch 40 % der Befragten nicht wussten, wer der richtige Ansprechpartner für ihre Beschwerde ist. Das Ergebnis zeigt jedoch auch, dass immer noch über die Hälfte aller Beschwerden nicht zur Zufriedenheit der Konsumenten bearbeitet werden (Riede 2015).

Aus diesem Grund müssen Unternehmen weiterhin an adäquaten Reaktionen und Maßnahmen zum Umgang mit Beschwerden arbeiten, um vorteilhafte Kundenreaktionen zu erzielen. Die Kundenzufriedenheit wird zusätzlich durch sich ständig ändernde Rahmenbedingungen beeinflusst. Der Wirtschaftswissenschaftler Theodore Levitt stellte die These auf, dass durch den Einsatz von Technologien bei Dienstleistungen unter bestimmten Bedingungen eine höhere Effizienz, geringere Kosten und eine bessere Kundenzufriedenheit erreicht werden können (Levitt 1976). Diese Technologisierung oder mittlerweile Digitalisierung wird insbesondere durch das Internet verstärkt. So wünschten sich laut einer Studie der DETECON Consulting von 2014 bereits 67 % aller Kunden im Bedarfsfall vornehmlich über digitale Kanäle mit dem Unternehmen Kontakt aufnehmen zu können (S. 9).

Inwiefern die Digitalisierung den Unternehmen neue Maßnahmen und Möglichkeiten zu der Bearbeitung von Beschwerden bieten kann, um die Zufriedenheit der Kunden zu steigern, wird in der folgenden Arbeit erläutert und empirisch untersucht.

1.1 Problemstellung

In der heutigen Zeit wird es aufgrund der Globalisierung und der damit einhergehenden veränderten Wettbewerbssituation immer wichtiger, schnellstmöglich Feedback von Kunden einzuholen und unzufriedene Kunden zu identifizieren. Dabei liefert insbesondere das Internet neue Möglichkeiten für einen leichteren und schnelleren Austausch zwischen Unternehmen und Kunden. Diese Möglichkeiten werden nicht nur von sogenannten „Digital Natives―, welche die Gruppe von Menschen umfasst, die mit digitalen Technologien wie Computern, Internet und Smartphones seit Kindesalter vertraut sind, sondern auch von „Digital Immigrants―, die das nötige Know-How zur Nutzung der Technologien erst im höheren Alter kennengelernt und erlernt haben, immer weiter ausgeschöpft (DETECON Consulting 2014, S. 9). So beläuft sich der Anteil der Nutzer von Smartphones in der Gruppe der 50 bis 64-Jährigen auf rund 88 % und auch bei der Gruppe der über 65-Jährigen nutzt mittlerweile mehr als jeder Vierte (27 %) ein Smartphone (Statista 2017). Gerade durch die Entwicklung der Smartphones und Tablets sowie deren Schnittstelle zum Internet werden Dienstleistungen immer mehr zeit- und ortsunabhängig (DETECON Consulting 2014, S. 9).

Diese Entwicklung führt schon längst zu neuen Geschäftsmodellen im Bereich des Beschwerdemanagements. Die 2010 gegründete Firma BHM, ein Spin-off der Telekom AG, entwickelte eine Software mit dem Namen „iFeedback―, die als mobiles Beschwerde-Terminal fungiert. Dabei werden bei Unternehmen QR-Code Banner und Terminals mit iPads aufgebaut, die es den Konsumenten ermöglichen, entweder durch Verwendung des eigenen mobilen Endgerätes und des QR-Codes oder durch Nutzung der Terminals, in Echtzeit Beschwerden an die Mitarbeiter des Unternehmens senden zu können. Für diese ergibt sich dadurch die Möglichkeit, sofort zu reagieren und die Mängel zu beseitigen. In Unternehmen wie REWE, Metro oder auch bei lokalen Autohändlern wird diese Form der Beschwerdebearbeitung bereits eingesetzt (Freitag 2014, S. 4).

Eine andere Lösung bietet beispielsweise die olbisoft GmbH mit ihrer Software „tellme―. Diese ermöglicht die Verwaltung von Beschwerden in allen Branchen, von Kommunalverwaltungen über Handel bis hin zu Hotels. Dabei wurde die Software um eine Mängelmelder App erweitert, die es den Konsumenten und Kunden der „tellme― Lizenznehmer ermöglicht, direkt über das Smartphone den Mangel, wie einen Defekt an einem gekauften Produkt oder im Fall von Kommunen eine defekte Straßenbeleuchtung, zu melden und an das Unternehmen weiterzuleiten (Olbisoft Homepage 2017).

Auch in der Dienstleistungsforschung wird das Potential von Innovationen anerkannt. „(...) We suggest that service innovation creates value for customers, employees, business owners, alliance partners, and communities through new and/or improved service offerings, service processes, and service business models.‖ (Ostrom et al. 2010, S. 5). Demnach wird die Nutzung von neuen Technologien als Möglichkeit angesehen, die bestehenden Dienstleistungen auf allen Ebenen strategisch und operational zu verbessern und die bestehenden Forschungsfelder zu erweitern (Ostrom et al. 2010, S. 5f.; Kunz/Hogreve 2011, S. 243). So bieten Technologien auch auf Forschungsseite eine Möglichkeit, die in Kapitel 1 angesprochenen Probleme bei der Beschwerdebearbeitung zu beheben. Jedoch werden die Rahmenbedingungen durch die neuen Möglichkeiten und Formen der Technologien, wie die Verwendung des Internets über mobile Endgeräte, verändert. Daher müssen auch die bestehenden Modelle und Frameworks ständig kontrolliert und gegebenenfalls überarbeitet werden (Bitner/Zeithaml/Gremler 2011, S. 203).

Die vorliegende Masterarbeit konzentriert sich daher auf die Frage danach, ob ein digitalisiertes Beschwerdemanagement durch Nutzung von mobilen Endgeräten der Kunden sich positiv auf das Nachbeschwerdeverhalten auswirkt und ob diese Möglichkeit der traditionellen Kunde-Mitarbeiter Beschwerdebearbeitung vorzuziehen ist. Dabei sollen im Hinblick auf die Ressourcenverteilung und Ausgestaltung des Beschwerdemanagements von Unternehmen Implikationen getroffen werden und das Potential eines digitalisierten Beschwerdemanagements abgeschätzt werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Zu Beginn der Arbeit werden in Kapitel 2 die verschiedenen relevanten Forschungsfelder Beschwerdemanagement und Digitalisierung von Dienstleistungen vorgestellt. Diese Vorstellung umfasst eine Definition und Präsentation des aktuellen Forschungsstandes. Zusätzlich zum aktuellen Forschungsstand werden gängige Modelle vorgestellt, die im weiteren Verlauf der Untersuchung eine wichtige Rolle für die vorliegende Forschungsfrage spielen. Zum Abschluss wird der aktuelle Stand der Forschung des gemeinsamen Forschungsfeldes „Digitalisierung im Beschwerdemanagement― vorgestellt.

Basierend auf den Ergebnissen des zweiten Kapitels wird in Kapitel 3 das in der vorliegenden Arbeit anzuwendende Untersuchungsmodell festgelegt. Dazu werden verschiedene Hypothesen hergeleitet, die empirisch untersucht werden. Das daraus resultierende Untersuchungsmodell umfasst drei direkte Effekte sowie die Auswirkungen von Mediatoren und einem Moderator.

Damit in Kapitel 4 eine empirische Analyse durchgeführt werden kann, werden zunächst ein fiktives Szenario und ein Fragebogen erarbeitet und vorgestellt. Dabei werden auch die Kontrollfragen und Realismus-Checks des Fragebogens zur Bewertung der Aussagekraft der erzielten Ergebnisse bewertet. Nach der Vorstellung des Szenarios werden die verschiedenen Variablen des Untersuchungsmodells operationalisiert und eine Gütebeurteilung der einzelnen Konstrukte durchgeführt. Anschließend wird auf die Datenerhebung der Umfrage und die Datengrundlage des erhobenen Samples eingegangen. Die empirische Analyse beginnt mit den Ergebnissen der Varianzanalyse, welche aufzeigt, wie die unabhängige Variable (Digitalisierung des Beschwerdemanagements) die abhängigen Variablen beeinflusst. Darauf aufbauend werden Rückschlüsse auf die Mediatoranalysen getroffen. Die empirische Auswertung endet mit den Regressionsanalysen des Moderators. Auf Basis der Ergebnisse werden Aussagen zu der Annahme oder Ablehnung der zuvor aufgestellten Hypothesen getroffen.

Abschließend werden im letzten Kapitel die Ergebnisse diskutiert und im Hinblick auf die Erkenntnisse aus der Literatur abgeglichen. Darüber hinaus werden Implikationen für zukünftige Forschungen getroffen, sowie Empfehlungen und mögliche Ansätze für Managerinnen, Manager und Unternehmen diskutiert. Neben diesen Implikationen, die aus den Forschungsergebnissen getroffen werden, wird auch auf die Limitationen dieser Arbeit eingegangen.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Beschwerdemanagement

―Service recovery is a strategy for managing mistakes, failures and problems in customer relationships‖ (Gronroos 2007, S. 127).

Beschwerdemanagement steht dementsprechend für bestimme Handlungen, nämlich: „(…) Those actions designed to resolve problems, alter negative attitudes of dissatisfied consumers and to ultimately retain these customers‖ (Miller/Craighead/Karwan 2000, S. 388). Häufig wird in diesem Rahmen auch der Begriff Recovery-Management verwendet. Ein Unternehmen führt Recovery- Maßnahmen mit dem Ziel durch, einen unzufriedenen Kunden in einen zufriedenen Kunden zu verwandeln. Die Unzufriedenheit ist zumeist auf ein Versagen der Dienstleistung zurückzuführen. Sie entsteht, wenn die Wahrnehmung des Kunden von der erhaltenen Dienstleistung nicht mit seiner Erwartung an die Dienstleistung übereinstimmt (Michel/Bowen/Johnston 2006, S. 1). Dies hat Auswirkungen auf die persönliche Situation des Kunden. „Service failures can result in the loss of economic (e.g. money, time) and/or social (e.g. statues, esteem) resources for customers‖ (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 357f.).

Für die Unternehmen ist es unmöglich, jede einzelne Dienstleistung an jedem Kunden fehlerfrei auszuüben (z. B. McCollough/Berry/Yadav, S. 121; Goodwin/Roos 1992, S. 149). „It [service recovery] can be applied by all types of organizations, regardless of the firm’s core business‖ (Gronroos 2007, S. 127). „When a service failure occurs the organization’s response has the potential either to restore customer satisfaction and reinforce loyalty or to exacerbate the situation and drive the customer to a competing firm‖ (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 356) Obwohl jedes Unternehmen Wiedergutmachungsmaßnahmen durchführen kann, variieren die einzelnen Möglichkeiten des Beschwerdemanagements teilweise deutlich hinsichtlich ihrer Art und Weise sowie der angewendeten Maßnahmen.

Zunächst wird zwischen proaktivem und reaktivem Beschwerdemanagement unterschieden. Proaktive Situationen sind dadurch charakterisiert, dass das betroffene Unternehmen den Wiedergutmachungsvorgang einleitet. Dem gegenüber stehen die reaktiven Situationen, welche durch die Beschwerde eines Kunden ausgelöst werden (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 357). Typischerweise überwiegt das reaktive Beschwerdemanagement in Unternehmen (Bell/Zemke 1987, S. 32). Ein Grund dafür ist der sogenannte „Moment-of-Truth―. „The moment-of-truth concept literally means that this is the time and place when and where the service provider has its opportunity to demonstrate to the customer the quality of its service. In the next moment, the situation is over, the customer is gone, and there are no easy ways of adding value to the perceived quality‖ (Gronroos 1988, S.12f.). Diese Momente sind nur schwer zu kontrollieren, da bei Dienstleistungen die Mitarbeiter eine wichtige Rolle bei deren Übergabe beziehungsweise Durchführung spielen. Ein proaktives Vorgehen bei Dienstleistungsfehlern hängt somit stark vom Know-How und der Aufmerksamkeit der einzelnen Unternehmensmitarbeiter ab.

Die Maßnahmen, die bei einer Wiedergutmachung ergriffen werden, werden in psychologische und materielle Maßnahmen eingeteilt (Miller/Craighead/Karwan 2000, S. 390). „Psychological recovery efforts make a direct attempt to ameliorate the situation by showing concern for the customer’s need‖ (Miller/Craighead/Karwan 2000, S. 390). Typische Ausprägungen psychologischer Maßnahmen sind Entschuldigungen und Erklärungen (Ringberg/Odekerken-Schröder/Christensen 2007, S. 194). Dem gegenüber stehen die materiellen Wiedergutmachungsmaßnahmen, deren Ziel eine angemessene Entschädigung für den Kunden ist (Miller/Craighead/Karwan 2000, S. 390). Beispiele hierfür sind Kompensationen in Form von Ermäßigungen, kostenlosen Dienstleistungen oder Rückerstattungen (Kou/Wu 2012, S. 128).

2.1.1 Forschungsstand

„The topics of service recovery and complaint handling have attracted considerable research attention during the past decade, and there is a growing body of empirical evidence suggesting that satisfactory service recovery is critical to generating customer loyalty (e.g. Homburg and Fürst 2005; Tax, Brown, and Chandrashekaran 1998)‖ (Schoefer 2010, S. 52).

1993 identifizierten die Forscher Fisk, Brown und Bitner das Beschwerdemanagement als eines der wichtigsten zukünftigen Forschungsfelder des Service Marketings (S. 89). Auch die derzeitige Service Marketing-Forschung erkennt die Wichtigkeit und die Notwendigkeit, weitere aussagekräftige Forschungsergebnisse in diesem Bereich zu erzielen. „According to our study, compliant handling and service recovery will continue to be of major importance for research and management‖ (Kunz/Hogreve 2011, S. 244). Aber nicht nur die Forschung, sondern auch die Wirtschaft würdigt das Beschwerdemanagement als kritisches Element einer jeden Kundendienststrategie (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 356). Dabei unterscheiden sich die Ergebnisse der Service Marketing-Forschung von der Management- und Operationsforschung, welche bei der Suche nach der optimalen Beschwerdemanagementstrategie von Managerinnen und Managern ebenso berücksichtigt werden muss. Die Managementforschung konzentriert sich auf den Mitarbeiter und die Frage danach, wie dieser optimal vorbereitet und geschult werden kann, um eine erfolgreiche Beschwerdebearbeitung und damit eine hohe Kundenzufriedenheit zu erzielen. Auf der anderen Seite befasst sich die Operationsforschung mit dem Wiedergutmachungsprozess. Hier steht die Frage danach im Vordergrund, wie eine Organisation aus den begangenen Fehlern lernen kann und wie diese in Zukunft vermieden werden können. Die Service Marketing-Forschung hingegen stellt den Kunden in den Mittelpunkt (Michel/Bowen/Johnston 2006, S. 3).

Die Gründe für die Erforschung des Beschwerdemanagements liegen in den Auswirkungen der Beschwerdebearbeitung. ―When a service failure occurs the organization’s response has the potential either to restore customer satisfaction and reinforce loyalty or to exacerbate the situation and drive the customer to a competing firm‖ (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 356). Verschiedene Studien identifizierten dabei insbesondere drei Nachwirkungen einer erfolgreichen Bearbeitung einer Kundenbeschwerde: (1) Höhere Kundenzufriedenheit (z. B. Smith/Bolton/Wagner 1999; Miller/Craighead/Karwan 2000; McCollough/Berry/Yadav 2000); (2) Steigerung des positiven Word-of-mouth Verhaltens (z. B. Miller/Craighead/Karwan 2000; Maxham III 2001; Blodgett/Hill/Tax 1997); (3) höhere Kundentreue (z. B. Maxham III 2001; Hart/Heskett/Sasser 1990; Fornell/Wernerfelt 1987). Daher kann ein erfolgreiches Beschwerdemanagement als Chance für die Unternehmen gesehen werden, trotz einer schlechten Dienstleistung den Kunden nicht zu verlieren.

―A good recovery can turn angry, frustrated customers into loyal ones. It can, in fact create more goodwill than if things had gone smoothly in the first place‖ (Hart/Heskett/Sasser 1990, S. 148). Dieses Phänomen ist in der Literatur als ―Service Recovery Paradox‖ bekannt. Demnach können durch eine erfolgreiche Beschwerdebearbeitung eine höhere Kundenzufriedenheit und Kundentreue erreicht werden, als dies durch eine qualitative hochwertige Dienstleistung ohne Fehler der Fall gewesen wäre (Kelley/Davis 1994, S. 58). Obwohl einige Studien Belege für dieses Paradoxon finden konnten (z. B. Maxham III/Netemeyer 2002a; Smith/Bolton 1998), zeigten die Ergebnisse andere Studien keine Beweise dafür, dass ein solches Paradoxon existiert (z. B. McCollough/Berry/Yadav 2000; Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996). Auch wenn die Forscher Zeithaml, Berry und Parasuraman das Service Paradoxon nicht beweisen konnten, bestätigten sie, dass effektive Wiedergutmachung signifikant alle Aspekte der Verhaltensabsichten verbessert (1996, S. 42). Da aber ein gänzlicher Fehlerausschluss zu kostenintensiv oder gar unmöglich ist, müssen Unternehmen sich darum bemühen, ein qualitativ hochwertiges Beschwerdemanagement anzubieten, welches bei erfolgreicher Problembewältigung zu einer höheren Ebene der Kundentreue führen kann (Matos/Henrique/Rossi 2007, S. 73). Zusätzlich muss bedacht werden, dass Kunden mit einem Unternehmen, welches eine schlechte Beschwerdebearbeitung anbietet, noch unzufriedener sind, als dies der Fall nach dem eigentlichen Fehler war (Maxham III 2001, S. 12).

Die positiven Effekte auf (1) Kundenzufriedenheit, (2) Word-of-mouth Verhalten und (3) Kundentreue führen zu finanziellen Vorteilen für die Unternehmen. Eine Verringerung der Kundenverlustrate kann profitabel für Unternehmen sein (Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996, S. 32). Gründe dafür sind, dass für jeden verlorenen Kunden zunächst ein neuer Kunde akquiriert werden muss, um das Geschäftsniveau stabil zu halten. Dies verursacht in der Regel zusätzliche Kosten z. B. für Werbung. Darüber hinaus steigt die Profitabilität eines Kunden über die Zeit der Geschäftsbeziehung, da im Allgemeinen die Kundenkaufintensität im Verlauf der Zeit steigt, die betrieblichen Aufwendungen sinken und mögliche Weiterempfehlungen zu zusätzlichem Umsatz führen (Stauss/Friege 1999, S. 347). Nach Reichheld und Sasser kann ein Unternehmen seine Profite um beinahe 100 % steigern, wenn es die Kundentreue um 5 % erhöht (1990, S. 105). Daher ist ein Verständnis für die richtige Ausgestaltung eines erfolgreichen Beschwerdemanagementprozesses wichtig, insbesondere da eine fehlerhafte Dienstleistung ohne entsprechende Wiedergutmachung einer der Hauptgründe für den Anbieterwechsel von Kunden ist (Matos/Henrique/Rossi 2007, S. 60).

Nach Smith, Bolton und Wagner ist die richtige Ausgestaltung der Beschwerdebearbeitung abhängig von dem Kontext des Fehlers und den sogenannten Beschwerdemanagement-Attributen. Diese definieren die Ausprägung und Menge der verlorenen beziehungsweise wiedergewonnenen Ressourcen der Kunden während der Beschwerdebearbeitung. Der Fehlerkontext wird durch Typ und Ausmaß des Fehlers definiert (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 357f.). Die Fehlertypen werden in Fehler im Ergebnis (z. B. Apotheker erstellt falsches Medikament) und im Prozess (z. B. lange Wartezeit beim Arzt) unterteilt (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 358; Keaveney 1995, S. 76). Diese Wahrnehmung der Kunden von Fehlern sowohl im Ergebnis als auch im Prozess und die höhere Kundenunzufriedenheit bei einem schwerwiegenderen Problem erfordert oftmals eine Anpassung der Beschwerdebearbeitung hinsichtlich der auftretenden Fehler (Richins 1987, S. 28f.). Für Unternehmen reicht es oftmals nicht aus, dem Kunden lediglich eine äquivalente Wiedergutmachung hinsichtlich der erwarteten Dienstleistung anzubieten, um diesen weiter an sich binden zu können. Dies liegt zum einen daran, dass der Fehler im Prozess und nicht bei der erstellten Dienstleistung liegen kann, zum anderen stufen Kunden den Verlust durch einen Fehler höher ein als eine äquivalente Wiedergutmachung (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 360).

Die Beschwerdemanagement-Attribute werden in (1) Kompensation oder materielle Maßnahmen, (2) Geschwindigkeit, (3) Entschuldigung oder psychologische Maßnahmen und (4) Initiierung untergliedert(Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 358):

Das Ziel der Kompensation oder materiellen Maßnahmen (1) ist es, einen fairen Schadensersatz für die entstandenen Kosten und Unannehmlichkeiten anzubieten (Miller/Craighead/Karwan 2000, S. 390). Kunden zeigen eine höhere Zufriedenheit und Kundentreue zu einem Unternehmen, wenn sie eine zusätzliche Kompensation erhalten (Clark/Kaminski/Rink 1992, S. 8f.).

Die Geschwindigkeit des Beschwerdemanagements (2) umfasst Faktoren wie die zeitliche Koordinierung, die Ansprechbarkeit und Reaktionsbereitschaft des Unternehmens sowie die Kundenwartezeiten (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 359). Je schneller ein Fehler behoben wird, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für eine den Kunden zufriedenstellende Wiedergutmachung (Hart/Haskett/Sasser 1990, S. 152f.; Gilly/Gelb 1982, S. 326). Insbesondere das Ausmaß des Fehlers spielt eine Rolle dabei, wie schnell der Kunde eine Wiedergutmachung erwartet (Gilly/Gelb 1982, S. 326).

Bei den psychologischen Maßnahmen (3) zeigt sich, dass eine Entschuldigung sowie die Möglichkeit für den Kunden, seine Gefühle zu äußern und dabei ernst genommen zu werden, positive Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben können (Goodwin/Ross 1992, S. 160). Dabei sollte das Unternehmen den Fokus auf eine Interaktion mit dem Kunden legen, welche durch Höflichkeit, Zuvorkommenheit, Besorgtheit, Bemühung und Empathie gekennzeichnet ist (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 359).

Eine schnelle Bearbeitung (2) unterstützt durch psychologische (3) und materielle (1) Maßnahmen kann bereits eine effektive und zufriedenstellende Beschwerdebearbeitung auszeichnen. Jedoch sind die beschriebenen Attribute reaktiv und nicht proaktiv (4), wodurch es möglich ist, dass die Reaktion zu spät eingeleitet wird und somit der erlittene Schaden des Kunden nicht wiedergutgemacht werden kann (DeWitt/Brady 2003, S. 193f.). Selbst wenn der Kunde die Beschwerde einreicht und die Wiedergutmachung innerhalb eines angemessenen Zeitraums erhält, kann sich die fehlende Initiierung des Prozesses durch das Unternehmen selbst negativ auf die am Ende wahrgenommene Zufriedenheit auswirken (Kelley/Hoffman/Davis 1993, S. 441). Zusätzlich nehmen eine Mehrzahl der unzufriedenen Kunden die Mühen der Beschwerde nicht auf sich und geben dem Unternehmen keine Chance zur Wiedergutmachung (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 359; DeWitt/Brady 2003, S. 193).

Jedes dieser vier beschriebenen Attribute muss während des Prozesses der Beschwerdebearbeitung berücksichtigt werden, da sie eine direkte Auswirkung auf die vom Kunden wahrgenommene Gerechtigkeit der Wiedergutmachung haben. Anhand dieser wahrgenommenen Gerechtigkeit bewerten die Kunden oder Nutzer das Ergebnis und den Erbringungsprozess einer Dienstleistung.

2.1.2 Justice Theory

Die „Justice Theory― ist ein etabliertes und gängiges Forschungsmodell, welches in der Service Marketing-Forschung zur Erforschung der wahrgenommenen Gerechtigkeit verwendet wird. Die Theorie basiert auf der „Equity Theory―. Das Modell der „Justice Theory― wird insbesondere zur Evaluierung von Wiedergutmachungsmaßnahmen von vielen Forschern genutzt, um die Reaktion von Menschen in diesen Konfliktsituationen zu erklären (z. B. Goodwin/Roos 1992; McCollough/Berry/Yadav 2000, Tax/Brown/ Chandrashekarean 1998; Schoefer 2010).

Wie wichtig es ist, die Gerechtigkeit einer Wiedergutmachung zu berücksichtigen, lässt sich an den nachfolgenden Schritten einer solchen aufzeigen. Nachdem der Fehler gemeldet oder festgestellt wurde, kommt es zu einer Reaktion der betroffenen Organisation. Diese Reaktion wird vom Kunden gemäß seiner wahrgenommenen Gerechtigkeit evaluiert und wirkt sich auf seine Nachbeschwerdezufriedenheit und das Nachbeschwerdeverhalten (Word-of-mouth Verhalten/ Kundentreue) aus (Gelbrich/Roschk 2011, S. 24f.). Verschiedene Studien liefern Belege dafür, dass Kunden, die eine Antwort einer Organisation auf eine Beschwerde als fair wahrnehmen, eine höhere Nachbeschwerdezufriedenheit aufweisen, als diejenigen, die die Reaktion als unfair ansehen (z. B. Maxham III/Netemeyer 2002b; Patterson/Cowley/Prasongsukarn 2006; Smith/Bolton/Wagner 1999). Dabei wurden drei Dimension von erfahrener Gerechtigkeit, welche eine Auswirkung auf die Bewertung des Kunden haben, identifiziert: „Distributive Justice―, „Procedural Justice― und „Interactional Justice― (Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 357). Tax, Brown und Chandrashekaran beschreiben die Bearbeitung einer Beschwerde als Prozess, der als Reihenfolge von Ereignissen, welche mit dem Verfassen der Beschwerde beginnt, eine Prozess der Interaktion generiert, während dem es zu einer Entscheidung und einem Ergebnis kommt, wahrgenommen wird (1998, S. 61).

Die „Distributive Justice― bezieht sich auf das erhaltene Ergebnis einer Entscheidung oder eines Austausches (Gelbrich/Roschk 2011, S. 27). Sie reflektiert, ob ein Kunde das Gefühl hat, im Hinblick auf das Ergebnis fair behandelt worden zu sein (Roggeveen/Tsiros/Grewal 2012, S. 772). Sie beruht dabei auf der „Equity Theory― von Adams (1965). Hiernach bewerten Kunden ihre Erfahrung, indem sie vergleichen, was sie erhalten haben und was sie erwartet hatten (Roggeveen/Tsiros/Grewal 2012, S. 772). Ein Aspekt der „Equity Theory―, die distributionale Fairness, erlaubt es zu untersuchen, wie Ressourcen oder Belohnungen zwischen den Teilnehmern (z. B. Unternehmen und Kunde) verteilt werden. So kann ein Kunde, der eine zusätzliche Kompensation oder sogar ein Geschenk für seine verlorene Zeit erhält, ein positiveres Ergebnis des Beschwerdeprozesses erleben, als ein Kunde eines Unternehmens, welches sich gegen eine Entschädigung entscheidet (Goodwin/Roos 1992, S. 151). Die „Distributive Justice― wird neben der „Equity―, welche die Anforderung an diese Gerechtigkeitsdimension stellt, dass das Ergebnis proportional zu den Inputfaktoren des Kunden (z. B. Zeit) erstellt werden muss, auch an der Ebenbürtigkeit und den Bedürfnissen des Kunden gemessen (Tax/Brown/Chandrashekaran 1998, S. 62).

Die „Procedural Justice― umfasst die Mittel, mit denen Entscheidungen getroffen und Konflikte gelöst werden (Schoefer 2010, S. 56). Sie bezieht sich daher darauf, wie mit dem Entscheidungsprozess umgegangen wird. Dieser wird als fair erachtet, wenn er leicht zugänglich ist, den Beschwerdeführer etwas Kontrolle über die Disposition gibt, flexibel ist und innerhalb eines angemessenen Zeitraums geschlossen wird (Tax/Brown/Chandrashekaran 1998, S. 62). Die „Procedural Justice― kann dazu führen, dass Kunden, obwohl sie kein zufriedenstellendes Ergebnis erhalten, trotzdem zufrieden mit dem Beschwerdemanagement sind, wenn der Prozess ihren Erwartungen entspricht (Goodwin/Roos 1992, S. 151).

Die dritte Gerechtigkeitsdimension, die „Interactional Justice―, beschreibt die wahrgenommene Fairness von der Art und Weise, wie der Kunde behandelt wird (Mattila 2001, S. 584). Als ausschlaggebend wird eine respektvolle Behandlung des Kunden während des Beschwerdeprozesses angesehen (Gelbrich/Roschk 2001, S. 27; Schoefer 2010, S. 56). Die „Interactional Justice― liefert Erklärungen, warum Kunden unzufrieden mit der Beschwerdebearbeitung eines Unternehmens sein können, obwohl sie den eigentlichen Entscheidungsprozess und sein Ergebnis als fair betrachten (Bies/Shapiro 1987, S. 214). Eine respektvolle Behandlung des Kunden umfasst dabei Aspekte wie Höflichkeit, Sorge, Ehrlichkeit, Anstrengung sowie eine Erklärung bezüglich des Fehlers und die Bemühungen des Unternehmens, diesen zu lösen (Tax/Brown/Chandrashekaran 1998, S. 62).

Die zuvor genannten Attribute des Beschwerdemanagements (siehe Kapitel 2.1.1) können den Gerechtigkeitsdimensionen der „Justice Theory― wie folgt zugeordnet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zuordnung der Attribute des Beschwerdemanagements zu den Gerechtigkeitstypen der „Justice Theory― Quelle: In Anlehnung an Smith/Bolton/Wagner 1999, S. 358.

2.2 Digitalisierung von Dienstleistungen

„Technology, in particular information technology, has influenced the nature of services themselves, how they are delivered, and the practice of service innovation and service management― (Bitner/Zeithaml/Gremler 2010, S. 200).

Der Dienstleistungssektor unterliegt einer grundlegenden Veränderung, die durch die Digitalisierung bedingt wird. „Im Rahmen der Digitalisierung von Dienstleistungssystemen ist eine Integration von IKT [Anm.: Informations- und Kommunikationstechnologien] in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens, vom Vertrieb über die Leistungserstellung bis hin zur Entwicklung neuer Dienstleistungen, möglich (Spath et al. 2013; Bauer et al. 2014)― (Hogreve et al. 2016, S. 264). Diese Veränderung erleben die Nutzer oder Kunden von Dienstleistungen, sowohl im Business-to-Customer- als auch im Business-to-Business-Market täglich (Bitner/Brown/Meuter 2000, S. 148). Die Digitalisierung der Dienstleistungsbranche, auch „Technology Infusion― oder Technologisierung genannt, zeigt sich in verschiedenen Formen. Eine Form sind neue Dienstleistungsinnovationen, wie z. B. „Smart Meters― zur Überwachung und Kontrolle des Energieverbrauchs. Eine andere Form sind die neuen Möglichkeiten zur Erbringung und Bereitstellung von existierenden Dienstleistungen. Ein Beispiel hierfür sind Buchführungsdaten, die über Online-Banking bereitgestellt werden. Zusätzlich werden Kunden und Mitarbeiter befähigt, wie z. B. bei den selbstständigen Kontodatenabfragen der Kunden oder bei der erleichterten Informationsbeschaffung der Mitarbeiter, die Dienstleistungsreichweite erhöht und die Unternehmensprozesse verbessert (Bitner/Zeithaml/Gremler 2010, S. 201f.; Padgett/Mulvey 2007, S. 376).

Ein entscheidendes Unterscheidungsmerkmal im digitalisierten Dienstleistungsprozess liegt in der Nutzung der eingeführten Technologie. Verschiedene Technologien können als Kundenschnittstelle, Unterstützung des Mitarbeiters oder gar als Schwerpunkt des Images des Unternehmens oder als Backstage-Support-Tool verwendet werden (Padgett/Mulvey 2007, S. 376). Parasuraman (2000) illustriert die Zusammenhänge im Hinblick auf die Einführung von Technologien bei Dienstleistungen in Anlehnung an seine Forschung aus dem Jahr 1996. In dieser entwickelte er das „Triangle Model― des Dienstleistungsmarketings von Kotler (1994) zu einem „Pyramid Model― weiter (Parasuraman 2000, S. 308):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Entwicklung des „Triangle model― zum „Pyramid model― Quelle: In Anlehnung an Parasuraman 2000, S. 308.

In Abbildung 2 ist dargestellt, wie im „Triangle Model― die traditionelle Kommunikation beziehungsweise die Schnittstellen des Dienstleistungsprozesses eine Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen, Kunde und Mitarbeiter sowie Mitarbeiter und Unternehmen umfasst. Dieses Modell wird durch die Digitalisierung um die potentiellen Schnittstellen Mitarbeiter- Technologie, Unternehmen-Technologie sowie Kunde-Technologie erweitert (Padgett/Mulvey 2007, S. 376). Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die ehemals verankerte „Low-Tech, High- Touch―-Ansicht über Dienstleistungen abgelöst wird und die interpersonale Beziehung von Mitarbeiter und Kunde kein fester Bestandteil bei der Dienstleistungserbringung mehr ist (Bitner/Brown/Meuter 2000, S. 138f.).

2.2.1 Forschungsstand

Schon 1993 identifizierten Fisk, Brown und Bitner „Technology Infusion― als potentielles Zukunftsthema der Dienstleistungsmarketingforschung (S. 89). Dabei stellen die Forscher schon damals die These auf, dass Forscher in diesem Themenfeld die „Low-Tech, High-Touch―-Ansicht (siehe Kapitel 2.2) hinter sich lassen müssen und die Kundenpräferenz von „High-Tech― Service untersuchen sollten (Fisk/Brown/Bitner 1993, S. 90). Die Ansicht, dass jede Dienstleistung mit einem anwesenden Mitarbeiter und Kunden durchgeführt werden muss, hatte sich aus historischen Gründen verfestigt (Meuter et al. 2000, S. 51). In einer neueren Studie identifizierten auch Kunz und Hogreve die Digitalisierung als eines der wichtigsten Forschungsfelder, mit einem der größten Wachstumspotentiale (2011, S. 240f.). Schon heute lässt sich feststellen, dass die Verwendung von Technologien in vielen Bereichen stetig zunimmt und eine nachhaltige Veränderung des Wirtschaftslebens verursacht (Parasumaran/Colby 2014, S. 59). Die Kunden selbst bemerken dies anhand der steigenden Anzahl an Dienstleistungen, welche in Zusammenarbeit mit einer Technologie, zusätzlich zu einem Servicemitarbeiter oder sogar ganz ohne diesen erstellt werden (Meuter et al. 2000, S. 50).

Die Gründe für die zunehmende Digitalisierung sind vielschichtig. Zum einen verändert die Digitalisierung die Ausgestaltung und Funktionalität existierender Produkte und Dienstleistungen. Diese Veränderungen können für Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen durch zusätzliche Funktionen oder Nutzen der existierenden Dienstleistungen führen oder sogar den Ausgangspunkt einer disruptiven Innovation darstellen (Padgett/Mulvey 2007, S. 375f.). Zum anderen verbessert sich, trotz einer signifikanten Anzahl an Forschungsergebnissen, die Qualität der Dienstleistungen, welche der Kunden erfährt, nicht (Bitner/Brown/Meuter 2000, S. 138). Auch an diesem Punkt greift die Digitalisierung, da die Qualitätsschwankungen bei digitalisierten Dienstleisungen wesentlich geringer als bei persönlichen Dienstleistungen sind und so das Risiko für den Kunden minimiert wird (Reichwald/Piller/Meier 2002, S. 232). „Technology infusion can lead to beneficial service encounter outcomes but demands adequate employee recruitment and training― (Kunz/Hogreve 2011, S. 240). Daher ist eine effektive Integration von Technologien essentiell für ein Unternehmen, um seinen Kunden ein „Service Delight― zu liefern (Bitner/Brown/Meuter 2010, S. 146).

Zusätzlich zu diesen Gründen identifizierten verschiedene wissenschaftliche Arbeiten die Erwartung und Forderung der Kunden nach Flexibilität und Anpassungen an ihre Wünsche (z. B. Bitner/Booms/Tetreault 1990; Kelly 1993). Schon vor der Nutzung von Technologien war es dem Anbieter einer Dienstleistung möglich, das Angebot so abzustimmen und anzupassen, dass die individuellen Wünsche des Kunden berücksichtigt wurden (Bitner/Brown/Meuter 2000, S. 142). Jedoch war das Unternehmen auf die Fähigkeiten des mit dem Kunden in Kontakt stehenden Servicemitarbeiters angewiesen. Dieser musste die Wünsche identifizieren und in der Lage sein, die angebotene Dienstleistung diesbezüglich anzupassen. Die Digitalisierung ermöglicht es, die Interaktion des Kunden mit dem Unternehmen oder Servicemitarbeiter zu beobachten und die gesammelten Informationen zu nutzen. Dadurch können Backstage Prozesse verbessert, Mitarbeiter mit entsprechenden Tools zur Dienstleistungserstellung ausgestattet sowie die ortsunabhängige Erstellung der Dienstleistung durch den Kunden ermöglicht werden (Bitner/Brown/Meuter 2000, S. 143; Reinders/Dabholkar/Frambach 2008, S. 107; Padgett/Mulvey 2007, S. 367; Bitner/Zeithaml/Gremler 2010, S. 200). Auch aus finanzieller Sicht lohnt sich die Nutzung von Technologien für Unternehmen. Sie werden in die Lage versetzt, die Dienstleistungen ökonomisch gemäß der Kundenwünsche anzupassen, ohne die Personalausstattung dementsprechend ständig verändern zu müssen (Quinn 1996, S. 74; Curran/Meuter/Surprenant 2003, S. 211).

Durch den technologischen Fortschritt, sowie den sich verändernden Anforderungen der Kunden und den daraus resultierenden Möglichkeiten der Dienstleistungserbringung werden Technologien in Zukunft eine kritische Komponente der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen darstellen. Forscher gehen daher davon aus, dass diese technologiebasierten Interaktionen ein wichtiges Kriterium für den langfristigen Geschäftserfolg eines Dienstleistungsanbieters sind (Meuter et al. 2000, S. 50; Dabholkar/Bagozzi 2002, S. 184; Dabholkar 1996, S. 29f.). Die neuen Formen der Dienstleistungserbringung und der Interaktion mit den Kunden bilden dadurch eine Basis für viele weitere Forschungsthemen (Kunz/Hogreve 2011, S. 243).

Basierend auf dem in Kapitel 2.2 vorgestellten „Pyramid Model― können Technologien an unterschiedlichen Schnittstellen eingesetzt werden, um die Dienstleistungen zu verbessern und die Wirtschaftlichkeit der Dienstleistungserbringung zu erhöhen (Padgett/Mulvey 2007, S. 376). Die neuen Technologien können in diesem Zusammenhang sowohl vom Kunden als auch vom Mitarbeiter im Rahmen von Supporttools verwendet werden, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen (Bitner/Brown/Meuter 2000, S. 141). Die Nutzung durch den Kunden hat zur Folge, dass der traditionelle „Marketplace―, welcher durch physisch anwesende Verkäufer und Käufer charakterisiert ist, durch einen „Marketspace― abgelöst wird (Rayport/Sviokla 1994, S. 3). Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass Dienstleistungen und Produkte als digitale Informationen vorliegen und über informationsbasierte Kanäle ausgeliefert werden (Rayport/Sviokla 1995, S. 14). Die technologiebasierte Dienstleistungserbringung kann „on-site― z. B. in Form von Touchscreens in Fastfood Restaurants oder „Off-Site― in Form des Computers beim Online Shopping über das Internet erbracht werden (Dabholkar 1996, S. 37; Chandler 1995, S. 63).

Die Möglichkeiten der Dienstleistungserbringung über digitalisierte Kanäle wächst stetig weiter (Dabholkar/Bagozzi 2002, S. 184). Dabei lässt sich der Kundenkontakt in „Face-to-Face―- und „Face-to-Screen―-Optionen einteilen, mit unterschiedlich hohem Einsatz von Technologien und der Bereitstellung von Dienstleistungen durch einen Mitarbeiter oder eine Technologie (Froehle/Roth 2004, S. 2f.; Bitner/Zeithaml/Gremler 2010, S. 204):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Typen von technologiebasierten „Face-to-Face― und „Face-to-Screen― Kundenkontakten Quelle: In Anlehnung an Froehle/Roth 2004, S. 3.

Der „Face-to-Face― Kundenkontakt unterteilt sich dabei in drei verschiedene Arten. (1) Der Kundenkontakt findet ohne Technologie statt. Diese Form steht für die traditionellen Dienstleistungserbringungen, wie sie von Chase (1978) beschrieben wurden. Die Technologie spielt hier keine direkte Rolle, um die Dienstleistung durchzuführen. Ein Beispiel hierfür ist die Behandlung durch einen Psychiater (Froehle/Roth 2004, S. 2). (2) Die Technologie assistiert dem Mitarbeiter. Sie wird genutzt, um den Kontakt mit dem Kunden zu verbessern. Diese Form findet man z. B. an Flughäfen während der Gepäckabgabe, wenn der Mitarbeiter Informationen vom Computer bezieht, der Kunde aber keinen eigenen Zugang und Einblick auf den Computer hat (Froehle/Roth 2004, S. 2f.). (3) Der Kunde und der Mitarbeiter haben Zugang zur Technologie. Ein Beispiel dafür ist die Präsentation eines Beraters, die durch eine PowerPoint-Präsentationunterstützt wird (Frohle/Roth 2004, S. 3).

Durch die Nutzung von Computern, Smartphones, „Point-of-Sale― Terminals und anderen Geräten als zentrale Elemente des Dienstleistungsgeschäfts eröffnet sich neben der traditionellen „Face-to- Face― auch die „Face-to-Screen― Dienstleistungserbringung, bei der der Kunde der Technologie seine Aufmerksamkeit schenken muss (Padgett/Mulvey 2007, S. 375; Giebelhausen et al. 2014, S. 113). Die „Face-to-Screen― Kontaktformen unterscheiden sich in zwei Gruppen. (1) Bei den über Technologie vermittelten Dienstleistungen müssen der Mitarbeiter und der Kunde nicht zwingenden am selben Ort sein. Diese Form findet sich bei Callcentern oder Online Chats, über die der Kunde mit dem Mitarbeiter kommunizieren kann (Froehle/Roth 2004, S. 3). (2) Bei der letzten Form des Kundenkontakts und der zweiten Art der „Face-to-Screen― Möglichkeiten wird der Mitarbeiter vollständig durch eine Technologie ersetzt. Diese Art nutzen Kunden z. B. beim Abheben von Geld an einem Geldautomaten oder beim Waschen des Autos in Waschstraßen (Frohle/Roth 2004, S. 3). Diese Form wird auch oft als Self-Service Dienstleistung bezeichnet.

Aufgrund des Fokus der Service Marketing-Forschung auf den Kunden (siehe Kapitel 2.1.1), konzentriert sich diese auf Ergebnisse im Bereich des „Face-to-Screen― Kundenkontaktes, da bei diesen Arten der Kunde im direkten Kontakt mit der Technologie steht. Gerade die Form „Technologie entwickelt― und die Nutzung von Self-Service Technologien stehen dabei im Fokus (Frohle/Roth 2004, S. 3). So befassten sich Sasser, Olsen und Wyckhoff schon 1978 mit dieser Art der Technologienutzung.

Dabei zeigen diverse Forschungsergebnisse die Vorteile von Self-Service Technologien auf. In Anlehnung an Berry (1999) zeigt sich, dass diese bei der Dienstleistungserstellung durch Self- Service Technologien Liefer- beziehungsweise Erstellungsgeschwindigkeit, Präzision und Anpassungsfähigkeit der Dienstleistungen erhöhen können (Curran/Meuter/Surprenant 2003, S. 210), was zu monetären Vorteilen führen kann (Dabholkar 1996, S. 44). Auch Forschungsergebnisse unterstützen die Implementierung von Self-Service Technologien. Meuter et al. identifizierten, dass durch den richtigen Einsatz von Self-Service Technologien die Kundenzufriedenheit und Loyalität erhöht werden können (2000, S. 59f.). Insbesondere der Aspekt der Co-Creation, der gemeinsamen Erstellung und Anpassung von Dienstleistungen, steht für die Unternehmen im Vordergrund, da durch das Fehlen des Mitarbeiters der Kunde eine noch wichtigere und aktivere Rolle bei der Erstellung der Dienstleistung übernimmt (Sweeney/Lapp 2004, S. 286).

„The proliferation of technology used in service delivery has complicated the service encounter that has traditionally been dominated by interpersonal interactions‖ (Curran/Meuter/Surprenant 2003, S. 209). So zeigen sich mehrere Unternehmen unzufrieden bezüglich ihrer Versuche, Technologien bei der Dienstleistungserbringung zu integrieren (Giebelhausen et al. 2014, S. 113). Einen entscheidenden Faktor spielt dabei die Erkenntnis, dass ein produktiver Einsatz und damit die volle Entfaltung des Potentials einer digitalisierten Dienstleistung in der Dreiecksbeziehung Technologie, Mensch und Dienstleistungssystem steht (Daniels 1991, S. 25). Gerade der Mensch spielt in dieser Beziehung eine entscheidende Rolle.

So haben Kunden Bedenken bezüglich der Privatsphäre und Vertraulichkeit ihrer Daten bei der Nutzung von digitalisierten Dienstleistungen (Bitner/Brown/Meuter 2000, S. 139). Dieses Unbehagen gegenüber der Nutzung von Technologien kann sich sogar soweit steigern, dass bei Kunden Stress und Besorgnis ausgelöst werden (Mick/Fournier 1998, S. 125). Nicht alle Kunden sind gleichermaßen interessiert, über digitale Kanäle mit Unternehmen und Dienstleistungsanbietern zu kommunizieren (Bitner/Zeithaml/Gremmler 2010, S. 202). Einer Umfrage des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie zufolge sind sechs der zwölf Hemmnisse von digitalen Dienstleistungen personenbezogen. Mit einem Anteil von 36 % ist die fehlende Bereitschaft des Kunden Daten zu teilen das größte personenbezogene Hemmnis, gefolgt von Qualifikationen von Mitarbeitern (29 %) und der Qualifikation von Kunden (24 %), die für die Implementierung nicht ausreichen könnten (BMWi 2015, S. 9). Aber nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeiter können aus Gründen wie Jobunsicherheit oder der Ablehnung von Veränderungen die Integration von digitalisierten Ansätzen und Lösungen verweigern oder nur ungern unterstützen (Bitner/Zeithaml/Gremmler 2010, S. 202). Die beschriebenen Hemmnisse führen zu der Erkenntnis, dass bei digitalisierten Dienstleistungen zusätzliche Überlegungen angestellt werden müssen, damit diese effektiv gestaltet werden können. Nur eine durchdachte Implementierung und Integration von digitalisierten Dienstleistungen wird zu Vorteilen führen (Curran/Meuter/Surprenant 2003, S. 210; Bitner/Brown/Meuter 2000, S. 139).

Dazu wird in der Forschung das „Technology readiness―-Level der Kunden untersucht. „TR [Anm. Technology readiness] can be viewed as an overall state of mind resulting from a gestalt of mental enablers and inhibitors that collectively determine one’s overall predisposition towards new technologies― (Matthing et al. 2006, S. 290). Diese kann mit dem „Technology Readiness Index― (TRI) gemessen werden. Der TRI ist ein kundenspezifisches Konstrukt, welches dafür verwendet werden kann, ein Verständnis über das digitale Nutzungsverhalten eines Kunden zu erlangen (Zeithaml/Parasuraman/Malhotra 2002, S. 370). Dieses Konstrukt ist definiert als die Neigung der Menschen neue Technologien anzunehmen und zu nutzen, um die Ziele im Privatleben und auf der Arbeit zu erreichen (Parasuraman 2000, S. 308). Im Rahmen des TRI identifizierte Parasuraman (2000) vier dem Konstrukt zugrunde liegende Dimensionen: (1) „Optimism― (ein positiver Blick auf Technologie und der Glaube, dass dies dem Menschen eine erhöhte Kontrolle, Flexibilität und Effizienz in seinem Leben ermöglicht); (2) „Innovativeness― (die Neigung zu einem Technologie- Pionier und Meinungsführer); (3) „Discomfort― (ein gefühlter Kontrollverlust über die Technologie und ein Gefühl, von der Technologie überwältigt zu sein); (4) „Insecurity― (Misstrauen gegenüber der Technologie und Skepsis, ob diese ihre Aufgabe richtig ausführen kann) (Parasuraman 2000, S. 311; Zeithaml/Parasuraman/Malhotra 2002, S. 370). Während (1) „Optimism― und (2) „Innovativeness― als Treiber neuer Technologien gelten, führen (3) „Discomfort― und (4) „Insecurity― zu einem ablehnenden Verhalten gegenüber Technologien (Parasuraman 2000, S. 311).

2014 entwickelten Parasuraman und Colby den TRI weiter zum TRI 2.0. Dieser umfasst fünf verschiedene Gruppen von Nutzern. Die größte Gruppe mit 38 % sind die (1) „Skeptics― (neutraler Standpunkt gegenüber Technologien mit wenig extrem positiven oder negativen Gefühlen). Die nächsten Gruppe sind mit 18 % die (2) „Explorers― (hohes Maß an Motivation und geringer Widerstand) und mit jeweils 16 % die (3) „Avoiders― (hoher Grad an Widerstand und geringer Motivation) und die (4) „Pioneers― (stark ausgeprägte Sicht auf eine Technologie, sowohl positiv als auch negativ). Die kleinste Gruppe mit 13 % sind die (5) „Hesitators― (geringer Grad an Innovationsfreude). Jede Gruppe hat eine einzigartige Demographie. So ist das Segment mit dem höchsten „Technology Readiness―-Level, das Segment der (3) „Explorers―. Eine Gruppe von jungen, gut ausgebildeten, eher in einem Technologieberuf arbeitenden Besitzern einer größeren Anzahl an Technologie „Gadgets― (Parasuraman/Colby 2014, S. 71). Demnach müssen Anbieter einer Dienstleistung bei der Digitalisierung darauf achten, dass die ausgewählte Technologie eine attraktive Erfahrung für den Kunden und nicht eine Ablenkung von dem gesamten Dienstleistungserlebnis darstellt (Curran/Meuter/Surprenant 2003, S. 210). Nur in diesem Fall wird der Kunde die digitalisierte Dienstleistung gerne akzeptieren und annehmen.

2.2.2 Technology Acceptance Model nach Davis

Ein Modell, welches verwendet wird um die Einstellungen eines Menschen gegenüber einer Technologie zu untersuchen, ist das „Technology Acceptance Model― (TAM). Das TAM wurde 1985 von Davis im Rahmen seiner Doktorarbeit an der MIT Sloan School of Management vorgestellt und speziell für die Modellierung der Benutzerakzeptanz von Informationssystemen, insbesondere von Computern, entwickelt. Es basiert auf der „Theory of Reasoned Action― (TRA) von Fishbein und Ajzen aus den Jahren 1975 und 1980 (Davis/Bagozzi/Warshaw 1989, S. 985). „According to TRA, a person’s performance of a specified behavior is determined by his or her behavioral intention (BI) to perform the behavior, and BI is jointly determined by the person’s attitude (a) and subjective norm (SN) concerning the behavior in question(…)― (Davis/Bagozzi/Warshaw 1989, S. 984). Hiernach entwickelte Davis ein Modell, bei dem die Merkmale der Technologie und ihre Ausprägungen eine kognitive Reaktion in Form von „Perceived Usefulness― und „Perceived Ease of Use― hervorrufen, welche auf die Affektreize wirken und schließlich die Verhaltensreaktion beeinflussen (Davis 1985, S. 24). Die gängigste Darstellung des Modells ist wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: TAM nach Davis

Quelle: Davis/Bagozzi/Warshaw 1989, S. 985.

Das Modell identifiziert zwei Überzeugungen, die wahrgenommene Nützlichkeit („Perceived Usefulness―) und die wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit („Perceived Ease of Use―), welche von primärer Relevanz für ein Computer-Akzeptanzverhalten sind. Die „Perceived Usefulness― wird als die subjektive Wahrscheinlichkeit des zukünftigen Benutzers definiert, dass die Verwendung eines bestimmten Anwendungssystems seine Arbeitsleistung in einem organisatorischen Kontext erhöhen wird (Davis/Bagozzi/Warshaw 1989, S. 985). „Perceived ease of use refers to the degree to which the prospective user expects the target system to be free of effort― (Davis/Bagozzi/Warshaw 1989, S. 985). Diese wirkt sich auf die Einstellung zur Verwendung („Attitude Toward Using―) aus.

[...]

Details

Seiten
90
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668610392
ISBN (Buch)
9783668610408
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v386957
Institution / Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
Note
Schlagworte
Auswirkungen Digitalisierung Beschwerde Verhalten Kunden Unternehmen Globalisierung Zufriedenheit

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Die Auswirkungen eines digitalen Beschwerdemanagements auf das Nachbeschwerdeverhalten