Lade Inhalt...

Effektivität und Effizienz von Beyond Budgeting und Zero Base Budgeting

Bachelorarbeit 2017 54 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Funktion des Controlling
2.1 Entstehung des Controllings
2.2 Aufgaben des Controlling im Überblick

3 Grundlage der Planung und Kontrolle
3.1 Planung und Kontrolle
3.1.1 Planungsrichtung
3.1.2 Strategische Planung und Kontrolle
3.1.3 Operative Planung und Kontrolle
3.2 Das Budget – Herkunft, Sinn und Zweck

4 Begriffserklärung
4.1 Einführung
4.2 Effektivität
4.3 Effizienz
4.4 Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz

5 Budgetierungsansätze
5.1 Die klassische Budgetierung
5.1.1 Aufgabe und Funktion
5.1.2 Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung
5.2 Alternative Budgetierungsansätze
5.2.1 Better Budgeting
5.2.2 Zero Base Budgeting
5.2.3 Gemeinkostenwertanalyse
5.2.4 Activity-Based-Budgeting
5.2.5 Beyond Budgeting
5.2.5.1 Ziel und Funktion
5.2.5.2 Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting
5.2.5.2.1 Sechs Prinzipien des adaptiven Führungsprozesses
5.2.5.2.2 Sechs Prinzipien der radikalen Dezentralisierung

6 Effektivität und Effizienz der alternativen Budgetierungsansätze
6.1 Effektivität des Zero Base Budgeting
6.2 Effizienz des Zero Base Budgeting
6.3 Effektivität und Effizienz des Better Budgeting
6.4 Effektivität und Effizienz der Gemeinkostenwertanalyse
6.5 Effektivität und Effizienz des Activity Based Budgeting
6.6 Effektivität des Beyond Budgeting
6.7 Effizienz des Beyond Budgeting

7 Vergleich

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zeitliche Inanspruchnahme von Controllertätigkeiten

Abbildung 2: Stufen und Phasen des Zero-Base-Budgeting

Abbildung 3: Prinzipien adaptive Führung

Abbildung 4: Effektivität des Zer-Base-Budgeting

Abbildung 5: Eignung der Budgetierungsansätze

Abbildung 6: Budgetierungsverfahren in der Praxis

Abbildung 7: Anteil der Arbeitszeit für die Budgetierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Entwicklungsschritte des Controllings

Tabelle 2: Vergleich der alternativen Budgetierungsansätze

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Globalisierung ist ein Thema, dass die Wirtschaft in allen Facetten beeinflusst. Sie sorgt für Veränderung in allen erdenkbaren Bereichen des Lebens – sie bringt Erleichterung und Fortschritt mit sich. Der Sprung von der industriellen- zur digitalen Revolution oder die Nachfrage nach erneuerbaren Energien im Vergleich zu fossilen Brennstoffen, in jedem Bereich gibt es einen Fortschritt bzw. eine Weiterentwicklung. Der Produktlebenszyklus ist allgemein kürzer geworden, der Handel am Kapitalmarkt hat sich im Vergleich zum 20. Jahrhundert auf eine exorbitante Schnelligkeit weiterentwickelt. Für Unternehmen bedeutet dies, sich auf die Veränderungen einzustellen. Nicht nur wirtschaftliche Ereignisse spielen dabei eine Rolle. Krieg, Terrorismus und Naturkatastrophen können ebenso einen großen Einfluss auf die Unternehmen haben.

Die Unternehmenssteuerung muss sich auf die Entwicklungen am Markt bzw. der ganzen Welt ebenso konzentrieren wie auf ihre Produkte. Als Planungs- und Steuerungsinstrument dient den Unternehmen dabei die Budgetierung. Die Budgetierung wurde oft als starr, zeitaufwändig und falsch angesehen im Hinblick auf die Unternehmensplanung, während in allen Bereichen Weiterentwicklungen geschehen, sei die Nutzung der Budgetierung ein veraltetes Steuerungskonzept. Mit einem Instrument aus den ersten Jahren der industriellen Revolution Unternehmen aus dem 21. Jahrhundert zu führen ist nicht mehr Zeitgemäß.[1] Auch hier gibt es einen Fortschritt, neue Methoden der Budgeterstellung oder neue Management Konzepte wurden entwickelt. Anpassung, Optimierung und Verbesserung bezwecken einige Methoden in Bezug auf die Budgetierung. Andere Methoden verfolgen die totale Einstellung von Budgets. Ziel ist es den sich schnell ändernden Gegebenheiten aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft anzupassen, die Kerneigenschaft die benötigt wird ist die Flexibilität, ein Instrument, dass auf die genannten Veränderungen und Schwankungen entsprechend reagieren kann.

Unternehmen aus der Praxis setzen dabei auf die Weiterentwicklung der bestehenden Budgetierung und optimieren diese auf verschiedenste Weise. Better Budgeting wird dies in der Praxis genannt und Ansätze wie Zero-Base-Budgeting oder Activity-Based-Budgeting lassen sich hierunter subsumieren. Sie setzen an den Schwachpunkten der traditionellen Budgetierung an und versuchen die Veränderungen der Umwelt für die Planung zu berücksichtigen.

Ein anderes Konzept sieht die Budgetierung als Hindernis und fordert die Abschaffung dessen. Beyond Budgeting wird dieses Konzept genannt, welches von Jeremy Hope und Rob Fraser vorgestellt wurde. Es bezweckt die Budgetierung mit anderen Instrumenten zu ersetzen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es die alternativen Planungs- und Steuerungsinstrumente auf ihre Effektivität und Effizienz zu untersuchen.

Nach einer kurzen Einführung der Planungs- und Budgettheorie, werden die Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung durchleuchtet und die neuen Konzepte inhaltlich dargestellt. Danach erfolgen umfangreiche Untersuchungen der Ansätze und eine Gegenüberstellung aller behandelten Methoden.

2 Grundlagen und Funktion des Controlling

2.1 Entstehung des Controllings

Erste Aufzeichnungen über den Beruf eines Controllers reichen ins 15. Jahrhundert zurück, hierbei wurden Geld- und Güterströme dokumentiert von sogenannten „ Countrollern “ im englischen Königshaus.[2] Durch die Industrialisierung und Globalisierung ist mit wachsenden Unternehmen auch die Führung solcher komplexer geworden. Unternehmensführungen können sich unterscheiden, jedoch basieren die Entscheidungen in Managementebenen auf Grundlage derselben Informationen die vorliegen. Der größte Beitrag für den Informationsfluss an das Management kommt vom Controlling. In Deutschland etablierte sich der Beruf des Controllers erst nach der entsprechenden Notwendigkeit für die Unternehmensführung, um auf Ereignisse der Außenwelt entsprechend reagieren zu können wie z.B. während der Ölkrise im Jahre 1973.[3] Die nachfolgende Tabelle von Hans Jung zeigt die Entwicklung des Controllerberufs in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die Entwicklungsschritte des Controllings[4]

2.2 Aufgaben des Controlling im Überblick

Wie im vorangegangenem Abschnitt 2.1 dargestellt und in Anlehnung der Tabelle von Hans Jung, steht das Controlling fortlaufender Veränderungen entgegen. Gemäß Horváth ist Controlling ein Ausführungssystem, dass sich dem Führungssystem einer Unternehmung untergliedert, im Vordergrund steht die Planung, Kontrolle und die Informationsversorgung für das übergeordnete System der Führung eines Unternehmen.[5] Diese Aufgaben sind Bestandteil des Controlling Systems, Schwerpunkte innerhalb dieses Systems sind je nach der Unternehmensausrichtung unterschiedlich. Kernaufgabe des Controllings ist das Berichtswesen und die Planung. Das Berichtswesen ergibt sich aus der Informationsver- und erarbeitung, die Unternehmensintern erfolgt, weiter unterteilt sich die Planungstätigkeit in die strategische und operative Planung.[6] Unterschiede dabei sind zum einen die Beratungsfunktion an das obere Management und die planerische Unterstützung für Abteilungsleiter, dabei steuert das Controlling in die vorgegebene Richtung um die Unternehmensziele zu erreichen.[7] In Unternehmen ist das Controlling oft eine Schnittstelle zwischen dem Rechnungswesen und der Unternehmensführung. Mit verschiedenen Instrumenten entwickelt das Controlling hierbei Lösungsansätze bzw. verarbeitet mit diesen die vorliegenden Informationen und wertet folglich die Informationen aus.

3 Grundlage der Planung und Kontrolle

3.1 Planung und Kontrolle

Die als Kernaufgabe des Controllings verstandene Informationsver- und erarbeitung ist für die ergebniszielorientierte Planung elementar wichtig. Ohne die Vorarbeit dessen würde die Planung als solche nicht ordnungsgemäß funktionieren. Planung hat im Controlling aufgrund der wachsenden Komplexität der Umwelteinflüsse an Priorität gewonnen und stellt somit den größten Arbeitsaufwand eines Controllers dar. Über den Begriff der Planung gibt es in der Literatur verschiedene Ansichten, Einigkeit herrscht über die folgenden Definitionen:

- Die Planung ist ein wissentlicher und willentlicher Prozess für die Zielerreichung
- Die Planung bezieht sich auf zukünftige Aktionen
- Planung kennzeichnet sich durch den Informationsverarbeitungsprozess ab[8]

Planungstätigkeiten im Unternehmen lassen sich differenzieren in Zielplanung, Aufbau- und Bereitstellungsplanung sowie Prozessplanung.[9] Das Controlling hat hierbei Koordinierungs-, Beratungs- und Betreuungsfunktion. In dem Ziele entsprechend ihren Anforderungen eingeplant werden.

Das Pendant zur Planung ist die Kontrolle. Unter Kontrolle lässt sich im Controlling nicht nur ein reiner Soll-Ist-Vergleich subsumieren. Durch die Kontrolle können aktuelle Entwicklungen und Trends nachverfolgt werden. Weiter kommt hierbei eine Unterscheidung, ob diese Effekte aufgrund externer oder interner Einflüsse zurückzuführen sind. Diese gewonnen Erkenntnisse dienen dem Unternehmen für die zukünftigen Entscheidungen bzw. Planungen.

3.1.1 Planungsrichtung

Innerhalb der Planung gibt es verschiedene Ansätze für die Herangehensweise. Unterschieden wird nach der Ableitungsrichtung, in welche Richtung Pläne verlaufen bzw. vorgegeben werden ist verschieden. Zusammengefasst lautet die Frage innerhalb des Unternehmens welche Reihenfolge bei der Planung eingehalten wird. Hierzu gibt es Drei verschiedene Herangehensweisen.

Bei der Top-Down Methode werden Pläne und Ziele vom oberen Management vorgegeben und müssen von den Führungskräften im unteren und mittleren Management erreicht bzw. umgesetzt werden.[10] Das Gegenstück hierzu ist die Bottom-Up Planung in welcher von der kleinsten Stufe aufsteigend geplant wird. Das Unternehmensziel bzw. der Plan wird durch die Zusammenführung der einzelnen Pläne ermittelt.[11] Beide Methoden haben ihre Vor- und Nachteile. Vorteil des Bottom-Up Verfahrens liegt an der Verantwortungsübertragung an Mitarbeiter aktiv bei der Unternehmensplanung mitzuwirken, der Nachteil ist, dass die erstellten Teilpläne in den Plan des gesamten Unternehmen die Ziele überschreiten und so die Korrektur in Richtung des gesamt Ziels zu aufwendig ist.[12] Die Vor- und Nachteile der Bottom-Up Planung können oder sind in umgekehrtem Sinn die der Top-Down Planung. In der Praxis hat sich ein Mittelweg beider Methoden entwickelt, welcher in der Literatur unter dem Gegenstromverfahren bekannt ist. Nachteil dessen ist der erhöhte Koordinierungsaufwand, für den optimalen Ansatz der Planung.[13]

3.1.2 Strategische Planung und Kontrolle

Das strategische Controlling beschäftigt sich mit langfristigen Zielen, um frühzeitig Möglichkeiten und Risiken für das Unternehmen zu erkennen und mit dem Wissensvorsprung eine übergeordnete Strategie für das gesamte Unternehmen vorzugeben.[14] Grundlage für die strategische Planung sind Einflüsse aus der Umwelt, Ziel ist es die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aufrecht zu erhalten bzw. das Unternehmenspotenzial zu ermitteln.[15]

3.1.3 Operative Planung und Kontrolle

Das operative Controlling befasst sich mit der kurz- und mittelfristigen Planung, in der Praxis entspricht dies einem Planungsturnus von einem Geschäftsjahr.[16] Primäre Informationsquelle für die operative Planung sind Soll-Ist-Vergleiche der Vormonate wie auch Vorjahre. Das operative Controlling unterteilt sich in Sachziel- und Formalzielplanung, beide werten Unternehmensergebnisse unterschiedlich aus. Während die Sachzielplanung Qualität und Quantität auswertet, bezieht sich die Formalzielplanung auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte von Aktionsalternativen, zum Beispiel auf einzuhaltende Kosten.[17] Letzteres dominiert das operative Controlling und definiert den Begriff des Budgets bzw. der Budgetierung, in dem es einen vorgegeben Handlungsspielraum im Zusammenhang mit den vorgegeben finanziellen Mitteln darstellt. Die Budgetierung nimmt unter dem Aspekt jedweder Planung und Kontrolltätigkeiten im Controlling den größten zeitlichen Aufwand in Anspruch.[18]

3.2 Das Budget – Herkunft, Sinn und Zweck

Die Begrifflichkeit des Budgets entspringt aus dem französischen Wort „bougette“, dass übersetzt „kleine Geldbörse“ bedeutet.[19] Im deutschen Sprachgebrauch wurde der Haushaltsplan mit dem Wort Budget assoziiert, welcher ursprünglich die Einnahmen- und Ausgabenplanung öffentlicher Haushalte abbildete. Heute wird der Haushaltsplan als Etat betitelt. Für den privaten Sektor definiert ein Budget die Berechtigung über einen gewissen Geldbetrag zu verfügen.

Im vorangegangenen Kapitel wurde beschrieben, dass die operative Stufe des Controllings die kurzfristige Planung darstellt. Ein Budget ist nicht mit der Planung im Unternehmen gleichzusetzen. Während man bei der operativen Planung von einem Planungshorizont von einem Jahr rechnet, gibt es innerhalb der Planung als solches weitreichendere Planungen. Festzuhalten ist, dass es keine einheitliche Definition über ein Budget bzw. der Budgetierung in der Praxis wie auch in der Literatur gibt.[20] Horvath definiert den Begriff Budget als „formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“. [21] Ein Unternehmensplan ist dem Budget übergeordnet. Es ist ein Hilfsmittel, das zur Zielerreichung verwendet wird. Ein Budget hingegen bildet ein finanzielles Ziel.

Ein Budget dient dem Unternehmen in vielerlei Hinsicht, fraglich ist ob ein Unternehmen auch ohne eine Budgetplanung erfolgreich geführt werden kann oder am Wettbewerb weiter bestehen kann, denn ein Budget bringt viele Wertvolle Informationen hervor. Der Nutzen dessen ist im großen Spektrum betrachtet unabdingbar für die Unternehmensführung. Ein Budget bzw. die Budgetierung führt dazu, fest gesetzte Ziele Messbar zu gestalten oder zur flexibleren Einteilung von Entwicklungen und Aussichten, weiter bringt sie das Unternehmen dazu die unberechenbare Zukunft ein Stückweit zu analysieren um bei verschiedensten Einflüssen aus der Umwelt die finanziellen Mittel im Blick zu haben, sowie entsprechend gegenzusteuern.[22]

Je nach Unternehmensgröße und Ausrichtung variiert der zeitliche Aufwand einer Budgeterstellung. Hierfür gibt es verschiedene empirische Untersuchungen über den eingesetzten Arbeitsaufwand von Controllern zur Erstellung eines Budgets. Gemäß Schäffer/Weber steckt ein Controller bzw. das Controlling als Einheit 14% ihrer Zeit in die Erstellung und Kontrolle von Budgets.[23] Die nachfolgende Grafik zeigt das Ergebnis der empirischen Studie von Schäfer/Weber auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zeitliche Inanspruchnahme von Controllertätigkeiten[24]

Der Grafik ist zu entnehmen, dass der größte zeitliche Aufwand vom Berichtswesen ausgeht, hierbei sind ebenfalls Reportings mit dem Budget zu verstehen. Das Budget kann und wird in der Praxis nicht mehr nur für das kommende Geschäftsjahr erstellt. Dies ist die klassische Budgeterstellung, die in der Vergangenheit dominierte. Die Einjahresplanung ist immer noch Bestandteil der Budgetierung im Unternehmen, ergänzt werden sie heutzutage zusätzlich mit neuen Planungsinstrumenten. Der Unterschied hierbei ist die Informationsgrundlage und folgerichtig auch der zeitliche Planungshorizont, somit werden für kürzere Zeitintervalle Budgets erstellt. Die Herangehensweise bei der Budgeterstellung ist ebenfalls auschlaggebend für den zeitlichen Aufwand. Hierbei gibt es verschiedene Methoden die im Kapitel 5 detailliert erläutert werden.

4 Begriffserklärung

4.1 Einführung

Um in der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit eine Analyse bzw. Untersuchung der Fragestellungen in wie weit und ob die alternativen Budgetierungsansätze Zero Base Budgeting und Beyond Budgeting effektiv bzw. effizient sind werden diese Begriffe vorab definiert. Die Effektivität und Effizienz werden im Allgemeinen erläutert und hierzu folgend werden beide Begriffe in betriebswirtschaftlicher Hinsicht näher definiert. Die Literatur bietet keine allgemein anerkannte Definition für die Begriffe. Diese Arbeit bestrebt keine neue Begriffserklärung bzw. Modifikation von vorhandenen Definitionen. Es werden lediglich die vielfach wiederholten nahezu deckungsgleichen herrschenden Definitionen aufgeführt.

4.2 Effektivität

Der Begriff Effektivität stammt aus dem Lateinischen (effectivus) und bedeutet bewirkend, im deutsche Duden wird es als Wirksamkeit, Wirkung und Leistung beschrieben.[25] Diese Definition wird im allgemeinen Sprachgebrauch verwendet. Es beschreibt die Wirkung einer Handlung als solches und erschwert deshalb die Abgrenzung zur Effizienz, welche ebenfalls im allgemeinen Sprachgebrauch dieselbe Bedeutung anführt. Damit ist auch die im Volksmund tagtägliche Verwechslung und nicht Unterscheidung der Begriffe zu erklären. Die Abgrenzung zur Effizienz wird unter dem Punkt 4.4 Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz behandelt.

Die Effektivität dient als Parameter der Wirksamkeit, in dem es ein erreichtes Ziel mit dem angestrebten Ziel in Relation setzt.[26] So lässt sich beurteilen ob Handlungen oder Entscheidungen effektiv sind. Es werden alle Handlungsalternativen betrachtet und die Alternative, mit dem das angestrebte Ziel erreicht wird, wird als effektiv dargestellt. Es zielt auf die Zweckmäßigkeit der Handlung aus, die Frage lautet deshalb ob die bezweckte Veränderung des Zustandes hervorgerufen wird.[27] Hierbei wird nur die Zweckerreichung betrachtet, der hierfür notwendige Aufwand wird nicht in die Effektivitätsbeurteilung aufgenommen. Jeder Weg in Richtung des Ziels wird als effektiv beurteilt, der benötigte Aufwand zielt auf die Effizienz der Handlung ab. Einfach dargestellt lässt sich die Effektivität mit der Frage beantworten „werden die richtigen Dinge getan?“.[28]

Effektivität beschreibt demnach ob zur Zweckerreichung die Tätigkeit aufgenommen wird und das angestrebte Ziel erreicht wird. Zu messen ist die Effektivität am Ergebnis einer Handlung, wenn das erwartete Ziel erreicht wird ist folglich diese Handlung effektiv.[29] Der reinen Beurteilung einer Zielerreichung hinaus, können Handlungen auch als mehr oder weniger effektiv beschrieben werden, im Vergleich zur Aussage, dass etwas entweder absolut effektiv sei oder nicht.[30] Die Bergiffsausdehnung erlaubt es Handlungsalternativen miteinander zu vergleichen und einer Rangordnung nach aufzustellen. Das Verständnis der Begrifflichkeit im weiteren Sinne fördert die Herangehensweise bei einer Beurteilung und bringt folglich für die vorliegende Arbeit einen Vergleich in Bezug auf die Effektivität von Budgetierungsansätzen hervor.

4.3 Effizienz

Unter Effizienz wird das Verhältnis zwischen Leistung und Erfolg verstanden. Es stammt aus dem Lateinischen (efficienta) und bedeutet entlehnt, im deutschen Duden für Fremdwörter wird es als Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit beschrieben.[31]

Die im allgemeinen Sprachgebrauch angewandte Natur des Begriffes verdeutlicht deren Zusammenhang zum wirtschaftlichen bzw. betriebswirtschaftlichen Kontext, in dem es von Leistung und Erfolg definiert wird. Es beschreibt das Verhältnis zwischen Input und Output bzw. zwischen Leistung und Kosten. Eine Tätigkeit ist demnach Effizient, wenn der Prozess hierzu mit den kleinstmöglichen Kosten bewerkstelligt wird.[32] Dieser Ansatz ist dem ökonomischen Prinzip, hier dem Minimalprinzip ähnlich. Die Frage lautet in diesem Fall „ob die Dinge richtig getan werden?“.[33] Der Begriff Effizienz hat für die Betriebswirtschaftslehre eine elementar wichtige Bedeutung, denn sie ist das Maß zur Beurteilung einer Wirtschaftlichkeit von allen möglichen Interaktionen in Bezug auf die Unternehmenstätigkeiten. Dyckhoff beschreibt den Terminus wie folgt, „Effizient ist eine Handlung dann, wenn die verursachte Zustandsveränderung ohne Verschwendung geschieht, d.h. eine bezweckte Zustandsveränderung verursacht“.[34] Ferner ist Effizienz auch eine messbare Größe, sie definiert sich als Quotient zwischen Ergebnis und Aufwand.[35] Die Begriffsausdehnung ist hier identisch zu der Effektivität, es können Handlungen als mehr oder weniger effizient klassifiziert werden, im weiteren Detail ist dies sogar messbar mittels einer Data Envelopment Analysis.[36]

Den vorangehenden Erklärungen zur Effizienz ist zu erkennen, dass diese verschiedene Ausprägung innerhalb der Wirtschaftswissenschaften haben kann und hat. Es können messbare Zahlen die Effizienz beschreiben oder auch die reine Herangehensweise an eine Handlung sein.

4.4 Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz

Im wirtschaftswissenschaftlichen Sinne unterscheidet sich die Effektivität signifikant von Effizienz. Während Effektivität am Ergebnis gemessen wird stellt die Effizienz primär auf das Verhältnis von Leistung und Kosten ab. Die Abgrenzung der Begriffe im wirtschaftlichen Zusammenhang ist deutlich zu erkennen. Die Effizienz der Tätigkeiten ist ein wichtiges Kriterium, steht aber nicht vor der Effektivität, denn die „unrichtigen“ Dinge effizient zu lösen, beheben das Problem oder die Aufgabe nicht, sie wären im Gegenteil sogar kontraproduktiv. Wenn es mehrere Wege zum Ziel gibt, können alle effektiv sein, eines dieser Wege kann jedoch nur effizient sein, d.h. eine Tätigkeit kann effektiv sein, jedoch nicht effizient und ebenso kann eine Handlung effizient sein jedoch nicht effektiv.

5 Budgetierungsansätze

5.1 Die klassische Budgetierung

Um die in dieser Arbeit angestrebten alternativen Budgetverfahren in Bezug auf ihre Effektivität und Effizienz zu prüfen und darzustellen wird vorerst die klassische bzw. traditionelle Budgetierung näher erläutert.

5.1.1 Aufgabe und Funktion

Die klassische bzw. traditionelle Budgetierung wird seit mehreren Jahrzehnten in Unternehmen angewendet. Sie hat im Grundsatz 4 Aufgaben zu erfüllen. Einen Maßstab für die Leistungsmessung vorzugeben, Ziele des nächsten Geschäftsjahres festzulegen, innerbetriebliche Abstimmung zwischen verschiedenen Teilprozessgruppen zu fördern und die finanzielle Situation des Unternehmens zu prognostizieren.[37] Die traditionelle Budgetierung beruht im Kern auf vergangenheitsbasierten Informationen des Unternehmens.[38] Die von Rieg genannten Aufgaben der klassischen Budgetierung stellen mit der genutzten Informationsbasis keine optimale Planung für Unternehmen im 21. Jahrhundert dar. Welche Probleme hierbei entstehen und wie in Praxis und Theorie hierfür Lösungen entwickelt wurden, werden in den nachfolgenden Punkten verdeutlicht.

5.1.2 Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung

Im Nachfolgenden wird mit dem Begriff Budget, das klassisch Budget assoziiert.

Hope und Fraser bezeichnen die Budgetierung als zu schwerfällig, kostenintensiv und führen ferner an, dass kein ersichtlicher Nutzen hierbei gewonnen wird.[39] Horváth führt an, dass Budgets in der Regel die Verbindung zur Strategie nicht ermöglichen, sich nicht an neue Umweltbedingungen flexibel anpassen können und sie fokussieren sich zu sehr auf kurzfristige Erfolgsziele, als auf langfristige wertsteigernde Weise zu wirken.[40]

Die Denkweise vergangenheitsbasierte Informationen für die Budgeterstellung zu nutzen ist veraltet. In der heutigen Zeit sind andere Einflussfaktoren ausschlaggebend für eine Planung im Unternehmen, seien sie lang- oder kurzfristiger Natur. Unternehmen müssen flexibler auf die Entwicklungen am Markt reagieren können. Diese Erkenntnis haben viele Unternehmen während der letzten Weltwirtschaftskrise gemacht. Der Versuch diese mit starren und fixen Plänen zu bewerkstelligen ist nicht mehr zeitgemäß. Der Gebrauch des Budgets als Managementinstrument ist veraltet und stammt aus dem Zeitalter des Taylorismus und Fordismus. Der Taylorismus stellt die Trennung von Denken und Handeln dar,[41] und der Fordismus beschreibt die Einführungen Henry Fords im Sinne von Schichtarbeit, Massenproduktion bzw. der Fließbandproduktion.[42] Budgets wurden in diesem Kontext für das 20. Jahrhundert entwickelt um die industrielle Massenfertigung festhalten und planen zu können.[43] Seit der Entwicklung dieser Denkweisen hat sich die Gegebenheit der Umwelt stark verändert. Unternehmen haben sich auch seit jeher weiterentwickelt. Stichwörter hierbei sind zum Beispiel die Lean Produktion, dies bedeutet Unternehmensprozesse schlanker zu gestalten, ferner werden Sparmaßnahmen in Verbindung mit zeiteffizienteren Einsatz von Produktionsfaktoren angestrebt bzw. impliziert.[44] IT-Systeme wurden für Unternehmen entwickelt die der allgemeinen Optimierung aller Prozesse im Unternehmen zuträgt. Während in allen Bereichen eines Unternehmens Veränderungen stattfinden um die veralteten Methoden teilweise zu ergänzen, zu optimieren oder die Implementierung neuer Instrumente für das Management herzuleiten, gibt es neue Ansätze für eine Budgeterstellung oder auch die radikale Variante eine Budgeterstellung einzustellen.

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass Budgets keine Aussagekraft mehr für Manager haben, da sich ein Unternehmen im 21. Jahrhundert an der Konkurrenz messen sollte und nicht an selbst definierten finanziellen Zielen, denn in einem solch dynamischen Umfeld ist es für Unternehmen wichtig dauerhaft am Wettbewerb teilhaben zu können.[45] So führen Budgets dazu, dass Ressourcen zum Ende des Geschäftsjahres verschwendet werden, um nicht mit Kürzungen für die kommende Periode zu rechnen.[46]

Dem klassischen Budgetierungsverfahren wird eine zentrale Unterstellung angemaßt, dessen Nachverfolgung nicht mit einfachen Mitteln zu bewerkstelligen ist, allerdings ist die alleinige Möglichkeit Grund genug um hier Angriffsfläche zu Bietet. Gemeint ist die Budgetmanipulation in verschiedensten Ausprägungen. Dies wird häufig von Verfechtern der klassischen Budgetierung kritisiert, denn sie kann weitreichende Folgen haben, in dem es zu Wettbewerbsverzerrungen kommt oder Verstöße gegen das Bank- und Kapitalmarktrecht, durch verfälschte Bilanzen zum Beispiel.[47] So wird dem Unternehmen kontinuierlich Schaden zugetragen, denn es wird das fest gesetzte Ziel angestrebt ohne die Berücksichtigung von anderen Aspekten wie z.B. den Kundenbedürfnissen oder der allgemeinen Nachhaltigkeit der Unternehmung.

Manager werden oftmals an ihrer Performance bzw. der Unternehmensleistung im Allgemeinen gemessen vergütet, dies führt zu einem Konflikt, denn so wird den Managern unterstellt, dass sie ihre eigenen Interessen vorziehen und das Budgets zwangsläufig zweckentfremdet wird.[48] Dies verkörpert nicht nur ein Interessenkonflikt, sondern stellt die gesamte Budgeterstellung in Frage, denn solche Zustände führen zu Betrug und lassen die Glaubhaftigkeit an Budgets verloren gehen. Pfläging führt zur Manipulation weitere Kritikpunkte auf, diese lauten zusammengefasst:

- „Pläne sind chronisch mit Wunschdenken durchsetzt und unterliegen insofern immer politischer Manipulation
- Pläne sind, wenn sie zu einem Leistungsvertrag gerinnen, immer und unweigerlich mittelmäßig, weil sie verhandelt werden
- Pläne führen zur Manipulation aller Prognosen und zu buchhalterischen Manipulation im Dienste der Zielerreichung“ [49]

5.2 Alternative Budgetierungsansätze

Um den zuvor erläuterten Problemen der klassischen Budgetierungen auszuweichen wurden neue Methoden entwickelt. Diese Methoden unterscheiden sich in ihrem Ansatz von optimierten Herangehensweisen während der Budgeterstellung bzw. der Budgetierung bis hinzu radikaler Abwendung einer Budgeterstellung.

Eine im Jahre 2005 durchgeführte Umfrage von Cartesis ergab, dass 21% der Befragten sehr zufrieden seien mit der Optimierung ihres Budgetierungsprozesses, befragt wurden 281 Unternehmen die einen Jahresumsatz von mehr als 100 Mio. US-Dollar generieren.[50] Dieser Umfrage nach besteht erheblicher Anpassungsbedarf in Bezug auf die Planungs- und Budgetprozesse in Unternehmen. Welche Alternativen es speziell für den Budgetierungsprozess gibt, werden im Nachfolgenden näher erläutert.

[...]


[1] Vgl. Hope, J., Fraser, R., (2003): Beyond Budgeting 1. Aufl., Stuttgart: Schäfer-Poeschel Verlag, S. 3 ff.

[2] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 3

[3] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 7

[4] Entnommen von: Hans, J., (2014): Controlling, 4. Aufl., München: De Gruyter Oldenbourg Verlag, S. 5

[5] Vgl. Horvath, P.,(2008): Controlling 11. Aufl., München: Franz Vahlen Verlag, S. 91 f.

[6] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 12 f.

[7] Vgl. Wildt, A., Klempien, D., Aufgaben des Controllers (Stand: 07.11.2016) http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Aufgaben-des-Controllers.html

[8] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 269

[9] Vgl. Horvath, P.,(2008): Controlling 11. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen, S. 143

[10] Vgl. Ehrmann H., (2013): Unternehmensplanung, Herne: NWB-Verlag, S. 82 f.

[11] Vgl. Ehrmann H., (2013): Unternehmensplanung, Herne: NWB-Verlag, S. 82 f.

[12] Vgl. Braun., T., Unternehmensplanung (Stand: 11.11.2016) http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Finanzplanung/Unternehmensplanung.html

[13] Vgl. Ehrmann H., (2013): Unternehmensplanung, Herne: NWB-Verlag, S.82 f.

[14] Vgl. Horvath, P.,(2008): Controlling 11. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen, S. 161

[15] Vgl. Werner, A., Strategisches vs. operatives Controlling (Stand: 09.11.2016) http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Strategisches-vs.-operatives-Controlling.html

[16] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 301

[17] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 301

[18] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 13

[19] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 301

[20] Vgl. Horvath, P.,(2008): Controlling 11. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen, S. 200

[21] Horvath, P.,(2008): Controlling 11. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen, S. 201

[22] Vgl. Horvath, P., Gleich, R., (2012): Controlling umsetzen – Fallstudien, Lösungen und Basiswissen, 5. Überarbeitete Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 244

[23] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 12 f.

[24] Entnommen aus Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 12

[25] Duden (2010): Das Fremdwörterbuch, 19. Aufl., Mannheim: Dudenverlag, S.280

[26] Vgl. Dyckhoff, H., Ahn, H., (2001) Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Führung als Kernfunktion des Controlling, KRP Zeitschrift für Accounting & Systemanwendungen, 45. Jg., S. 111 ff.

[27] Vgl. Dyckhoff, H., Ahn, H., (2001) Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Führung als Kernfunktion des Controlling, KRP Zeitschrift für Accounting & Systemanwendungen, 45. Jg., S. 111 f.

[28] Vgl. Drucker, P., (1963): Managing of Business Effectiveness, Harvard Business Review, S. 53 f.

[29] Vgl. Wiegand, H., (2005): Handbücher zur Sprach- und Kommunikationswissenschaft, Band 27, Berlin: Walter de Gruyter Verlag, S. 777

[30] Vgl. Dyckhoff, H., Ahn, H., (2001) Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Führung als Kernfunktion des Controlling, KRP Zeitschrift für Accounting & Systemanwendungen, 45. Jg., S. 115 f.

[31] Duden (2010): Das Fremdwörterbuch, 19. Aufl., Mannheim: Dudenverlag, S.280

[32] Vgl. Dyckhoff, H., Ahn, H., (2001) Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Führung als Kernfunktion des Controlling, KRP Zeitschrift für Accounting & Systemanwendungen, 45. Jg., S 112

[33] Vgl. Drucker, P., (1963): Managing of Business Effectiveness, Harvard Business Review, S. 53 f.

[34] Dyckhoff, H., Ahn, H., (2001) Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Führung als Kernfunktion des Controlling, KRP Zeitschrift für Accounting & Systemanwendungen, 45. Jg., S 112

[35] Vgl. Wiegand, H., (2005): Handbücher zur Sprach- und Kommunikationswissenschaft, Band 27, Berlin: Walter de Gruyter Verlag, S. 777

[36] Vgl. Dyckhoff, H., Ahn, H., (2001) Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Führung als Kernfunktion des Controlling, KRP Zeitschrift für Accounting & Systemanwendungen, 45. Jg., S 116 f.

[37] Vgl. Rieg, R.,(2008): Planung und Budgetierung 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 26

[38] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2016): Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 305

[39] Vgl. Hope, J., Fraser, R., (2003): Beyond Budgeting 1. Aufl., Stuttgart: Schäfer-Poeschel Verlag, S. 4 f.

[40] Vgl .Horváth, P., (2008): Controlling 11. Aufl. München Franz Vahlen Verlag, S. 218

[41] Vgl. Pfläging, N., (2006): Führen mit flexiblen Zielen, 1. Aufl., Frankfurt am Main/New York: Campus Verlag, S 20 f.

[42] Vgl. Neumair, S., Fordismus, (Stand: 13.11.2016) http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9355/fordismus-v6.html

[43] Vgl .Horváth, P., (2008): Controlling 11. Aufl. München Franz Vahlen Verlag, S. 218

[44] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J., (2015): Unternehmensführung, 9. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag, S. 523 f.

[45] Vgl. Schierenbeck, H., (2016): Grundzüge des Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., Berlin: De Gruyter Oldenbourg Verlag, S. 158 f.

[46] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2003): Beyond Budgeting, 1. Aufl., Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag, S. 12 f.

[47] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2003): Beyond Budgeting, 1. Aufl., Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag, S. 11 f.

[48] Vgl. Pfläging, N., (2006): Führen mit flexiblen Zielen, 1. Aufl., Frankfurt am Main/New York: Campus Verlag, S 136 f.

[49] Pfläging, N., (2006): Führen mit flexiblen Zielen, 1. Aufl., Frankfurt am Main/New York: Campus Verlag, S 136 f.

[50] Vgl. Studie von Cartesis, Studie: Nur 21 % der weltweit tätigen Unternehmen sind mit der Anpassungsfähigkeit ihrer Budgetierungsprozesse zufrieden, (Stand: 14.11.2016) http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Budgetierung/Studie-Nur-21-der-weltweit-taetigen-Unternehmen-sind-mit-der-Anpassungsfaehigkeit-ihrer-Budgetierungsprozesse-zufrieden.html#REFERENCES

Details

Seiten
54
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668610552
ISBN (Buch)
9783668610569
Dateigröße
982 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v386903
Institution / Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main
Note
2,3
Schlagworte
effektivität effizienz beyond budgeting zero base

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Effektivität und Effizienz von Beyond Budgeting und Zero Base Budgeting