Diagnose Kostenüberschreitungen bei Immobilien-Großprojekten. Diskussion von Therapieansätzen auf Basis eines empirisch gestützten Modells

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Hinführung zur und Eingrenzung der Thematik

2 Projekt, Projektmanagement und Immobilien-Projektentwicklung

2.1 Projekt
2.2 Projektmanagement
2.3 Immobilien-Projektentwicklung
2.4 Die Gesamtkosten einer Immobilien-Projektentwicklung
2.4.1 Überblick über die Leistungsphasen und Honorare nach HOAI
2.4.2 Berechnung der Kosten im Bauwesen gem. DIN
2.4.3 Projektgesamtkosten versus Projektgesamtinvestment

3 Diagnose, Therapie und Heilung von Kostenüberschreitungen bei Großprojekten
3.1 Großprojekt und Kostenüberschreitung
3.2 Weshalb scheitern Großprojekte? Eine Diagnose
3.2.1 Technische Erklärung
3.2.2 Ökonomische Erklärung
3.2.3 Psychologische Erklärung
3.2.4 Politisch-institutionelle Erklärung
3.3 Mögliche Therapie- und Heilungsansätze
3.4 Kritische Reflexion und Würdigung

4 „Homo Heuristicus“ - eine Alternative zur Behandlung von
Kostenüberschreitungen bei Immobilien-Großprojekten?
4.1 Einführung und Definition
4.2 Die „Similarity Heuristic“ als Alternative zum RCF
4.2.1 Beschreibung des empirisch gestützten Modells
4.2.2 Ergebnisse des empirisch gestützten Modells

5 Fazit & Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Charakterisierung Projektmanagement, Projektleitung & Projektsteuerung innerhalb des strategischen Kontextes

Abbildung 2: Idealtypisches Modell einer Immobilien-Projektentwicklung

Abbildung 3: Triade der Ausgangsfaktoren einer Immobilien- Projektentwicklung

Abbildung 4: Verschmelzung der Bau- & Baunebenkosten nach HOAI mit den Phasen der Immobilien-Projektentwicklung

Abbildung 5: Stufen der Baukostenermittlung und die ihr innewohnende Toleranz

Abbildung 6: Bias-Varianz-Dilemma oder statistische Probleme bei der Reduzierung von Bias

Abbildung 7: Ergebnis der Expertenbefragung: Kennzahlenbewertung nach Punkten

Abbildung 8: Projektkostenüber- bzw. -unterschreitung absolut und je Shopping-Center

Abbildung 9: Wahrscheinlichkeitsverteilung von Kostenüber- bzw -unterschreitungen

Abbildung 10: Ergebnisse des empirisch gestützten Modells

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliche OBU für die Projektpraxis nach Flyvbjerg und COWI (2004)

Tabelle 2: Mögliche OBU für die Projektpraxis nach Fridgeirsson (2016)

Tabelle 3: Mögliche OBU für die Projektpraxis nach Kostka/Anzinger (2015) .

Tabelle 4: Mögliche OBU für die Projektpraxis nach Supplementary Green Book (2013)

Formelverzeichnis

Formel 1: Zusammensetzung des statistischen Fehlers 42

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Hinführung zur und Eingrenzung der Thematik

In der Presse finden sich in regelmäßigen Abständen zahlreiche Beispiele für Kostenexplosionen bei Großprojekten mit meist öffentlichem Auftraggeber. Als ein Beispiel kann die Kostenexplosion bei der Realisierung der Elbphil- harmonie gesehen werden (vgl. Kapalschinski 2016). Ein weiteres Beispiel für ein augenscheinliches Versagen sämtlicher an der Projektumsetzung beteiligter Personen und Institutionen ist Berlins neuer Flughafen (BER). Nicht nur in diesem Fall ist das Verhältnis von Kosten und Nutzen katastrophal (vgl. Seipp 2016). Bei solchen gescheiterten Projekten ist die mediale Aufmerksamkeit besonders hoch, da hierbei Kostenüberschreitungen häufig zu Lasten der Steu- erzahler gehen und dadurch (Projekt-)Kosten sowie (Projekt-)Risiken auf fatale Weise sozialisiert werden (vgl. Hank/Petersdorff 2013).

Ein wichtiger Teilbereich der beruflichen Tätigkeit des Autors als Asset Manager für die Assetklasse Shopping-Center ist die Planung, Steuerung und Kontrolle von großen Entwicklungs-, Umstrukturierungs-, Refurbishment- sowie Bauprojekten. Im Rahmen der Performanceverantwortung für die erfolgreiche Umsetzung dieser Projekte sind teilweise ebenfalls Kostenüber- aber auch Kostenunterschreitungen Realität. Die möglichen Ursachen hierfür scheinen vielfältig und den Projekten oft inhärent.

Inspiriert durch die Pressemeldungen zu gescheiterten Großprojekte sowie durch beruflich gesammelte Erfahrungen mit Kostenüber- bzw.

-unterschreitungen bei der Umsetzung von Immobilien-Großprojekten, soll die vorliegende Arbeit zunächst die Ursachen für Kostenüberschreitungen bei Im- mobilien-Großprojekten identifizieren. Darauf aufbauend sollen mögliche Lö- sungsansätze für das Projektmanagement erarbeitet werden, deren Ziel es ist, diese Projekte vor Kostenüberschreitungen zu bewahren aber auch Lösungsan- sätze für bereits vorhandene Kostenüberschreitungen aufzuzeigen. Der aktuelle Forschungsstand in der einschlägigen Literatur, d.h. zwei unterschiedliche Lö- sungsansätze² zur Therapie von Kostenüberschreitungen werden reflektiert und kritisch diskutiert. Abschließend werden in einem empirisch gestützten Modell diese zwei Alternativen auf ihre Genauigkeit und praktische Anwendbarkeit überprüft.

Eingrenzung:

Das 2. Kapitel stellt keine umfassende Einführung in das Projektmanagement dar. Für eine umfassende Einführung wird auf die verwendete und hierfür ein- schlägige Literatur verwiesen. Es soll in diesem Kapitel lediglich die notwen- dige Wissensbasis für ein besseres Leser-Verständnis der Folgekapitel geschaf- fen werden. Der Fokus der Arbeit richtet sich auf Shopping-Center- bzw. Im- mobilien-Großprojekte.

2 Projekt, Projektmanagement und Immobilien- Projektentwicklung

„ Erinnern Sie sich an das « Sommerm ä rchen » , die Fu ß ball-Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland? Die Vorbereitung und Durchf ü hrung war ein Gro ß pro- jekt, auf das die ganze Welt geblickt hat! Als Pr ä sident des WM- Organisationskomitees konnte ich meinen Teil dazu beitragen, dass dieses Pro- jekt ein Erfolg wurde. “

Franz Beckenbauer (im Vorwort zu Drees et al. 2010)

Mit latent zynischem Unterton deutet dieses Zitat in vielerlei Hinsicht die allen Projekten inhärente politisch-ökonomische, fachliche sowie menschliche Di- mension und das damit verbundene Spannungsfeld an. In den nun folgenden Kapiteln soll die Grundlage für den umfassenden Themenkomplex Projektma- nagement gelegt werden. D.h. die notwendigen Begrifflichkeiten werden be- schrieben und definiert. Ebenfalls werden die einem Immobilien-Großprojekt innewohnenden Spezifika umfassend in das übergeordnete Projektmanagement integriert, um dadurch eine ganzheitliche Projektbetrachtung von Immobilien- Großprojekten zu ermöglichen.

2.1 Projekt

Die Projekt-Praxis verwendet Begriffe wie Projekt, Projektmanagement, Projektsteuerung und Projektleitung oft synonym oder liefert vielfältige Interpretationen und Definitionen für diese Begrifflichkeiten, unabhängig von der Art³ des jeweiligen Projekts (vgl. Held 2010, S. 94). Die einschlägige Definition wird daher im Folgenden abgegrenzt.

In der für das Projektmanagement einschlägigen deutschsprachigen Literatur folgen diverse Autoren der Definition nach DIN 69901 (vgl. pm-handbuch 2017; Burghardt 2012; Diederichs 2006; Kyrein 2002; et al.). Diese definiert ein Projekt folgendermaßen: „ Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B.

1. Zielvorgabe,

2. zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,

3. Abgrenzung gegen ü ber anderen Vorhaben,

4. projektspezifische Organisation. “ (DIN 69901-5:2009-01, S. 11)⁴

Demgemäß ergänzend sind Projekte allgemein durch folgende Charakteristika gekennzeichnet:

Einmaligkeit, erhöhtes Risiko für die Entscheidungsträger, definierter Anfang und definiertes Ende, hohe thematische und leistungsinhaltliche Komplexität, Erfordernis besonderer Fachkenntnisse und oft Verwendung neuer Technologien und Standards (vgl. Flyvbjerg 2009, S. 345), Zweck- und Zieldefinition,

Notwendigkeit projektadäquater Organisation, laufender Soll-/Ist-Vergleich,

Einsatzerfordernis von Menschen mit unterschiedlichsten Geschicken, Verantwortlichkeiten sowie Fähigkeiten (vgl. Kyrein 2002, S. 8f.; Kalusche 2012, S. 20; Burghardt 2012, S. 34f.).

Die Mehrheit der in der einschlägigen Literatur gängigen Definitionen heben eine zeitliche Befristung sowie die Einzigartigkeit von Projekten hervor, eben- so weisen diese Definitionen auf die gegebenen Zwänge begrenzter Ressourcen hin. Aus Gründen der besseren Operationalisierbarkeit, wird im Folgenden dieser Arbeit primär auf die allgemeine Projektdefinition nach DIN 69901 ab- gestellt. Nachdem ein Projekt als solches beschrieben und definiert wurde, gilt es, das Projektmanagement in seiner Gesamtheit als systematischen Prozess zu betrachten. Diese Betrachtung wird im folgenden Kapitel vorgenommen.

2.2 Projektmanagement

Wie bereits bei der Projektdefinition ersichtlich, gibt es auch hier keine einheit- liche Definition von Projektmanagement. Eine Legaldefinition, zumindest in Deutschland, ist ebenfalls nicht existent. Jedoch ist der Begriff des Projektma- nagements auf alle Projektarten anwendbar, d.h. er ist allgemein gültig defi- niert (vgl. Kyrein 2002).

Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als die „Gesamtheit von Füh- rungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Defi- nition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ (DIN 69901).

Unter Berücksichtigung der institutionellen Dimension wird Management auch oft mit Unternehmensführung, also der Führungstätigkeit auf verschiedenen Hierarchieebenen der unternehmerischen Leistungserbringung, gleichgesetzt (vgl. Woll 2000, S. 488f.). Koontz/O´Donell (1955) beschreiben einen auf vor- heriger Literatur aufbauenden Fünferkanon an Management-Funktionen (funk- tionale Dimension), welcher sich auf Basis mehrerer Vorläuferstudien verdich- tet und herausgestellt hat: planning (Planung), organizing (Organisation), staf- fing (Personaleinsatz), directing (Führung) und controlling (Kontrolle). Folgt man dieser anerkannten Definition des Fünferkanons und vergleicht diese funktionalen Dimensionen des Managements mit der zuvor beschriebenen De- finition von Projektmanagement, so zeigt sich, dass diese Projektmanagement- definition zwar die meisten funktionalen Dimensionen des Fünferkanons bein- haltet aber nicht alle. Die in Kapitel 2.1 aufgeführte Projektdefinition beinhaltet einen wichtigen Bezug zum in Projekten agierenden und Entscheidungen tref- fenden Menschen. Aufgrund diesem notwendigen Bezug zum Menschen sowie einer offensichtlichen Unvollständigkeit der funktionalen Dimensionen bei den zuvor beschriebenen Projektmanagementdefinitionen, soll im Weiteren dieser Arbeit eine ergänzte Definition von Projektmanagement auf Basis der DIN 69901 gelten: Projektmanagement ist die Gesamtheit von F ü hrungsaufgaben,

-organisation, -techniken und -mitteln f ü r die Initiierung, Definition, Organisation, Planung, den Personaleinsatz, die Steuerung und F ü hrung, Kontrolle sowie den Abschluss von Projekten.

Der Deutsche Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirt- schaft (DVP) definiert, dass das Projektmanagement „[…] sowohl Leistungen der Projektsteuerung wie auch der Projektleitung umfassen [kann]“ (Deutscher Verband der Projektmanager e.V. 2004). Dementsprechend ist die Projektlei- tung, unabhängig davon, ob diese in einem Verantwortlichen gebündelt ist oder von mehreren (Teil-)Projektverantwortlichen wahrgenommen wird, Teil des Projektmanagements als Überbegriff. Diese Schlussfolgerung stützen auch Diederichs in Schulte (1999) sowie Held (2010). Die Projektleitung hat weit- reichende Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse, ebenso trägt diese die Er- gebnisverantwortung (Deutscher Verband der Projektmanager e.V. 2004). Eine besondere Fähigkeit sollte darüber hinaus die Fähigkeit zur fortlaufenden Mo- tivation und Führung des Projektteams sein (vgl. Preißner 2008). Zusammen- fassend: die Projektleitung hält die Zügel in der Hand und treibt das Projekt voran (Drees et al. 2010). Gemäß Diederichs (1999) umfasst das Projektma- nagement sowohl die Funktion der Projektleitung als auch die Funktion der Projektsteuerung. Diese Funktionen können zwar inhaltlich voneinander abge- grenzt werden, bedingen und ergänzen sich jedoch gegenseitig.

In Abgrenzung zum Projektmanagement soll nun der Begriff Projektsteuerung definiert werden: „ Projektsteuerung betrifft die Wahrnehmung von Auftraggeberfunktionen bei der Realisierung von Bau- und Immobilienprojekten in bera tender Funktion (Stabsfunktion). “ (Deutscher Verband der Projektmanager e.V. 2004, S. 2). Folgende Abbildung veranschaulicht abschließend das Zusammenspiel von Projektmanagement, -steuerung und -leitung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Charakterisierung Projektmanagement, Projektleitung & Projektsteuerung in- nerhalb des strategischen Kontextes

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an (vgl. Held 2010, S.91; dieser Logik ebenfalls folgend vgl. Kyrein 2002, S. 132)

2.3 Immobilien-Projektentwicklung

Wie im 1. Kapitel bereits erwähnt liegt der Fokus der folgenden Ausarbeitun- gen dieser Arbeit im Bereich Shopping-Centerprojekte sowie Immobilien- Großprojekte. Um diesem Ziel gerecht zu werden, wird im Folgenden die für sämtliche Projektarten gültige höhere Abstraktionsebene verlassen und der Fokus auf die Immobilien-Projektentwicklung gerichtet. Für Projekte mit dem Projektziel der Erstellung einer Immobilie hat sich in der einschlägigen Litera- tur der Begriff Projektentwicklung⁵ (vgl. u.a. Kyrein 2002; Alda/Hirschner 2007; Bone-Winkel 1994) oder Immobilien-Projektentwicklung (vgl. u.a. Be- semer 2004; Held 2010; Schulte 1999) durchgesetzt. Der Begriff setzt sich aus Immobilie, Projekt sowie dem Begriff Entwicklung zusammen. § 94 BGB de- finiert die wesentlichen Bestandteile eines Grundstücks oder eines Gebäudes: „Zu den wesentlichen Bestandteilen eines Grundstücks gehören die mit dem Grund und Boden fest verbundenen Sachen, insbesondere Gebäude, sowie die Erzeugnisse des Grundstücks“ (O.V. 2017a). Der Duden definiert Immobilie als „unbeweglicher Besitz (z.B. Grundstück, Gebäude)“ (O.V. 2017c). Der zuvor zitierten Legaldefinition folgend ist eine Immobilie eine mit dem Grund und Boden verbundene Sache oder ein Gebäude. Im Folgenden dieser Arbeit wird der Begriff Immobilie auch synonym zu Asset⁶, Objekt⁷ oder Gebäude verwendet. Die Definition von Projekt wurde bereits in Kapitel 2.1 behandelt. Der Duden definiert „entwickeln“ unter anderem als „in einem Prozess fortlau- fend in eine neue Phase treten“ (O.V. 2017b, S. 2). Somit kann die Immobilien- Projektentwicklung als ein zielgerichtetes, prozessual sich entwickelndes Vor- haben mit dem intendierten Projektergebnis einer Immobilie beschrieben wer- den.

In der Literatur existieren unterschiedliche Erklärungsmodelle des Projektent- wicklungsprozesses von Immobilien. Es kann in Strukturmodelle (Structure model), Phasenmodelle (Event-sequence model), Institutionenmodelle (Agency model) sowie Gleichgewichtsmodelle (Equilibrium model) unterschieden wer- den (vgl. Healy 1991; dieser folgend u.a. Besemer 2004; Bone-Winkel 1994; Alda/Hirschner 2007). Die einschlägige Literatur im engeren Bereich der Im- mobilien-Projektentwicklung beschreibt den Projektentwicklungsprozess überwiegend als ein idealtypisches Phasenmodell (vgl. z.B. Bone-Winkel 1994; Besemer 2004; Diederichs 2006; Schulte 1999; Alda/Hirschner 2007). Diese Phasenmodelle konzentrieren sich auf Basis einer betriebswirtschaftli- chen Sichtweise auf das Management eines Projektentwicklungsprozesses, welcher sich wiederum aus unterschiedlichen, aufeinander folgenden Einzel- phasen zusammensetzt. Unabhängig von der zuvor beschriebenen Literatur, ermöglicht die Anwendung eines Phasenmodells für die weiteren Ausarbeitun- gen dieser Arbeit eine bestmögliche Operationalisierbarkeit. Die Abbildung 2 veranschaulicht ein solches idealtypisches Phasenmodell eines Projektentwick- lungsprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Idealtypisches Modell einer Immobilien-Projektentwicklung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (vgl. DIN 69901; Bone-Winkel 1994; Besemer 2004; Alda/Hirschner 2007)

Phase 1 Projektidee: Ableitung aus der Strategie:

Ausgangspunkt für diese Phase ist eine Projektidee, welche direkt aus der Un- ternehmensstrategie abgeleitet werden kann oder unabhängig von dieser ent- steht, z.B. aufgrund eines identifizierten Bedarfes. In diesem Fall sollte sie aber zwingend an die übergeordnete Strategie angepasst werden. Unternehmensspe- zifische Ziele, Grundhaltungen oder sonstige strategische Vorgaben geben die Richtung vor und limitieren den Handlungsspielraum für eine Bedarfsformulie- rung (vgl. Bone-Winkel 1994, S. 56; Besemer 2004, S. 90; Alda/Hirschner 2007, S. 12).

Phase 2 Projektinitialisierung:

Neben der Beschreibung der Grobstruktur des Projektes, einer möglichst früh- zeitigen Definition von klaren Zuständigkeiten und eindeutigen Kompetenzen (Benennung des Projektleiters und ggf. weiterer Teammitglieder) sowie der Skizzierung der Projektziele unter Berücksichtigung von Erfahrungen aus ver- gangenen Projekten (vgl. u.a. O.V. 2005, S.10; Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur 2015, S. 7; DIN 69901-2:2009-01, S. 19), beantwor- tet diese Phase primär die Frage nach den drei Ausgangsfaktoren einer Immo- bilien-Projektentwicklung nämlich Projektidee, Standort und Kapital (Schulte 1999, S.29; Besemer 2004, S.91; Alda/Hirschner 2007). Folgende Abbildung 3 veranschaulicht die Interaktion dieser Ausgangsfaktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Triade der Ausgangsfaktoren einer Immobilien-Projektentwicklung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (vgl. Schulte 1999; Alda/Hirschner 2007; Bese- mer 2004)

Ziel ist hier, vor dem Hintergrund der in der ersten Phase gegebenen Strategie, eine Kombination der Ausgangsfaktoren zu erreichen, so dass im Ergebnis eine nutzerorientierte und wettbewerbsfähige Immobilie produziert werden kann (vgl. Bone-Winkel 1994, S. 57; Held 2010, S. 88f.). Held (2010) weist in die- sem Zusammenhang auf die Notwendigkeit der Nutzerorientierung⁸ im Zuge einer jeden Projektentwicklung hin, damit die künftige Marktfähigkeit des Endproduktes Immobilie sichergestellt werden kann. Entgegen der Argumenta- tion von Held (2010, S. 88f.) bilden die Nutzeranforderungen jedoch nicht eine notwendige Voraussetzung für die zuvor beschriebenen drei Ausgangsfaktoren, vielmehr gilt es, die jeweiligen Nutzeranforderungen innerhalb der Bearbeitung eines jeden Ausgangsfaktors zu berücksichtigen. Die Nutzeranforderungen finden jeweils spezifische Berücksichtigung bei der Bearbeitung des Standorts (z.B. eignet sich aus wirtschaftlicher Sicht, nicht jeder Standort für jeden po- tentiellen Nutzer/Mieter), der Projektidee (z.B. könnte hier in Zusammenarbeit mit einem potentiellen Nutzer/Mieter eine Idee entwickelt werden) und bei der Bearbeitung des Ausgangsfaktors Kapital (z.B. könnte hier ein künftiger Nut- zer/Mieter (Mit-)Kapitalgeber des Projektes werden). Die DIN 69901 sieht am Ende dieser Phase die Freigabe des bisher Erarbeiteten durch die Auftraggeber vor. Diese Freigabe ermöglicht eine gewisse (Risiko-)Entkopplung des bisher Erarbeiteten von noch ausstehenden Projektphasen. Diese Entkopplung ge- währleistet sowohl eine planerische Sicherheit als auch eine bessere Handhab- barkeit des Projektes über den Projektverlauf hinaus (DIN 69901-2:2009-01, S. 18). Diese Möglichkeit zur Projektbeendigung nach dieser Phase gewährleistet einen passgenauen, partiellen Einsatz von (Teil-)Projektbudget. So werden beispielsweise in der Praxis oft nur (Vorlauf-)Kosten für die Umsetzung der jeweiligen Projektphase freigegeben. Diese Freigabe durch den Auftraggeber sollte die Projektleitung hinsichtlich des bisher Erarbeiteten entlasten sowie eine Freigabe (inkl. Kostenauslösung) der nächsten Projektphase beinhalten. Die Entlastung bestätigt dabei die bisher erarbeiteten Ergebnisse. Ebenso stattet die notwendige Freigabe die Projektleitung mit weiterem (Projekt-)Budget, Ressourcen, Kompetenzen und Befugnissen aus.

Phase 3 Projektdefinition & -konzept:

Im Wesentlichen wird in dieser Phase die grundsätzliche Realisierungsfähig- keit unter anderem anhand von „Feasibility Studies“ geprüft (Alda/Hirschner 2007). Dieser Oberbegriff beinhaltet z.B. eine ausführliche Projektstudie, de- taillierte Markt- & Standortanalysen, baurechtliche Prüfungen, Designstudien, Nutzeranalysen, Risikoeinschätzungen, Konkurrenzanalysen sowie Wirtschaft- lichkeitsberechnungen (vgl. Bone-Winkel 1994, S. 78; Besemer 2004, S. 92f.). Gemäß der DIN 69901 werden in dieser Phase aus prozessualer Projektsicht die Meilensteine des Projekts beschrieben sowie geplant;

die Kommunikation, das Berichtswesen sowie das Projektmarketing festgelegt;

das Projektteam gebildet und die wichtigsten Erfolgskriterien definiert, klare Zuständigkeiten und Kompetenzen des Projektteams ausgebreitet und definiert (Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur 2015, S. 7);

sämtliche Projektaufwände sowie die Gesamtinvestition des Projektes geschätzt;

der Umgang mit Projektrisiken festgelegt sowie mit den ProjektStakeholdern analysiert;

die Projektziele definiert und anhand derer die Projektmachbarkeit be- wertet.

Wie die Abbildung 2 zeigt, steigen die Kosten des Projektes mit zunehmendem Fortschritt innerhalb der Projektphasen, ebenso steigt der Grad der Projektkon- kretisierung. Dieser Tatsache folgend sollte am Ende dieser Phase das Ergebnis der Feasibility Studies zeigen, ob das Projekt mit weiteren, ansteigenden Kos- ten und Ressourcen fortgeführt bzw. umgesetzt werden soll. Das Project Ma- nagement Institute (2000, S. 14) sieht deshalb am Ende dieser Phase den ei- gentlichen „kick-off“, also den Projektauftrag durch die Auftraggeber, nicht zuletzt aufgrund der in der Folgephase notwendigen hohen Kosten- und Res- sourcenauslösung. Genügt einem Projektauftraggeber jedoch die am Ende die- ser Phase gegebene Kostensicherheit noch nicht, so sollte dieser analog dem Ende der Phase 2 lediglich (Vorlauf-)Kosten für die Folgephase freigeben.

Wie am Ende der Phase 2 sieht die DIN 69901 auch hier eine Freigabe durch den Auftraggeber vor.

Phase 4 Durchführungsplanung & Projektkonkretisierung:

Alea iacta est oder der Würfel ist gefallen, da am Ende dieser Phase letztmalig eine Freigabe durch den Auftraggeber erfolgt und somit in der Regel eine letzte Möglichkeit zum planmäßigen Projektausstieg gegeben ist, kann diese Phase als die wichtigste Stufe der Projektvorbereitung gesehen werden. D.h. anders gesagt der „Point of no Return“⁹ (= PONR nach Budäus 2013, S. 18) beginnt mit der Auftraggeberfreigabe am Ende von Phase 4 sowie mit der Initiierung der folgenden Phase 5. Faktisch ist für die Projektverantwortlichen ab diesem Zeitpunkt ein planmäßiges und vor allem ein mit vertretbaren Kosten verbun- denes „Aussteigen“ nicht mehr möglich, da sämtliche Verträge und Beauftra- gungen ab diesem Zeitpunkt rechtswirksam werden (vgl. hierzu vertiefend das Folgekapitel 2.4). Auf Basis der in der Vorphase realisierten Feasibility Stu- dies, werden nun gem. der DIN 69901 detaillierte Planungen, Terminpläne, Kosten- und Finanzmittelpläne er- stellt;

die Kommunikation, das Berichtswesen, sowie die Dokumentation final definiert;

die Projektorganisation und die Qualitätssicherung geplant, ein Ressourcenplan final erstellt;

die Projektrisiken abschließend analysiert und entsprechende Gegen- maßnahmen geplant, ein finaler Projektstrukturplan erstellt; sämtliche Vertragsinhalte mit Kunden (auch i.S. von Nutzern/Mietern), Dienstleistern, Lieferanten und sonstigen Unternehmen, Kapitalgebern, Behörden, etc. festgelegt und weitestgehend endverhandelt. Spätestens in dieser Phase erfolgt die Sicherung des Grundstücks (vgl. Alda/Hirschner 2007, S. 12).

Erfolgt am Ende dieser Phase, wie in Abbildung 2 vorgesehen, eine erneute Freigabe durch die Auftraggeber, so sollte spätestens nun eine vollständige Integration (i.S. einer Beauftragung) der wesentlichen Kunden, Dienstleister, Lieferanten, sonstiger Unternehmen und Behörden sowie der übrigen Projekt- beteiligten erfolgen. Die Genehmigungsfähigkeit für die bauliche Umsetzung des Immobilien-Projektes ist in dieser Phase herzustellen (vgl. Alda/Hirschner 2007, S. 12). Diese Integration bedeutet, speziell bei großen Immobilien- Projektentwicklungen, die Beauftragung von Auftragnehmern (z.B. Planer, ausführende Unternehmen, Lieferanten) für die bauliche Erstellung des eigent- lichen Produktes des Projektes, nämlich die Errichtung der Immobilie. Die sich hieraus ergebenden Konsequenzen für das Projekt sowie dessen Auftraggeber sind signifikant und für Bau- und Immobilienprojekte aus wirtschaftlicher, technischer sowie rechtlicher Sicht maßgeblich (dies bestätigend vgl. auch Ky- rein 2002, S. 132). Von großer Bedeutung bei der Umsetzung des zuvor be- schriebenen Projektmanagements ist hier die in den Phasen 2 bis 4 realisierte Beauftragung und Vergabe von Projektmanagement-, Planungs- und Bauleis- tungen. Diese Umsetzung der Beauftragung und Vergabe bestimmt maßgeblich die Organisation sowie das Kostenmanagement des Immobilien-Projektes (dies bestätigend vgl. auch Siemon 2012, S. 31 ff.). Aufgrund einer hohen Korrelati- on zwischen Vergabemodell und Projektrisiken, wird in Anhang 1 näher auf diese Beauftragungs- und Vergabemodelle eingegangen.

Phase 5 Projektrealisierung & -steuerung:

Die Projektleitung übernimmt in dieser Phase des im Rahmen des in Kapitel 2.2 definierten Projektmanagements primär die Organisation, Planung, Steue- rung, Führung, Kontrolle sowie den Personaleinsatz der nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben (vgl. O.V. 2005, S. 6; Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur 2015, S.7; Besemer 2004, S. 94; Bone-Winkel 1994, S. 60). Ebenso findet in dieser Phase die eigentliche Bauausführung statt (vgl. Alda/Hirschner 2007, S. 12). Diese nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben sind u.a.

Definition des Bedarfes;

Erteilung von Aufträgen, Haushalts-, Kassen- und Rechnungsaufgaben;

Abschluss von Verträgen;

rechtsgeschäftliche Abnahme von Verträgen

sowie Leistung von Zahlungen (vgl. O.V. 2010, S. 14). Ergänzend legt die DIN 69901 in dieser Phase den Fokus auf das (Aus-)Steuern von

Terminen, Projekt (Teil-)Änderungen, Ressourcen, Risiken, Nachforderungen sowie der Projekt-Zielerreichung.

Weiterhin liegt ein Fokus auf der Erteilung von Abnahmen bereits im Zuge der Projektumsetzung erbrachter Leistungen und dem Steuern der in der Vorphase abgeschlossenen Verträge mit Kunden, Planern, Dienstleistern, Lieferanten und sonstigen Unternehmen und Behörden.

Phase 6 Projektabschluss & -verwertung:

Das Projekt findet seinen Abschluss mit der Fertigstellung, der Nutzungsübergabe sowie mit der Verwertung¹⁰ des Projekts (vgl. Bone-Winkel 1994, S. 61). Die DIN 69901 sieht als wesentliche Aufgaben in dieser Phase

die Erstellung eines Projektabschlussberichtes sowie die Projektdokumentation und Archivierung;

die Erarbeitung einer Nachkalkulation, ebenso wie Feststellung der tatsächlichen Kosten.

Weitere wichtige Punkte sind die Sicherung der gemachten Projekterfahrungen sowie die planmäßige Beendigung von (Projekt-)Verträgen. Ebenso gilt es die Projektorganisation aufzulösen und nicht mehr benötigte Ressourcen zurückzuführen.

Nicht zuletzt ist eine Abschlussbesprechung durchzuführen und die Leistungen des Projektteams zu würdigen.

Wie die Abbildung 2 auf Seite 9 zeigt, erfolgte am Ende der Phasen 2 bis 4 jeweils eine Auftraggeberfreigabe des bisher Erarbeiteten sowie eine Freigabe für das planmäßige Fortschreiten im Projekt.

[...]

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² Diese werden detailliert im Kapitel 3 und 4 beschrieben.

³ Unterschiedliche Projektarten sind z.B. Bau- und Immobilienprojekte, Infrastrukturprojekte, Militärprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Investitions- und Finanzierungsprojekte, IT-Projekte, Beschaffungsprojekte, etc.

⁴ Im Folgenden werden die für diese Arbeit einschl ä gigen Definitionen kursiv dargestellt.

⁵ Projektentwicklung oder Entwicklung wird im Folgenden auch synonym zu ImmobilienProjektentwicklung verwendet.

⁶ Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Asset als „Vermögenswert, bspw. Aktien, Devisen, Immobilien.“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2017a)

⁷ Die HOAI definiert: Objekte „[…] sind Gebäude, Innenräume, Freianlagen, Ingenieurbauwerke, Verkehrsanlagen. Objekte sind auch Tragwerke und Anlagen der Technischen Ausrüstung.“ (Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz 2013, S. 3)

⁸ Nutzer einer Immobilie sind im Wesentlichen die Mieter, im speziellen Fall von Shopping- Centern sind sowohl die Mieter, als auch die Endkunden i.S.v. Verbraucher die Nutzer.

⁹ Gem. Budäus 2013 ist der „Point of no Return“ der Zeitpunkt in einem Projekt, ab welchem die (projekt-)verantwortlichen Akteure in Politik und Verwaltung faktisch keine andere Wahl mehr haben, trotz Mehrkosten das Projekt weiter voranzutreiben und zu realisieren.

¹⁰ Hier z.B. Eigennutzung, Verkauf oder Integration der Immobilie in ein Bestandsportfolio.