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Wie können Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeiter beeinflussen? Die Rolle der (Leistungs-) Motivation in der systemischen Führung

Hausarbeit 2017 17 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Begriffliche Abgrenzung
2.1 Motivation
2.1.1 Unterscheidung extrinsische und intrinsische Motivation
2.1.2 Zusammenhang extrinsische Motivation – intrinsische Motivation
2.2 Führung
2.2.1 Abgrenzung Führung durch Strukturen und Führung durch Personen
2.2.2 Instrumente der Führung
2.3 Systemische Führung
2.4 Arbeitszufriedenheit

3 Funktionalität von Management und Führung

4 Anwendung des systemischen Führungsverständnisses

5 Menschenbilder als Führungsgrundlage

6 Grundmodell des Motivationsprozesses
6.1 Inhaltstheorien der Motivation
6.2 Prozesstheorien der Motivation

7 Gestaltung einer motivierenden Umgebung für den Mitarbeiter

8 Fazit

9 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In einer Zeit, in der der Mangel an Fachkräften immer weiter zunimmt, sind Unternehmen mehr denn je in der Pflicht ihre altbewährten Führungsstrukturen dem Wandel der Zeit anzupassen. Dabei ist es wichtig, dass Unternehmen erkennen, dass ihre Mitarbeiter das „höchste Gut“ darstellen. Führungskräfte können durch das richtige Führen und Fördern ihrer Mitarbeiter nicht nur die Mitarbeitermotivation stark beeinflussen, sondern auch verborgene Leistungspotenziale abrufen. Dies gelingt durch die Art und Weise der Führung und der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Die Mitarbeitermotivation und nicht Demotivation zählt zu den klassischen Aufgaben einer Führungskraft. Führungskräfte sind sich dessen zwar bewusst, jedoch geht dieser Aspekt im Tagesgeschäft oftmals verloren. Für viele Unternehmen und Führungskräfte ist es daher unabdingbar, sich mit dem Thema der Mitarbeitermotivation zu beschäftigen und diese in ihren Arbeitsalltag zu integrieren.

Vor diesem Hintergrund befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, wie Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeiter beeinflussen können. Ebenso wird die Rolle von Unternehmen in Hinblick auf Mitarbeitermotivation betrachtet werden. Nachdem im ersten Schritt eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen wird, werden in Kapitel drei die Funktionalitäten von Management und Führung vorgestellt. In Kapitel vier wird die Anwendung des systemischen Führungsverständnisses erläutert und in Kapitel fünf die verschiedenen Menschenbilder als Führungsgrundlage aufgegriffen. Das Grundmodell des Motivationsprozesses erfolgt in Kapitel sechs. Im Zuge dessen erfolgt in Kapitel sieben die Gestaltung einer motivierenden Situation für den Mitarbeiter. Das abschließende Fazit in Kapitel acht zeigt nochmal kurz und prägnant die wichtigsten Inhalte dieser Arbeit auf.

2 Begriffliche Abgrenzung

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den Definitionen verschiedener Begrifflichkeiten, welche in den nachfolgenden Kapiteln der Arbeit von Bedeutung sind. Hierbei wird zuerst der Begriff der Motivation erklärt und anschließend differenziert betrachtet. Die nächsten Begriffe sind die der Führung und der systemischen Führung. Hier wird zunächst eine allgemeine Definition und Abgrenzung dargelegt. Der vierte Punkt geht der Frage der Arbeitszufriedenheit nach und erklärt diese. Ziel des Kapitels ist es, über die Begrifflichkeiten aufzuklären und im Kontext zum Thema ein Begriffsfundament zu schaffen.

2.1 Motivation

Mit Motivation wird der „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält“ ausgedrückt (Maier, 2017). Des Weiteren lassen sich verschiedene Typen des motivierten Verhaltens unterschieden (intrinsische - von innen und extrinsische – von außen), welche im nachfolgenden näher beleuchtet werden (Jörger, 1986, S. 147).

2.1.1 Unterscheidung extrinsische und intrinsische Motivation

Man spricht von extrinsischer Motivation, wenn sich die Befriedigung aus den Folgen einer Aktion entwickelt und nicht aus der Aktion selbst. Die extrinsische Motivation steht überwiegend im Zusammenhang mit der externen Belohnung (Rosenstiel, Regnet, & Domsch, 2014, S. 166ff.). Darüber hinaus wird die extrinsische Motivation auch als sekundär Motivation charakterisiert (Schlag, 2012, S. 21ff.). Ein Beispiel könnte sein: Ein Mitarbeiter empfindet bei seiner Tätigkeit Lustlosigkeit, sieht seine Arbeit jedoch als Mittel zum Zweck, da eine monatliche Vergütung mit der Arbeit einhergeht. Die extrinsische Motivation findet im Rahmen der Mitarbeitermotivation meist weniger Anklang als die intrinsische Motivation. Allerdings ist zu bedenken, dass die extrinsische Motivation dann gezielt zum Einsatz kommen kann, wenn beispielsweise eine Tätigkeit oder Aufgabe seitens des Mitarbeiters als belanglos eingestuft wird. Eine Möglichkeit um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern wären monetäre Anreize. Allerdings wird die eigentliche Ursache (mehr Interesse für die Tätigkeit) langfristig nicht gelöst (Edelmann, 1986).

Die intrinsische Motivation kann als interessenbestimmte Verhaltensweise beschrieben werden (Bühner, 2005, S. 263ff.). Dabei erfolgen keine externen Hoffnungen oder Anstöße. Intrinsische Motivation findet ihre Erfüllung in der Tätigkeit selbst. Charakteristisch steht die intrinsische Motivation für Interesse, Spontanität und Neugier. Darüber hinaus wird die intrinsische Motivation auch als primär Motivation beschrieben. Ein Beispiel könnte sein: Ein Forscher ist enthusiastisch gestimmt bezogen auf ein Entwicklungsprojekt und wendet sich der Forschung aus eigenem Antrieb und eigenem Interesse zu, ohne eine finanzielle Entlohnung oder Anerkennung zu erwarten (Edelmann, 1986).

2.1.2 Zusammenhang extrinsische Motivation – intrinsische Motivation

Extrinsische und intrinsische Motivation wirkt oftmals unabhängige voneinander. Allerdings gibt es Fälle bei denen sich die intrinsische Motivation nicht immer unabhängig von der extrinsischen Motivation durchsetzen lässt. Wie bereits in Kapitel 2.1.1 erläutert, ist die extrinsische Motivation von externer Natur während die intrinsische Motivation selbstbestimmt, also intern, ist. Es ist jedoch nicht ausgeschlossen, dass die beiden Motivationskonstellationen ineinander übergehen können. So kann also aus einer extrinsischen Motivation eine intrinsisch gelenkte Motivation werden. Dies ist der Fall, wenn zum Beispiel der externe Anreiz den Bedürfnissen und Interessen des Betroffenen entspricht. Der von außen stammende Anreiz stimmt mit den Vorstellungen und Wünschen des Betroffenen überein. Ist die jeweilige Person selbstbestimmt und selbstmotiviert etwas zu tun, so kann ein äußerer Anreiz motivationale Begünstigung auslösen (Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 5f.).

2.2 Führung

Der Begriff der Führung umfasst verschiedene Sachverhalte, da sich unterschiedliche Wissenschaftsbereiche mit dem Thema „Führung“ beschäftigen. In der Betriebswirtschaftslehre, Psychologie, Soziologie, aber auch in der Pädagogik, Politik, Ingenieurswissenschaften und Theologie wird der Begriff der Führung verwendet. Rosenstiel bezeichnet Führung als „zielbezogene Einflussnahme” (Rosenstiel, Regnet, & Domsch, 2014, S. 4). In der vorliegenden Arbeit soll die Sichtweise von Rosenstiel als Grundlage dienen. Geführte, in diesem Sinne Mitarbeiter, sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele zu erreichen. Abgeleitet werden diese Ziele überwiegend aus den Unternehmenszielen. Krämer definiert den Begriff Führung als „zielbezogene interpersonelle Verhaltensbeeinflussung” (Krämer, 2011, S. 102). Jedoch sollte zwischen zwei Arten der Führung differenziert werden. Zum einen in die Führung durch Strukturen und zum anderen in die Führung durch Personen (Rosenstiel, Regnet, & Domsch, 2014, S. 3ff.).

2.2.1 Abgrenzung Führung durch Strukturen und Führung durch Personen

Bei der Führung durch Strukturen, werden die Handlungsweisen von Mitarbeitern in Unternehmen zielbezogen beeinflusst, ohne dass direkt eine Person diesen Einfluss ausübt. Es sind letztendlich die Unternehmensstrukturen, welche Aktivitäten steuern und koordinieren. Solche Strukturen können von unterschiedlichster Qualität sein. Dies können beispielsweise Verfahrensvorschriften, Stellenausschreibungen aber auch Anreizsysteme sein (Rosenstiel, Regnet, & Domsch, 2014).

Bei der Führung durch Personen steht der einzelne Mensch mit all seinen Fähigkeiten und Möglichkeiten individuell zu denken und zu handeln im Mittelpunkt. Demzufolge kann Menschenführung und Führungsverhalten nicht als vorgegebenes Modell oder System verstanden werden. Das Führen von Personen bzw. Mitarbeitern bedeutet, deren Aktionen verantwortlich zu lenken und zu führen, damit die Unternehmensziele optimal erreicht werden können. Hierbei werden alle Entscheidungsebenen (Erfolg aber auch Misserfolg) miteinbezogen. Das Aneignen von Führungsqualitäten und -eigenschaften ist ein Prozess, der Schritt für Schritt erfolgt. Bullinger spricht davon, dass „die Mitarbeiter zu führen und immer wieder neu zu motivieren, […] die wichtigste Aufgabe einer Führungsperson [ist]“ (Bullinger, Spath, Warnecke, & Westkämper, 2009, S. 835). Durch den Einsatz geeigneter Personalführungsinstrumente kann eine leistungsorientierte Unternehmenskultur entstehen. Um erfolgreich als Führungskraft zu handeln, müssen elementare Aspekte beachtet werden. So kann beispielweise das Ergründen der eigenen Persönlichkeit und das Wissen darüber, warum Menschen in bestimmten Situationen ein gewisses Verhalten aufzeigen, als wichtiger Aspekt der Führung genannt werden. Ein selbstbewusster Umgang, die Motivation anderer, das Verständnis für andere aufbringen zu können, sie kritisieren zu können ebenso wie sie zu loben, sind ebenfalls wichtige Komponenten der Mitarbeiterführung (ebd.). Das Zusammenwirken von sozialer Kompetenz, methodischer Kompetenz und der Fachkompetenz sind Fähigkeiten, die eine Führungskraft beherrschen sollte. Hierbei ist zu betonen, dass die Selbstachtung der Führungskraft von allen drei Kompetenzen gesteuert wird, ebenso wie die eigene Selbstachtung die drei Kompetenzen steuert. Auf der Suche nach einem weitreichenden Begriff, welcher die Kompetenzanforderungen an eine Führungskraft zusammenfasst, kann auf den der Handlungskompetenz zurückgegriffen werden. Die Handlungskompetenz ist das Know-how welches dazu befähigt, Probleme nicht nur kognitiv zu lösen und zusammenzutragen, sondern diese auch in der tatsächlichen Aufgabensituation entsprechend umzusetzen (Gmür & Thommen, 2006, S. 256).

2.2.2 Instrumente der Führung

Führungskräfte haben die Rolle des Beeinflussers, das wurde bereits in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt. Um Mitarbeiter positiv zu beeinflussen bzw. zu motivieren benötigen Führungskräfte bestimmte Instrumente. Anhand auserwählter Führungsinstrumente können Mitarbeiter positiv motiviert und zur gewünschten Unternehmenskultur geleitet werden. Dies führt zu der Erkenntnis, dass die Bedeutung einer Führungskraft sich schlussendlich daran misst wie gut ihr Einfluss auf ihre Mitarbeiter ist. Es ist noch zu betonen, dass Führungsinstrumente in direkte und indirekte Führungsinstrumente differenziert werden können. Bei direkten Führungsinstrumenten kann die Führungskraft auf das Verhalten der Mitarbeiter direkt einwirken, beispielsweise durch Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungen. Bei indirekten Führungsinstrumenten wiederum kann durch das indirekte Einwirken, sprich auf den Arbeitskontext des Mitarbeiters, das Verhalten des Mitarbeiters beeinflusst werden. Als Beispiele können Instrumente wie Personalauswahl und Teamentwicklung genannt werden. Welche Führungsinstrumente die Führungskraft letztendlich einsetzt hängt auch von ethischen Faktoren und schlussendlich von den Menschenbildern ab (o.V., Wirtschaftspsychologische Gesellschaft, 2017).

2.3 Systemische Führung

Mit dem Begriff der systemischen Führung werden zwei gegensätzliche, offensichtlich paradoxe Elemente in sich vereint. Wird der Begriff separat voneinander betrachtet, so wird mit System in der Regel Ganzheitlichkeit und Selbstorganisation verbunden. In der Systemtheorie wird der Systembegriff auch mit der Autopoiesis[1] in Verbindung gebracht. Der Begriff der Führung wiederum beinhaltet individuelle Beeinflussung und Fremdbestimmung. Dieser Spannungszustand bewirkt bei einigen Experten eine Verneinung des systemischen Führens (Steinkellner, S. 92f.). Im Allgemeinen sind systemische Führungsmethoden eine direkte Offensive gegen das klassische Führungsverständnis. So wird das frühere Verständnis eines Managers, welcher als dominanter Macher, der durch seinen hierarchischen Einfluss die Organisation leitet, durch eine Selbstorganisatorische Unternehmenssteuerung abgelöst. In der Führungsforschung wird zwar versucht teilautonome Teams und eine lockerere Kontrolle zu etablieren, aber leider stützen sich diese Lösungsvorschläge oftmals auf die Grundeinstellung der Human-Relations mit der Ausrichtung auf Selbstverwirklichung, positives Betriebsklima, Vertrauen, etc. (Vgl. Neuberger, 2002, S. 625; Jutzi/Aderhold, 2003, S. 244.).

2.4 Arbeitszufriedenheit

Was ist unter dem Begriff der Arbeitszufriedenheit zu verstehen? Welche Eigenschaften fließen in die Entwicklung dieser mit ein? „ Der Begriff Arbeitszufriedenheit beschreibt die Einstellung eines Individuums gegenüber seiner Arbeit im Allgemeinen sowie verschiedenen Teilbereichen seiner Arbeit im Speziellen.“ (Haarhaus, Arbeitszufriedenheit, 2017) . Das bedeutet konkret, dass die Arbeitszufriedenheit durch dessen subjektive Bewertung der erfahrenen Arbeitssituation jedes einzelnen Mitarbeiters und der damit verbundenen erlebten Ereignisse entsteht. Das bewirken der Arbeitszufriedenheit geht mit gewissen Kriterien und Anforderungen einher. Geeignete Instrumente sind beispielsweise an Leistung gekoppelte Be- und Entlohnungssysteme in Unternehmen. Auch Arbeitssituationen, welche die Anwendung und die Entfaltung eigener Interessen und Fähigkeiten ermöglichen sind Instrumente, die zu einer höheren Arbeitszufriedenheit beitragen (Richter, 1989).

3 Funktionalität von Management und Führung

„Die Grundidee einer soziologisch orientierten Managementlehre besteht darin, die Funktion des Managements im Kontext eines Organisationsverständnisses zu beschreiben, das weder in Organismus- noch mit Technikanalogien arbeitet und dementsprechend auch bestimmte Rationalitätsprämissen hinter sich lässt.“ (Baecker, 2003, S. 227). Mit dieser Aussage fasst Baecker die zwei zentralen Unterschiede der systemischen Methoden zu den traditionellen Management- und Führungstheorien zusammen. Konkret betrachtet ist es zum einen der Funktionalismus und zum anderen ein grundlegendes Bild von der Wirkungsweise der Lenkung von sozialen Einheiten. Die wesentliche Aufgabe von Management ist die Untersuchung der System/Umwelt-Grenze und der Ableitung maßgeblicher Schritte aus diesen Untersuchungen. Die Aufgabe fördert die Aufrechterhaltung dieser Grenze und letztendlich das Weiterbestehen des sozialen Systems (in diesem Fall des Unternehmens). Abgesehen von der wesentlichen Unterscheidung in System und Umwelt untersucht Baecker drei zusätzliche Unterscheidungskriterien, welche für das Management von Bedeutung sind. Darunter zählen die Medium- und Formunterscheidung, die Operations- und Beobachtungsunterscheidung und schlussendlich die Unterscheidung in Variation, Selektion und Retention. Mit diesen zusätzlichen Kriterien können weitere Sichtweisen über das Management aus einem systemischen Blickwindel betrachtet werden. Im Allgemeinen bezieht sich das Management auf insgesamt vier Systeme: Betrieb, Ökonomie, Gesellschaft und dem Mensch als Individuum. Alle vier Systeme sind gekennzeichnet durch ihren operativen Zusammenhalt, ihre eindeutige Autopoises und ihre Nichttrivialität. Des Weiteren demonstriert Baecker mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown eine nominelle Darstellung der Aufgabe von Management und Führung. Im Wesentlichen stellt diese nominelle Darstellung die Aufgaben von Management bzw. Führung als Wahrnehmung der jeweiligen Grenze dar (Prof. Dr. Hasenzagl, S. 28ff.).

Die Autoren Steinmann/Schreyögg gebrauchen den für mechanistische Organisationstheorien ausgedrückten Managementprozess, um die Aufgabe von Management zu spezialisieren. Dabei nehmen sie an, dass die systemtheoretische Ausgangsdifferenzierung System/Umwelt ebenfalls besteht und sich daraus für das Management drei Aktionen ableiten lassen: Selektion, Kompensation und Systementwicklung, welche als zentrale Aufgaben gesehen werden. Dadurch werden die einzelnen Phasen des Managementprozesses unter Verwendung der Systemtheorie neu gedeutet (Prof. Dr. Hasenzagl, S. 38ff.).

[...]


[1] „Autopoiesis bezeichnet die Reproduktion von Elementen eines Systems durch das System selbst. Die Umwelt hat auf autopoietische Systeme (außer deren Zerstörung) keinen direkten Einfluss, sie kann weder die Elemente konstituieren noch deren Operationsweise direkt verändern. Autopoietische Systeme bezeichnet man daher auch als operativ geschlossen. Die Operationen z.B. psychischer Systeme sind ausschließlich Gedanken.“ (Gerth, Luhmann-Online DE, 2017).

Details

Seiten
17
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668597983
ISBN (Buch)
9783668597990
Dateigröße
527 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v384948
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,7
Schlagworte
Motivation Führung Systemische Führung Arbeitszufriedenheit Menschenbilder

Autor

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