Konfliktbearbeitung und Konfliktlösung in einer Arbeitsgruppe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmung
2.1 Konflikt.
2.2 Konfliktmanagement
2.3 Konfliktarten und Konfliktursachen
2.3.1 Konfliktarten
2.3.2 Konfliktursachen
2.4 Konfliktverlauf: Phasenmodel der Eskalation nach F. Glasl
2.4.1 Win-Win – Eskalationsstufen 1-3
2.4.2 Win-Lose – Eskalationsstufen 4-6
2.4.3 Lose-Lose – Eskalationsstufen 7-9

3 Konfliktbehandlung
3.1 Strategiemodell der Konfliktbehandlung nach Glasl
3.2 Konfliktlösung nach Schwarz

4 Konfliktmanagement in einem Praxisbeispiel
4.1 Ausgangslage..
4.2 Analyse nach den Eskalationsstufen von Glasl
4.3 Entwicklung einer Lösungsstrategie

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Eskalationsstufen nach Glasl

Abb.2: Eskalationsstufen mit Schwellen

Abb.3: Grundmuster der Konfliktlösung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Was versteht man eigentlich unter einem Konflikt? Der Begriff „Konflikt“ wird sehr häufig verwendet, aber mit sehr unterschiedlicher Bedeutung. Oft denken Menschen, wenn der Begriff „Konflikt“ fällt an Differenzen, Auseinandersetzungen, Meinungsverschiedenheiten, Unklarheiten und Streitigkeiten. Nicht immer müssen Konflikte schädlich sein, häufig eröffnen sie die Möglichkeit zu einer Verbesserung oder Weiterentwicklung. Gerade in Arbeitsgruppen, in denen Gruppenmitglieder mit unterschiedlichen Charakteren, Meinungen, Bedürfnissen und Interessen ein gemeinsames Projekt bearbeiten, ist die Gefahr von Missverständnissen und Konflikten hoch. Der wichtigste Punkt bei einem Konflikt ist, wie mit einer Konfliktsituation in einer Arbeitsgruppe umgegangen wird, kann der Konflikt erfolgreich gelöst werden, spricht man von einem reibungslosen Projektablauf.

Mit dieser Arbeit soll dem Leser die Problematik der Konfliktbearbeitung und der Konfliktlösung in einer Arbeitsgruppe aufgrund eines Praxisbeispiels und einer nachfolgenden Erörterung nahegebracht werden. Am Anfang steht die Definition der Begriffe „Konflikt“ sowie des „Konfliktmanagements“ im Vordergrund. Darauf folgend wird ein Einblick in die Konfliktarten bzw. Konfliktursachen gegeben wobei auf die einzelnen Phasen des Konfliktprozesses eingegangen wird. Der Hauptteil wird auf den Konfliktbehandlungsmethoden liegen, dargestellt an einem realitätsgetreuen Praxisbeispiels aus dem Berufsleben. Im letzten Kapitel wird ein Konflikt aus der Praxis geschildert, nach der Theorie bewertet und analysiert. Anschließend wird eine passende Lösungsstrategie entwickelt. Ein Fazit bildet den Abschluss der Arbeit.

2 Begriffsbestimmung

In diesem Kapitel werden die Begriffe „Konflikt“ und „Konfliktmanagement“ beschrieben.

2.1 Konflikt

Für den Begriff „Konflikt“ existiert eine große Bandbreite an verschiedenen Definition und Erklärungen. Aus dem Lateinischen übersetzt bedeutet „confligere“ zusammenstoßen oder kämpfen. Darunter werden Auseinandersetzungen auf individueller oder kollektiver Ebene verstanden. (vgl. Regnet 2007: 4 f.)

Eine Definition von Rüttinger besagt, „dass soziale Konflikte Spannungssituationen sind, in denen zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind“. (vgl. Rüttinger, B. 1977:20)

Friedrich Glasl, der berühmte Konfliktforscher definiert den Begriff wie folgt:

„Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder fühlen und/oder wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren seiner Ziele eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“ (vgl. Glasl, F. 1999:14f.)

2.2 Konfliktmanagement

Nach dem Versuch den Begriff „Konflikt“ näher zu erläutern, gilt es das Managen von Konflikten zu beschreiben.

Unter Konfliktmanagement versteht man die „Feststellung, Steuerung und Regelung von Konflikten durch spezifische Handhabungsformen, etwa Verhandlung, Vermittlung, Schlichtung einschließlich Zwangsschlichtung“. (vgl. Online im Internet:„URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/konfliktmanagement.html“)

Der berühmte Konfliktforscher Friedrich Glasl definiert den Begriff „Konfliktmanagement“ wie folgt:

„Konfliktmanagement bedeutet, dass sich die Interventionen hauptsächlich auf den Konfliktprozess richten, so dass die Konflikte einen guten Verlauf nehmen. Es wird mit einer Verbesserung oder Vorstellung, Einstellung und Verhaltensweisen der Konfliktparteien versucht, die gegenseitige Aggressionssteigerung zu durchbrechen. Oft liegt dem Konfliktmanagement die Auffassung zugrunde, dass Gegensätze wesentliche Elemente des sozialen Lebens sind und deshalb die Konfliktparteien lernen sollten, mit ihnen weniger destruktiv umzugehen“. (vgl. Glasl 1999: 19)

2.3 Konfliktarten und Konfliktursachen

In diesem Unterkapitel werden die Konfliktarten und Konfliktursachen erläutert.

2.3.1 Konfliktarten

Um Konflikte zu unterscheiden gibt es unterschiedliche Klassifikationen. Sie lassen sich nach der Erscheinungsform, nach dem Streitgegenstand oder der Auseinandersetzung differenzieren. (vgl. Regnet 2007:7)

Stephan Proksch (2013) unterscheidet fünf Grundformen von Konflikten: Sachverhaltskonflikte, Interessenskonflikte, Beziehungskonflikte, Wertekonflikte, Strukturkonflikte und innerer Konflikte. (S 5.)

Sachverhaltskonflikte

Sachverhaltskonflikte werden meist durch falsche oder mangelhafte Informationen und unterschiedliche Bewertungen einer Sachlage verursacht. Zur Lösung bedarf es meistens an einer Informationsgewinnung und einer Einigung. (vgl. Proksch 2013: 5)

Interessenskonflikte

Bei einem Interessenskonflikt geht es rein um unterschiedliche Interessenslagen. Sie entstehen wenn unterschiedliche Meinungen oder Charaktere aufeinander treffen. Interessenskonflikte werden meist durch einen Kompromiss gelöst. (vgl. Proksch 2013: 5f.)

Beziehungskonflikte

Beziehungskonflikte sind stark an die emotionale Natur gebunden. Diese Konflikte gehen auf Gefühle wie Eifersucht, Angst oder Frustration zurück. Zur Lösung eines Beziehungskonfliktes ist die Förderung der Kommunikation sehr hilfreich. (vgl. Proksch 2013:6)

Wertekonflikte

Wertekonflikte entstehen, wenn unterschiedliche Wertvorstellungen und Grundsätze angesprochen werden. Ursächlich dafür, ist das unterschiedliche Bewerten von Ideen, Verhaltensweisen oder Lebensformen. Zur Lösung dieser Art von Konflikt sollte man Wertungen so gut wie möglich meiden. (vgl. Proksch 2013: 6)

Strukturkonflikte

Diese Konfliktart unterscheidet sich von den anderen Konfliktarten dadurch, dass sie nicht auf Differenzen oder Meinungsverschiedenheiten zwischen Personen, sondern zwischen strukturellen Gegebenheiten zurückzuführen ist. (vgl. Proksch 2013: 6f.)

Innerer Konflikt

Ein innerer Konflikt findet im eigenen Denken und Fühlen statt: Man ist im Konflikt mit sich selbst. Lösen könnte man einen inneren Konflikt durch ein Gespräch mit einer Vertrauensperson. (vgl. Proksch 2013:7)

2.3.2 Konfliktursachen

Für eine erfolgreiche Konfliktlösung ist die Diagnose der genauen Konfliktursache unbedingt notwendig. (vgl. Regnet 2007:30)

Persönlichkeitsmerkmale, wie Starrsinn oder Überempfindlichkeit, können einen Konflikt auslösen. Jede Verhaltensweise einer Konfliktpartei kann zu Störgefühlen bei der gegnerischen Konfliktpartei führen. (vgl. Hauser 2014: 356)

Kommunikationsdefizite verursachen durch Missverständnisse oder fehlende und mangelhafte Informationen soziale Konflikte. (vgl. Regnet 2007:27).

Die Ursachen für Konflikte, Auseinandersetzungen, Meinungsverschiedenheiten, etc. können vielfältig ausfallen. Daher ist eine Kategorisierung der Konflikte sehr schwer zuordenbar. Darüber hinaus lassen sich Konflikte auf mehrere Ursachen zurückführen.

2.4 Konfliktverlauf: Phasenmodel der Eskalation nach F. Glasl

Mit dem Phasenmodell der Eskalation legte Friedrich Glasl ein Modell vor, um Konflikte zu analysieren. Er beschreibt insgesamt neun Stufen, die sich in jedem Konflikt identifizieren lassen. Nachfolgende Abbildung (Abb. 1) soll den Lesern zur besseren Einprägung dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.1 Win-Win – Eskalationsstufen 1-3

Die Eskalationsstufen 1-3 sind der Win-Win-Ebene zugeordnet. Dies heißt, dass die betroffenen Konfliktparteien zu diesem Zeitpunkt noch im Bewusstsein agieren, dass sie beide gewinnen können.

Stufe 1: Verhärtung

Spannungen werden durch unterschiedliche Meinungen erzeugt. Kooperationsbemühungen sind noch vorhanden. Obwohl sich die betroffenen Konfliktparteien über Zeit und Energieverlust ärgern, glauben sie ihre Probleme selbst regeln zu können. (vgl. Glasl 2013:236 ff.)

Stufe 2: Polarisation und Debatte

Nach Überschreiten dieser „Hürde“ tritt eine offene und verbale Konfrontation ein. Unfaire Mittel werden eingesetzt, um die eigenen Meinungen und Interessen zu vertreten. Zwischen den beiden Konfliktparteien entsteht ein gegenseitiges Absprechen der Redlichkeit (Wortgefecht). (vgl. Glasl 2013: 241 ff.)

Stufe 3: Taten statt Worte!

Die Konfliktparteien gehen davon aus, dass Reden nichts mehr bringt. Der Schwerpunkt der Auseinandersetzung verlagert sich auf die non-verbale Kommunikation. Die Konfliktparteien sind nun auf eigene Interpretationen des Verhaltens des Kontrahenten angewiesen. (vgl. Glasl 2013: 251 ff.)

2.4.2 Win-Lose – Eskalationsstufen 4-6

Die Eskalationsstufen 4-6 sind der Win-Lose-Ebene zugeordnet. Ausschließen kann man eine gemeinsame Konfliktlösung durch beide Konfliktparteien. Die Konfliktparteien agieren im Bewusstsein, dass einer gewinnt, und der andere verliert. Sie glauben, dass der Konflikt sich zu stark verhärtet hat, um noch eine gemeinsame Lösung zur Konfliktbewältigung zu finden.

Stufe 4: Sorge um Image und Koalition

Es geht nicht mehr um die Sache, sondern nur noch um das Siegen oder Verlieren. Alles Schlechte und Negative wird der Konfliktpartei hinein injiziert. Der Kontrahent wird provoziert und beleidigt, allerdings noch bis zu einer gewissen Grenze. Die Ehre in der Gruppe wird immer wichtiger, dabei werden Koalitionen mit Verbündeten gesucht und geschlossen. (vgl. Glasl 2013: 259 ff.)

Stufe 5: Gesichtsverlust

Die Beteiligten wollen nun, dass die andere Konfliktpartei sich selbst in der Öffentlichkeit entlarvt. Die öffentliche Diskriminierung wird zu einem dramatischen Moment. Dem Gegner werden Lüge, Verrat, Betrug, etc. nachgesagt. Die Vertrauensbereitschaft sinkt auf ein Minimum, da beide Konfliktparteien nicht mit in der Lage sind über ihren eigenen Schatten zu springen. (vgl. Glasl 2013: 268 ff.)

Stufe 6: Drohstrategien

Drohungen werden zwischen den Konfliktparteien ausgesprochen. Die Drohungen dienen dazu die Entscheidungen des Kontrahenten in eine bestimmte Richtung zu zwingen und auch vor radikalen Mitteln der Abschreckung nicht Halt zu machen. Am Schluss werden Ultimaten ausgesprochen und Sanktionen bei Nichtbeachten bestimmt. (vgl. Glasl 2013: 279 ff.)

2.4.3 Lose-Lose – Eskalationsstufen 7-9

Beiden Parteien ist klar, dass niemand mehr als Sieger aus dem Konflikt geht. Man versucht den eigenen Schaden so gering wie möglich zu halten.

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge

Jede Partei hat nur noch sich selbst und die eigene Existenzsicherung vor Augen. Dem Kontrahenten wird alles Menschliche abgesprochen. Beide Konfliktparteien sind darüber im Klaren, dass der Konflikt nicht mehr zu gewinnen ist. (vgl. Glasl 2013: 294 ff.)

Stufe 8: Zersplitterung

Die Vernichtungsschläge werden heftiger. Ziel ist es den Gegner zu zersplittern, nun sprechen die Konfliktparteien vom Auslöschen des Kontrahenten. (vgl. Glasl 2013: 300 ff.)

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund

Alles oder Nichts! In der neunten und letzten Stufe des Phasenmodells von Glasl findet die totale Vernichtung des Kontrahenten statt. Die eigene Vernichtung wird sogar in Kauf genommen, damit der Gegner nicht überlebt. (vgl. Glasl 2013:3 302)

3 Konfliktbehandlung

Es werden verschiedene Strategien zur Lösung von Konflikten beschrieben. Hauptziel dieses Kapitels ist es, einige Möglichkeiten aus der Literatur aufzuzeigen. Hierzu wird zunächst das Strategiemodell nach Glasl veranschaulicht. Anschließend werden die Grundverhaltensmuster der Konfliktlösung nach Schwarz unterschieden.

3.1 Strategiemodell der Konfliktbehandlung nach Glasl

Aufbauend auf sein Eskalationsmodell beschreibt Glasl zwei verschiedene Konfliktbehandlungsstrategien. Je nach Eskalationsgrad wird bestimmt, welche Strategie (Moderation, Prozessbegleitung, Vermittlung, Schiedsverfahren, Machteingriff) am zielführendsten ist. Diese werden später in der Abb. 2 grafisch veranschaulicht.

Moderation

In dieser Phase (Eskalationsstufen 1-3) sind die Konfliktparteien noch selbst in der Lage, den Konflikt zu lösen. Ein Moderator soll dabei den Konfliktparteien als Stütze dienen. Sein Ziel ist es, die Kontrahenten in Ihren „Selbstheilungskräften“ zu unterstützen und für einen ordnungsgemäßen Ablauf des Konfliktgesprächs zu sorgen. (vgl. Glasl 1999: 362)

Prozessbegleitung

Die Prozessbegleitung befindet sich überwiegend in den Eskalationsstufen 3-6. Da in dieser Phase eine direkte Verhandlung zwischen den Kontrahenten möglich ist, muss das Vertrauen zwischen den Konfliktparteien aufgebaut und gepflegt werden. Der sogenannte Prozessbegleiter muss versuchen, das Vertrauen wieder herzustellen. (vgl. Glasl 1999: 362ff.)

Vermittlung

Vermittlungsinterventionen sind für die Eskalationsstufen 5-7 empfehlenswert, wenn die Konfliktparteien nicht mehr in der Lage sind, ihre Auseinandersetzung kooperativ zu lösen, aber Folgeschäden vermeiden wollen. Die Aufgabe des Vermittlers ist, zwischen beiden Konfliktparteien einen Kompromiss zu finden. (vgl. Glasl 1999: 363 ff.)

Schiedsverfahren

Diese Strategie ist für die Eskalationsstufen 6-8 geeignet, nachdem die Bemühungen des Vermittlers fehlgeschlagen sind. Mithilfe des Schiedsverfahren sollen die Konfliktparteien zu Annahme einer verbindlichen Lösung geführt werden. Bei der sogenannten „Schiedsverfahren-Strategie“ entscheidet eine Drittperson auf Basis eigener Vorkenntnisse, wie ein Konflikt gelöst werden kann. Ein sehr wichtiger Aspekt ist, dass die Drittperson in jeder Hinsicht neutral bleibt. (vgl. Glasl 1999: 363 ff.)

Machteingriff

Auf den Eskalationsstufen 7-9 kommt nur noch der Machteingriff zum Vorschau. Alle bisherigen Konfliktregelungsversuche sind fehlgeschlagen. Es wird durch den „Machteingriff“ einer dritten Instanz, Maßnahmen gegen den Willen der Konfliktparteien eingesetzt, mit der Aufgabe, eine gegenseitige Vernichtung aufzuhalten und den Konflikt anschließend zu beenden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Eskalationsstufen mit Schwellen (eig. Darst. in Anl. an Glasl 1999: 216)

3.2 Konfliktlösung nach Schwarz

Um in Arbeitsgruppen auf Konfliktsituationen angemessen reagieren zu können, sind verschiedene Ansätze möglich. Schwarz unterscheidet sechs Muster zu Lösung von Konflikten: Flucht, Vernichtung, Unterordnung, Delegation, Kompromiss und Konsens.

Flucht

Für den Menschen ist die Flucht der einfachste Weg in einer Konfliktsituation. Bespiele für dieses Verhalten sind: Probleme aufschieben, verleugnen, ignorieren und verdrängen. Konfliktsituationen lassen sich durch „Flucht“ lösen, doch der Nachteil dieser Art von Lösung besteht im fehlendem Lernprozess. Außerdem ist diese Art von Lösung nicht langfristig vorteilhaft, da die Konfliktsituation im Nachhinein verschärft wird bzw. sich mit der Zeit weiterentwickelt. (vgl. Schwarz 1997: 219 ff.)

Vernichtung

Vernichtung stellt die erste Form des Kampfes gegenüber der Konfliktpartei dar. Ziel des Menschen ist es seinen Gegenspieler zu vernichten. Ein Beispiel hierfür könnte Mobbing am Arbeitsplatz sein, auch Mobbing hat das Ziel die Mobbingopfer zu vernichten und sie aus ihren Arbeitsstellen zu verscheuchen. (vgl. Heinzel 2008:46)

Unterordnung

Das Nachgeben und die Unterordnung stellt ein ergänzendes Verhalten der Vernichtung dar. Eine Partei unterwirft sich der anderen. Dieses Lösungsverfahren demonstriert eine Win-Lose-Situation. (vgl. Schwarz 1997:227)

Delegation

Bei der Delegation wird bei der Konfliktbewältigung eine Drittperson oder Instanz (Projektleiter, Führungskräfte, Vorgesetzte, Externe Berater, Richter) mit einbezogen. Die Aufgabe der Drittperson besteht darin, im Konflikt zu koordinieren und zu vermitteln. (vgl. Schwarz 1997: 227 ff.)

Kompromiss

Beim Kompromiss verzichten beide Konfliktparteien zugunsten einer Konfliktlösung auf einen Teil der eigenen Bedürfnisse. Der Vorteil ist, dass jeder der Konfliktparteien seine Interessen einbringen kann. Ausschlaggebend für die Erträglichkeit der Konfliktlösung ist, dass beide Konfliktparteien Gerechtigkeit fühlen. Ist dies nicht der Fall, wird von „faulen Kompromissen“ gesprochen. (vgl. Schwarz 1997:240 ff.)

Konsens

Diese Art von Konfliktlösung stellt die gemeinsame Konfliktbewältigung dar. Hauptziel ist es eine Win-Win-Situation zu erzielen. Beide Konfliktparteien arbeiten kreativ an einer neuen Lösung, die von beiden Seiten akzeptiert wird. Die Lösungsmethode führt zu Innovation und Wandel. (vgl. Regnet 2001:78 ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Grundmuster der Konfliktlösung (eig. Darst. in Anl. an Rosner 2002:224)

4 Konfliktmanagement in einem Praxisbeispiel

Nachdem die theoretischen Grundlagen vermittelt wurden, folgt nun die Anwendung der vorgestellten Theorien in der Praxis anhand eines Beispiels aus dem Berufsleben. Ziel ist die vorherrschende Ausgangslage zwischen zwei Abteilungen zu analysieren und Konflikte mit Hilfe beschriebener Theorien zu bewerten.

4.1 Ausgangslage

Betrachtet wird ein Konflikt in einem Immobilienunternehmen. Das Unternehmen beschäftigt knapp 100 Mitarbeiter in Österreich und in Deutschland, besteht seit 22 Jahren und hat sich auf die Entwicklung von Immobilienprojekten spezialisiert.

Der Konflikt ereignet sich in einer fünfköpfigen Abteilung A der Immobilienfirma, deren Hauptaufgabe die Projektabwicklung von Sanierungs- und Bauprojekten ist. In der Abteilung A arbeiten der Abteilungsleiter A (Prokurist), Bautechniker A, Bautechniker B und zwei Sachbearbeiter. Aufgrund von mehreren Zielverfehlungen, Missverständnissen und Auseinandersetzungen zwischen Abteilungsleiter A und Geschäftsführung A, kam die Geschäftsführung zum Entschluss, den Abteilungsleiter A zu entlassen.

Bautechniker A und Bautechniker B führen nun die Abteilung und genießen innerhalb der Firma ein hohes Ansehen. Die Mitarbeiter arbeiten nun, mit kleineren Spannungen, kooperativ untereinander.

Da Bautechniker A und Bautechniker B jung sind und wenig Erfahrung haben, wurde Ihnen eine Hauptaufgabe von der Abteilung B entnommen. Seit dem die Aufgaben der Abteilung A entnommen worden sind, entstehen immer wieder Abstimmungsschwierigkeiten zwischen beiden Abteilungen.

Die neue Aufgabenverteilung trifft einerseits auf Interesse bei der Geschäftsführung A, weil der neuen Abteilungsleitung die selbstständige Abwicklung nicht zugetraut wird. Andererseits geht eine Einnahmequelle verloren. Dieser Anklang verstört Bautechniker A und Bautechniker B, die bisher die selbstständige Projektabwicklung alleine verantworten konnten. Neben dem Entzug der Arbeitsaufgaben und dem mangelhaften Vertrauen der Geschäftsführung A, empfinden Bautechniker A und B eine fehlende Anerkennung ihrer Fähigkeiten.

Die Zusammenarbeit der beiden Abteilungen verschlechterte sich zunehmend, seit dem Entzug der Arbeitsaufgaben. Ein Kompromiss, z.B. die gemeinsame Bearbeitung der Aufgabe wurde vom Bautechniker A und Bautechniker B vorgeschlagen, jedoch konnte dieser nicht geschlossen werden.

Es herrscht eine angespannte Situation, weil beide Abteilungen zwecks den Einnahmenquellen und den beruflichen Herausforderungen unbedingt die Arbeitsaufgabe auf ihre Seite ziehen möchten.

4.2 Analyse nach den Eskalationsstufen von Glasl

Der oben beschrieben Konflikt findet zwischen zwei Abteilungen statt. Die Situation zwischen Abteilung A und Abteilung B erfüllt die Kriterien für einen Konflikt. Es handelt sich um Spannungssituationen, in denen mehrere Personen, mit Druck versuchen, die Arbeitsaufgabe zu ergattern.

Zweck dieses Kapitels ist es das Phasenmodell von Glasl anhand der vorgestellten Theorie (siehe Kapitel 2.4) in die Praxis umzusetzen.

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