Das Six Sigma-Konzept als Wegweiser für ein neues Qualitätsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in das Thema: as Six Sigma-Konzept - Wegweiser für ein neues Qualitätsmanagement?
1.1 Veränderte Umweltbedingungen und ihre Auswirkungen auf Unternehmen
1.2 Ziel und Vorgehensweise

2. Gegenstand des Six Sigma-Konzepts
2.1 Definition von „Six Sigma“
2.2 Ziele von Six Sigma

3. In Six Sigma einfließende Managementansätze
3.1 Qualitätsmanagement
3.2 Prozessmanagement
3.2.1 Prozessverbesserung
3.2.2 Prozessgestaltung und Prozessumgestaltung
3.3 Proaktives Management
3.4 Projektmanagement

4. Instrumente und Werkzeuge der Six Sigma Methode
4.1 Messsystem
4.2 Formen des Deming-Zyklus
4.2.1 Der DMAIC-Zyklus
4.2.2 Der DMADV-Zyklus
4.3 Das Belt-Konzept

5. Eignung von Six Sigma als neues Qualitätsmanagementkonzept
5.1 Erfolge durch Six Sigma
5.1.1 Erfolgsfaktoren
5.1.2 Erfolgsgeschichten
5.2 Unterschiede von Six Sigma gegenüber bisherigen Qualitätsmanagementkonzepten
5.3 Zukünftige Entwicklung des Qualitätsmanagements

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Qualitätskosten am Umsatz bei unterschiedlichen Sigma-Niveaus

Abbildung 2: Zusammenspiel von Prozesserneuerung und –verbesserung

Abbildung 3: Übersicht über die Phasen des DMAIC-Zyklus

Abbildung 4: Übersicht über die Phasen des DMADV-Zyklus

Abbildung 5: Teammitglieder in einem Six Sigma Projekt

1. Einführung in das Thema: Das Six Sigma-Konzept - Wegweiser für ein neues Qualitätsmanagement?

1.1 Veränderte Umweltbedingungen und ihre Auswirkungen auf Unternehmen

Unternehmen kämpfen mit ständig steigenden Anforderungen, die u. a. durch die Globalisierung der Märkte, gesättigten Käufermärkten, schnelleren technologischen Entwicklungen und kürzeren Produktlebenszyklen bedingt sind.^[1] Die steigende Dynamik der Umwelt muss bei gleichzeitiger Verknappung der Ressourcen Geld und Zeit bewältigt werden.^[2] Unternehmen konkurrieren weltweit mit anderen Unternehmen um die Gunst der Kunden. Die Kundenerwartungen verändern sich immer schneller. 72% der Unternehmen erkennen die Bedeutung der Kundenorientierung, allerdings handeln bisher nur 19% nach dieser Maxime.^[3] Die neue Wettbewerbssituation erfordert ständige Verbesserungen, um am Markt konkurrenzfähig und erfolgreich zu sein. Unternehmen sind gezwungen durch Optimierung der Prozesse und Produkte die Kosten, die Fehlerquote und die Durchlaufzeit zu minimieren.^[4] Die Qualitätsauffassung spielt eine zunehmend bedeutendere Rolle in der Kaufentscheidung des Kunden. Unternehmen benötigen ein Geschäftssystem, das es ihnen ermöglicht, auf Veränderungen schnell und flexibel zu reagieren.^[5] Das Change-Management versucht die Herausforderungen, die an das Unternehmen gestellt werden, mit neuen Denkansätzen zu überwinden.^[6] Damit neue Managementkonzepte wirken, bedarf es Veränderungen der harten (z.B. Prozesse im Unternehmen) und weichen Faktoren (z.B. die Unternehmenskultur oder das Verhalten der Mitarbeiter).^[7] Immer mehr Unternehmen sehen in der Qualitätsoffensive Six Sigma den geeigneten Weg zur Sicherung der Wettbewerbsposition.^[8] In der Verbesserung der Qualität schlummert Ertragspotential, das Unternehmen wie General Electric, Motorola, Sony, Credit Suisse, Amazon, Cisco Systems, Ford, die Deutsche Bahn und Linde durch Six Sigma ausschöpfen möchten.^[9]

1.2 Ziel und Vorgehensweise

Im Folgenden soll untersucht werden, inwiefern sich das Six Sigma-Konzept als Wegweiser für ein neues Qualitätsmanagement (QM) eignet. Hierzu ist es notwendig, zuerst das Six Sigma-Konzept kennen zu lernen. Nach einer Definition und den angestrebten Zielen werden die Managementansätze vorgestellt, die in Six Sigma einfließen. Anschließend werden die typischen Instrumente und Werkzeuge des Konzepts vorgestellt. Zuletzt wird anhand der erzielten Erfolge und der Neuartigkeit des Konzepts im Vergleich zu bekannten Qualitätsmanagementsystemen (QMS) geprüft, ob Six Sigma das Potenzial für ein neues QMS hat.

2. Gegenstand des Six Sigma-Konzepts

2.1 Definition von „Six Sigma“

Six Sigma ist eine langfristig angelegte, systematische, strukturierte, flexible und ergebnisorientierte Vorgehensweise für die Bearbeitung von Projekten zur qualitativen Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen im Unternehmen.^[10] Das Six Sigma-Konzept konzentriert sich auf die Verbesserung und Neugestaltung von Prozessen bei tiefem Verständnis für die Kundenbedürfnisse.^[11] Six Sigma kann im gesamten Unternehmen oder nur in Teilbereichen der Organisation angewendet werden.^[12] Es lässt sich nicht nur auf den Produktionsprozess anwenden, sondern auch im Verwaltungsbereich und bei Dienstleistungen.^[13] Dies erhöht die Schlagkraft des Konzepts. Gerade im Dienstleistungssektor steigt die Aufmerksamkeit für Six Sigma in letzter Zeit.^[14] Als Dienstleistung versteht man jene Unternehmensbereiche, die nicht direkt in die Entwicklung oder Herstellung von Produkten eingebunden sind, wie z.B. Verkauf, Finanzen, Marketing, Beschaffung oder Kundenbetreuung.^[15] Oftmals sind gerade Dienstleistungsprozesse ineffizient, weil Qualitätsinitiativen lange Zeit auf den Produktionsprozess beschränkt waren.^[16] Die Effektivität von Six Sigma ergibt sich aus dem Zusammenwirken einer passenden Organisationsstruktur sowie qualitätsorientierter Vorgehensweisen und Werkzeuge.^[17] Es basiert auf geeigneten, teilweise statistischen Methoden zur Senkung der Fehlerrate.

Der Begriff „Sigma“ stammt ursprünglich aus der Statistik.^[18] Der griechische Buchstabe Sigma (σ) steht bei der Gaußschen Normalverteilung für die Standardabweichung von einem Zielwert.^[19] σ misst die Prozessvariation um einen mittleren Erwartungswert.^{[20] [21]} Im Six Sigma-Konzept wird mit σ das Qualitätsniveau eines Prozesses beschrieben.^[22] Die Prozessleistung ist umso höher, je größer der σ-Wert ist.^[23] Es werden bei einem σ-Niveau von 6, das bei Six Sigma angestrebt wird, nur 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten (FpMM oder DPMO für „Defects per Million Opportunities“) gemacht.^[24] Das bedeutet, dass 99,99966 % aller Produkte bzw. Prozesse fehlerfrei sind.^[25] Läuft der Prozess der Briefauslieferung auf Six Sigma-Niveau ab, kommt es nur zu einem falsch zugestellten Brief bei 300.000 ausgelieferten Briefen.^[26] Six Sigma wird deswegen mit der „Null-Fehler-Quali­tät“ des Total Quality Management (TQM) gleichgesetzt.^[27] Im Gegensatz zum Benchmarking gibt man sich nicht zufrieden, der Beste im Wettbewerb zu sein, sondern die Kundenanforderungen sind der maßgebende Faktor.^[28] Der Kunde gibt durch kritische Qualitätsmerkmale (CTQs für „Critical to Quality Characteristics“) vor, was als Fehler zu werten ist, indem er den Zielwert und die zugelassene Variation eines Prozesses festlegt.^{[29] [30]} Als Fehler versteht man nicht nur Produktionsfehler, sondern auch eine falsche oder verspätete Lieferung wird als Fehler betrachtet.^[31]

2.2 Ziele von Six Sigma

Aus der Definition von Six Sigma werden die Ziele deutlich. Der gesamte Unternehmensprozess wird auf die internen und externen Kundenwünsche ausgerichtet und das Qualitätsdenken im Unternehmen rigoros durchgesetzt.^[32] Die Qualität soll insbesondere durch die Reduzierung der Variation in Prozessen gesteigert werden wodurch diese vorhersagbarer werden und deswegen die Streuung häufig als problematischer angesehen wird als die Lage des Mittelwertes.^[33] Das Unternehmen kann das auftretende Problem fehlerhafter Produkte durch Nachbesserung lösen, oder versuchen, es endgültig zu beseitigen.^[34] Nach Beseitigung der Schwachstellen arbeitet das Unternehmen dauerhaft effektiver, wirtschaftlicher und produktiver.^{[35] [36]} Durch dauerhaft weniger Fehler wird die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung erhöht, ein positives Unternehmensimage geschaffen und letztendlich der Marktanteil erhöht.^{[37] [38]} Gleichzeitig werden die Kosten für gesenkte Fehlerquoten (Garantieleistung, Ausschuss, Nachbesserung,…) verringert.^[39] Viele Unternehmen sind sich nicht bewusst, wie hoch die Kosten der Fehlleistung sind. Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über den Anteil der Qualitätskosten am Umsatz bei verschiedenen Qualitätsniveaus.

Abbildung 1: Anteil der Qualitätskosten am Umsatz bei unterschiedlichen Sigma- Niveaus^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung zeigt, dass der Unternehmens­erfolg und -wert bei verringerter Fehleranzahl durch eine erhöhte Ertragskraft verbessert wird.^[41] Gesenkte Fehlerkosten schlagen durch eine Steigerung der Gewinnspanne direkt auf den Nettogewinn durch.^[42] Man spricht von „Return on Quality“.^[43] Das Unternehmen erschließt auf diese Weise aus eigener Kraft Wettbewerbsvorteile.^[44] Unternehmen verfolgen durch Six Sigma ein Zielbündel.^[45]

Als realistische Zielgröße kann die Steigerung der Prozessleistung innerhalb eines Jahres von 3 auf 4 σ, im zweiten Jahr auf 4,7 σ und im dritten Jahr auf ein Niveau von 5 σ festgesetzt werden.^[46] Dies wird als ein herausforderndes, aber erreichbares Unternehmensziel empfunden. Je mehr sich das Unternehmen der Zielmarke von 6 σ nähert, desto anspruchsvoller werden die Verbesserungen. Der Standard von 6 σ ist etwa 2000 Mal anspruchsvoller als ein Niveau von 4 σ. Langfristig wird angestrebt, die Gesamt-Sigma-Leistung eines Unternehmens zu erhöhen.^[47]

Die Six Sigma-Methode soll im Unternehmen ein Umdenken hervorrufen. Die Mitarbeiter werden als die treibende Kraft bei allen Verbesserungsaktivitäten angesehen und sind ausschlaggebend, dass sich eine qualitätsorientierte Unternehmenskultur etablieren kann.^[48]

3. In Six Sigma einfließende Managementansätze

Six Sigma wurde Ende der achtziger Jahre von einem Mitarbeiter der Firma Motorola entwickelt.^[49] Modernes Six Sigma hat mit dem damals konzipierten Konzept allerdings nur noch die Grundzüge gemein, da die Grundidee, u. a. von General Electric und Allied Signal weiterentwickelt und mit modernen Managementkonzepten kombiniert wurde.^[50] Six Sigma baut auf erfolgreichen Managementideen auf und soll auf diese Weise eine neue Erfolgsformel schaffen.^[51] Dabei vereint Six Sigma folgende Managementansätze.

3.1 Qualitätsmanagement

Das Prinzip der Arbeitsteilung nach Taylor führte dazu, dass die Qualitätsprüfung losgelöst von der Produktion stattfand, worunter das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter litt.^[52] In modernen Produktionskonzepten überträgt man die Qualitätsverantwortung wieder auf die Mitarbeiter. Aus der Qualitätskontrolle und der Qualitätssicherung entwickelte sich das QM.^[53] Das Qualitätsverständnis hat sich im Laufe der Jahre als Reaktion auf den Wertewandel verändert.^[54] Während sich früher das Qualitätsverständnis auf objektiv überprüfbare Kriterien des Endprodukts begrenzte, steht heute der subjektive Charakter der Kundenzufriedenheit als Qualitätsfaktor im Vordergrund.^[55] Einem Produkt Qualität zuzusprechen, bedeutet ein positives, subjektives Werturteil abzugeben.^[56] Qualität ist zu einem strategischen Unternehmensziel geworden.^[57] In Anlehnung an M. E. Porter kann das QM als ein sekundärer Geschäftsprozess angesehen werden, der die Anforderungen der primären Geschäftsprozesse erfüllen soll.^{[58] [59]} In vielen produzierenden Unternehmen ist die Einführung eines modernen QMS abgeschlossen.^[60] Nach ISO 9001:2000 wird unter einem QMS ein prozessorientiertes Führungssystem zur Planung, Lenkung, Dokumentation und Steuerung der Qualität verstanden, mit dem Ziel, beständig kundenkonforme Produkte und Dienstleistungen hervorzubringen.^[61] Aufgabe des QM ist es sicherzustellen, dass die Gesamtheit der gegenwärtigen und künftigen Kundenanforderungen an einen Prozess erfüllt wird.^[62] Der Grad der Übereinstimmung von realisierter Beschaffenheit und den Einzelanforderungen der Qualitätsfaktoren ist entscheidend für das Qualitätsempfinden.^[63] Empirische Studien zeigen, dass sich QM langfristig positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt.^[64] Ende der 90er Jahre wurde Six Sigma als neues QM-Konzept proklamiert - als eine Weiterentwicklung des TQM.

3.2 Prozessmanagement

Neben den QM-Gedanken nutzt Six Sigma die Ideen des Prozessmanagements, deren Grundlagen auf die 30er Jahre zurückgehen und seitdem immer wieder aufgriffen wurden.^[65] Wie auch andere QM-Konzepte (z.B. TQM)^[66] setzt Six Sigma bei der Qualitätsverbesserung an den Prozessen an, die als entscheidender Motor des Erfolgs ausgemacht werden.^[67] Mit Hilfe des Prozessmanagements versucht man bei Six Sigma die Variation in Prozessen zu reduzieren und die durchschnittliche Prozessleistung zu erhöhen, um auf diese Weise Kundenzufriedenheit und die Rentabilität zu steigern.^[68] Die Zertifizierung nach ISO 9000:2000 gibt die Prozessorientierung als Grundlage für das QM vor.^[69] Als Prozess wird jede auf einem Input basierende Tätigkeit verstanden, die Wert hinzufügt und einen Output für einen internen oder externen Kunden liefert.^[70] Konsequentes Prozessmanagement bietet die Möglichkeit, das Unternehmen auf Kundenbedürfnisse auszurichten, effizient zu organisieren, zielorientiert zu steuern und ständige Verbesserungen zu erreichen.^[71] Der Prozess hat nicht nur maßgeblichen Einfluss auf die Kosten, sondern wirkt sich durch Schnelligkeit, Transparenz und Fehlerhäufigkeit auf den Unternehmenserfolg.^[72] Durch die lückenlose Erfassung aller Prozesse, werden Wert treibende Teilprozesse sichtbar und Prozesse, die keinen Mehrwert bringen (z.B. Liegezeiten), können eliminiert werden.^[73] Die Qualität eines Produkts oder Prozesses ist abhängig von der Variation der einzelnen Teilprozesse, die zur Leistungserstellung notwendig sind.^{[74] [75]} Die Prozesskette wird stets von der schwächsten Einheit bestimmt. Die Prozessleistung soll möglichst stabil und zuverlässig sein und sich an den Kundenanforderungen orientieren.^[76] Ziel des Prozessmanagements ist es, die Effektivität und Effizienz von Prozessen zu steigern.^[77] In den bisherigen Ansätzen zur Prozessoptimierung und auch bei Six Sigma sind Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung die Zeit, die Kosten und die Qualität.^[78] Man unterscheidet zwei Wege, um die Leistung von Prozessen zu steigern: Prozessverbesserung und Prozess(um)gestaltung.

3.2.1 Prozessverbesserung

Die Prozessverbesserung wird als eine Problemlösungsmethode zur kontinuierlichen, schrittweisen Verbesserung angesehen.^[79] Der Großteil der Six Sigma-Projekte sind Prozessverbesserungsprojekte. Besonders geeignet sind Prozesse mit einem hohen Wiederholungscharakter.^[80] Das Fehlerniveau soll kontinuierlich reduziert werden, bis das Niveau von 6 σ erreicht wird. Bei Prozessverbesserungen bleibt die Grundstruktur des Prozesses erhalten und man versucht insbesondere durch Verringerung der Variation die Anzahl von Fehlern zu verringern.^[81] Bei der Prozessverbesserung wird der DMAIC-Zyklus angewendet.^[82]

Die Managementphilosophie KAIZEN, auch als kontinuierlicher Verbesserungsprozess bekannt, setzt ebenfalls auf ständige Verbesserung in kleinen Schritten durch Einbeziehung der Mitarbeiter, Fokussierung auf den Prozess und Orientierung an den Wünschen der internen und externen Kunden.^{[83] [84]} KAIZEN bietet sich v. a. bei Prozessen mit einem Leistungsniveau von unter 4 σ an, während die Stärken von Six Sigma bei einem Prozessniveau von über 4 σ liegen.^[85]

An der Verbesserung der Durchschnittsleistung eines Prozesses setzt man an, wenn der Durchschnittswert als nicht ausreichend angesehen wird.^[86] Falls die kontinuierliche Verbesserung die anvisierten Ziele nicht in einem angemessenen Zeitrahmen verwirklichen kann, muss die Grundstruktur des Prozesses neu modelliert werden. Eine Neugestaltung von Prozessen wird in größeren Zeitabständen nötig, während Prozessoptimierungsmaßnahmen laufend durchgeführt werden sollten.^[87] Bei der Marke von 4,8 σ stoßen die Unternehmen auf eine Mauer, die eine Neukonzeption der Prozesse erforderlich macht, um ein höheres Niveau der Prozessleistung erreichen zu können.^[88]

3.2.2 Prozessgestaltung und Prozessumgestaltung

Die Prozessgestaltung ist eine Methode zur Restrukturierung der Prozessflusselemente.^{[89] [90]} Durch die Neugestaltung von Prozessen kann schneller auf Technologieveränderungen, veränderte Kundenanforderungen oder Wettbewerbsbedingungen reagiert werden.^[91] Die bekannteste Methode der Prozessgestaltung ist das Business Process Reengineering (BPR). Die Überlegungen dieses Konzepts aus den 90er Jahren finden jetzt in Six Sigma Anwendung.^[92] Es steht die Leistungssteigerung von Prozessen durch Erneuerung im Vordergrund, um auf diese Weise Quantensprünge in der Prozessleistung zu erzielen.^[93] Die Verbindung von Six Sigma mit dem Geschäftsprozessmanagement ist so eng, dass ein integrierter Einsatz angestrebt werden soll.^[94] Während sich BPR mit Geschäftsprozessen beschäftigt, steht bei Six Sigma auch der Teilprozess oder ein einzelner Arbeitsschritt im Fokus. Alle Prozesse, die den Geschäftserfolg beeinflussen, werden als Six Sigma tauglich befunden. Die Six Sigma Mess- und Analysemethoden zur Bestimmung und Verbesserung der Prozessleistung sollten auch im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements eingesetzt werden.

Gehen die Anforderungen, die an Six Sigma gestellt werden, über eine Prozessoptimierung hinaus, spricht man von „Design for Six Sigma“ (DFSS).^[95] Einsatzfelder für DFSS sind u. a. die Neuproduktplanung und –entwicklung, die sich aus Kundenwünschen ergeben.^[96] Im Blickpunkt steht nicht mehr das Unternehmen, und was es zu leisten vermag, sondern das Verlangen des Kunden. Ein robustes Design und Prozesse sollen geschaffen werden, um eine hohe Fehlerfreiheit zu gewährleisten.^[97] Benchmarking kann als Sprungbrett für Unternehmen verwendet werden, die einen Prozess auf Six Sigma Niveau bringen möchten.^[98] Es der DMADV-Zyklus zum Einsatz.^[99]

Prozessgestaltung wird als komplementäre Aufgabe zur Prozessverbesserung angesehen.^[100] Die Wirkung des Zusammenspiels von Prozesserneuerung und –verbesserung wird aus der folgender Abbildung deutlich.

Abbildung 2: Zusammenspiel von Prozesserneuerung und –verbesserung^[101]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

An die Erneuerung sollen sich kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen anschließen, damit sie durch KAIZEN oder Six Sigma kontinuierlich ausgebaut werden und eine dauerhafte Verbesserung gewährleistet wird.^[102] Ein hohes Qualitätsniveau ist bei komplexen Produkten durch punktuelle Prozessoptimierung kaum zu erreichen.^[103] Veränderungen im Design bzw. die völlige Neugestaltung von Prozessen ermöglichen große Quantensprünge in der Prozessleistung.

3.3 Proaktives Management

Fehlervermeidung in der Produktentwicklung kostet zumeist weniger als Fehlerbeseitigung, denn die Qualität der Entwicklung prägt die Fehlerkosten und die Kundenzufriedenheit.^[104] Es scheint deswegen viel versprechend, Six Sigma bereits in der Produktdefinitions- und Entwurfsphase anzuwenden.^[105] Durch den Einsatz von DSFF werden die Qualitätskosten um bis zu einem Drittel gesenkt.^[106] Mit Six Sigma wird versucht, vorausschauend zu handeln und nicht nur auf bestimmte Vorfälle oder Veränderungen zu reagieren. Proaktiv bedeutet, vor den Ereignissen zu handeln.^[107] Durch Fehlervermeidung können die Kosten der Verschwendung von Ressourcen zur Fehlersuche und –beseitigung eingespart werden. Die Failure Mode and Effects Analysis (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse „FMEA“), ist eine Methode, um Probleme vor ihrer Entstehung systematisch zu untersuchen.^[108] Es handelt sich um einen strukturierten Ansatz zur Bestimmung, Abschätzung, Gewichtung und Bewertung von Risiken.^[109] Ein weiteres Hilfsmittel ist die statistische Prozesskontrolle (SPC), die darauf abzielt, Qualität zu erreichen durch Fehlerverhütung anstelle von Fehlerverbesserung.^[110]

3.4 Projektmanagement

Verwirklicht wird die Six Sigma Methodik mit den Grundelementen des Projektmanagements.^[111] Es erweist sich als vorteilhaft, die Six Sigma Projekte eher klein zu halten und einzelne, klar abgegrenzte Probleme isoliert anzugehen, denn kein Six Sigma Projekt sollte länger als 90 Tage dauern.^[112] Längere Projekte werden schwer überschaubar und laufen Gefahr, sich endlos hinzuziehen, denn mit wachsendem Projektumfang wächst auch die Komplexität.^[113] 71% der in Deutschland realisierten Six Sigma Projekte im Jahr 2003 haben ein Volumen von 200.000 Euro.^[114] Es sollten nicht zu viele Verbesserungsprojekte gleichzeitig durchgeführt werden, weil ansonsten die Konzentration auf die zu realisierenden Projekte verloren geht und die Projektergebnisse darunter leiden.^[115] Six Sigma Projekte können in allen betrieblichen Funktionen durchgeführt werden.^[116] Die Projektziele sollten genau definiert werden und das Ziel in quantitativen Größen messbar sein.^[117] Vor der Auswahl der Projekte sollten die Kosten und der Nutzen abgeschätzt werden und anschließend diejenigen Projekte umgesetzt werden, die sowohl dem Unternehmen als auch dem Kunden die größten Vorteile bescheren.^[118] Das Belt-Konzept bildet die Basis zur personellen Umsetzung der Projekte.^[119]

4. Instrumente und Werkzeuge der Six Sigma Methode

Six Sigma stellt als Instrument des Qualitätsmanagement eine Vielzahl bekannter methodischer Hilfsmittel zur Optimierung zur Verfügung. Die Ursprünge vieler Six Sigma Werkzeuge gehen auf einflussreiche Qualitätsdenker wie z.B. W. E. Deming oder J. Juran zurück.^[120] Neben klassischen Werkzeugen zur Qualitätsverbesserung finden bei der Umsetzung der Projekte v. a. statistische Werkzeuge Anwendung.^[121] Statistische Verfahren verdeutlichen die vorhandene Variabilität und tragen zum Messen, Beschreiben, Analysieren, Interpretieren und Modellieren der Streuung bei.^[122] Mit Hilfe des Ursache-Wirkungsdiagramms werden die Gründe und Effekte von Schwachstellen festgestellt und analysiert. Die Pareto-Analyse zeigt, dass häufig 80% der Fehlerkosten auf 20% der Fehlerarten zurückzuführen sind bzw. 20% der Faktoren 80% auftretenden Fehler verursachen.^[123] Wie die bereits beschriebenen Werkzeuge werden auch Regelkarten, Flussdiagramme, Häufigkeitsdiagramme, Verlaufsdiagramme, Streudiagramme und weitere Diagrammtypen sowie Prüfformulare sowohl in Six Sigma als auch z.B. im KAIZEN eingesetzt.^[124] Als weitere Werkzeuge werden bei Six Sigma die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalysen (FMEA), Korrelations- und Regressionsanalyse, Tests zur statistischen Signifikanz sowie faktorielle Versuche und statistische Versuchsplanung (Design of Experiments „DOE“) verwendet.^[125] Bei DOE wird durch direkte Manipulation an Variablen aufgezeigt, wie sich Veränderungen auf ein Qualitätskriterium auswirken.^[126] Es wird deutlich, welche Variablen eine Hebelwirkung auf die CTQs ausüben und in welche Richtung die Schlüsselvariablen verändert werden müssen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen.^[127]

[...]

---

^[1] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 1

^[2] Vgl. Ebel, B. (1999), S. 563

^[3] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 42

^[4] Vgl. Magnusson K.; Kroslid D.; Bergman, B. (2004), S. 5

^[5] Vgl. Sendelbach, J.; Oppold, B. (2002), S. 1095

^[6] Vgl. Ebel, B. (1999), S. 563

^[7] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 18

^[8] Vgl. Fehr, B. (1999), S. 277

^[9] Vgl. Lang, G.; Reemtsema, K.-D. (2003), S. 118
Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 9
Vgl. Fehr, B. (1999), S. 285
Vgl. Lieber, K., Moormann (2004), S. 28

^[10] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 9 und S. 24 Vgl. Meier, J. (2003), S. 685

^[11] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 9

^[12] Vgl. Lieber, K.; Moormann, J. (2004), S. 29

^[13] Vgl. Töpfer, A, (2004b), S. 170

^[14] Vgl. Lieber, K.; Moormann, J. (2004), S. 29

^[15] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 59

^[16] Vgl. Ebenda, S. 62

^[17] Vgl. Pfeifer, T.; Reißiger, W.; Canales, C. (2003), S. 1098

^[18] Vgl. Bergbauer, A.; Kleemann, B.; Raake, D. (2004), S. 1

^[19] Vgl. Broecheler, K.; Schönberger, C. (2004), S. 33

^[20] Vgl. Judt, E.; Aigner, B. (2003), S. 43

^[21] Der statistische Hintergrund von Six Sigma wird in Anlage 1, S. 28.

^[22] Vgl. Meier, J. (2003), S. 684

^[23] Vgl. Eichelmann, T. (2002), S. B7

^[24] Vgl. Lieber, K.; Moormann, J. (2004), S. 29

^[25] Vgl. Rehbein, R.; Yurdakul, Z. B. (2003), S. 57

^[26] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 29

^[27] Vgl. Fischer, M. (2004), S. 24

^[28] Vgl. Sendelbach, J.; Oppold, B. (2002), S. 1095

^[29] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 247

^[30] Anlage 2, S. 30 zeigt das Kano-Model der Kundenanforderungen.

^[31] Vgl. Judt, E.; Aigner, B. (2003), S. 43

^[32] Vgl. Baumann, M. (2001), S. 94

^[33] Vgl. Kleppmann, W. (2003), S. 17

Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 245

^[34] Vgl. Harry, M.; Schroeder, R. (2000), S. 162 f.

^[35] Vgl. Baumann, M. (2001), S. 94

^[36] Die Wirkung der Sigma Projekte zeigt Anlage 3, S. 31.

^[37] Vgl. Lieber, K.; Moormann, J. (2004), S. 31

^[38] In Anlage 4, S. 31 befindet sich eine Abbildung, die die Wirkungsweise von Fehlern verdeutlicht und Anlage 5, S. 32 zeigt, den Weg von der Kundenanforderung zur Kundenzufriedenheit.

^[39] Vgl. Rehbein, R.; Yurdakul, Z. B. (2003), S. 40

^[40] In Anlehnung an Wrana, H. E.; Ammann, C. E. (2001), S.44

Vgl. hierzu auch Töpfer, A.; Günther, S. (2004a), S.13

^[41] Vgl. Pfenning, K. (2004), S. 24

^[42] Vgl. Wrana, H. E.; Ammann, C. E. (2001), S. 41

^[43] Vgl. Malorny, C. (1999), S. 256

^[44] Vgl. Bergbauer, A.; Kleemann, B.; Raake, D. (2004), S. 5

^[45] Eine Abbildung in Anlage 6, S. 32 zeigt die bedeutendsten Ziele, die von deutschen Unternehmen mit Six Sigma im Jahr 2003 verfolgt wurden.

^[46] Vgl. Harry, M.; Schroeder, R. (2000), S. 16

^[47] Vgl. Ebenda, S. 132

^[48] Vgl. Ebel, B. (1999), S. 564

^[49] Vgl. Schmieder, M. (2003), S. 698

^[50] Vgl. Fehr, B. (1999), S. 277 f.

^[51] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 24

^[52] Vgl. Ketting, M. (2003), S. 274 Vgl. Pfeifer, T. (2003), S. 236 f.

^[53] Vgl. Ketting, M. (2003), S. 278

^[54] Vgl. Wessel, K.-F. (2003), S. 9

^[55] Vgl. Czajka, S. (2004), S. 131

^[56] Vgl. Laitko, H. (2003), S. 53 f.

^[57] Vgl. Czajka, S. (2004), S. 131

^[58] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 51 f.

^[59] In Anlage 7, S.33 befindet sich eine Abbildung, die Six Sigma analog der Wertschöpfungskette von Porter darstellt.

^[60] Vgl. Billau, K.; Schweizer, W. (2000), S. 167

^[61] Vgl. Lang, G.; Reemtsema, K.-D. (2003), S. 118

^[62] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 23

^[63] Vgl. Geiger, W. (2003), S. 26

^[64] Vgl. Haller, S. (2004), S. 5

^[65] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. V

^[66] Anlage 8, S. 33 gibt einen kurzen Überblick über die Ideen des TQM.

^[67] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 48

^[68] Vgl. Lieber, K.; Moormann, J. (2004), S. 33 Vgl. Magnusson K.; Kroslid D.; Bergman, B. (2004), S. 1

^[69] Vgl. Töpfer, A. (2004f), S. 234

^[70] Vgl. Harry, M.; Schroeder, R. (2000), S. 27

^[71] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. V

^[72] Vgl. Sendelbach, J.; Oppold, B. (2002), S. 1095

^[73] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 86 f.

^[74] Vgl. Magnusson, K.; Kroslid, D.; Bergman, B. (2004), S.26

^[75] Die Abbildung in Anlage 9, S. 34 verdeutlicht, dass sich Variationen der Einsatzfaktoren auf das Endprodukt übertragen.

^[76] Vgl. Lang, G.; Reemtsema, K.-D. (2003), S. 118

^[77] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 149

^[78] Vgl. McAdam, R.; Evans, A. (2004), S. 700

^[79] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 46

^[80] Vgl. o.V. (2004), S. 18

^[81] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 46

^[82] Der Zyklus wird in Kapitel 4.2.2 beschrieben.

^[83] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 237 Vgl. Bicheno, J.; Otto, B. (2002), S. 95 ff.

^[84] Ein Vergleich von KAIZEN mit Six Sigma befindet sich in Anlage 10, S. 35.

^[85] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 233

^[86] Vgl. Kroslid, D. u.a. (2003), S. 19

^[87] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 223

^[88] Vgl. Harry, M.; Schroeder, R. (2000), S. 17

^[89] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 277

^[90] Die Ausführungen, zur Prozessgestaltung gemacht gelten analog für die Prozessumgestaltung.

^[91] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 205

^[92] Vgl. Ebenda, (2001), S. 46

^[93] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 11

^[94] Vgl. Ebenda, 332 f.

^[95] Vgl. Harry, M.; Schroeder R. (2000), S. 17

^[96] Vgl. Töpfer, A. (2004g), S. 32 Vgl. Fehr, B. (1999), S. 280

^[97] Vgl. Töpfer, A.; Günther, S. (2004b), S. 101

^[98] Vgl. Harry, M.; Schroeder, R. (2000), S. 82

^[99] Der DMADV-Zyklus wird in Kapitel 4.2.2 beschrieben.

^[100] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 225

^[101] In Anlehnung an Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 224

^[102] Vgl. Kroslid, D. u.a (2003), S. 115 Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 364

^[103] Vgl. o.V. (2002), S. 246

^[104] Vgl. Magnusson, K. ; Kroslid, D., Bergmann, B. (2004), S.159 Vgl. Töpfer, A.; Günther, S. (2004b), S. 98 ff.

^[105] Vgl. o.V. (2002), S. 246

^[106] Vgl. Töpfer, A.; Günther, S. (2004b), S. 165

^[107] Vgl. Pande, P.; Holpp, L. (2002), S. 15

^[108] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 251 Vgl. Töpfer, A.; Günther, S. (2004b), S. 127 ff.

^[109] Vgl. Williams, M. A. (2002), S. 26

^[110] Vgl. Bicheno, J.; Otto, B. (2002), S.43

^[111] Vgl. Lang, G.; Reemtsema, K.-D. (2003), S. 120

^[112] Vgl. Fehr, B. (1999), S. 285 Vgl. Bulk, G.; Faulhaber, N. (2004), S. 402

^[113] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 207

^[114] Vgl. Schmieder, M. (2003), S. 700

^[115] Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 108

^[116] In Anlage 11, S. 36 befinden sich einige Beispiele für Six Sigma Projekte bei Linde Gas.

^[117] Vgl. Baumann, M. (2001), S. 94

^[118] Vgl. Harry, M.; Schroeder, R. (2000), S. 265 Vgl. o.V. (2001), S.723

^[119] Das Belt-Konzept wird in Kapitel 4.3 beschrieben.

^[120] Vgl. Thawani, S. (2004), S. 656

^[121] Eine detaillierte Übersicht über die Werkzeuge gibt Bicheno, J.; Otto, B. (2002), S. 34 - 62.

^[122] Vgl. Reuter, K. (1999), S. 1406

^[123] Vgl. Williams, M. A. (2002), S. 85 Vgl. Seufferlein, R. (2004), S. 29

^[124] Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 232 f. und 250 f.

^[125] Vgl. Töpfer, A.; Günther, S. (2004b), S. 136 ff.

^[126] Vgl. Harry, M.; Schroeder, R. (2000), S. 131

^[127] Vgl. Williams, M. A. (2002), S. 137 Vgl. Harry, M.; Schroeder, R. (2000), S. 158