Betriebliches Gesundheitsmanagement als Führungsaufgrabe. Die Implementierung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung in einem Unternehmen der stationären Altenpflege

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Relevanz und Problemstellung des Themas
2.1 Fragestellung und Untersuchungsziel
2.2 Arbeitsmethode
2.3 Aufbau der Arbeit

3 Begriffsbestimmungen und Verortung
3.1 Gesundheit und Krankheit
3.1.1 Gesundheit
3.1.2 Krankheit
3.2 Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit
3.3 Gegenwärtige Arbeitsbedingungen
3.3.1 Der Wandel in der Arbeitswelt
3.3.2 Zentrale Belastungsfaktoren in der Arbeitswelt Pflege
3.3.3 Körperliche Anforderungen
3.4 Führung
3.4.1 Vom Führungsstil zur Führungskultur
3.4.2 Gesundheitsförderliche Führungskultur

4 Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.1 Begriffliche Definitionen und Abgrenzung
4.2 Gesetzliche und rechtliche Verortung
4.3 BGM als Führungsaufgabe
4.4 Gründe für ein BGM im Unternehmen
4.5 Hemmnisse und Verbreitung von Maßnahmen der BGF
4.6 BGM als Prozess
4.7 Handlungsfelder und Zielgruppen des BGM
4.7.1 Handlungsfelder
4.7.2 Zielgruppen
Michael Reiche
4.8 Gefährdungsbeurteilung
4.8.1 begriffliche Verortung und Definition
4.9 Zusammenfassung der Erkenntnisse aus der Literaturrecherche -

und Analyse

5 Konzept zur Implementierung von Maßnahmen der BGF
5.1 Vorbereitung, Planung und Zielsetzung des
Implementierungskonzepts
5.2 Diagnose und Präsentation der Ergebnisse
5.3 Umsetzungsentscheidung und Kontrolle
5.4 Umsetzung des Konzepts zur Implementierung von Maßnahmen
der BGF
5.4.1 konzeptbegründende Ausgangslage
5.4.2 Projekt zur Implementierung - Vorbereitung und Planung
5.4.3 Diagnostik, Analyse und Gefährdungsbeurteilung
5.4.4 Schutzziele, Grob- und Feinziele sowie daraus abgeleitete
Maßnahmen
5.4.5 Wirksamkeitsanalyse und Ergebnisevaluation

6 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arbeitsmerkmale, verändert, nach Gregerson et al. 2014 .

Abb. 2 : Zeitreihe: Mit betrieblicher Gesundheitsförderung erreichte Betriebe/ Standorte (Abb. 15 im Präventionsbericht 2016 des MDS)

Abb. 3: Verteilungsquoten der BGF innerhalb der Branchen

Abb. 4: Strukturen im BGM (Strukturkreis) nach Uhle und Treier

Abb. 5: Phasen des BGM im Gesundheitsmanagement in Anlehnung an Ulrich und Wülser

Abb. 6: Sieben Schritte einer Gefährdungsbeurteilung

Abb. 7: Beispielhafte Darstellung der Projektphasen und Zeitabschnitte (Meilensteine)

Abb. 8: Gefährdungen beurteilen

Abb. 9: Maßnahmenhierarchie für die Vermeidung von Gefährdungen Michael Reiche

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zentrale Belastungsfaktoren im Pflegeberuf

Tab. 2: Führungsbereiche

Tab. 3: Vorüberlegungen zum Implementierungsprojekt

Tab. 4: Beispiel einer Konkretisierung des Implementierungsprojekts (Pro- jektphasen)

Tab. 5: Kurzversion einer Spezifizierung der Handlungsspektren im Arbeitskreis Gesundheit und Zeitplan

Tab. 6: Ausrichtung der Gefährdungsbeurteilung

Tab. 7: Risikoklassen der Gefährdungsbeurteilung

Tab. 8: Beispiel für eine arbeitsbereichsbezogene Gefährdungsbeurteilung, Risiken für MSE

Tab. 9: Beispiel für eine personenbezogene Gefährdungsbeurteilung, MSE

Tab. 10: Beispiel für tätigkeitsbezogene Gefährdungen, MSE, Erfassung nach Betriebsbegehung

Tab. 11: Beispiel für arbeitsbereichsbezogene Maßnahmen der BGF, MSE

Tab. 12: Beispiel für tätigkeitsbezogene Maßnahmen der BGF, MSE

Tab. 13: Beispiel für personenbezogene Maßnahmen der BGF, MSE . Michael Reiche 1095087

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Gesundheitswesen und Wohlfahrtspflege stehen vor immer neuen wirtschaftlichen, gesundheitspolitischen und gesellschaftlichen Herausforderungen, die sich aus dem demografischen Wandel, der Zunahme chronischer - und Mehrfacherkrankungen der immer älter werdenden Bevölkerung ergeben. Insbesondere die Versorgung älterer und pflegebedürftiger Menschen erfordert aufgrund der Zunahme demenzieller Erkrankungen besondere Aufmerksamkeit, was zu steigenden physischen und psychischen Belastungen der Pflegenden führt (vgl. Hoßmann et al. 2011: 14-16; RKI 2015: 410-421; BAuA 2017: 4ff.). Auch die Arbeitsanforderungen an die Pflegenden nehmen durch die immer höhere Arbeitsverdichtung und - Komplexität zu. Weitere Folgen der Berufsbelastung sind zunehmende Krankenstände und hohe Personalfluktuation (vgl. Schauerte et al. 2017: 117).

Die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) ist eine effektive Möglichkeit zur Verbesserung der Gesundheit der Beschäftigten, so auch in kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. DNBGF 2015:2). Ebenso stellt das BGM langfristig eine sich auf die wirtschaftliche Situation eines (Pflege-)Unternehmens positiv auswirkende Strategie dar. Dazu bedarf es einer entsprechenden Führungskultur im Rahmen des BGM (vgl. Blum et al. 2015:13). So setzen u.a. Resilienz fördernde Maßnahmen, Informations - und Kommunikationstechnologien, aber auch innovative Lösungen zur technischen Assistenz neue Akzente (vgl. Fuchs- Frohnhofen et al. 2017: 8-10; Draht 2014: 37; Braun et al. 2016: 203-222).

In dieser Diplomarbeit untersucht der Verfasser, mit welchen Maßnahmen in Unternehmen der stationären Altenpflege (stationäre Langzeitpflege) nach dem aktuellen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse nachhaltige Ergebnisse in der Gesundheitsförderung und- erhaltung erreicht werden können. Die Rolle der Führungskräfte und Pflegenden¹ steht ebenso im Blick, wie auch die konkreten Belastungsfaktoren (z.B. körperliche Belastungen) und Hemmnisse zur Durchführung einer effektiven BGF (in kleinen und mittelständischen Unternehmen).

Der Verfasser entwirft im Ergebnis der Untersuchungen einen Leitfaden, der Führungskräfte in der stationären Altenpflege befähigt, Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung nach aktuellem Wissensstand auf der Basis einer Gefährdungsbeurteilung in ihre Arbeit zu implementieren.

2 Relevanz und Problemstellung des Themas

In Deutschland existierten im Jahr 2015 insgesamt 13.600 teil-/vollstationäre Einrichtungen, in denen insgesamt 783.000 Pflegebedürftige im Sinne des SGB XI durch 730.000 Beschäftigte betreut wurden. Im Vergleich zu 2013 hat die Zahl der Pflegebedürftigen insgesamt um 8,9% zugenommen (vgl. Statistisches Bundesamt 2017). Die Arbeitssituation der Beschäftigten in der Pflege ist aus verschiedenen Gründen physisch und psychisch hoch belastend. Nach wie vor wird dort körperliche Schwerarbeit geleistet (Robert Koch- Institut 2015: 410ff.; BAuA 2017:6f.). Die Auswirkungen des demografischen Wandels betreffen auch die Pflegenden selbst: Es kam zu einer Verknappung des Potentials an erwerbsfähigen Personen und zugleich zur Zunahme des Anteils von Pflegenden über 50 Jahren. Die Gesundheitspersonalrechnung des Bundes weist aus, dass der Anteil der Beschäftigten die über 50 Jahre alt sind, insgesamt einen Anteil von rund 36% ausmacht. Damit stieg der Anteil älterer Beschäftigter in zehn Jahren um mehr als zehn Prozent an. Der abnehmenden Gesamtbevölkerungszahl steht entsprechend eine immer älter werdende Bevölkerung gegenüber (vgl. Hasselborn, Ebener 2014: 75; RKI 2015: 278,410ff.). Mit zunehmendem Alter wird aber auch eine Anpassung an körperliche und psychische Arbeitsbelastungen schwieriger (vgl. Schneider 2017: 253ff.). Die Situation wird sich, bedingt durch die sich noch weiter öffnende Schere zwischen Pflegebedarf und Arbeitskräfteangebot, perspektivisch zusätzlich verschärfen (vgl. Simon 2011: 25ff.; Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2017). Vielen Beschäftigten, auch in den Pflegeberufen, wird heute ein sehr hohes Maß an selbstgesteuertem Handeln, kommunikative Kompetenzen und die Fähigkeit zur Selbstorganisation abverlangt. Deswegen sind die subjektiven Fähigkeiten und Potenziale der Beschäftigten gefordert. Die individuelle Verhaltensprävention muss mit einer guten Erfüllung der Arbeitsanforderungen verbunden werden. Auch die Organisationen der Altenpflege stehen vor der Herausforderung, „gute Arbeit“ und präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutz als „Verhältnisprävention“ auszubauen. So kann die Wettbewerbsfähigkeit mit innovativ denkenden Beschäftigten in einem sich wandelnden Kundenmarkt erhalten bleiben (vgl. Bruch et al. 2010: 42; Fuchs-Frohnhofen et al. 2017:8).

In zahlreichen Veröffentlichungen werden die Führungskräfte als Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung gesehen (vgl. Blum et al. 2015:13; BAuA 2017:43). Die Führenden müssen sich selbst in die Pflicht nehmen und ihre eigenen Einstellungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung reflektieren (vgl. Eilers et al. 2016: 96-98).

Galt es noch in den 1980 er Jahren als vorteilhaft, wenn sich Führungskräfte eher aus dem operativen Führungsgeschehen zurückziehen, um Teams Steuerungsautonomie und Selbstorganisation zuzugestehen, wird heute wieder vermehrt die Frage nach der unmittelbaren Verantwortung der Führungskräfte für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gestellt. Führungskräfte tragen wesentlich Verantwortung für die Gestaltung der konkreten Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeiter, und damit auch für die Frage der gesundheitsgerechten Gestaltung der Arbeitsaufgaben bei. In Zeiten des Wandels und der Turbulenzen, die z.B. durch neue gesetzliche Regelungen in der Gesundheits- und Sozialpolitik entstehen, müssen Arbeitsaufgaben und Arbeitsbedingungen angepasst werden (vgl. Rothe, Beermann 2015: 235). Hier ist u.a. an das Prinzip „ambulant vor stationär“ zu denken, an quartiersvernetzte Angebote anstelle isolierter Heimversorgung, an individuelle Unterstützungsangebote statt Pflege nach Schema, aber auch die Möglichkeiten zur Nutzung technischer Unterstützung für ein selbstbestimmtes Leben im Alter bei gleichzeitiger körperlicher Entlastung der Pflegepersonen (vgl. Ciesinger et al. 2011:201-215; Fuchs - Frohnhofen, Bessin 2012: 58ff.).

So müssen seitens der Leitungen auch immer wieder neue Aspekte der betrieblichen Gesundheitsförderung in der modernen Arbeitswelt von heute berücksichtigt werden, die sich sowohl auf Arbeits- und Rahmenbedingungen, Arbeitsbedingungsfaktoren, die Arbeitsgestaltung, betriebliche und individuelle Ressourcen beziehen. Als Problemstellung dieser Arbeit ergibt sich, dass Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung aufgrund des zu allgemeinen Inhalts oft nicht auf die spezielle Arbeitssituation und die Bedürfnisse der Pflegenden in der stationären Altenpflege ausgerichtet sind.

2.1 Fragestellung und Untersuchungsziel

Ziel dieser Arbeit ist, festzustellen, wie sich die Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung an die einrichtungsspezifischen Bedingungen eines Unternehmens der stationären Altenversorgung (Langzeitversorgung) anpassen lassen, um die Gesundheit der Pflegenden langfristig zu erhalten und zu fördern.

Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen folgende Fragen:

(1) Welche Maßnahmen der BGF können in ein Unternehmen der stationären Altenpflege implementiert werden?
(2) Wie können diese Maßnahmen durch die Einrichtungsleitung des Unternehmens implementiert werden?
(3) Wie muss eine Konzeption gestaltet sein, um die Gesundheit der Pflegenden nachhaltig und langfristig zu stärken?

Der Verfasser stellt auf der Basis dieser Fragestellungen folgende Thesen auf:

(1) Gesundheitsfördernde Faktoren sind durch die Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung, Unternehmensführung positiv beeinflussbar.
(2) Eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur baut auf einem reflektierten, aktiven Prozess auf, in dem alle Akteure des Unternehmens dauerhaft und langfristig beteiligt sind.
(3) Die Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung müssen für alle Beteiligten transparent, realisierbar, auf Bedürfnisse zugeschnitten und nutzbringend sein.

2.2 Arbeitsmethode

Die Auseinandersetzung erfolgt im Rahmen der Gesundheitswissenschaften. Sowohl das BGM, als auch die BGF ist in der wissenschaftlichen Fachliteratur bearbeitet. Federführend sind hier die Berufsgenossenschaft Gesundheit und Wohlfahrtspflege, sowie das Deutsche Netzwerk Berufliche Gesundheitsförderung. Es gibt zahlreiche Studien zum Gesundheitsverhalten und den Auswirkungen der Unterlassung einer BGF (RKI 2015: 410-421; Schäfer et al. 2016:161-165; Blum et al. 2015: 13ff.).

Es handelt sich um eine Literaturarbeit, die sich auf empirische Studien und wissenschaftlich fundierte, und soweit vorhanden, evidenzbasierte Quellen beruft. Die Recherche wird computergestützt in den Datenbanken Pubmed/ Medscape, Dimdi, Google Scholar, dem Online-Content der Landesbibliothek Mecklenburg-Vorpommern und den Referenzlisten der gesichteten Fachpublikationen durchgeführt. Literaturempfehlungen der Berufsgenossenschaften für Gesundheit und Wohlfahrtspflege, dem Deutschen Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung (DNBGF) und der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) werden auf Relevanz für die Fragestellung geprüft. Nach Sichtung der vorliegenden, relevanten Literatur wird eine Diskussion durchgeführt und die Ergebnisse ausgewertet. Im 2. Teil werden die zuvor gewonnenen Erkenntnisse auf das Konzept zur betrieblichen Gesundheitsförderung in einem fiktiven Unternehmen der stationären Altenpflege angewendet.

2.3 Aufbau der Arbeit

Im 3. Kapitel setzt sich der Verfasser mit grundlegenden Begriffen, wie Gesundheit, Krankheit auseinander und verortet diese im Kontext der zentralen Belastungsfaktoren der Arbeitswelt Pflege. Außerdem erfolgt eine nähere Betrachtung von Führung und Führungskultur. Das BGM ist Thema des 4. Kapitels. Hier erfolgt eine Abgrenzung zur BGF. Ferner werden rechtliche Aspekte der Gesundheitsförderung, die Rolle des BGM im Unternehmen, Handlungsfelder des BGM, die Prozesshaftigkeit und der Zusammenhang von Führung und BGM untersucht. Schließlich erfolgt die Definition und Verortung der Gefährdungsbeurteilung im BGM- Prozess. Im 5. Kapitel entwickelt der Verfasser das Konzept zur Implementierung von Maßnahmen der BGF unter Anwendung des 7-Schritte- Modells der Gefährdungsbeurteilung (vgl. Abb. 6), dem „Strukturkreis Gesundheit“ nach Uhle und Treier (vgl. Abb. 4) und dem Phasenmodell nach Ulrich und Wülser (vgl. Abb. 5). Nach Fazit und Ausblick im letzten Kapitel wendet der Verfasser die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse auf einen Leitfaden für Führungskräfte zur Implementierung von Maßnahmen der BGF in einem Unternehmen der stationären Alten - und Langzeitpflege an.

3 Begriffsbestimmung und Verortung

3.1 Gesundheit und Krankheit

Das Verständnis von Gesundheit und Krankheit ist nicht einheitlich und hat sich im historischen Verlauf immer wieder verändert. Je nach Sichtweise und Kultur ergeben sich unterschiedliche Definitionen (vgl. Franke 2008: 51ff.; Steinbach 2014: 16).

3.1.1 Gesundheit

Die World Health Organization (WHO) hat Gesundheit nicht nur als Fehlen von Krankheit und Gebrechen definiert, sondern auch als Zustand des körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens² (vgl. WHO 1948: 2).

Während in der Vergangenheit Gesundheit unter dem Schwerpunkt krankmachender Faktoren betrachtet wurde (vgl. Steinbach 2014: 29), erweiterte sich die pathogenetische Forschungstradition in den vergangenen Jahren im Sinne einer salutogenetischen Sicht. Das Modell der Salutogenese Antonovskys wird seit Mitte der 1970 er Jahre diskutiert. Antonovsky beschreibt Gesundheit als ein Prozess im Gesundheits- Krankheits- Kontinuum. Ausgangspunkt ist, dass jeder Mensch sowohl kranke, als auch gesunde Anteile in sich hat, die einander aber nicht ausschließen. Krankheit kann nicht als isoliertes Ereignis gesehen werden (vgl. Franke 2008: 160f.; Franzkowiak 2003: 198). Die Beurteilung des Zustandes von Wohlbefinden kann nur in der Hinsicht erfolgen, wie weit oder wie nah sich ein Individuum an den Endpunkten von Krankheit oder Gesundheit befindet (vgl. Ewles, Simnett 2007:22ff.).

Kritisch kann bei Antonovskys Ansatz der Salutogenese das Fehlen positiver Faktoren angemerkt werden. „Mit der Fokussierung auf die Bewältigung von stresshaften Anforderungen vernachlässigt Antonovsky die Faktoren, die als positive Ressourcen direkt, gleichsam per se, Gesundheit fördern“ (Franke 2008: 168).

Das heutige Gesundheitsverständnis ist jedoch viel weiter gefasst und beschränkt sich nicht mehr nur auf die medizinische Symptomatologie. Weitere Faktoren, wie Leistungsfähigkeit, Sinnfindung und Selbstverwirklichung fließen ebenfalls in die Betrachtung von Gesundheit ein (vgl. Ziegelmann 2002: 149ff.). Auch die Problemlösefähigkeit, die Gefühlsregulierung, das positive Selbstwertgefühl und die Unterstützung durch soziale Beziehung in einem funktionierenden Netzwerk sind als Aspekte der Betrachtung von Gesundheit benannt (vgl. Hurrelmann 2007: 34).

Die Vielschichtigkeit des Gesundheitsbegriffes bietet Grund zur Annahme, dass sich in der Arbeitswelt durch eine verbesserte Unternehmenskultur und durch zielgerichtete Maßnahmen in der Personalführung positive Effekte bei der Gesundheitsförderung von Arbeitnehmern³ ableiten lassen (vgl. Badura et al. 2008: 18ff.).

Die positive Beeinflussung der Gesundheit im Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit bedeutet für jeden Akteur im Idealfall eine ausgewogene Balance zwischen sich selbst und dem Arbeitsumfeld. Wie sich ein Individuum auf dem Kontinuum zwischen Gesundheit und Krankheit bewegt, hängt entscheidend davon ab, wie erfolgreich oder erfolglos es mit stressenden Spannungszuständen umzugehen in der Lage ist“ (Behr 2005: 27). Steinbach, aber auch Franke benennen „generalisierte Widerstandsressourcen“, die bei der Bewältigung solcher Spannungszustände helfen und die sowohl im Individuum, als auch in dessen Umfeld und der Gesellschaft zu finden sind (vgl. Steinbach 2014: 124; Franke 2008: 161).

3.1.2 Krankheit

In der Fachliteratur sind unterschiedliche Ansätze zu finden, die den Krankheitsbegriff differenziert beschreiben und nicht ausschließlich auf das Fehlen von Gesundheit reduzieren.

Das in der Medizin und unserem Gesundheitswesen vorherrschende Modell ist das biomedizinische Krankheitsmodell. Es „ … basiert auf fünf Grundannahmen. Jede Erkrankung hat eine Ursache, definiert sich durch eine bestimmte Grundschädigung (z.B. an der Zelle), hat einen bestimmten Verlauf, und für jede Krankheit gibt es eine Therapie“ (Steinbach 2014:110). Dieses Modell berücksichtigt nicht die psychischen und sozialen Faktoren, so dass damit nur ein Teil der Krankheitsursachen erfasst werden kann. Waller stellt einerseits die individuenzentrierte und kurative Orientierung dieses Modelles fest, jedoch auch, dass außerhalb des einzelnen Menschen liegende Gründe für Krankheiten nicht berücksichtigt werden. Das biomedizinische Modell wird erst beim Auftreten einer Krankheit wirksam. Schließlich bemerkt Franke, dass dieses Modell eine pathogenetische Ausrichtung hat, bei der die Erkrankung selbst im Zentrum der Aufmerksamkeit steht (vgl. 2008:160). Timm hat bereits 1987 festgestellt, dass Krankheit aus biomedizinischer Sicht eine Störung des Organismus ist. Die daraus resultierenden Veränderungen und Funktionsstörungen werden durch den Abgleich physiologischer, anatomischer oder biochemischer Werte an „normalen“ Werten festgemacht und müssen sich in Form von körperlichen, seelischen oder geistigen Veränderungen als objektiv feststellbar erweisen (vgl. 1987: 439ff.).

Als weiteres Modell von Krankheit ist das Risikofaktorenmodell in der Fachliteratur benannt. Dieses Modell stellt signifikante Zusammenhänge zwischen bestimmten Risikofaktoren und der Entstehung bestimmter Erkrankungen dar. Dabei werden Stress und bestimmte Umweltschadstoffe, aber auch Risikoverhalten und Persönlichkeitsmerkmale als Faktoren aufgeführt. Trabert und Waller charakterisieren das Risikofaktorenmodell als ein Multifaktorenkonzept, das Faktoren unterschiedlicher medizinischer, psychologischer oder soziologischer Herkunft berücksichtigt, die sich als bedeutsam für die Entstehung bestimmter Krankheiten ergeben haben (vgl. 2013: 34). Das Risikofaktorenmodell bleibt allerdings in der Tradition des biomedizinischen Modells, konzentriert sich aber auf das individuelle Verhalten. Franke bemerkt zum Risikofaktorenmodell, dass einzelne Verhaltensweisen als isolierte Variablen angesehen werden, die die Gesundheit angreifen und verändert werden müssen (vgl. 2008: 127).

Das biopsychosoziale Modell von Krankheit wird u.a. von Eggers als „Theorie für die Darstellung der engen Beziehung zwischen Körper und Geist“ dargestellt, bei der eine Wechselwirkung biologischer, psychischer und sozialer Einflüsse stattfindet, die als Teile eines Ganzen unmittelbar miteinander verbunden sind und das Krankheitsgeschehen beeinflussen (vgl. 2011: 43ff.). Gesundheit wird darin als Kompetenz des Organismus verstanden, mit pathogenen Faktoren autoregulativ fertig zu werden. Krankheit stellt sich ein, wenn diese autoregulative Kompetenz nicht in ausreichendem Maß vorhanden ist bzw. die dafür zuständigen Regelkreise überfordert sind. Als Problematik dieses Modells ergibt sich, dass keine einheitliche Terminologie für die physiologischen und psychologischen Phänomene existiert (vgl. Egger 2007: 499-520).

In aktuellen Modellen zur Beschreibung von Krankheit rücken zunehmend auch psychosoziale Faktoren für die Entstehung von Erkrankungen in den Fokus. Hier ist z.B. das soziologische Modell von Hurrelmann von Bedeutung. Bezugspunkt ist eine normal funktionierende Gesellschaft. Der Autor sieht Krankheit als Unfähigkeit der gesellschaftlichen Rollenerfüllung (vgl. 2013:128ff.). Dabei sind Wertesysteme oder Traditionen von Bedeutung. Die steigende Tendenz, dass psychische Erkrankungen zu Arbeitsunfähigkeit führen, belegen Badura et al. (vgl. 2016: 399), aber auch die Bundes- Psychotherapeutenkammer (vgl. 2015: 4) in ihrer BPtK- Studie zur Arbeitsunfähigkeit.

3.2 Der Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit

Dass Arbeit nicht nur pathogene⁴ Merkmale hat, zeigen viele Autoren auf. Jahoda beschreibt Arbeit als „innerstes Wesen des Lebendigen“ (1983: 24). Brand kennzeichnet Arbeit als Gewähr für einen gelingenden Lebensprozess (vgl. 1983: 9). Höge und Schnell charakterisieren sie als individuelle Erfahrung von Bedeutsamkeit, Kohärenz und Zielorientierung bezüglich der Persönlichkeit und der Lebenseinstellungen (vgl. 2012: 91).

Es besteht eine direkte Wechselwirkung zwischen Gesundheit und der Anforderung der Arbeitsaufgabe, den persönlichen Voraussetzungen einer Person und den unternehmensseitig bereitgestellten externen Ressourcen (vgl. Glaser, Seubert 2014: 47ff.; Pfeiffer 2015: 28ff.). Höge und Schnell setzten sich auch mit der Frage zur Sinnhaftigkeit von Arbeit auseinander. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass das Sinnerleben am Arbeitsplatz nicht nur durch die persönliche Einschätzung der Mitarbeiter bestimmt wird, sondern auch durch das Unternehmen selbst und dessen gelebten Werten. Damit bestätigen sich auch die Ausführungen von Glaser, Seubert und Pfeiffer. Die Studie von Höge und Schnell über den Zusammenhang von Arbeitsengagement und Sinnerfüllung zeigt auch, dass sich der Sinn in der Arbeit nicht einfach von selbst einstellt, jedoch durch eine gute Organisation von Arbeit der Prozess der Sinnfindung erleichtert werden kann. Ausschlaggebend für die erlebte Sinnhaftigkeit und das daraus resultierende Arbeitsengagement sei sowohl die Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgabe, als auch der empfundene Wert derselben (vgl. 2012:91ff.).

Das bedeutet auch, dass die Unerreichbarkeit von Zielen und die Häufung von Mangelerfahrungen zu einer Sinnkrise führen können. Das fehlende Sinnerleben der Arbeit kann sich in Stress, Entmutigung und Hoffnungslosigkeit zeigen. Dauert das Gefühl des „Sinnverlustes“ über einen längeren Zeitraum an, können Erschöpfung und Einbußen in der Leistungsfähigkeit eintreten (vgl. Tausch 2004: 68ff).

3.3 Gegenwärtige Arbeitsbedingungen

Beschäftigte sind bei der Arbeit auf vielfältige Art und Weise potenziellen Belastungen ausgesetzt. In diesem Kapitel werden zunächst grundsätzliche Betrachtungen zur Arbeitswelt vorgenommen, um anschließend die „Arbeitswelt Pflege“ zu untersuchen.

3.3.1 Der Wandel in der Arbeitswelt

Durch die zunehmende Industrialisierung und Technisierung zu Beginn des 20. Jahrhunderts änderte sich die Arbeitswelt immens. Auch in Deutschland vollzog sich ein Wandel in der Gesellschafts- und Sozialordnung und damit im Wertesystem der Arbeitswelt (vgl. Stopp 2008: 110). Durch den fortwährenden Strukturwandel, der bis heute besteht, änderte sich die Industriegesellschaft zunehmend in eine Dienstleistungsgesellschaft. Einerseits gingen vor allem in den letzten Jahren die körperlichen - und umgebungsbedingten Belastungen zurück (z.B. Lärm, Schadstoffe), dafür haben aber psychische und organisationsbedingte Belastungen für Arbeitnehmer zugenommen. Globalisierung und stetiger Wettbewerbsdruck stellen immer komplexere Anforderungen an Unternehmen und Arbeitnehmer, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das bedeutet auch, dass Beschäftigungsformen notwendig werden, die sich durch zeitliche und räumliche Flexibilisierung auszeichnen (vgl. Gunkel et al. 2014: 257; Dunkel, Kratzer 2016: 33ff.; Huchler, Sauer 2016:17ff., Badura 2017: 8f.).

Badura formulierte schließlich: „Aus gesundheitswissenschaftlicher Sicht verdient vor allem der grundlegende Wandel von der Hand- zur Kopfarbeit und der damit verbundene Wandel von der Fremdorganisation zu Selbstorganisation Beachtung“ (2017: 8). Im Bereich der stationären Alten - und Langzeitpflege verhält sich dieses Phänomen nicht anders. Im Gegenteil. Die pflegerische „Handarbeit“ bleibt bestehen und die Anforderungen an die „Kopfarbeit“ nehmen durch organisatorische, logistische Aspekte und immer aufwendigere, EDV-basierte Dokumentationsarbeit zu. Der Verfasser kann diesen Trend auch in seiner eigenen, vielfältigen beruflichen Tätigkeit an zahllosen Einrichtungen der stationären Altenpflege bestätigen.

Beschäftigte in Berufen, die von Offenheit und Unwägbarkeiten geprägt sind und in denen deshalb ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Selbstorganisation erforderlich ist, können besonders stark belastet sein. Die Anforderungen an derartig geprägte Arbeitstätigkeiten gehen weit: Für den Umgang mit Offenheit und Unwägbarkeiten ist es notwendig, situativ zu handeln und informelle Praktiken zum Einsatz zu bringen (vgl. Böhle 2017: 3).

3.3.2 Zentrale Belastungsfaktoren in der Arbeitswelt Pflege

Unter Belastung werden objektive, von außen auf den Menschen einwirkende Faktoren, wie z.B. Lärm, Zeitdruck oder widersprüchliche Erwartungen an Mitarbeiter verstanden. Die subjektiven Folgen solcher Belastungen sind in physische und psychische Beanspruchung unterteilbar. Wenn eine Diskrepanz zwischen der Beanspruchung einer Person und deren Fähigkeiten, damit umzugehen besteht, können sich positive oder negative Beanspruchungsfolgen wie Stress ergeben (vgl. Sedlacek 2011: 6).

Die allgemeinen Merkmale zur aktuellen Arbeitswelt, z.B. „Dienstleistungs- gesellschaft“, Zunahme der „Kopfarbeit“, Flexibilität, lassen sich in vielen Fällen auf die stationäre Altenpflege übertragen. Gerade die Flexibilität liegt in der Natur der Pflege, die Einstellung auf immer neue Situationen, Pflegearrangements - und Settings (vgl. Badura 2017: 4f.).

Eine Übersicht über zentrale Belastungsfaktoren in der Pflege, die hier auszugsweise in Tabelle 1 wiedergeben werden, ist dem Pflegereport 2016 vom Wissenschaftlichen Institut der AOK zu entnehmen. Höhmann et al. ordnen diese Belastungsfaktoren top - down der Makro, - Meso - und Mikroebene zu (vgl. 2016: 74). Der Verfasser setzt sich mit den Aspekten „Führung“ (organisationsbezogene Ebene) sowie „körperliche Anforderungen“ (materiell - technische Ebene) auseinander, da hier auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen der stationären Altenpflege sehr gut Einfluss genommen werden kann, wie sich später in dieser Arbeit zeigen wird. Der Aspekt „emotionale psychische Belastungen und Stress“ (personal - soziopsychische Ebene) wird durch den Verfasser durchaus als wichtig erachtet, ist allerdings wegen des begrenzten Umfangs dieser Arbeit sowie der problematischen Operationalisierbarkeit von Stress hier nicht Gegenstand.

Tab. 1: zentrale Belastungsfaktoren im Pflegeberuf

(Quelle: Höhmann et al. 2016: 74)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.3 Körperliche Anforderungen in der Arbeitswelt Pflege

Körperliche Belastungen wie „Arbeiten im Stehen“, „Heben und Tragen von Lasten“ sowie „Arbeiten in Zwangshaltungen“ werden von Pflegekräften deutlich häufiger als vom Durchschnitt der anderen Erwerbstätigen berichtet. Dies gilt insbesondere für Altenpfleger und Helfer in der Altenpflege, bedingt durch das häufig notwendige Lagern von Bewohnern. Bei ihnen kommt „häufiges schweres Heben und Tragen von Lasten“ (72%) mehr als drei Mal so oft vor, wie bei anderen Erwerbstätigen (21%), bei „häufigem Arbeiten unter Zwangshaltung“ verhält sich das ähnlich (44% zu 16%) und auch das „Arbeiten im Stehen“ liegt mit 91% weit über dem Durchschnitt. (vgl. BiBB, BAuA 2014:

1). Im DAK - Gesundheitsreport werden u.a. muskuloskelettale Erkrankungen⁵ infolge körperlicher Belastungen als signifikant ausgewiesen (vgl. 2015: VI). Diese Tatsache wird z.B. durch Freitag et al. (vgl. 2014: 101ff.) in einer experimentellen Studie zu Körperhaltung und empfundener Anstrengung bei Pflegekräften belegt und Schlußfolgerungen zur ergometrischen Arbeitshöhe abgeleitet.

Im Kontext dieser Arbeit beschränkt sich der Verfasser auf muskuloskelettale Erkrankungen im Bereich des Rückens, wie sie im ICD-10 - Katalog von M40 - M54 klassifiziert werden. Hierzu zählen u.a. Krankheiten der Wirbelsäule und des Rückens, wie Bandscheibenschäden der Halswirbelsäule mit oder ohne Einengung von Nervenwurzeln oder des Rückenmarks, sonstige Bandscheibenschäden der Brust - und Lendenwirbelsäule sowie Rückenschmerzen.

3.4 Führung

Obgleich der Verfasser „Führung“ als zentralen Belastungsfaktor (vgl. Kapitel 2.3.2) wie Höhmann et al. 2016 verortet, wird diesem Thema ein gesondertes Kapitel wegen der Komplexität von Führung zugeordnet, um der Vielfalt der Anforderungen an Führungskräfte Rechnung zu tragen.

Führung kann als eine zielgerichtete, absichtliche und unmittelbare Einflussnahme verstanden werden. Mitarbeiter können von Vorgesetzten also zu bestimmten Zielen bewusst hingeführt werden. Die Art und Weise der Intervention hängt vom Führungsverhalten ab. Führungspersonen haben die Aufgabe, Wirtschaftlichkeits-, Qualitäts- und Produktivitätsziele mittels Organisationsprozessen und Mitarbeiterführung zu steuern (Sachaufgabe und Personalaufgabe). Dabei üben Führungspersonen im Unternehmen selbst eine Servicefunktion aus, um ein wirksames Change- Management⁶, sowohl in Richtung der Kundenorientierung, aber auch in Richtung der Mitarbeiter, zu praktizieren (vgl. Jansen 2017: 3ff.).

Hintz formulierte Kernbereiche für Führungsaufgaben. In Tab. 2 werden nicht nur die „klassischen“ Bereiche wie Organisation und Arbeitsprozesse abgebildet, sondern auch der Aspekt „Mitarbeiter“.

Tab. 2: Führungsbereiche

(Quelle: Hintz 2016:31)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ausführung von Führungsaufgaben erfolgt in dem Beziehungsgeflecht von

- Menschen (Mitarbeitern und Führungskräften)
- Leitbildern, Zielen, Strategien, Plänen
- Arbeitsaufgaben
- Bemessungs- und Belohnungssystemen
- Gruppen (Projektgruppen, Teams)
- Netzwerken (in- und externe Interessengruppen)
- Organisationsstrukturen (und -Kulturen)

(vgl. Hintz 2016: 33).

3.4.1 Vom Führungsstil zur Führungskultur

Staehle et al. unterscheiden zwischen Führenden als „Leader“ im Sinne der Beziehungsorientierung und Führenden als „Manager“ im Sinne der Aufgabenorientierung. Diese Unterscheidung geht zurück auf den richtungsbezogenen Führungsstil. Für die Betrachtung gesundheitsförderlicher Aspekte liegt die Beziehungsorientierung nahe, da hier eine Offenheit für neue Ideen, Visionen und Risikofreude sowie Empathie gefragt sind, wie sie „Leader“ verkörpern, weniger die distanzierte, unpersönliche Perspektive des Managers, der sich als „Verwalter“, „Bewahrer“ und „Kontrolleur“ versteht (vgl. 2014: 866).

Bei genauer Betrachtung des Begriffes „Führungsstil“ wird aber auch offensichtlich, dass es eine Vielzahl an Führungstheorien, Führungskonzepten und Führungsmodellen gibt. Das kann als ein Indiz dafür gewertet werden, dass sich eine Trendwende vollzieht - weg von den hochverdichteten, theoretischen persönlichkeits - und situationsorientierten Konstrukten, die eine mangelnde prognostische Validität haben, hin zu zielbezogenen Führungs - und Managementkompetenzen (vgl. Bryman 2013: 5ff.). Führungsstile sind aber nicht vollständig ausblendbar, da sie Orientierung bieten und Ausgangspunkt für ein Denken in Richtung einer modernen Betriebs - und Führungskultur sein können.

Staehle et al. arbeiteten den Unterschied von Führungsverhalten und Führungsstil heraus. Während mit Führungsverhalten empirisch beobachtbare Beeinflussungsversuche eines Führenden bezeichnet werden, die situationsabhängig variieren können, versteht man unter Führungsstil ein langfristiges, relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Führenden (vgl. 2014: 334; 862). Einer der bekanntesten Autoren, der sich mit Führungsstilen befasst hat, war der Sozialpsychologe Kurt Lewin, der drei Führungsstile unterteilte: die autoritäre, die demokratische und die Laissez- faireFührung (vgl. Lewin 1939: 271ff.).

Pelz hat in seinen Ausführungen herausgearbeitet, dass das vorbildliche Verhalten der Führungskräfte und das Schaffen einer Vertrauensbasis die Motivation und das Verhalten von Mitarbeitern wirksamer verändern als traditionelle Modelle der Einflußnahme z.B. durch „Druck“, Prämien, rationale Überzeugung usw. (vgl. 2016: 93ff.).

So fortschrittlich moderne Konzepte zur Führung auch erscheinen, ein allumfassendes, allgemeingültiges Führungskonzept kann es - zu diesem Schluss kommt der Verfasser - bereits aufgrund der unterschiedlichen Akteure, Persönlichkeiten und Mitarbeiter, deren internalisierte Fach - und Sozialkompetenzen und individuellen Skills nicht geben, wohl aber authentische, reflektierende Führung.

Badura weist in seinen aktuellen Ausführungen zur „Mitarbeiterbindung durch Kulturentwicklung“ explizit darauf hin, dass Führungskräfte die Unternehmenskultur prägen. Führungskräfte nehmen Einfluß darauf, welche Art der Kultur im Unternehmen vorherrscht (z.B. Angstkultur, Misstrauenskultur, Kultur des amoralischen Strebens nach persönlichem Erfolg). Als weitere Option ist die Entwicklung der vertrauensvollen Kooperation auf der Grundlage gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln benannt. Kultur prägt durch Vorbilder, Lernprozesse und zwischenmenschliche Kontrolle unsere Vorlieben und Abneigungen und damit unser Bindungs- und Vermeidungsverhalten (vgl. 2017: 5-7). Das dadurch entstehende „Kollektivbe- wusstsein“ ist sinnstiftend und Energie mobilisierend, Vertrauenskultur ist „Sinnspeicher“ und „moralischer Kompass“. Damit ist das tägliche Arbeitsverhalten regulierbar und erleichtert eine selbstorganisierte Vernetzung der Gehirne. Führungskräfte müssen weniger Energie für Kontrolle und Koordination aufwenden. Beziehungskonflikte werden reduziert. Eine solche Kultur des Vertrauens und des Miteinanders kann zu einer ungestörten Konzentration führen und den vollen Energieeinsatz zur Bewältigung gestellter Aufgaben fördern (vgl. ebenda 2017: 8).

3.4.2 Gesundheitsförderliche Führungskultur

Der Begriff „Kultur“ wird heute im Kontext verschiedener Wissenschaften sehr unterschiedlich verwendet. Innerhalb der Sozialwissenschaften werden unter Kultur „erworbene Merkmale“ des Menschen verstanden. Solche Merkmale sind erlernte Denkund Verhaltensmuster, aber auch das Fühlen und Empfinden, soweit sie mit anderen geteilt werden (vgl. Badura 2017: 41 - 43).

Mintzberg formulierte bereits 2009 zur Unternehmenskultur: „Ein Unternehmen ohne eine überzeugende Kultur ist wie ein Mensch ohne Persönlichkeit: Es ist eine Hülle ohne Lebenskraft und ohne Seele“ (2009: 101).

Eine gesunde Führung bildet eine Befähigung zur Selbstorganisation und Entwicklung einer entsprechenden gesundheitsförderlichen Struktur ab. Hierfür ist eine geeignete Organisationskultur notwendig. Der Wandel in Richtung einer Achtsamkeitskultur für Gesundheit vollzieht sich dabei anhand eines klaren Leitbildes in Bezug auf die Gesundheit, an welchem sich alle Akteure der Organisation orientieren. Das bedeutet auch, der Gesundheit der Organisationsmitglieder wird über alle Hierarchieebenen hinweg und in allen Bereichen Aufmerksamkeit geschenkt. Eine gelebte Kultur der Achtsamkeit in Richtung Gesundheit besteht dort, wo die Akteure des Unternehmens eine hohe Gesundheitskompetenz besitzen, regelmäßig die gesundheitliche Situation der Mitarbeiter mit Kennziffern erfasst wird, ein BGM als Treiber tätig ist und die Unternehmensspitze über die Diagnostik, Planung, Projekte und Ergebnisse unterrichtet (vgl. Badura 2017: 54- 58).

4 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Im folgenden geht der Verfasser auf die Begriffe „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ und „Betriebliche Gesundheitsförderung“ ein. Bereits aufgrund der in Tab. 1 aufgeführten Belastungsfaktoren in der Pflege ergibt sich für die stationäre Altenpflege ein besonderer Bedarf für Maßnahmen der BGF.

4.1 Begriffliche Definitionen und Abgrenzung

BGM und BGF umfassen mehr als den Gesundheits- und Arbeitsschutz.

Das BGM wird als übergeordnete Instanz verstanden und „ … bezeichnet alle Tätigkeiten des Managements, die darauf abzielen, die betriebliche Gesundheitspolitik festzulegen und diese durch Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle zu strukturellen und prozessbezogenen Gesundheitsmaßnahmen zu verwirklichen. Hierzu zählen Interventionen zum Zwecke der Gesundheitsförderung und des Arbeits- und Gesundheitsschutzes“ (Pfaff, Slesina 2001: 32). Das BGM kann aber auch als eine Investition in das Sozial- und Humankapital eines Unternehmens und einen Beitrag in dessen Zukunftsfähigkeit verstanden werden (vgl. Walter et al. 2002: 532).

Badura verortet das BGM zudem als festen Bestandteil im Unternehmensleitbild, das in alle Unternehmensroutinen mit eingebunden ist und damit alle unternehmerischen Entscheidungen und betrieblichen Prozesse im Interesse eines gesunderhaltenden Umfeldes abgestimmt werden (vgl. Badura et al. 2010: 33).

Unter dem Begriff „betriebliche Gesundheitsförderung“ (BGF) werden konkrete Einzelmaßnahmen verstanden, die darauf abzielen, die Gesundheit der Akteure zu erhalten oder Krankheiten vorzubeugen (Prävention). Einzelmaßnahmen können direkt, z.B. durch Rückenschule oder die Einweisung in die Bedienung von Hilfsmitteln erfolgen, aber auch indirekt, z.B. durch Maßnahmen der Personalentwicklung (vgl. Pfaff, Slesina 2001: 32ff.).

Rosenbrock charakterisierte die BGF als „systematische Interventionen in privaten und öffentlichen Betrieben, durch die gesundheitsrelevante Belastungen gesenkt und Ressourcen vermehrt werden sollen. Die primärpräventiven und gesundheitsförderlichen Effekte werden durch gleichzeitige und aufeinander bezogene Veränderungen der Ergonomie, der Organisation, des Sozialklimas und des individuellen Verhaltens erzielt“ (2003: 21).

Huber bemerkte zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement folgendes: „BGM bezeichnet … alle Managementtätigkeiten mit dem Ziel, eine festgelegte betriebliche Gesundheitspolitik durch die Planung, Organisation, Durchführung und Überprüfung von Maßnahmen sowie Programmen der Gesundheitsförderung und des Arbeitsschutzes zu realisieren“ (2010: 69).

In der neueren Literatur wird die BGF als „operativer Kern des BGM“ bezeichnet. Hierzu gehören die Bereiche des Gesundheits- und Arbeitsschutzes, des betrieblichen Eingliederungsmanagements, der Personal- und Organisationspolitik, alle Maßnahmen der Senkung gesundheitlicher Belastungen und Vermehrung von Gesundheitsressourcen im Unternehmen (vgl. Petzi,Kattwinkel 2016: 10).

4.2 Gesundheitsförderung - Entwicklung und gesetzliche Verortung

Bereits Ende der 1970er Jahre wandte sich die WHO der Gesundheitsförderung zu. In der Ottawa - Charta wurde der Begriff erstmals definiert: „Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen. … Die Verantwortung liegt … bei allen Politikbereichen und zielt über die Entwicklung gesünderer Lebensweise hinaus auf die Förderung von umfassenden Wohlbefinden … “ (Ottawa- Charta 1986). Als inhaltliche Fortsetzung der Ottawa- Charta ist die Bangkonk- Charta von 2005 benannt, die weitere Maßnahmen forderte. Zielorientierte Aktionsprogramme und strategische Maßnahmen sollten durch weltweite und nationale Netzwerke intensiver in den Fokus gestellt werden (vgl. Singer 2010: 25ff.).

In Deutschland wurde 1986 das „Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung“ (ENWHP) durch die BAuA initiiert. Inzwischen sind in diesem Netzwerk 31 Organisationen vertreten, die entsprechend der Luxemburger Deklaration (vgl. Luxemburger Deklaration in der aktualisierten Fassung vom 02.02.2009) den Rahmen zur BGF in der EU und deren nationalen Organisationen, Unternehmen und Institutionen vorgeben.

Im dualen System, wie es in Deutschland besteht, bilden die Unfallverhütungsvorschriften der Berufsgenossenschaften und der gesetzlichen Unfallverhütungsträger mit dem staatlichen Arbeitsschutzgesetz eine gemeinsame Basis. Durch dieses System wird den Arbeitgebern ein Mindestmaß an organisatorischen, technischen und medizinischen Maßnahmen für den Schutz der Beschäftigten aufgegeben (vgl. Meinel 2015: 18ff.).

In §20a SGB V verpflichtet der Gesetzgeber die gesetzlichen Krankenversicherer, den Unternehmen und Versicherten Leistungen zur BGF anzubieten und diese zu unterstützen.

Mit dem Gesetz zur Stärkung der Prävention und Gesundheitsförderung (Präventionsgesetz

- PrävG) 2015 hat der Gesetzgeber klare Weichen gestellt und in §20b Abs. 1 SGB V den Impuls für einen neuen Qualitätsmaßstab in der betrieblichen Gesundheitspolitik gesetzt: „ … Die Krankenkassen fördern mit Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben insbesondere den Aufbau und die Stärkung gesundheitsförderlicher Strukturen. Hierzu erheben sie unter Beteiligung der Versicherten und der Verantwortlichen für den Betrieb sowie der Betriebsärzte und der Fachkräfte für Arbeitssicherheit die gesundheitliche Situation einschließlich ihrer Risiken und Potenziale und entwickeln Vorschläge … zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen und Fähigkeiten … “ (BGBl. 2015: 1370)

Nach § 1 SGB VII ist es die Aufgabe der Unfallversicherungsträger „ … mit allen geeigneten Mitteln Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten sowie arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren zu verhüten. Nach Eintritt von Arbeitsunfällen oder Berufskrankheiten ist die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der Versicherten mit allen geeigneten Mitteln wiederherzustellen und sie oder ihre Hinterbliebenen durch Geldleistungen zu entschädigen.“

Der Schutz der Gesundheit der Arbeitnehmer ist durch das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) geregelt. Es setzt die schon am 12.06.1989 in Kraft getretene EG - Richtlinie 89/391/EWG um, in der Maßnahmen für mehr Sicherheit und besseren Gesundheitsschutz von Mitarbeitern verbindlich vorgeschrieben wurden.

Der §2 Abs. 1 ArbSchG macht deutlich, dass der Arbeitgeber für die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten verantwortlich ist. Durch geeignete Maßnahmen hat er dafür Sorge zu tragen, dass arbeitsbedingte Erkrankungen, Berufskrankheiten und Unfälle verhütet und Gesundheitsgefahren am Arbeitsplatz abgebaut werden. Dabei sollen sowohl physische als auch psychische Belastungen berücksichtigt werden. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, für dieses Ziel geeignete Mittel zur Verfügung zu stellen (vgl. Uhle-Treier 2013: 62).

Im §4 ArbSchG sind allgemeine Grundsätze bei Maßnahmen des Arbeitsschutzes in Zusammenhang mit Gefährdung formuliert:

1. „Die Arbeit ist so zu gestalten, dass eine Gefährdung für das Leben sowie die physische und die psychische Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst gering gehalten wird. …

2. Gefahren sind an ihrer Quelle zu bekämpfen. …

6. spezielle Gefahren für besonders schutzbedürftige Beschäftigtengruppen zu berücksichtigen“ (BGBl. I: 3836).

Schließlich nimmt der Gesetzgeber in §5 ArbSchG Bezug auf die Beurteilung der Arbeitsbedingungen. Hier hat der Arbeitgeber durch eine Beurteilung der für die Beschäftigten mit ihrer Arbeit verbundenen Gefährdung zu ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind.

4.3 BGM als Führungsaufgabe

Der Verfasser stellt nach Einführung der Thematik dieser Arbeit fest: Das BGM erfährt durch eine gesundheitsförderliche Führungskultur Nachhaltigkeit und wird u.a. durch die Maßnahmen der BGF realisiert (vgl. Kapitel 3.4.1 und 4.1).

Befragungen zeigen, dass Mitarbeiter das BGM als wertschätzend empfinden, wenn sie an der Ausgestaltung konkreter Maßnahmen beteiligt werden, die Orientierung an Mitarbeiterinteressen stattfindet, betriebliche Interessen als hilfreich und nicht als Druck empfunden werden (vgl. Fuchs-Frohnhofen, Bessin 2012: 58ff.).

Gregerson et al. belegen die Wirksamkeit des BGM auf unterschiedlichen Führungsebenen. Hierzu zählt die Verankerung des BGM in der Unternehmenskultur, die durch das gesamte Leitungsteam hierarchieübergreifend getragen wird, aber auch durch die Bereitstellung von Ressourcen für arbeitserleichternde Gerätschaften sowie respektvoller Umgang, die Einbeziehung der Mitarbeiter bei wichtigen Entscheidungen, Konfliktmanagement sowie die soziale Unterstützung durch unmittelbare Vorgesetzte (vgl. 2014: 245). In Abb. 1 wird eine Möglichkeit der Einflußnahme über die Gestaltung von

Abb. 1: Arbeitsmerkmale (verändert)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Gregerson et al. 2014: 246)

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¹ Die am therapeutischen Arbeitsbündnis beteiligten Pflegefachkräfte, Pflegehelfer, Pflegeassistenten, Auszubildende in der Pflege - und Pflegehilfe.

² Original: „Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity“

³ Der Verfasser verwendet in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Schreibweise aus Gründen der Übersichtlichkeit (Genderklausel).

⁴ im Verständnis von „krank machend“

⁵ Sammelbegriff für Erkrankungen des Stütz - und Bewegungsapparates

⁶ Change- Management: Veränderungsmanagement