Bewertung eines Change-Prozesses in einem mittelständischen Autohaus nach Maßstäben des SCARF-Modells aus der Neuroleadership

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung Unternehmen und Change-Prozess

3. Theorie
3.1. Neuroleadership
3.2. SCARF-Modell
3.2.1. Status
3.2.2. Certainty (Sicherheit, Gewissheit, Vorhersehbarkeit)
3.2.3. Autonomy (Autonomie)
3.2.4. Relatedness (Soziale Beziehungen, Verbundenheit)
3.2.5. Fairness (Gerechtigkeit)

4. Methode
4.1. Fragebogenkonstruktion
4.2. Erhebungsablauf

5. Ergebnisse
5.1. Status
5.2. Certainty
5.3. Autonomy
5.4. Relatedness
5.5. Fairness

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Arbeitspakete
Anhang 2: Projektablauf
Anhang 3: Fotoprotokoll Besprechung AP4
Anhang 4: Auszug Prozess- und Schnittstellenbefragung
Anhang 5: Ergebnis abschließende Prozess- und Schnittstellenbefragung
Anhang 6: Fragebogen ASPO
Anhang 7: Kombinierte Dimensionswerte pro Teilnehmer
Anhang 8: Rohdaten Fragebogenergebnisse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Netzdiagramm Dimensionsergebnisse in Prozent

Abbildung 2: Arbeitspakete

Abbildung 3: Projektablauf

Abbildung 4: Fotoprotokoll Besprechung AP4

Abbildung 5: Auszug Prozess- und Schnittstellenbefragung

Abbildung 6: Ergebnis abschließende Prozess- und Schnittstellenbefragung

Abbildung 7: Fragebogen ASPO

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ergebnisse der Befragten je Item

Tabelle 2: Antworthäufigkeiten, Mittelwerte und Standardabweichungen

Tabelle 3: Kombinierte Dimensionswerte pro Teilnehmer

Tabelle 4: Rohdaten Fragebogenergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Durch die Globalisierung sowie die immer schnelleren Entwicklungen von Informations- und Kommunikationstechnologien sind Veränderungsprozesse im Unternehmen allgegenwärtig.^[1] Der Umgang mit Veränderungsprozessen wird daher immer wichtiger und ist inzwischen zu einem entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg geworden.^[2] Das Managen von Veränderungen ist heute eine permanente, überlebensrelevante Aufgabe.^[3] Umso wichtiger ist es, die Bedürfnisse und psychologischen Treiber der Mitarbeiter bei der Gestaltung von Veränderungen miteinzubeziehen. Hier setzt der Führungsansatz der Neuroleadership an, wie es der Unternehmensberater David Rock zum Ausdruck bringt:

„ In a world of increasing interconnectedness and rapid change, there is a growing need to improve the way people work together. Understanding the true drivers of human social behavior is becoming ever more urgent in this environment.”^[4]

Die vorliegende Seminararbeit untersucht den Change-Prozess des sog. ASPO-Projektes in einem mittelständischen Autohaus. Der Change-Prozess wurde vom Management nicht unter ausdrücklicher Beachtung der Erkenntnisse der Neuroleadership durchgeführt. Die vorliegende Seminararbeit soll untersuchen, inwiefern die Gestaltung dennoch mit den Vorgaben und Erkenntnissen des SCARF-Modells nach Rock, einem Modell aus der Neuroleadership, harmoniert.^[5] Nach der Vorstellung des ASPO-Projektes, wird hierzu ein entsprechender Fragebogen entwickelt, mit dem anschließend gemessen wird, wie die betreffenden Mitarbeiter des Unternehmens den Change-Prozess in Bezug auf die fünf Dimensionen des SCARF-Modells erlebten. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse wird in der Folge diskutiert, ob und in welcher Weise der Change-Prozess unter Berücksichtigung des SCARF-Modells im vorliegenden Fall besser hätte gestaltet werden können.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit grundsätzlich das generische Maskulinum verwendet. Es sind jedoch ausdrücklich gleichermaßen männliche und weibliche Personen gemeint.

Aufgrund der Sensibilität des Themengebietes Mitarbeiterzufriedenheit wird das Unternehmen, welches Gegenstand dieser Arbeit ist, nicht offen genannt. Der Name des Change-Projektes (ASPO) wurde daher verändert, um die Anonymität des Unternehmens zu gewährleisten.

2. Vorstellung Unternehmen und Change-Prozess

Bei dem Unternehmen, dessen Change-Prozess hier untersucht werden soll, handelt es sich um ein mittelständisches Autohaus mit mehreren Filialbetrieben. Der Change-
Prozess wurde dabei im Haupthaus des Unternehmens umgesetzt, wo circa 350 Mitarbeiter beschäftigt sind.

Der Change-Prozess wurde vom Fahrzeughersteller initiiert, mit der Zielsetzung, deutschlandweit die Arbeitsprozesse der After-Sales-Abteilungen^[6] in allen Autohäusern der Marke zu optimieren. Der Change-Prozess wurde in Form eines Projektes umgesetzt und trug den Namen ASPO (After-Sales-Prozessoptimierung). Der Leitgedanke des Projektes lautete „Stabile Prozesse = zufriedene Mitarbeiter = begeisterte Kunden“.^[7] Dem Autohaus wurde hierzu ein externer Berater zur Verfügung gestellt, der die Umsetzung im Zeitraum vom 10.05.2016 bis 10.05.2017 begleitet hat. Für eine strukturierte Einteilung wurden acht Kernprozessbereiche definiert: Kontakt, Terminvereinbarung, Beratungsvorbereitung, Serviceberatung, Auftragsabwicklung, Auftragsabrechnung, Fahrzeugrückgabe, Nachbetreuung und Schnittstellen. Diese wurden wiederum auf sechs Arbeitspakete aufgeteilt, die nacheinander abgearbeitet wurden (siehe Anhang 1: Arbeitspakete sowie Anhang 2: Projektablauf). Der externe Berater war hierzu im Laufe jedes Arbeitspaketes zwei bis vier Tage im Autohaus vor Ort und begleitete die Umsetzung.

Zu den Arbeitsprozessen gibt es vom Fahrzeughersteller zentrale, standardisierte Vorgaben. Die Arbeit des Beraters bestand darin, die momentane Praxis im Autohaus zu analysieren und vorhandene Abweichungen zum Soll-Prozess sowie Optimierungspotenziale zu identifizieren. Hierzu begleitete er die betreffenden Mitarbeiter jeweils in ihrem Arbeitsalltag. Anschließend sollte die Abweichung vom Soll-Prozess korrigiert werden. Dazu präsentierten Berater und Führungskräfte die Ergebnisse der Analysen in Gruppenbesprechungen mit den Mitarbeitern der betreffenden Abteilungen. Dort wurde gleichzeitig der Soll-Prozess vorgestellt, der fortan von den Mitarbeitern befolgt werden sollte (siehe Anhang 3: Fotoprotokoll Besprechung AP4). Die Einführung der neuen Prozesse im Arbeitsablauf wurde wiederum von Führungskräften und Berater durch persönliche Unterstützung der Mitarbeiter im Arbeitsalltag begleitet.

Der Erfolg der Maßnahmen wurde durch regelmäßige Prozess- und Schnittstellenbefragungen (PSB) kontrolliert. Dabei wurden alle Mitarbeiter aus Service, Teilevertrieb und Werkstatt am Ende jedes Arbeitspaketes per E-Mail anonym dazu befragt, inwiefern die implementierten Veränderungen in der Praxis umgesetzt wurden und wie gut sie funktionierten (für ein Beispielitem siehe Anhang 4: Auszug Prozess- und Schnittstellenbefragung). Dies sollte auch die Motivation und das Involvement der Mitarbeiter fördern. Die abschließende PSB ergab, dass die Mitarbeiter im überwiegenden Teil der Kernprozesse eine Verbesserung der Prozessqualität empfanden (siehe Anhang 5: Ergebnis abschließende Prozess- und Schnittstellenbefragung). Die Kernprozesse Auftragsabwicklung, Fahrzeugrückgabe und Nachbetreuung wurden jedoch schlechter als noch zu Beginn des Projektes bewertet. Mit einer Rücklaufquote von lediglich 18,2% kann dieses Ergebnis zudem nicht als repräsentativ bezeichnet werden. In der Erstanalyse lag die Rücklaufquote noch bei 33%.

Um die eingeführten Veränderungen zu manifestieren, also sicherzustellen, dass die Mitarbeiter nicht wieder in alte Prozesse zurückfallen, soll seitens des externen Beraters Mitte September 2017 ein Nachhaltigkeitskonzept vorgestellt werden, das dem Autor jedoch bis zur Abgabe der Arbeit nicht näher bekannt war.

Auf der Prozessebene kann das Change-Projekt als teilweise erfolgreich bezeichnet werden. Die Prozesse im Autohaus konnten in vielen Fällen optimiert und hinsichtlich der Herstellervorgaben angepasst werden. Das Ergebnis der abschließenden PSB und die geringe Rücklaufquote lassen jedoch darauf schließen, dass bei der Gestaltung des Change-Prozesses durchaus noch Optimierungspotenzial vorhanden ist. Dies soll nachfolgend untersucht werden.

3. Theorie

Diese Arbeit konzentriert sich auf die praktische Anwendung des SCARF-Modells. Das Konzept der Neuroleadership mit seinen verschiedenen Ansätzen wird daher, in Anbetracht des Umfangs der Arbeit, nur kurz dargestellt. Für eine detailliertere, aktuelle Übersicht der Entwicklungen in der Neuroleadership sei an dieser Stelle auf den Beitrag „Trends in der Leadership-Forschung“ von Prof. Dr. Theo Peters verwiesen.^[8]

3.1. Neuroleadership

Der Begriff der Neuroleadership wurde im Jahre 2006 von David Rock und Jeffrey Schwartz in dem Artikel „The Neuroscience of Leadership“ geprägt, der in der Management-Fachzeitschrift „strategy+business“ erschien.^[9] Nach Rock und Schwarz prädisponiert die physiologische Beschaffenheit des Gehirns Menschen, manche Führungsformen abzulehnen und andere zu akzeptieren.^[10] Ihre Grundidee ist es also, neurowissenschaftliche Erkenntnisse über die Funktionsweise des Gehirns auf die für die Mitarbeiterführung relevanten Prozesse anzuwenden.^[11] Damit soll die Umwelt der Mitarbeiter so gestaltet werden, dass sie sich möglichst wohlfühlen und ihr gesamtes Potenzial abrufen können.^[12]

Grawe formulierte vier neurowissenschaftliche Grundbedürfnisse des Menschen: Bindung, Orientierung und Kontrolle, Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz sowie Lustgewinn und Unlustvermeidung.^[13] Die Erfüllung dieser Grundbedürfnisse wird vom Menschen im Alltag bewusst oder unbewusst angestrebt.^[14] Er richtet also seine Handlungen danach aus, diese Grundbedürfnisse zu erfüllen, bzw. vor Nichterfüllung zu beschützen (z.B. Unlustvermeidung). Die Erfüllung dieser Bedürfnisse führt zu „Konsistenz“, einem Zustand, „in dem alle gleichzeitig ablaufenden neuronalen und psychologischen Prozesse miteinander vereinbar sind und übereinstimmen“.^[15]

Darauf aufbauend entwickelten Peters und Ghadiri ihr AKTIV-Modell.^[16] Bei AKTIV handelt es sich um ein Akronym für Analyse, Konsistenzprofil, Transformation, Inkonsistenzvermeidung, Vereinbarung. Mit diesem Modell soll „gehirngerechtes“ Führungsverhalten entwickelt werden, indem Führungskräfte bereits vorhandene Modelle der Organisationslehre und Personalwirtschaft in einer Weise einsetzen, die das Konsistenzerleben der Mitarbeiter positiv beeinflusst, da sie die vier oben genannten Grundbedürfnisse anspricht.^[17] Die Autoren wollten mit ihrem Modell aus den zahlreichen Erkenntnissen der Neurowissenschaften konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte zusammenstellen und so gehört zum AKTIV-Modell auch das sog. PERFEKT-Schema, das wesentliche Anforderungen an eine Führungskraft zur Erfüllung der Grundbedürfnisse ihrer Mitarbeiter zusammenfasst.^[18]

Einen weiteren Ansatz der Neuroleadership stellte Elger im ersten deutschsprachigen Buch zum Thema Neuroleadership vor. Nach Elger sind vier Gehirnsysteme bei der Neuroleadership entscheidend: Belohnungssystem, emotionales System, Gedächtnissystem und Entscheidungssystem.^[19] In dem Buch werden das Zusammenspiel dieser Gehirnsysteme und ihre Bedeutung für den betrieblichen Alltag beschrieben, woraus Elger sieben Grundregeln der Neuroleadership ableitet.^[20] Auf eine weitergehende Darstellung wird an dieser Stelle jedoch mit Verweis auf den Umfang der Arbeit, sowie ihren Fokus auf die praktische Anwendung, verzichtet.

3.2. SCARF-Modell

Im folgenden Abschnitt wird zunächst das SCARF-Modell nach Rock vorgestellt, bevor detaillierter auf die einzelnen Dimensionen eingegangen wird, sowie ihre Bedeutung für den vorliegenden Change-Prozess diskutiert wird. Gleichzeitig werden hier zu jeder Dimension bereits die Items konstruiert, die später verwendet werden sollen, um den Grad zu messen, in dem der hier analysierte Change-Prozess die Vorgaben des SCARF-Modells erfüllt.

Das SCARF-Modell wurde im Jahre 2008 in einem Artikel des NeuroLeadership Journals vorgestellt.^[21] Bei SCARF handelt es sich um ein Akronym für Status, Certainity, Autonomy, Relatedness und Fairness. Diese Variablen stellen Einflussfaktoren auf die Führungseffektivität dar.^[22] Die zentrale Funktionsweise des SCARF-Modells ergibt sich daraus, dass das Gehirn darauf ausgerichtet ist, Belohnungen zu maximieren und Bedrohungen zu minimieren.^[23] Dementsprechend nähern sich Menschen an Stimuli an, die durch das Gehirn als belohnend eingeschätzt werden, während Stimuli, die als Bedrohung wahrgenommen werden, vermieden werden (Annäherungs- und Vermeidungsmotivation).^[24] Aus diesem Streben nach Belohnungsmaximierung und Bedrohungsminimierung entstehen Treiber, die beeinflussen, wie Menschen sich im Unternehmenskontext verhalten.^[25]

Die fünf oben genannten Dimensionen können auf verschiedene Weisen Bedrohungen bzw. Belohnungen hervorrufen. Wenn der Führungskraft bewusst ist, wodurch Bedrohungen hervorgerufen werden, kann sie diese Faktoren minimieren. Andererseits können diejenigen Faktoren, die eine Belohnungs-Reaktion hervorrufen, eingesetzt werden, um bei Menschen den Aufbau einer intrinsischen Motivation einzuleiten und sie somit zu veranlassen, gewünschte Verhaltensweisen zu zeigen.^[26]

Da Change-Prozesse im Unternehmen immer auch Einfluss auf die fünf Dimensionen des SCARF-Modells haben, bietet es sich an, das Modell zu verwenden, um den vorliegenden Change-Prozess auf Verbesserungsmöglichkeiten zu untersuchen.^[27]

3.2.1. Status

Die Dimension Status bezieht sich darauf, wie der Mensch seine Position in Relation zu anderen Menschen, meist anderen Gruppenmitgliedern, wahrnimmt. Dabei geht es nicht um die eigene Stellung gemäß der hierarchischen Struktur in einem Unternehmen, sondern viel mehr um seine informelle Position. Das Bild über den eigenen Status des Menschen entsteht also durch Vergleiche. Wenn der Mensch sich selbst als „besser als jemand anders“ wahrnimmt, hebt dies sein Statusgefühl und aktiviert das Belohnungssystem.^[28] Nimmt er jedoch eine Verringerung seines Status wahr, etwa durch eine Niederlage bei einer Diskussion oder einem Wettkampf, löst dies sofort eine Bedrohungsreaktion aus, die ihn zurückweichen lässt.^[29]

Eisenberger, Lieberman und Williams haben gezeigt, dass eine Statusreduzierung, die dadurch verursacht wird, dass man von einer sozialen Aktivität ausgeschlossen wird, dieselben Hirnregionen aktiviert, wie physischer Schmerz.^[30] Dabei ließen sie Probanden am Computer ein virtuelles Ballspiel spielen, bei dem sich drei Figuren einen Ball gegenseitig zuspielten. Die verwendete Coverstory machte sie glauben, dass die beiden anderen Mitspieler von realen Personen gespielt würden, in Wirklichkeit handelte es sich aber um ein Computerprogramm mit einer vorprogrammierten Verhaltensweise. Nach einiger Zeit warfen die anderen beiden Mitspieler sich den Ball nur noch gegenseitig zu und grenzten den Probanden aus. Durch das bildgebende Verfahren der funktionellen Magnetresonanztomographie (fMRT) konnte gezeigt werden, dass diese soziale Ausgrenzung den anterioren Gyrus cinguli aktiviert, eine Hirnregion, die auch durch physischen Schmerz aktiviert wird.^[31] Aus evolutionärer Sicht ist diese Erkenntnis logisch zu erklären: Menschen lebten schon immer in Gruppen. Ein Ausschluss aus der Gruppe kam in früheren Zeiten einem Todesurteil gleich, denn ohne die Gruppe konnten Menschen weder jagen, noch sich vor größeren Fressfeinden schützen. Diese Schmerzreaktion soll Menschen also vor Handlungen abhalten, die bei Wiederholung einen dauerhaften Ausschluss aus der Gruppe zur Folge haben können.

Im beruflichen Alltag formt sich der Status eines Mitarbeiters vor allem durch die Rückmeldungen, die er von anderen erhält. Lob aktiviert das Belohnungssystem, während Kritik oder Verbesserungsvorschläge bezüglich der Arbeitsweise eines Mitarbeiters eine Herabsetzung seines Statusgefühls zur Folge haben können.^[32] Nicht zuletzt deswegen fällt es uns wohl so schwer, einen Irrtum zuzugeben. Führungskräfte sollten daher auf die Art und Weise achten, wie sie ihren Mitarbeitern Feedback geben. Sie sollten sich der Statusgefährdung bewusst sein, die ein Feedback für den Mitarbeiter bedeuten kann und dieses daher in einen geeigneten Rahmen setzen. Hebt der Vorgesetzte beispielsweise zuerst die allgemein gute Leistung des Mitarbeiters hervor, bevor er ihm einen Verbesserungsvorschlag unterbreitet, wird das Statusgefühl des Mitarbeiters deutlich weniger gefährdet. Positives Feedback dagegen kann als Motivator genutzt werden. Werden gute Leistungen anerkannt und im Unternehmen gewürdigt, so wird das Gehirn nachhaltiger stimuliert, als wenn der höhere Status durch eine Beförderung erreicht wird.^[33]

Während des ASPO-Projektes wurden viele Prozesse und Arbeitsabläufe umgestellt. Arbeitsschritte, die die Mitarbeiter bis dato teils seit Jahren tagtäglich ausführten, wurden durch das Management zum Teil eines suboptimalen Prozesses erklärt. Stattdessen wurden abgeänderte, oder komplett neue Prozesse eingeführt. Ein Beispiel hierfür ist der Prozess zur Annahme des Kunden: Vor dem ASPO-Projekt musste jeder Kunde zwingend persönlich durch einen Serviceberater empfangen werden, der mit dem Kunden zusammen den Arbeitsauftrag für die Werkstatt erstellte. Dieser Prozess lief jedoch in vielen Fällen am Kundenwunsch vorbei. Viele Kunden möchten lediglich das Fahrzeug abgeben und danach schnellst möglich ihren nächsten Termin wahrnehmen. Der bestehende Prozess wurde dahingehend angepasst. Der neue Prozess ermöglicht den Kunden eine schnelle Abgabe des Schlüssels bei der vorgeschalteten Serviceassistenz. Der Arbeitsauftrag wird durch den Serviceberater erst im Nachhinein und in Abwesenheit des Kunden erstellt.

Solche Änderungen wurden durch das Management begründet, indem die Schwachstellen der bisherigen Prozesse aufgeführt, und die Verbesserung durch die neuen Prozesse benannt wurden. Dies könnte von den Mitarbeitern als Kritik an ihrer bisherigen Arbeitsweise und somit als ein Angriff auf ihre berufliche Kompetenz verstanden worden sein, was wiederum zu einer Herabsetzung ihres Statusgefühls geführt haben könnte.

Der Grad des Auftretens von Statusbelohnungen und Statusbedrohungen wurde im Fragebogen durch die folgenden Items erfasst:

Item S1: „Bei der Umsetzung der über ASPO eingeführten Veränderungen wurde ich für mein aktives Mitwirken gelobt“.

Item S2: „Durch die Veränderungen in den Arbeitsabläufen hatte ich das Gefühl, bisher etwas falsch gemacht zu haben“. (invers kodiert)

3.2.2. Certainty (Sicherheit, Gewissheit, Vorhersehbarkeit)

Das Gehirn strebt nach Vorhersehbarkeit. Um bei Eintreten eines Ereignisses möglichst schnell reagieren zu können, versucht es ständig, die nahe Zukunft vorherzusagen.^[34] Weicht die Realität von den Erwartungen ab, passiert beispielsweise etwas Unvorhergesehenes oder begegnet der Mensch etwas Neuem, so kommt es zu einer Orientierungsreaktion. Diese äußert sich unter anderem in erhöhter Sensibilität, Pupillenerweiterung, Erhöhung der elektrischen Aktivität der Muskeln und einen erhöhten Blutdruck.^[35] Das Gehirn muss also deutlich mehr Energie aufwenden. Werden unsere Erwartungen hingegen erfüllt, kommt es zu einer Belohnungsreaktion.^[36] Vorhersehbarkeit aktiviert also das Belohnungssystem und erzeugt darüber hinaus ein Gefühl der Sicherheit.^[37] Bei größeren Veränderungen im Unternehmen sollten Erwartungen dementsprechend transparent kommuniziert werden und große Prozesse in kleinere Teilprojekte zerlegt werden.^[38]

Vorhersehbarkeit kann in Change-Prozessen nur bedingt gewährleistet werden, denn die Notwendigkeit ständiger Anpassung an neue Erkenntnisse und kleinere Kurskorrekturen sind dem Change-Prozess inhärent. Ein Change-Prozess und die damit verbundenen Änderungen können im Voraus nie en détail festgelegt werden, denn der genaue Weg und die optimale Lösung ergeben sich oft erst während des Prozesses. Dennoch sollten die Verantwortlichen in Change-Prozessen versuchen, den Mitarbeitern einen größtmöglichen Teil der Ungewissheit zu nehmen. Sie können hierzu sowohl die Hintergründe und die Ziele des Changes, als auch einen groben Fahrplan kommunizieren. Eine klare Definition der Unternehmenswerte und eine konsistente Ausrichtung des Handelns von Führungskräften nach ebendiesen Werten geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, das Verhalten des Managements in unvorhergesehenen Situationen oder die Reaktionen auf eigene Handlungen ein Stück weit vorherzusehen. So sollte beispielsweise ein Unternehmen, das innovativ sein möchte und gerne unkonventionelle Wege geht, ein ebensolches Verhalten auch unter seinen Mitarbeitern fördern und belohnen.

Wie erwähnt, können nicht alle Entscheidungen und Wege im Change-Prozess à priori festgelegt werden. Wenn die Mitarbeiter jedoch darauf vertrauen können, dass die im Laufe des Prozesses noch zu treffenden Entscheidungen an klar kommunizierten Werten und Zielen ausgerichtet werden, gibt ihnen dies die Möglichkeit, den Ausgang von Situationen, durch die Bewertung nach oben genannten Werten, selbst vorherzusagen. Es nimmt ihnen somit einen Teil der Unvorhersehbarkeit.

Daraus ergeben sich für die Operationalisierung folgende Items:

Item C1: „Mir war jederzeit klar, welche Ziele mit dem ASPO-Projekt verfolgt wurden.“

Item C2: „Einzelne Maßnahmen im Rahmen des ASPO überraschten mich, weil ich sie so nicht erwartet hätte.“ (invers kodiert)

3.2.3. Autonomy (Autonomie)

Autonomie empfindet ein Mensch dann, wenn er das Gefühl hat, eine Situation kontrollieren zu können, oder die Wahl zwischen mehreren Alternativen zu haben. Ein und derselbe Stressor kann sehr unterschiedlich empfunden werden, je nachdem ob er als kontrollierbar bzw. beeinflussbar wahrgenommen wird, oder nicht.^[39] Eine Steigerung des Autonomieempfindens aktiviert das Belohnungssystem, während ein Mangel an Autonomie als starke Gefährdung empfunden wird.^[40]

Im Arbeitskontext fühlt ein Mitarbeiter sich dann autonom, wenn er die Möglichkeit hat, sein Umfeld zu beeinflussen und selbst zu gestalten.^[41] Dazu zählt auch eine gewisse Freiheit in der Gestaltung der persönlichen Herangehensweise an Aufgaben aus dem Arbeitsalltag. Dieser Punkt ist hier von besonderer Bedeutung, da das Hauptaugenmerk des ASPO-Projektes auf der Optimierung von konkreten Prozessabläufen lag. Arbeitsprozesse werden häufig äußerst detailliert festgelegt. Doch gerade dieser Grad der Detaillierung führt dazu, dass sie im Arbeitsalltag nicht für jede Situation das optimale Ergebnis liefern. Hier ist es wichtig, den Mitarbeitern genügend Autonomie einzuräumen, um situationsspezifisch auch ein Stück weit von den festgelegten Prozessen abweichen zu können und durch eine flexible Handhabung ein optimaleres Ergebnis zu erzielen. Dabei gilt es jedoch, das richtige Verhältnis zwischen Prozesstreue und Flexibilität zu wahren, um den durch die Prozesse angestrebten Betriebsablauf im Gesamten nicht übermäßig zu stören. Zudem ist darauf zu achten, dass diese Prozessabweichungen die Manifestation der neu festgelegten Prozesse nicht behindern, oder gar dazu führen, dass die Mitarbeiter in alte Verhaltensweisen zurückfallen. Im Zweifelsfall müssen Prozesse so lange strikt befolgt werden, bis sie ausreichend manifestiert sind, bevor in Einzelfällen wieder von ihnen abgewichen werden kann. Dies geht allerdings oftmals zu Lasten der Akzeptanz der neuen Prozesse, da Negativbeispiele, in denen eine Abweichung sinnvoll gewesen wäre, die grundsätzlich positive Wirkung der neuen Prozesse überstrahlen.

Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen wurde die Dimension Autonomie durch folgende Items operationalisiert:

Item A1: „Ich kann in Ausnahmefällen von den ASPO-Prozessvorgaben abweichen, wenn ich dies in der spezifischen Situation für zielführender halte.“

Item A2: „Die Prozessvorgaben, die im Rahmen des ASPO eingeführt wurden, beschränken mich in meiner Möglichkeit, meine Arbeit so zu erledigen, wie ich es für richtig halte.“ (invers kodiert)

3.2.4. Relatedness (Soziale Beziehungen, Verbundenheit)

Die Dimension Soziale Beziehungen bezieht sich auf die Verbundenheit zwischen Menschen. Sie ist maßgeblich für die Zusammensetzung sozialer Gruppen verantwortlich.^[42] Es liegt in der Natur des Menschen, sich mit anderen zu Gruppen zusammenzuschließen. Je mehr Kontakt Menschen miteinander haben, desto mehr wächst ihr Vertrauen zueinander. Außerdem grenzen sie sich gegenüber Fremden ab.^[43] Verursacht wird dieser Umstand durch die Tatsache, dass bei positiver sozialer Interaktion das Neuropeptid Oxytocin verstärkt ausgeschüttet wird, was stabilere Bindungen bewirkt.^[44] Auch dieses Verhalten lässt sich vermutlich auf die menschliche Lebensweise zu Urzeiten zurückführen, als der Schutz der Gruppe überlebensnotwendig war und Fremde oft eine Bedrohung darstellten.^[45]

Überträgt man diese Verhaltensweise auf die heutige Arbeitswelt, wird die praktische Bedeutung sozialer Beziehungen schnell deutlich. In jedem Unternehmen, das eine bestimmte Mindestgröße überschreitet, bilden Menschen soziale Gruppen. Einerseits sind diese Gruppen wichtig, da ihre Mitglieder sich gegenseitig unterstützen und individuelle Schwächen ausgeglichen werden. Andererseits kommt es dadurch auch zu Konflikten mit Kollegen außerhalb der Gruppe, sowie zwischen einzelnen Gruppen. Gefördert wird dieses Phänomen, vor allem im Autohaus, oftmals durch die Untergliederung der Organisation in Sparten und Abteilungen, was Sparten- bzw. Abteilungsegoismus mit sich bringen kann.^[46]

Diese beiden Phänomene waren auch für den vorliegenden Change-Prozess von Bedeutung. Die Unterstützung durch andere Gruppenmitglieder hilft den einzelnen bei der Bewältigung der Veränderung. So war oftmals zu beobachten, dass jüngere Teammitglieder die älteren Kollegen unterstützten, wenn es um die Umsetzung von Veränderungen in IT-Prozessen ging. Andererseits wurden im Rahmen des ASPO auch abteilungsübergreifende Prozesse etabliert, was eine Zusammenarbeit von Mitgliedern aus unterschiedlichen Abteilungen erforderte. Da Gruppenbildung die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen erschweren kann (siehe oben), sollte der Veränderungsprozess diesbezüglich überwacht werden, um gegebenenfalls korrigierend eingreifen zu können. Dies geschah im vorliegenden Change-Prozess durch die Prozess- und Schnittstellenbefragungen, die am Ende jedes Arbeitspaketes durchgeführt wurden und jeden Mitarbeiter unter anderem dazu aufforderten, die Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen zu bewerten.

Inwiefern soziale Beziehungen den vorliegenden Change-Prozess unterstützten, bzw. behinderten, sollte durch die folgenden Items gemessen werden:

Item R1: „Kollegen aus meinem Team haben mich bei der Umsetzung der neuen Prozesse unterstützt, wenn nötig.“

Item R2: „Bei der Umsetzung abteilungsübergreifender Veränderungen war die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen oft schwierig.“ (invers kodiert)

3.2.5. Fairness (Gerechtigkeit)

Menschen erwarten einen gerechten Austausch zwischen Menschen. Genau wie die Dimension Status, erfolgt die Bewertung von Gerechtigkeit durch einen Vergleich.^[47] Erhält ein Mensch eine Belohnung, die er im Verhältnis zu einem anderen Menschen als gerecht einstuft, so wird diese besser bewertet als eine Belohnung, die er als ungerecht empfindet. Bemerkenswert ist hierbei, dass dies auch gilt, wenn die als ungerecht eingestufte Belohnung größer ist, als die gerechte Belohnung.^[48] Mitarbeiter, die sich ungerecht behandelt fühlen, sind bestrebt, diese Ungerechtigkeit zu beseitigen, indem sie beispielsweise ihren Arbeitseinsatz reduzieren, also zum Beispiel einer als zu gering empfundenen Entlohnung anpassen.^[49]

Ein anschauliches Beispiel für die praktische Bedeutung von Gerechtigkeit für soziale Interaktionen von Menschen stellt das sogenannte Ultimatumspiel dar, das im Jahre 1982 von Güth et al. erstmals experimentell umgesetzt wurde.^[50] Hierbei erhält ein Spieler A ein Gut, beispielsweise Geld. Dies ist jedoch an eine Bedingung geknüpft: Er muss den Betrag mit einem Spieler B teilen und darf nur ein einziges Angebot machen. Welchen Anteil des Geldes er B anbietet, kann Spieler A selbst bestimmen. Lehnt B jedoch sein Angebot ab, erhalten beide nichts. Logisch betrachtet, hat B keinen Grund, das Angebot abzulehnen, denn egal welche Summe A ihm anbietet, er hat bei Annahme des Angebots in jedem Fall mehr Geld als bei einer Ablehnung. Empirische Studien zeigen jedoch, dass Angebote von unter 30% in der Regel abgelehnt werden.^[51] Diese sog. altruistische Bestrafung, also dass B den Spieler A für sein ungerechtes Angebot bestraft, obwohl dies nur durch Verzicht auf die gebotene Geldsumme möglich ist und somit einen Nachteil für ihn selbst bedeutet, aktiviert bei B das Belohnungssystem.^[52]

Eine faire Behandlung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte ist also unabdingbar, um Abwehrreaktionen zu vermeiden. Auch hier kann eine offene und transparente Kommunikation helfen. Wenn das Management seine Beweggründe für bestimmte Entscheidungen darlegt, so hilft dies den Mitarbeitern, sich in die Lage des Managements hineinzuversetzen und bestimmte Entscheidungen besser nachvollziehen zu können. Was nachvollziehbar ist, wird weniger wahrscheinlich als unfair angesehen. So wäre das Management zum Beispiel bei einer krisenbedingten Entlassungswelle gut beraten, seine Beweggründe und die finanzielle Lage des Unternehmens offenzulegen, die zu dieser Entscheidung geführt haben.

Auch für den vorliegenden Fall ist eine transparente Kommunikation wichtig, in der der Rahmen und das Ausmaß des Change-Prozesses deutlich werden, damit die einzelnen Mitarbeiter erkennen, dass nicht nur sie persönlich etwas ändern müssen, sondern es sich um einen großangelegten Prozess handelt, also auch ihre Kollegen davon betroffen sind. Darüber hinaus ist darauf zu achten, dass durch die Umstrukturierung der Prozesse keine ungerechte Aufgabenverteilung entsteht. Werden Aufgaben von einer Stelle auf eine andere umverteilt, so ist diese Maßnahme bei den belasteten Mitarbeitern in einen Gesamtzusammenhang zu bringen und gegebenenfalls ein Ausgleich durch den Wegfall anderer Aufgaben in Aussicht zu stellen. Ist dieser nicht vorgesehen, etwa weil die entsprechenden Stelle bis dato nicht ausgelastet war, so sollte die Führungskraft in ihrer Kommunikation die Gesamtbelastung der einzelnen Stellen vergleichen, damit deutlich wird, dass die belasteten Mitarbeiter durch den Zuwachs an Arbeit nicht ungerecht behandelt werden, sondern lediglich ein bis dato herrschendes Ungleichgewicht ausgeglichen wird. Darüber hinaus müssen auch die Regeln für die Umsetzung des Changes für alle gleich sein. Da Menschen von Natur aus veränderungsavers sind, fallen sie im Laufe eines Change-Prozesses oftmals in alte Verhaltensmuster zurück.^[53] Hier muss seitens der Führungskräfte konsequent auf die Einhaltung der implementierten Veränderungen geachtet werden und auf Abweichungen muss im Sinne einer gerechten Umsetzung immer gleich reagiert werden.

Operationalisierung:

Item F1: „Zur Umsetzung der Maßnahmen aus ASPO mussten alle ihren Beitrag leisten.“

Item F2: „Wegen des ASPO-Projektes muss ich nun mehr Aufgaben übernehmen als andere.“ (invers kodiert)

4. Methode

Die zuvor genannten Items entstanden im Rahmen einer Fragebogenkonstruktion, die nachfolgend erläutert werden soll, bevor kurz auf den Ablauf der Erhebung eingegangen wird.

4.1. Fragebogenkonstruktion

Um das Ausmaß zu erfassen, in dem der vorliegende Change-Prozess die Anforderungen des SCARF-Modells erfüllt, wurde ein multidimensionaler Fragebogen entwickelt (siehe Anhang 6: Fragebogen). Dabei wurden zu jeder der fünf Dimensionen eigene, dichotome Items konstruiert. Da ein einzelnes Item nicht zur messgenauen Erfassung eines Konstrukts ausreicht, wurden pro Dimension jeweils zwei Items verwendet.^[54] Trotz der zu erwartenden positiven Auswirkungen auf die Reliabilität, wurde auf eine noch höhere Itemanzahl verzichtet, um die Testlänge in einem dem Anlass entsprechenden Rahmen zu belassen und die Akzeptanz seitens der Geschäftsleitung und der Befragten nicht zu gefährden.^[55] Bei der Konstruktion der Items wurde, so weit möglich, eine rationale Konstruktionsstrategie verfolgt. Da es sich bei der Neuroleadership jedoch um einen relativ jungen Ansatz handelt und der theoretische Kenntnisstand nicht so groß ist wie beispielsweise in der Intelligenzforschung, wurde die rationale Itemkonstruktion durch die intuitive Itemkonstruktion ergänzt.^[56] Bei der Formulierung wurde darauf geachtet, dass die Fragen klar und verständlich formuliert sind, damit sie von den Probanden bereits beim ersten Durchlesen mühelos verstanden werden konnten. Damit sollten Fehlinterpretation und daraus resultierende Verzerrungen in den Antworten vermieden werden.^[57] Um zu verdeutlichen, dass mit den Fragen die subjektive Meinung der Befragten abgefragt werden sollte, und nicht etwa die ihrer Ansicht nach vorherrschende Meinung, wurden die Items mit Pronomen der 1. Person Singular („ich“, „mich“, „mir“) formuliert.

Das zweite Item jeder Dimension war jeweils invertiert, seine Ablehnung sprach also für eine positive Umsetzung der Dimension. Dies geschah, um möglichen Verfälschungen durch wahlloses Ankreuzen oder Akquieszenz (Ja-Sage-Tendenz) entgegenzuwirken, wie von Amelang und Schmidt-Atzert vorgeschlagen.^[58] Eine positive Ausprägung beim ersten Item (z.B. Item S1) wies auf eine positive Umsetzung der Dimension hin, während eine ebenfalls positive Ausprägung im zweiten Item (in diesem Beispiel Item S2) auf eine weniger gute Umsetzung des Change-Prozesses im Sinne des SCARF-Modells hinwies und umgekehrt. Kreuzte ein Teilnehmer mehrfach beide Items einer Dimension entweder positiv oder negativ an, konnte diese inkonsistente Beantwortung auf eine nicht wahrheitsgemäße Beantwortung der Fragen hindeuten, was dem Autor die Möglichkeit geben sollte, Datensätze mit einer solch verfälschenden Tendenz zu identifizieren und für die Auswertung zu eliminieren. Um mögliche Verzerrungseffekte durch invertierte Items zu verringern, wurde in jeder Dimension nicht nur die gleiche Anzahl Items, sondern auch die gleiche Anzahl invertierter Items verwendet.

[...]

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^[1] Vgl. Landes & Steiner, 2013, S. 589.

^[2] Vgl. Claßen & Kyaw, 2008, S. 10.

^[3] Vgl. Landes & Steiner, 2013, S. 589.

^[4] Vgl. Rock, 2008, S. 1.

^[5] Vgl. Rock, 2008.

^[6] After-Sales-Abteilungen = Service, Werkstatt und Teilevertrieb

^[7] Quelle: Interne Prozessdokumentation, nicht zur Veröffentlichung.

^[8] Vgl. Peters, 2017.

^[9] Vgl. Rock & Schwartz, 2006.

^[10] Vgl. Rock & Schwartz, 2006, S. 2.

^[11] Vgl. Rock & Ringleb, 2009, S. 2.

^[12] Vgl. Peters, 2017, S. 248.

^[13] Vgl. Grawe, 2004, S. 270

^[14] Vgl. Peters & Ghadiri, 2013, S. 64.

^[15] Vgl. Peters & Ghadiri, 2013, S. 67.

^[16] Vgl. Peters & Ghadiri, 2013, S. 138ff.

^[17] Vgl. Reinhardt, 2015, S. 2.

^[18] Vgl. Peters, 2017, S. 252.

^[19] Vgl. Elger, 2013, S. 168ff.

^[20] Vgl. Elger, 2013, S. 168ff.

^[21] Vgl. Rock, 2008.

^[22] Vgl. Reinhardt, 2015, S. 2.

^[23] Vgl. Rock, 2008, S. 1.

^[24] Vgl. Rock, 2008, S. 2.

^[25] Vgl. Peters & Ghadiri, 2013, S. 92.

^[26] Vgl. Rock, 2008, S. 1.

^[27] Vgl. Rock, Cox, 2012, S. 11.

^[28] Vgl. Rock, 2008, S. 3.

^[29] Vgl. Reinhardt, 2015, S. 6.

^[30] Vgl. Eisenberger, Lieberman & Williams, 2003. S. 291

^[31] Vgl. Rainville, Duncan, Price, Carrier & Bushnell, 1997.

^[32] Vgl. Peters & Ghadiri, 2013, S. 92.

^[33] Vgl. Peters & Ghadiri, 2013, S. 92.

^[34] Vgl. Rock, 2008, S. 3.

^[35] Vgl. Sokolov, 1963.

^[36] Vgl. Schultz, 1999, S. 250.

^[37] Vgl. Peters & Ghadiri, 2013, S. 92.

^[38] Vgl. Peters, 2017, S. 249.

^[39] Vgl. Rock, 2008, S. 5.

^[40] Vgl. Rock, 2008, S. 5 und Peters & Ghadiri, 2013, S. 92.

^[41] Vgl. Peters & Ghadiri, 2013, S. 92.

^[42] Vgl. Rock, 2008, S. 5.

^[43] Vgl. Peters & Ghadiri, 2013, S. 93.

^[44] Vgl. Peters, 2017, S. 250.

^[45] Vgl. Rock, 2008, S. 5, siehe auch Punkt 3.2.1 Status

^[46] Vgl. Witzleben, 2012.

^[47] Vgl. Scheller, 2017, S. 122.

^[48] Vgl. Tabibnia & Lieberman, 2007.

^[49] Vgl. Landes & Steiner, 2013, S. 571.

^[50] Vgl. Güth, Schmittberger & Schwarze, 1982.

^[51] Vgl. Camerer, 2003.

^[52] Vgl. Domning, Elger & Rasel, 2009, S. 29.

^[53] Vgl. Rock & Schwartz, 2006, S. 2.

^[54] Vgl. Schermelleh-Engel & Werner, 2007, S.34.

^[55] Siehe dazu auch Optimizing-Satisficing-Problem. Vgl. Krosnick, 1999.

^[56] Vgl. Moosbrugger & Kelava, 2008, S. 48

^[57] Vgl. Moosbrugger & Kelava, 2008, S. 64

^[58] Vgl. Amelang & Schmidt-Atzert, 2006, S. 247.