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Analyse de la Performance du Service Achats d’une Entreprise et Propositions d’Amelioration. Cas de Nestle Côte d’Ivoire

Mémoire (de fin d'études) 2016 64 Pages

Gestion d'entreprise - Achats, Production, Logistique

Extrait

SOMMAIRE

DEDICACES

REMERCIEMENTS

AVANT-PROPOS

SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES GRAPHIQUES

RESUME

INTRODUCTION

PARTIE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE NESTLE
CHAPITRE 2: LES ACHATS CHEZ NESTLE
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU SERVICE ACHAT DE NESTLE CI
Conclusion partielle

PARTIE II : MESURE ET ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU SERVIC ACHAT DE NESTLE CI
CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
CHAPITRE 6: RECOMMANDATIONS
Conclusion partielle

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

DEDICACES

A mon p è re Iri é Eug è ne et à ma m è re Gallo Lou Yvonne

REMERCIEMENTS

La rédaction de ce mémoire a été possible par la contribution de plusieurs personnes. Nous les remercions vivement.

Nous remercions particulièrement :

- Monsieur Mauricio Alarcon, Directeur Général de Nestlé CI, pour nous avoir donné l’opportunité d’effectuer notre stage de fin de cycle dans son entreprise ;
- Monsieur Diabaté Kasum, le directeur Supply Chain de Nestlé CI, véritable source d’inspiration pour notre jeune carrière professionnelle ;
- Monsieur Nanga Hervé Pacôme, notre maître de stage, qui tel un père, nous a éduqué aux rouages de la vie professionnelle, par son encadrement, son humeur de joie débor- dante et son style de management exemplaire ;
- Monsieur Valy Coulibaly, pour ses conseils avisés ;
- Tous les employés de Nestlé CI siège, pour leur accueil chaleureux ;
- Monsieur Koffi N’Guessan, pour sa passion qu’il a su nous communiquer par la qualité de son management ;
- Monsieur Bakayoko Losseyni, notre directeur d’école pour son administration exem- plaire et ses conseils;
- Monsieur Bamba Vamoussa, notre professeur encadreur, pour ses suggestions objec- tives et ses orientations dans la rédaction de ce mémoire;
- Tous les professeurs de l’Institut National Polytechnique Félix Houphouët Boigny (INP-HB) pour la qualité de leurs cours ;
- Notre famille, pour son soutien extraordinaire pendant toutes nos études.

AVANT-PROPOS

L’Institut National Polytechnique Félix HOUPHOUËT-BOIGNY (INP-HB) de Yamoussou- kro est né de la fusion de quatre grandes écoles que sont l’INSET (Institut National Supérieur de l’Enseignement Technique), l'ENSTP (Ecole Nationale Supérieure de Travaux Publics), l'ENSA (Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie) et l'IAB (Institut Agricole de Bouaké).

Il regroupe en son sein six grandes écoles qui sont :

- l’EFCPC : Ecole de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadres ;
- l’ESA : Ecole Supérieure d’Agronomie ;
- l’ESMG : Ecole Supérieure des Mines et Géologie ;
- l’ESTP : Ecole Supérieure de Travaux Publics ;
- l’ESI : Ecole Supérieure d’Industrie ;
- l’ESCAE : Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises.

C’est au sein de l’ESCAE qu’a été créée la filière Ingénieur en Logistique et Transports (ILT), en Août 1997. Elle a pour but de former des cadres capables de mettre en œuvre des stratégies visant la maîtrise et l’optimisation des flux dans un objectif de minimisation des coûts. La formation ILT, comme toutes celles qui ont cours à l’INP-HB, se veut pragmatique. Ainsi sont organisés des visites d’entreprises, des rencontres avec des professionnels du domaine ainsi que des stages après chaque année académique.

Dans le cadre de notre stage de fin de cycle, nous avons été accueilli, neuf (09) mois durant, par l’entreprise NESTLE Côte d’Ivoire, au sein du Service Achats avec pour mission de mener une analyse de la performance de ce service afin d’évaluer le niveau de performance et de maturité des achats et de faire des propositions pour améliorer le rendement du service.

SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: KPI du processus P2P

Tableau 2: Evaluation des KPI

Tableau 3: Résultats de l'enquête de satisfaction

Tableau 4: Analyse SWOT du service achats NESTLE CI siège

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Organigramme de Nestlé CI

Figure 2: Les 7 étapes du processus achat P2P CWAR

Figure 3: Organigramme de la direction Supply Chain

Figure 4: Organigramme du service achat de Nestlé CI

Figure 5: Proposition d'un modèle d'audit achats

Figure 6: Histogramme d'évolution des savings de 2013 à 2015

Figure 7: Proposition d'interface plateforme gestion des achats

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Présence du service dans l’élaboration du cahier de charges

Graphique 2 : Prise en compte des attentes des clients internes

Graphique 3 : Propositions de solutions innovantes

Graphique 4: Panel fournisseurs répondant aux besoins d’achats

Graphique 5:Respect du délai du processus Achats

Graphique 6: Performance globale du service achats

RESUME

Le management de toute entreprise a conscience que la perspective vers laquelle elle doit tendre c’est la per- formance, et il en est de même pour tout service s’il veut être rentable pour l’entreprise. La mesure et l’analyse de la performance est donc une préoccupation toujours d’actualité pour toute équipe dirigeante dans une en- treprise. C’est ainsi que, dans le cadre de notre stage de fin de cycle, qui s’est déroulé au service achats de Nestlé Côte d’Ivoire siège, il nous a été demandé de faire une étude sur le thème : « Analyse de la perfor- mance du service achat d’une entreprise et propositions d’amélioration : cas de Nestlé Côte d’Ivoire ».

La problématique de ce thème est de savoir si le service achat de Nestlé CI (siège) est performant au regard des résultats attendus, des référentiels internes et externes et comment améliorer le niveau de prestation de ce service en vue d’une meilleure contribution à la rentabilité et la solvabilité de l’entreprise.

L’objectif principal de cette étude est de mesurer et évaluer le niveau de performance actuel du service achat de Nestlé CI siège et de proposer des solutions en vue d’une amélioration continue.

Cela donne lieu à des objectifs spécifiques à savoir :

- Mesurer la performance du service achats au regard des référentiels internes et externes ;
- Diagnostiquer et expliquer les raisons des éventuels dysfonctionnements et écarts observés ;
- Apporter de la valeur ajoutée à une entreprise par des solutions d’amélioration.

L’intérêt de ce travail est de deux ordres :

- Fournir aux entreprises et plus précisément aux acteurs des achats un modèle d’analyse de la perfor- mance des achats afin d’optimiser leurs achats ;
- Pour nous-mêmes, ce serait l’occasion de mettre en pratique nos connaissances théoriques et de les confronter à la réalité d’une entreprise. Grace à cette expérience nous développerons un professionnalisme dans l’exercice du métier d’acheteur.

Pour mener cette étude, nous avons réalisé un audit du service achat pour la collecte des données puis nous les avons analysées pour comprendre et expliquer le niveau actuel de la performance de ce service.

Nous avons obtenus les résultats suivants :

Le service achat réalise de bonne performance dans la réduction des coûts. Mais le coût de lancement d’une commande reste encore élevé.

Par ailleurs, les clients internes ne sont pas satisfaits de la performance globale de ce service car les piliers logistiques comme les moyens, les coûts, les délais et qualités de service ne sont pas bien optimisés.

L’évaluation des fournisseurs n’est pas systématique et souffre d’un manque de documentation.

En dépit de son efficacité dans la gestion quotidienne des demandes d’achat, ce service n’a pas encore atteint la maturité achat et ne dispose pas d’un plan de communication clair.

Pour améliorer le niveau de performance de ce service, nous avons proposé les solutions à court et moyen terme et des solutions à long terme.

Entre autres solutions à court terme et moyen: la mise en place de contrats pour les locations de véhicules ; la création de contrat - cadre pour les concessionnaires ; la mise sous contrat de certaines dépenses des centres d’achats de café vert ; la programmation et le respect des réunions hebdomadaires avec les clients internes ; la création d’une newsletter des achats.

En ce qui concerne les solutions à long terme, nous avons proposé la mise en place d’une plateforme achat qui sera un site d’achat en ligne géré par le service achats au profit des clients internes.

Mots clés : Analyse, service achats, performance, audit, réduction des coûts, évaluation des fournisseurs, satisfaction des clients internes.

INTRODUCTION

Qu’elles soient industrielles, tertiaires ou publiques, grandes, petites ou moyennes, les organisations ne peu- vent pas tout produire et doivent donc se procurer des biens et services, indispensables à la réalisation de leur activité.

L’ensemble des biens (matières premières et emballages), services et matériels indirects (S&IM) acquis par une entreprise représentent parfois jusqu’à plus 50% de ses charges. Or, la façon de se procurer ces biens et services joue un rôle déterminant dans la compétitivité des entreprises. C’est là tout l’enjeu de l’optimisation des achats.

Toutefois, dans un contexte économique de plus en plus concurrentiel, pour optimiser leurs achats, les entreprises se doivent d’évaluer périodiquement l’apport du service achat dans leur compétitivité afin de s’assurer que ce service fournit de manière constante la valeur ajoutée au business et offre un service de qualité supérieure à ses partenaires.

C’est ainsi que, dans le cadre de notre stage de fin de cycle, qui s’est déroulé au service achat du siège de Nestlé Côte d’Ivoire, il nous a été demandé de faire une étude sur le thème : « Analyse de la performance du service achat d’une entreprise et propositions d’amélioration : cas de Nestlé Côte d’Ivoire ».

L’objectif principal de cette étude est de mesurer et d’évaluer le niveau de performance actuel du service achat du siège de Nestlé CI et de proposer des solutions en vue d’une amélioration continue.

De manière spécifique, il s’agit de :

- Mesurer le niveau d’efficacité et le niveau d’efficience du service achats ;
- Diagnostiquer et expliquer les raisons des éventuels écarts observés ;
- Apporter de la valeur ajoutée à une entreprise par des solutions d’amélioration.

L’intérêt de ce travail est de deux ordres :

- Fournir aux entreprises et plus précisément aux acteurs des achats des outils d’analyse clairs de la performance des achats pour optimiser leurs achats ;
- Pour nous-mêmes, ce serait l’occasion de mettre en pratique nos connaissances théoriques et de les confronter à la réalité d’une entreprise. Grâce à cette expérience nous développerons un professionnalisme dans l’exercice du métier d’acheteur.

La problématique de ce thème est de savoir si le service achat de Nestlé CI (siège) est efficace et efficient au regard des résultats attendus, des référentiels internes et externes et comment améliorer le niveau de pres- tation de ce service en vue d’une meilleure contribution à la rentabilité et la solvabilité de l’entreprise.

Il en découle les questions suivantes :

- Comment s’effectuent les achats chez Nestlé ? Quels sont les critères de performance du service achats chez Nestlé?
- Au regard de ces critères, le service achats de Nestlé Côte d’Ivoire est-il performant ?
- Quelles solutions d’amélioration peut-on proposer ?

Pour répondre à ces questions, nous avons réalisé un audit du service achats à travers des observations, examen, analyses de faits, situations et informations par rapport à des référentiels internes (la politique des achats chez Nestlé) et externes (les bonnes pratiques des achats) de manière à mettre en évidence des écarts ou dysfonctionnements, en rechercher les causes et les conséquences en terme de risques et de coûts.

Cette approche nous a permis de structurer notre travail en deux parties.

Dans la première partie, nous présenterons le cadre de l’étude et la gestion des achats chez Nestlé.

Dans la seconde partie, nous proposerons notre méthodologie d’étude, puis nous présenterons les résultats de notre étude avant de les analyser et de faire des recommandations.

PARTIE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE NESTLE

I. NESTLE S.A

Créé il y a 150 ans par Henri Nestlé, Nestlé est aujourd'hui le premier groupe alimentaire mondial spécialisé dans la Nutrition, Santé, Bien-être.

La mission au quotidien du Groupe Nestlé est de proposer aux consommateurs, à travers une large gamme de produits (plus de 2000 marques et plus de 10 000 types de produits), des repères fiables et durables en termes de nutrition, de plaisir, de qualité et de sécurité.

Avec des ventes de plus de 88,8 milliards (CHF) réalisées en 2015, le Groupe Nestlé est présent aujourd’hui dans plus de 197 pays dont la Côte d’ivoire.

II. NESTLE COTE D’IVOIRE

Nestlé cote d’ivoire est une filiale du grand groupe Nestlé. L’entreprise comprend les sites suivant :

- Siège sis à Cocody
- Fabrique de yopougon (Maggi)
- Fabrique de zone 4 (nescafé)
- Centre de distribution de yopougon
- Centre de distribution de Vridi
- Centre de recherche et de développement

L’organigramme se présente comme suit :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 1: Organigramme de Nestlé CI

Source : (étudiant)

Responsable de la Catégorie

MAGGI

Responsable de la Responsable de la Caté-

Catégorie gorie

Café et Boisson Nestlé Professional

Nestlé Côte d’Ivoire fabrique et commercialise essentiellement les produits Maggi et Nescafé. En 2014, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 122 milliards de CFA.

L’entreprise Nestlé Côte d’Ivoire, comme toute entreprise d’ailleurs, ne peut pas tout produire et doit donc se procurer des biens et services, indispensables à la réalisation de sa raison sociale mentionnée plus haut. Elle achète donc des matières premières, des biens et services. Ces achats se regroupent en deux types d’achats :

- les matières premières et emballages (le manioc, le café vert, les fèves de cacao, le sucre, les carapaces

de crevettes, .etc.) ;

- les services et matériels indirects (fournitures de bureau, immobilisations, prestations de services :

maintenance, service-conseil, services des médias, service marketing et communication, les machines et pièces de rechanges).

Dans le chapitre suivant nous verrons comment les achats se font chez Nestlé.

CHAPITRE 2: LES ACHATS CHEZ NESTLE

Les achats chez Nestlé sont régies par une politique des achats complétées par plusieurs autres processus et procédures internes à Nestlé comme : The 7 Nestlé Procurement Best Practices et Commodity Price Risk Management at Nestlé.

Cette politique des Achats définit les principes fondamentaux applicables à toute activité d’achat chez Nestlé. Ainsi toutes les parties prenantes peuvent aisément apprécier les paramètres et les exigences de toute activité d’achat au sein de Nestlé car ces activités contribuent à la réussite à la rentabilité de l’entreprise. Il convient de signaler que cette politique s’applique à tout le personnel exécutant les activités d’achat pour le compte de Nestlé ou collaborant, directement ou indirectement, avec la fonction achats. Elle s’applique aussi à toute personne contractante qui réalise des activités d’achat pour le compte de Nestlé.

I. Vision et mission du département des achats chez Nestlé

La vision du département des achats est de proposer des avantages concurrentiels et une valeur durable au business de Nestlé. Par conséquent, le département des achats sera un partenaire d’affaires stratégique, offrant un avantage concurrentiel et une valeur durable à toutes les dépenses de Nestlé et collaborant avec le business pour le business.

La réalisation de cette vision passe par une mission qui se focalise sur :

- Le service (Ecouter ; comprendre ; aligner ; s’engager tôt, avec transparence et exécuter parfaitement

avec le business) ;

- l’avantage du coût total ;

- Le professionnalisme et les compétences de l’équipe des achats ;

- L’application des bonnes pratiques comme le préconise le manuel des 7 bonnes pratiques d’achat ;

- L’innovation (capter et saisir les innovations proposées par les fournisseurs).

II. Les activités d’achat chez Nestlé

Les activités d’achat comprennent :

- Le Sourcing stratégique ;
- La sélection et gestion des fournisseurs ;
- La création et validation du contrat ;
- La création et validation de demande d’achat ;
- La création et validation de bon de commande ;
- La réception des marchandises.

1. Le Sourcing stratégique

Cette activité consiste à rechercher sources d’approvisionnement c’est - à- dire des fournisseurs en mettant à profit la taille et l’expertise de Nestlé. Cette activité est établie conformément au Processus du 7 Step Strategic Sourcing, dans le but de transformer les meilleures connaissances du marché de l’approvisionnement en un avantage compétitif pour Nestlé.

Elle permet de :

- Définir les stratégies des différentes catégories de dépenses qui prennent en considération à la fois la

demande de Nestlé pour la catégorie et la base de données des fournisseurs disponibles pour cette catégorie.

- Définir les stratégies fournisseurs pour assurer une approche appropriée de gestion des fournisseurs.

Le processus du 7 Step Strategic Sourcing garantit que les stratégies des catégories et des fournisseurs sont établies et alignées avec les objectifs du Business. Elles prennent en compte les évolutions actuelles et futures.

2. La sélection et la gestion des fournisseurs

- La sélection des fournisseurs

La sélection des fournisseurs se fait d’une manière structurée ou par des appels d’offres, sur des critères d’évaluation appropriés, afin de choisir le meilleur fournisseur pour Nestlé car un bon fournisseur est essentiel à la réussite des affaires.

- La gestion des fournisseurs

La base de fournisseurs est gérée efficacement pour obtenir les meilleures performances possibles et le meilleur niveau d’engagement.

- Evaluation des fournisseurs

Les fournisseurs de Nestlé sont évalués de manière approfondie et régulière pour s’assurer de la conformité de chacun de leurs sites d’approvisionnement au Code de Conduite Fournisseur de Nestlé et pour garantir la qualité des biens et services qu’ils fournissent. Il existe deux outils d’évaluation :

- Le SSL (supplier service level) qui se fait automatiquement dans SAP

- Les fiches d’évaluation.

3. La création et validation du contrat

La création des contrats a pour but de prévenir les hausses de prix et d’offrir à Nestlé les conditions les plus avantageuses pour les achats de matériels et de prestations de services. Cette activité résulte d’une négociation des prix d’achat qui est elle-même précédé par le lancement des appels d’offre à différents fournisseurs.

Les prix contractuels sont révisés périodiquement et peuvent faire l’objet de la consultation de nouveaux fournisseurs lors de cette révision.

La création et la validation des contrats se fait en deux étapes chez Nestlé :

- Etape 1 : Les contrats manuels signés par les deux parties à savoir Nestlé et le fournisseur sélectionné.

- Etape 2 : Ces contrats sont ensuite créés dans le logiciel SAP.

4. La création et validation de demande d’achat

Une demande d'achat est un document de départ qui indique un besoin d'achat de certains produits et services au sein de la société. Ce document a plusieurs formats :

- Numérique ;

- Papier ;

- Informatisé.

Chez Nestlé les DA sont informés et créés dans le logiciel SAP. Ce document interne (électronique) qui doit être approuvé, le cas échéant, avant tout engagement (bon de commande) envers un fournisseur. L'approbation des demandes d'achat dans Globe, le cas échéant, est liée à une stratégie d’approbation définissant les étapes du processus en fonction des niveaux d'autorisation. Ainsi :

- Les demandes d'achat direct de produits sont générées automatiquement par le système MRP et ne

sont pas soumis à approbation et les bons d'achat sont établis selon les conditions du contrat.

- Les demandes d'achat de S&IM sont créées manuellement par l'utilisateur final qui a besoin d'un

service ou d'un produit ou sont générées automatiquement par le système MRP pour pièce de rechanges stockées.

5. La création et validation de bon de commande

Après l’approbation des demandes d’achats, les acheteurs opérationnels créent les bons de commandes. Il y a

4 types de bons de commandes qu’ils peuvent créés :

- Les PO standards

- Les calls of PO (contrats créés dans SAP par les SB)

- Les CAPEX PO

- Les commandes - cadre (FWO)

Dès leur validation, ces bons de commandes (voir annexe 4) sont transmis physiquement aux fournisseurs par les acheteurs sauf les bons de commandes cadres pour lesquels les acheteurs communiquent juste les numéros aux fournisseurs.

Analyse de la performance du service achat d ’ une entreprise et propositions d ’ am é lioration : cas de Nestl é C ô te d ’ Ivoire (Si è ge)

6. La réception des marchandises

La réception des marchandises se fait dès que la livraison des produits ou l'exécution des prestations a été confirmée par le client interne.

Cette réception est enregistrée dans SAP selon la nature des biens ou des services et aussi en comparaison avec les quantités commandées évaluées au prix unitaire maintenue sur le bon de commande, par exemple les produits indirects sont passés en charges, les matières premières et les emballages sont inventoriés, les mécanismes des dépenses en immobilisations.

La mise en œuvre de ces différentes activités est confiée à la responsabilité de chaque marché. En ce qui concerne la zone CWAR, le processus achat comporte 7 étapes :

- Création de la demande d’achats
- L’entreprise a besoin de s’approvisionner en biens et services. Le demandeur crée une demande d’achats
- Validation de la demande d’achats
- Chaque demande d’achat est validée par le propriétaire du budget. La demande est envoyée au service achats
- La recherche de fournisseurs
- Les acheteurs analysent le marché afin de trouver les fournisseurs pouvant satisfaire la demande.
- Création du bon de commande
- Les acheteurs créent le bon de commande
- Validation du bon de commande
- Chaque bon de commande est validée par une autorité clairement définie Le bon de commande est ensuite envoyé au fournisseur
- Réception des biens et services
- Tous les biens et service doivent être réceptionné par le(s) demandeur(s), en référence au bon de commande créé dans SAP
- Paiement de factures
- La vérification et le paiement des factures sont effectués par l'équipe NBS, en référence au numéro du bon de commande.

Figure 2: Les 7 étapes du processus achat P2P CWAR (Source : étudiant)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Mesure de la performance des achats

Selon la politique des achats chez Nestlé, le service des achats doit mesurer constamment sa performance pour s’assurer qu’il fournit de manière constante la valeur au business et offre un service de qualité supérieure à ses partenaires.

Les critères de performance pris en compte pour mesurer la performance achats sont : l’amélioration des coûts et la satisfaction des principaux intervenants.

1. Amélioration des coûts

Le suivi et les rapports des améliorations des coûts générés par les achats démontreront la valeur que le service achat ajoute au business. Cela consiste à mesurer l’amélioration des coûts par rapport aux coûts que Nestlé aurait subis sans l’action des achats. Pour assurer une fiabilité et une crédibilité des rapports, toutes les améliorations des coûts seront validées par un contrôleur financier.

2. Satisfaction des principaux intervenants

Le service achat mesure sur une base annuelle la satisfaction des intervenants et le support dont ils bénéficient de la part de l’équipe d’achat. Ceci afin de s’assurer que ce service offre de la valeur au business. Les résultats seront une base pour l’amélioration continue de la valeur offerte par les achats à la fois à l’échelle du Marché et au-delà du Marché.

3. La conformité des pratiques achats aux 7 bonnes pratiques d’achat

Des audits internes et des revues du processus achats sont effectués périodiquement pour évaluer la conformité des pratiques achats aux 7 bonnes pratiques d’achat.

4. L’évaluation des fournisseurs

L’évaluation des fournisseurs est indispensable pour se rassurer que ceux-ci sont en phase avec les exigences de Nestlé.

Dans le chapitre suivant, nous présenterons le service achats du siège où nous avons effectué notre stage de fin de cycle.

5. L’analyse des GR-IR

Cette activité est le corollaire de la création et la validation des bons de commandes. Elle est très importante car elle permet de clôturer les PO à la fin d’une année.

Il s’agit de contrôler l’effectivité du dépôt des factures par les fournisseurs suite aux réceptions faites par les clients internes dans SAP. Cela permet de ne pas faire de paiement sans confirmation de la réception physique

du bien ou service commandé par les acheteurs et aussi de vérifier avant le paiement la conformité et l’alignement de toutes les informations sur le bon de commande, le bon de livraison et la facture. On parle du « three ways matching ».

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU SERVICE ACHAT DE NESTLE CI

I. Le service achats de NESTLE CI.

Le service de Nestlé CI est rattaché à la direction Supply Chain qui est organisée à travers cinq (5) services :

- le service de planification

- le service Import et Export

- le “Factory Supply Chain”

- Service client

- Service achats

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 3: Organigramme de la direction Supply Chain (Source : étudiant)

Ces différents services interagissent entre eux pour la bonne exécution des activités de la chaine logistique de NESTLE CI.

1. Rôle et mission du service achat de NESTLE CI

Le service achats de NESTLE CI est chargé de rechercher et d’acquérir produits, services et prestations demandés par les clients internes, dans les meilleures conditions de coûts, de qualité de service et d’innovation, tout en maîtrisant les divers risques encourus à court et moyen termes.

2. Organisation du service achat de NESTLE CI

Le service achat de NESTLE CI est dirigé par un responsable qui a des acheteurs opérationnels sous sa coupole. L’organigramme se présente comme suit :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 4: Organigramme du service achat de Nestlé CI (Source : étudiant)

II. La mesure de la performance du service achat

1. Les indicateurs de performance ou KPI

Cinq (05) indicateurs qui permettent de jauger le niveau de performance et de traitement des demandes d’achats : la conversion des DA, la conformité des bons de commandes, le taux de traitement des factures parquées, le taux de traitement des factures bloquées, les PO after invoice (voir tableau ci-dessous).

Tableau 1: KPI du processus P2P

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Source : Tableau de bord du service achats)

2. Le tableau de bord achats

Le service achat de Nestlé ci dispose d’un tableau de bord achats que l’équipe achat met à jour lors des revues quotidiennes des opérations.

Ce tableau regroupe l’ensemble des indicateurs de performance des achats. Il permet le pilotage opérationnel et quotidien du traitement des DA.

C’est un outil précieux, qui permet de disposer d’informations permanentes et claires sur les résultats obtenus, et ce par rapport aux objectifs fixés. C’est aussi un outil de communication auprès des clients internes, de la direction.

Conclusion partielle

Dans cette première partie, nous avons présenté l’entreprise Nestlé et la manière dont elle gère ses achats. Cela nous a permis de mettre en exergue les activités des achats de Nestlé et les critères et les indicateurs de performances sur lesquels l’entreprise s’appuie pour mesurer la performance de son service achat.

Dans la seconde partie, après avoir présenté notre méthodologie de l’étude nous évaluerons et analyserons la performance du service achats de Nestlé Côte d’Ivoire et ferons des recommandations.

PARTIE II : MESURE ET ANALYSE DELA PERFORMANCE DU SERVICE ACHAT DE NESTLE CI

CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Pour bien mener notre étude sur l’analyse de la performance du service achats de Nestlé Côte d’Ivoire, la définition d’une méthodologie s’avère indispensable. Elle est constituée d’un en- semble de procédés et d’outils que nous utiliserons pour collecter et analyser les données.

I. Méthodologie de l’étude

Une méthodologie d’analyse est un ensemble d’étapes destinées à nous fournir une approche conceptuelle du problème.

Pour notre part, nous avons conçu une méthodologie qui s’appuie sur l’audit de la fonction achats dans une entreprise.

En effet, selon Roger Perrotin: « L’audit consiste en une observation, examen, analyse de faits, situations et informations par rapport à des référentiels internes (la politique de l’entreprise) ou externes (la réglementation) de manière à mettre en évidence des écarts ou dysfonctionnements, en rechercher les causes et les conséquences en terme de risques et de coûts, permettant ainsi à l’auditeur de présenter dans un rapport des avis et recommandations à court et moyen terme ». Puisque notre étude consiste à analyser la performance et de faire des recommandations, l’audit que nous allons mener nous permettra de :

- mesurer la performance par la collecte des données ;
- les analyser par rapport à des référentiels internes (la politique de l’entreprise) ou externes (la réglementation) de manière à mettre en évidence des écarts ou dysfonctionnements, en rechercher les causes et les conséquences en terme de risques et de coûts ;
- Faire des recommandations.

Ainsi dans notre méthodologie, nous avons retenus les critères de performance suivant :

- L’amélioration des coûts
- Satisfaction des principaux intervenants
- L’analyse des forces et faiblesses du service achats.
- L’évaluation des fournisseurs
- Plan de communication achats

Par ailleurs dans étude, nous évaluerons ces critères dans le cadre des achats opérationnels et plus spécifiquement les achats indirects (les achats des biens et services) car lors de notre stage nous avons occupé le poste d’acheteur opérationnel S&IM.

Afin de procéder analyse de la performance du service achat du siège de NESTLE Côte d’Ivoire où nous avons effectué notre stage de fin de cycle, nous ferons un audit du service achat selon le modèle ci-dessous (figure 5) :

Figure 5: Proposition d'un modèle d'audit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Description des outils de collecte et d’analyse des données

Les outils sont des moyens de recherches permettant de saisir et de traiter efficacement les informations utiles.

1. La matrice SWOT

La matrice SWOT a été créé par A. Humphrey à l’issue d’une étude conduite auprès des 500 premières sociétés des années 1960-1970.

Cette matrice pose de manière synthétique les informations clés issues de l’analyse du portefeuille, du besoin, du marché et des coûts. Elle met en évidence :

- Les forces (Strengths) du service achats à utiliser comme un avantage compétitif en les capitalisant;
- Les faiblesses (Weaknesses), à minimiser en interne ;
- Les opportunités(Opportunities), nouvelles situations dont l’acheteur doit tirer profit ;
- Les menaces (Threats) à contrer.

1.1.Utilité de la matrice SWOT x Objectif

Cette matrice permet de synthétiser et de communiquer les informations clés de l’analyse stratégique d’un service achat pour établir un diagnostic.

Ensuite, elle met en perspectives toutes les données internes (liées au service achat) et externes (marché fournisseurs environnement) par rapport aux enjeux achats.

Enfin, elle permet d’établir des objectifs clairs et réalistes. x Contexte Cette analyse est utilisée en générale une fois par an dans le cadre de la formulation de la stratégie achats à l’issue d’une analyse approfondie.

Elle constitue un relais essentiel dans le choix des leviers retenus dans le plan stratégique.

1.2. Mise en œuvre

La plupart du temps l’élaboration d’une matrice SWOT nécessite un brainstorming qui est un travail d’équipe. x Etapes

- Lister les points clés de l’analyse stratégique du service achats (processus achats, res- sources, marché fournisseurs coûts) et préciser si c’est une force, une menace, une opportunité ou une faiblesse.

- Synthétiser l’analyse SWOT globale

- Noter les premières pistes d’action qui se dessinent x Méthodologie Faire une nette différenciation des faits internes et externes au service achat.

- Les faits internes :
- Les forces sont les avantages compétitifs et attractifs sur le marché : ressources achats, image de l’entreprise, synergies entre acheteurs et clients internes, la politique des achats, le processus achats.
- Les faiblesses sont les handicaps compétitifs : façon d’exprimer le besoin, connaissance de la structure des coûts du fournisseur, le fonctionnement interne,…
- Les faits externes
- Les opportunités sont des changements externes favorables pour le service achat. Il s’agit de l’environnement élargi du marché fournisseur : nouveaux entrants, apparition d’une substitution moins chère, changement des lois en vigueur. Il convient de mentionner les opportunités dont nous tirerons réellement profit.
- Les menaces sont des changements défavorables pour le service achat : fusion des four- nisseurs, pénurie des matières premières, renforcement des taxes, etc.

2. L’enquête de satisfaction

Pour améliorer et maintenir la satisfaction de ses clients internes à son juste niveau, tout service achat doit évaluer régulièrement (généralement, une fois par an) la perception que ces derniers ont du service apporté, puis sélectionne et met en œuvre de manière affichée les actions d’amé- lioration adaptées.

Pour mener cette démarche, l’idéal est évidemment de rencontrer ses clients dans le cadre d’une discussion franche où l’on fait le point sur la qualité du service apporté par le service achat. Pour solidifier la démarche, sans pour autant la déshumaniser ou l’alourdir, il est pertinent de s’appuyer sur un processus formel alliant rigueur et simplicité.

L'enquête de satisfaction constitue à la fois une source pour l'amélioration et un moment privilégié de communication avec les clients internes. Aussi, pour être réussie, l'enquête doit apporter une réelle plus-value, c'est à dire apporter des remarques clients sources d'amélioration, et non simplement des statistiques disant que vos clients sont satisfaits.

La mise en œuvre d’une enquête de satisfaction doit se faire méthodiquement, en plusieurs étapes :

Etape 1 : le cadrage (détermination des objectifs, de la cible, de l’échantillon) Etape 2 : l’élaboration du questionnaire

Etape 3 : la diffusion de l’enquête

Etape 4 : l’analyse des résultats

Etape 5 : la communication des résultats

Une enquête de satisfaction des clients internes d’un service achat a de nombreux objectifs tels que :

- Démontrer de l’intérêt pour les clients
- Améliorer l’image du service achat
- Sensibiliser le personnel à la culture achat
- Augmenter le taux de pénétration des achats
- Compléter les exigences clients à prendre en compte
- Définir de nouvelles orientations (stratégie / politique / objectifs)
- Comprendre les raisons du mécontentement des clients internes

3. Le diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.

Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant. Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les co- lonnes.

Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :

- collecte des données
- classement des données au sein de catégories
- calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
- tri des catégories par ordre d’importance (ordre de croissance)

4. Le logiciel SAP

Le logiciel SAP (Systems, Applications, and Products for data processing) est un système d’information centralisé de la famille des ERP qui intègre les différentes fonctions de l'entreprise (comptabilité, finances, production, achat - approvisionnement, marketing, ressources humaines, qualité, maintenance, etc.).

Un ERP (Enterprise Resource Planning) et en français PGI (Progiciel de Gestion Intégré) est un logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intégrant toutes les fonctions de cette dernière. C’est une application informatique constituée de plusieurs mo- dules qui sont des applications métier (ex : approvisionnement, vente, production, finance, paie, ressources humaines, stocks, transports …) indépendants entre eux, mais partageant une base de données commune.

Les données sont standardisées, stockées sur des tables uniques et partagées entre les modules. Ce qui élimine les saisies multiples et évite l'ambiguïté des données multiples de même nature.

L’ERP un unique système de gestion et de pilotage de l’entreprise plus cohérent. C’est un outil d’aide à la décision fiable car les données stockées peuvent être extraites et analysées.

Les extractions des données se font via des transactions (Voir en annexe 3 la liste non exhaustive de quelques transactions pour la gestion des achats dans SAP).

5. L ’observation

L’observation scientifique consiste à mesurer/examiner et à prendre note des faits obser- vables. Cette activité doit avoir lieu en toute objectivité, sans que les opinions, les sentiments et les émotions aient de l’influence sur le travail scientifique.

CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Dans ce chapitre, nous essayerons d’évaluer la performance du service achat de NESTLE CI (siège). Pour ce faire nous collecterons par le biais des outils que nous avons décrit dans notre revue de littérature des données qualitatives et quantitatives que nous analyserons pour tenter de comprendre et d’expliquer le niveau de performance du service achat.

I. Amélioration des coûts

1. Savings

Les savings réalisés par le service achats de 2013 à 2015 :

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Figure 6: Histogramme d'évolution des savings de 2013 à 2015 Commentaire :

Il ressort clairement une nette évolution de la performance du service achat dans l’amélioration des coûts. Toutefois pour une meilleure appréciation de ces savings, nous évaluerons les indicateurs comme :

- Coût moyen d’une commande ;
- Durée moyenne d’opération ;
- Taux des achats sous contrat.

Ces indicateurs s’inscrivent dans le cadre de l’efficience de ce service .Pour cela Nous avons fait des extractions dans le logiciel SAP de Nestlé. Nous avons fait de la recherche documentaire dans les archives du service achat. Nous avons obtenus les résultats suivants :

- Nombres de demandes d’achat créées en 2015 : 2525 PR
- Nombres de bons de commandes créés : 2423 PO
- Nombres de plaintes formelles enregistrées : 7 plaintes
- Nombres de bons de commandes pour tout NESTLE Côte d’Ivoire : 7851 PO
- Coût du service achats selon la répartition de la comptabilité analytique : 13 361 964 F CFA

Ainsi nous avons obtenus (voir tableau 2 ci-dessous) :

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Tableau 2: Evaluation des KPI Commentaires :

Une commande environ 5514,64 FCFA au service achat.

Le taux de contrat de 35,1 % est encore faible. L’augmentation de ce taux est indispensable pour réaliser plus de savings car les contrats permettent de prévenir les éventuelles hausses de prix du marché et d’offrir à Nestlé les conditions les plus avantageuses pour les achats de matériels et de prestations de services

3. Analyse des KPI’s

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Commentaire :

Dans le traitement des factures parquées et bloquées, le service a été performant car il a atteint les objectifs fixés. Mais il faut signaler que, suite à notre observation, le temps de traitement des factures parquées et bloquées qui est de 24 heures n’a pas toujours été respecté par les acheteurs.

Au niveau de la conversion des DA, les acheteurs ont 10 jours à compter de la validation des DA pour créer les bons de commandes.

II. Satisfaction des clients internes

Nous avons réalisé une enquête de satisfaction des clients internes. L’objectif de cette enquête est de recueillir les avis des clients internes sur la qualité de la prestation du service achat et d’évaluer le niveau de performance de ce service.

Le questionnaire que nous avons administré aux individus se trouve en annexe 3

La population ciblée est le personnel siège de Nestlé Côte d’Ivoire soit 217 individus.

Sur la base du nombre personnel nous avons effectué un sondage aléatoire simple sur un échantillon de taille 34 soit un taux d’échantillonnage π avec πൌ૜૝= 0,16

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1.1. Les résultats

Les résultats de notre enquête se présentent comme suit :

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Tableau 3: Résultats de l'enquête de satisfaction

1.2.Analyse des résultats

Afin d’avoir une bonne clarté sur les résultats à analyser nous avons regroupés les quatre (04) options de réponses en deux options extrêmes : « Pas d’accord » et « Tout à fait d’accord »

- Présence du service dans la phase « expression du besoin »

Interrogés sur l’effectivité de la présence du service achat dans l’expression de leur besoin :

- 56 % des individus sont tout à fait d’accord que le service achat est globalement présent dans l’expression de leur besoin par l’élaboration des cahiers de charges. En effet, il existe un classeur de cahiers de charges rangés dans les archives de ce service.
- 41 % des enquêtés estiment ne pas avoir bénéficié du soutien du service achat dans l’expression de leur besoin d’achat. Cela pourrait être dû à un manque de communication entre le service achat et ces individus.
- 3% n’ont pas répondu à cette question.

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Graphique 1 : Présence du service dans l’élaboration du cahier de charges Commentaire :

L’existence d’un classeur des cahiers de charges dans les archives du service achat nous a permis d’évaluer la présence de ce service en amont du processus achat.

- Prise en compte des attentes des clients internes
En ce qui concerne la prise en compte des attentes des clients internes (voir graphique 2 ci- dessous) :
- 44% des enquêtés sont tout à fait d’accord que le service achat prend en compte parfai- tement leurs attentes lors de leurs besoins d’achats.
- Par contre pour 53 % des individus interrogés, le service achat ne prend pas en charges leurs attentes. Il pourrait s’agir des spécificités du bien ou service demandé, du délai de livraison ou de l’urgence.
- 3% ont gardé la neutralité.

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Graphique 2 : Prise en compte des attentes des clients internes Commentaire :

Le manque d’écoute des clients internes.

- Force de proposition du service pour satisfaire vos besoins Notre enquête a révélé que les clients internes estiment que le service achats ne fait pas des proposions innovantes (voir graphique 3 ci-dessous). En effet :
- 71% des individus estiment que le service achat ne propose pas des solutions innovantes et qu’il ne fait que reconduire les mêmes fournisseurs chaque année.

- 26% des individus ne stipulent que le service achat fait des propositions innovantes de leurs besoins.
- 3% ont gardé la neutralité.

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Graphique 3 : Propositions de solutions innovantes

- Panel des fournisseurs

S’agissant du panel des fournisseurs (voir graphique 4 ci-dessous):

- 65% des enquêtés estiment que le panel des fournisseurs ne répondent pas à leurs be- soins. Pour eux, il faut procéder à une analyse du marché pour détecter de nouveaux fournisseurs.
- 29 % sont satisfaits du panel des fournisseurs.
- 6% n’ont pas répondu.

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Graphique 4: Panel fournisseurs répondant aux besoins d’achats Commentaire :

La non-satisfaction des clients internes interrogés sur le panel des fournisseurs se justifie par le fait que certains de ces clients veulent choisir eux-mêmes leurs propres fournisseurs.

- Délai du processus achat Concernant le respect du délai du processus achat (voir graphique 5 ci-dessous):
- 56 % des enquêtés déclarent que le service achat ne respecte pas le délai prévu (10 jours) lors du traitement de leurs demande d’achats.
- 26% estiment que le service respecte les délais.
- 18% n’ont pas répondu.

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Graphique 5:Respect du délai du processus Achats

Commentaire :

En effet, la validation des documents internes, par les personnes désignées, prend parfois plusieurs jours du fait de leur indisponibilité.

- Niveau de performance globale du service achat S’agissant de la performance globale du service achat (voir graphique 6 ci-dessous):
- 50% des enquêtes jugent que le service achat n’est pas performant de façon générale. Ils estiment que les acheteurs ont besoin de formation et doivent traiter les demandes d’achats dans les délais.
- 32% estiment que le service achat est globalement performant car selon eux, le service traite effica- cement leurs demandes d’achats et fait preuve d’une grande maturité dans la gestion des agents.
- 18 % n’ont pas répondu.

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Graphique 6: Performance globale du service achats

Commentaire :

Pour comprendre ces réactions, nous avons évalué le taux des litiges et taux de service en 2015 :

Le taux de service 0, 28% est un bon signal des bonnes relations que le service entretien avec les fournisseurs et surtout la qualité des services et biens que ces derniers fournissent.

Mais cette performance est biaisée par le fait que les clients internes font de nombreuses plaintes verbales et ne les formalisent pas.

Le taux de service est de 96% démontre l’efficacité des acheteurs dans la création des bons de commandes. Nous avons essayé aussi de positionner le service achat sur une matrice de maturité que nous avons conçue (voir annexe 6)

Par ailleurs les avis des clients internes laissent transparaitre des forces et faiblesse du service achat. Pour mettre en évidence ce fait nous allons faire une analyse SWOT.

III. Analyse SWOT du service achats

Dans le cadre de notre stage, nous avons pris part à l’analyse SWOT du service achats qui s’est tenue lors d’une séance de travail le 5 février 2016.

Les points clés de l’analyse stratégique du service achats passés en revue lors de cette séance de travail sont :

- Le processus achats
- Les ressources
- Le marché fournisseurs
- Les coûts

Nous avons consigné les résultats dans le tableau ci-dessous : Tableau 4: Analyse SWOT du service achats NESTLE CI siège

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Commentaire :

L’analyse SWOT que nous avons menée montre que le service achat dispose de ressources humaines compétences. Par ailleurs, les ressources matérielles comme le logiciel SAP permet aux acheteurs de bien suivre les achats. Toutes ces forces justifient les bonnes performances du service achats.

Toutefois cette équipe est restreinte et est souvent débordée par la charge de travail c’est ce qui explique la non tenue des réunions hebdomadaires d’alignement avec les clients internes et la mise à jour des contrats.

IV. Evaluation des fournisseurs

De notre analyse SWOT, il ressort que l’évaluation des fournisseurs n’est pas systématique. Nous avons consultés le classeur d’évaluation des fournisseurs.

La non-évaluation des fournisseurs peut être préjudiciable pour l’entreprise en termes de qualité des biens et service fournis par ceux-ci.

Le service achats n’est donc pas performant sur l’évaluation des fournisseurs.

V. Communication achats

Nous avons constaté qu’en dehors des informations formelles et exigées par la hiérarchie comme le « one pager », le Reporting du Saving, le service achats ne communique pas d’autres types de messages.

En effet, les clients internes ont besoins des informations comme : les prix du marché, les nouvelles tendances, les innovations, les procédures achats en vigueur.

Cela n’est pas sans conséquence car plusieurs tensions naissent du manque de communication des informations utiles aux clients internes.

Un plan de communication formelle n’existe pour les fournisseurs.

CHAPITRE 6: RECOMMANDATIONS

I. Recommandations à court et moyen termes

1. L’amélioration des coûts

Pour l’amélioration des coûts, suite à nos observations nous préconisons :

- La mise contrats pour les locations de véhicules
- La création de contrat - cadre pour les concessionnaires afin de faciliter la révision et maintenance des véhicules en cas de panne ;
- La mise sous contrat de certaines dépenses des centres d’achats de café vert comme la thermo nébulisation, le nettoyage des sites, l’achat des équipements de protection individuelle (EPI), des sacs de café, des aiguilles et bobines, la maintenance des balance.

2. Satisfaction des principaux intervenants

Le métier d’acheteur nécessite une bonne dose du sens des relations humaines. De ce fait nous recommandons :

- Mettre l’accent sur La qualité des relations interpersonnelles avec les clients internes
- Programmation et le respect des weekly meeting La programmation et le respect des réunions hebdomadaires permettent à l’acheteur de bien prendre en compte le besoin des clients internes et le compte rendu qui en découle permet d’avoir une bonne visibilité et un alignement sur les actions à exécuter pour les traitements des DA.

3. L’évaluation des fournisseurs

Nous recommandations que l’évaluation des fournisseurs soit faite systématiquement ou selon une périodicité bien définie. Les résultats seront communiqués aux fournisseurs comme aux clients internes.

4. Plan de communication achats

Les achats fourniront des informations exactes et à jour au Business, concernant les prix prévi- sionnels, les tendances et les perspectives du marché d’approvisionnement. Dans le contexte

actuel d’implémentation du nouveau processus Source to Pay, il est indispensable que le service achat mettre en place un plan de communication clair pour éclairer les clients internes et les autres acteurs avec qui ce service est en relation. Pour ce faire nous proposons :

- La création d’une newsletter des achats

En dehors des informations formelles et imposées notamment au travers des reportings et les réunions de services, nous pensons que les achats ont besoins de communiquer sur d’autres types de message afin de soutenir leurs actions au sein de l’entreprise. Ayant constaté le manque d’un outil de communication, nous proposons une newsletter achats « la dépêche des achats ».

Les étapes pour la mise en œuvre :

- Définir clairement les objectifs ou résultats attendus
- Définir les types d’informations que nous voudrions avoir dans le journal
- Définir la périodicité
- Définir les moyens de communication
- Evaluer le coût
- Désigner un responsable.

II. Recommandations à long terme

Lors de notre stage, nous avons remarqué l’importance de la vente dans la survie d’une entreprise. Toutefois, les activités de ventes doivent être soutenues par le service achats.

Dans ce cadre, vu les nombreuses plaintes, les urgences des activités marketing et vente, nous avons conçu une plateforme de gestion des achats (voir figure 7)

- Principe de fonctionnement
- Mise sur la plateforme des catalogues produits (matériels et gadgets promotionnels et publicitaires)
- Les prix de ces articles seront homologués et mis sous contrats.
- Une mise à jour des articles
- Révision annuelle des prix sous contrats
- Fonctionnement

L’utilisateur clique passe sa commande directement sur la plateforme. Il reçoit ensuite la facture pro-forma puis il fait sa DA.

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Figure 7: Proposition d'interface plateforme gestion des achats

(Source : étudiant)

Conclusion partielle

Dans cette seconde partie, suite à notre audit il ressort que le service achat réalise de bonne performance dans la réduction des coûts. Mais le coût de lancement d’une commande reste encore élevé.

Par ailleurs, les clients internes ne sont pas satisfaits de la performance globale de ce service car les piliers logistiques comme les moyens, les coûts, les délais et qualité de service ne sont pas bien optimisés.

L’évaluation des fournisseurs n’est pas systématique et souffre d’un manque de documentation.

En dépit de son efficacité dans la gestion quotidienne des demandes d’achat, ce service n’a pas encore atteint la maturité achat et ne dispose pas d’un plan de communication clair.

Ainsi nous avons proposé les solutions à court et moyen terme et des solutions à long terme.

Entre autres solutions à court terme et moyen: la mise contrats pour les locations de véhicules ; la création de contrat - cadre pour les concessionnaires ; la mise sous contrat de certaines dépenses des centres d’achats de café vert ; la programmation et le respect des weekly meeting ; la création d’une newsletter des achats.

En ce qui concerne les solutions à long termes, nous avons proposé la mise en place d’une plateforme achat qui sera un site d’achat en ligne géré par le service achats au profit des clients internes.

CONCLUSION GENERALE

Au terme de notre étude, nous pouvons retenir que les achats au sein de l’entreprise Nestlé Côte d’Ivoire sont régis par une politique des achats. Cette politique décrit les principes applicables et les critères de performance des activités d’achats.

Au regard de cette politique des achats chez Nestlé et de référentiels externes, nous pouvons dire que le service achat de Nestlé Côte d’ivoire est performant.

Toutefois, il convient de signaler que ce service présente encore des faiblesses et à des opportunités à saisir pour être plus performant.

Ainsi nous avons fait des recommandations qui s’ils sont appliquées pourraient contribuer à rendre ce service plus mature dans la gestion des activités d’achats.

Cependant, la mise en œuvre de ces recommandations nécessite le renforcement de l’équipe achat actuelle par le recrutement d’employés ou stagiaires.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrage:

- Stéphane Canonne et Philippe Petit, (2013), La bo î te à outils de l ’ acheteur, Paris, Dunod, 191
- François Soulet de Brugière et Roger Perrotin, (2007), Le manuel des achats, Paris, Eyrolles, 423.
- J-P.Helfer et J.Orsoni, (1985), Gestion les fonctions de l ’ entrepris e, Paris, Ed. Vuibert gestion, 423.
- J-P.Helfer et J.Orsoni, (1985), Techniques quantitatives de gestion, Paris, Ed. Vuibert, 459. Documents internes :
- Politique des achats chez Nestl é
- Nestl é Procurement charter
- Le manuel des 7 bonnes pratiques d ’ achat chez Nestl é

Mémoires :

- Mémoire de fin de cycle CESAG, Evaluation de la performance du service d’audit interne d’une banque : cas de Continental Bank/UBA du Bénin, Nago Dorine, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion (MPACG), Promotion 3 (2009-2010)
- Mémoire de fin de cycle, Diagnostic Logistique de la procédure d’achats d’une entreprise de télé- communication et contribution à une optimisation : Cas de MTN-CI, NANGNAMANAGRE Gnanssori Bienvenu, ILT, Promotion 2007

Magasine :

- D é cisions Achats. N°186.Octobre 2015

WEBOGRAPHIE

www.logistiqueconseil.org

www.clarans-consulting.com www.acheteurs-publics.com http://www.faq-logistique.com

ANNEXES

Annexe 3: liste non exhaustive des transactions dans SAP

Annexe 4: questionnaire d’enquête

Annexe 5: Quelques indicateurs achats

Annexe 6: Proposition d'une matrice de maturité achat

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Résumé des informations

Pages
64
Année
2016
ISBN (Livre)
9783668602830
Taille d'un fichier
1.3 MB
Langue
Français
N° de catalogue
v383214
Note
16.5
mots-clé
service achats performance audit réduction de coûts évaluation fournisseurs satisfaction des clients internes matrice de maturité

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Titre: Analyse de la Performance du Service Achats d’une Entreprise et Propositions d’Amelioration. Cas de Nestle Côte d’Ivoire