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Target Costing als Konzept des marktorientierten Zielkostenmanagements

Hausarbeit 2016 17 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Probleme der traditionellen Kostenplanung
2.1 Mängel beim Strategiebezug
2.2 Fehlende Marktorientierung
2.3 Zeitlicher Verzug durch fehlende Schnittstellenkoordination
2.4 Mangelhafte Dynamik

3. Der Target Costing Prozess
3.1 Zielkostenplanung
3.2 Zielkostenspaltung
3.3 Zielkostenerreichung

4. Ziele des Target Costing

5. Anwendungsgebiete des Target Costing

6. Methoden zur Zielkostenerrechnung

7. Implementierung des Target Costing

8. Beispiel für das Target Costing

9. Vorteile und Nachteile des Target Costing

10. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Prozess der Zielkostenfindung

1. Einleitung

Damit Unternehmen erfolgreich am Markt bestehen können, verlangt es eine Beherrschung der eigenen Kostensituation. Bedingt durch die Globalisierung sind Unternehmen verpflichtet sich einen harten Kostenwettbewerb zu stellen. Am effektivsten sind Methoden die während der Produktentwicklung getroffen werden. In dieser Phase sind die Gestaltungsmöglichkeiten der Kosten am Größten. Zur methodischen Unterstützung des Prozesses wurde ein Instrument entwickelt, welches unter der Bezeichnung Target Costing bekannt ist.[1] Angefangen in Japan hat dort der Binnenkonkurrenzdruck dafür gesorgt, dass höhere Qualitäts- und Kostenstandards entstanden sind. In den achtziger Jahren verschärfte sich der Wettbewerb in den USA und Europa. Japanische Produkte wurden auf den bereits gesättigten westlichen Märkten eingeführt. Dies führte zu einem Verdrängungswettbewerb, der heutzutage für die Konsumgütermärkte der westlichen Industrieländer beispielhaft ist. Eine Neuorientierung des Kostenmanagements ist unabdingbar. Die Kunden verlangen eine gewünschte Qualität zum akzeptablen Preis.[2]

Im ersten Teil dieser Hausarbeit wird sich den Problemen der traditionellen Vorgehensweisen des Kostenmanagements gewidmet. Folgend wird das Target Costing erläutert und die Vor- und Nachteile aufgezeigt. Ist das Target Costing eine sinnvolle Möglichkeit, das Unternehmen im Kostenmanagement zu unterstützen?

2. Probleme der traditionellen Kostenplanung

Das traditionelle Kostenmanagement ist aufgrund seiner Verbindung zum klassischen Rechnungswesen als operativ anzusehen. Bestehende Strukturen wie bspw. Wettbewerbsposition, Kapazitäten und Produktprogramm werden hier einer Kostenoptimierung unterzogen. In der Moderne wird es zwingend notwendig sein, sich mit bestehenden Strukturen und Prozessen sowie strategischen Merkmalen und Zielsetzungen zu beschäftigen. Ein strategisches Kostenmanagement verlangt die Ausrichtung der Unternehmensstrukturen einerseits auf die frühzeitige Optimierung der Produktionsstrukturen und andererseits müssen sich die langfristigen Ziele den vorgegebenen Anforderungen des Marktes fügen. Die flexible Plankosten- und Deckungsbeitragsrechnung schafft es nicht eine sinnvolle Abbildung des Betriebsgeschehens darzustellen. Somit können falsche Signale für die strategischen Fragestellungen entstehen. Auf die spezifischen Probleme wird in den folgenden Unterkapiteln eingegangen.[3]

2.1 Mängel beim Strategiebezug

Neuentwickelte Produkte bringen in der Markteinführungsphase bei hohen Vorlaufkosten nur geringe Erträge. Die Deckungsbeitragsrechnung weist das Produkt unverzüglich als Verlustquelle aus. Möglicherweise wird das Produkt eliminiert, obwohl langfristiges Erfolgspotenzial vorhanden ist. Die geplanten Produktkosten geben lediglich Aufschluss darüber, ob sie den Anforderungen des Marktes entsprechen. Stimmt das Marktangebot mit den Marktanforderungen nicht überein, kann das traditionelle Kostenmanagement nur kurzfristig orientierte Lösungsansätze bieten. Dies hat eine negative Auswirkung auf den wettbewerbsintensiven Märkten. Eine Verminderung der Produktqualität führt nun zu einer Unzufriedenheit bei den Kunden, wenn sich das Kostenmanagement infolgedessen nur mit der Anpassung bestehender Strukturen befasst.[4]

2.2 Fehlende Marktorientierung

Heutzutage sind Unternehmen mit einer Vielzahl von interner und externer Problemen konfrontiert. Durch neue Produktions- und Informationstechnologien folgen ansteigende Komplexitäten in den betrieblichen Strukturen und Abläufen. Die Zyklen für Innovationen sinken. Technologien werden in rasanter Geschwindigkeit überholt. Verbunden ist diese Entwicklung mit einem sinkenden Anteil direkter Kosten an den Gesamtkosten, bei gleichzeitig rapider zunehmenden indirekten Kosten. Ein Kostenrechnungssystem was auf die Einzelkosten der Fertigung basiert, verliert seine Aussagekraft für ein marktorientiertes Kostenmanagement. Speziell in Deutschland wird der Abgleich zwischen den technologischen Möglichkeiten und den Anforderungen des Marktes nicht intensiv genug durchgeführt. Es entsteht eine Verschiebung zugunsten der Technologie. Folglich erhält ein Produkt Funktionen, die ein Kunde nicht benötigt. In manchen Fällen kann die Funktionserfüllung zu hoch sein. Man spricht dann von „Over-Engineering“. Für den Kunden besteht dementsprechend keine Präferenz die Kosten für den Mehrwert zu bezahlen. Im Gegensatz zur Produkttechnologie, beziehen sich die neuen Innovationen auch auf die Produktionstechnologie. Es entsteht eine Einschränkung des Handlungsspielraum für Innovationen. Dies zeigt sich daran, dass Kosten für ein Produkt ausgehend von der bestehenden Produktionstechnologie geplant werden. Infolgedessen fragt man „wie können wir das Produkt herstellen?“, anstatt zu fragen „wie muss das Produkt hergestellt werden?“[5]

2.3 Zeitlicher Verzug durch fehlende Schnittstellenkoordination

Als wesentliche Gründe für die zu ausgeprägte Produkttechnologie sind insbesondere die fehlenden Schnittstellenkoordinationen zwischen den verschiedenen Bereichen, die an der Produktentwicklung beteiligt sind, zu nennen.[6] Speziell in westlichen Unternehmen wird die Minimierung von unnötigen Eingriffen in den Konstruktionsprozess verfolgt. Meist sind hier aufwendige Prozeduren vorgeschrieben, die eine Vielzahl von Unterschriften der Entscheidungsträger voraussetzt. Diese Vorgehensweise führt bei komplexen Entwicklungsprojekten zu einer bürokratischen Aufblähung sowie zunehmender Ineffizienz des Systems. Außerdem leidet die Koordination zwischen den einzelnen Schritten der Entwicklung.[7]

Traditionelle Verfahren der Kostenrechnung beziehen sich auf bestimmte Bereiche. Wenn bei der Anwendung die Auswirkungen auf die Unternehmensumwelt und auf das Gesamtunternehmen nicht berücksichtigt werden, kann es zu einer suboptimalen Kostenreduktion kommen, wobei die Kosten aus Gesamtunternehmenssicht steigen. Eine ganzheitliche Sichtweise über die Kostenkontrolle eines Unternehmens ist notwendig. Treten während des Konstruktionsprozesses Probleme zur Korrektur auf, entsteht ein erheblicher Mehraufwand. Die Konstruktionsunterlagen müssen wieder an die vorgelagerte Projektstufe zurückgegeben werden. Der neue Aufwand an Zeit kostet dem Unternehmen Geld. Als besonders kritische Schnittstellen gelten die zwischen Produktdesign, Prozessdesign und Konstruktion. Je später die Kostenrechnung eingesetzt wird, desto mehr liefert sie nur bloße Zahlen die bereits getroffenen Entscheidungen beeinflusst haben. Die Aufgabe der Kalkulation sollte darin bestehen, dass eine frühzeitige Steuerung der Produktkosten möglich ist.[8]

2.4 Mangelhafte Dynamik

Im System der Plankostenrechnung wird eine Kostenkontrolle durchgeführt, indem die Ist-Kosten den Plan- und Sollkosten gegenübergestellt werden. Die Sollkosten beschreiben in diesem Zusammenhang nur die Kosten, die in diesem speziellen Betrieb bei wirtschaftlicher Betriebsführung entstehen sollen. Sie beschränken sich auf den aktuellen Produkt- und Prozessdesign und versuchen die aktuellen Standards zu optimieren. Im Hinblick auf die Produktentwicklung nimmt die Kostenrechnung eine verbessernde Funktion ein. Es entsteht allerdings keine Dynamisierung der Kostenentwicklung unter Berücksichtigung sämtlicher Einflusspotenziale, da frühzeitig keine Kostengesichtspunkte in den Konstruktionsprozess mit hineingetragen werden.[9]

3. Der Target Costing Prozess

Das Target Costing wurde 1965 von Toyota entwickelt und wird seit den 70er Jahren in japanischen Unternehmen angewendet. Die Neuerungen finden sich in bestehenden Instrumenten des Kostenmanagements wieder. Der Ursprung ist somit nicht völlig neu. Seinem Wesen nach ist das Target Costing ein Managementinstrument. Zunächst bestand dort keine explizite Verbindung zum Standardkostenrechnungssystem. Erst in der jüngeren Literatur werden Verbindungen dieser Art diskutiert.[10]

Für weitere Ausführungen wird eine umfassende Definition des Target Costing wie folgt dargestellt.

„Unter Target Costing verstehen wir ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozeßgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Daher verlangt der Target Costing-Prozeß die kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozeß beteiligten Bereiche.“[11]

3.1 Zielkostenplanung

Im Folgenden wird der Prozess der Zielkostenfindung erläutert. Mit Hilfe der Grafik wird deutlich wie die Zielkosten (Target Costs) entstehen. Zusätzlich wird im Kapitel 3.2 auf die Relevanz der Drifting Costs hingewiesen. Bei dieser Betrachtung werden die Zielkosten anhand des „Market into Company“ berechnet. Weitere Berechnungsmethoden werden im Kapitel 6 beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Prozess der Zielkostenfindung[12]

Die ersten Schritte des Target Costing setzen schon in der Entwurfsphase ein. Nach Einschätzungen der Absatzchancen werden mit Hilfe von Konkurrenz- und Marktanalysen der Zielpreis festgelegt. Die angestrebte Gewinnspanne wird in der Gewinnplanung festgelegt. Der Zielpreis (Target Price) subtrahiert von der Gewinnspanne (Target Profit) ergibt die Zielkosten (Target Costs). Sie werden als die maximalen Kosten, die ein Produkt mit gegebener Qualitätsausprägung unter den Anforderungen des Marktes und der Konkurrenz verursachen darf, definiert.[13]

Im nächsten Schritt findet ein Vergleich der Zielkosten mit den Drifting Costs statt. Das sind Kosten, die das neue Produkt voraussichtlich unter Beibehaltung existierender Technologien und Prozesse verursachen wird. Die Differenz der Zielkosten mit den Drifting Costs ist das Ziel des Target Costing Prozesses.[14]

3.2 Zielkostenspaltung

Im Folgenden wird dargestellt, wie die Differenz zwischen Zielkosten und Drifting Costs geschlossen werden kann. Die Zielkosten sind für die Erteilung von Maßnahmen zu unflexibel. Um dies vorzubeugen werden die Zielkosten für einzelne Baugruppen und Komponenten zerlegt. Es sind zwei Möglichkeiten der Zielkostenspaltung zu unterscheiden.

In der ersten Methode werden die Zielkosten direkt auf einzelne Baugruppen und Teile eines neuen Produktes verteilt. Bei dieser Methode tendieren die Entwickler sich auf Materialien und Konstruktionsdetails zu konzentrieren. Die kostenoptimale Erfüllung der Kundenwünsche wird nicht unterstützt, daher ist diese Methode lediglich für geringfügige Produktmodifikationen geeignet.[15]

Die zweite Methode nennt sich „Functional Area Method“. Dieses Modell sieht ein Produkt zunächst als Kombinationen von Funktionen an, zu deren Erfüllung die technischen Komponenten beitragen. Inhalt dieser Methode ist das Herunterbrechen der Zielkosten auf verschiedene Komponenten. Mit einer Zielkostenmatrix wird eine Verbindung zwischen den vom Markt geforderten Funktionen und den Produktkomponenten hergestellt. Somit werden die Zielkosten einer Komponente anhand des Beitrags festgelegt, den diese zur Erfüllung der vom Kunden gewünschten Funktionen leistet. Diese Systematik gewährleistet eine durchgehende Marktorientierung auch auf der Ebene von Bauteilen und Komponenten.[16]

3.3 Zielkostenerreichung

Im letzten Schritt ist es Aufgabe der Entwicklung, ein Produktionskonzept zu entwerfen, das unter Einhaltung der Zielkosten die komplexen Kundenanforderungen befriedigt. Zunächst wird geprüft ob Kostensenkungspotenziale in der Entwicklungsphase bestehen. Sind diese ausgeschöpft, wird die Produktionsplanungs- und Produktionsphase durchleuchtet. Die Verbesserungsbemühungen werden durch spezielle Kostenmanagement- und Kostensenkungsteams unterstützt. Übergreifende Konzepte wie beispielsweise Just in Time und Total Quality Management werden in die isolierten Verbesserungsbemühungen integriert. Des Weiteren ist es sinnvoll auch das klassische Konzept der Erfahrungskurve in der Produktionsphase zu berücksichtigen.[17]

Beim Prinzip der Erfahrungskurve werden die fallenden realen Stückkosten im Zusammenhang mit der gesamten Produktionsmenge eines vorher festgelegten Zeitraums betrachtet. Jede Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge verursacht einen Rückgang der Stückkosten um einen bestimmten Prozentsatz. In der Regel liegt dieser bei 20-30%. Dies hat zur Folge, dass die funktionale Abhängigkeit der Stückkosten von der schon erzielten Produktionserfahrung wiedergegeben wird. Ziel der Erfahrungskurve ist es, den Degressionseffekt bei der Planung von Produktionsprozessen so zu nutzen, dass eine Stückkostenentwicklung geplant werden kann.[18]

4. Ziele des Target Costing

Das Target Costing verfolgt grundsätzlich zwei Ziele. Zunächst liegt die Priorität bei der Kostensenkung. Um das notwendige Gewinnniveau erreichen zu können, müssen Produkte den Anforderungen des Marktes bezüglich Qualität und Preis entsprechen. Ein weiteres Ziel ist die Motivation der Mitarbeiter. Schon ab der Produktentwicklung sollen Mitarbeiter motiviert sein, den Zielgewinn zu erreichen. Das Target Costing beschreibt somit die unternehmensweiten Aktivitäten zur Gewinnsicherung. Die Ideen der Mitarbeiter müssen umsichtig gesammelt und organisiert bearbeitet werden. Gruppenentscheidungen in einem Unternehmen sollen rationeller ablaufen. Die kreativen Ideen der Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen müssen so genutzt werden, dass alternative Pläne zur Kostensenkung entstehen. Das Target Costing soll die Fähigkeit viele Mitarbeiter zur Zusammenarbeit zu motivieren und die Fähigkeit zur Effizienzsteigerung durch höhere Kosteneinsparungen und kürzere Entwicklungszeiten bilden.[19]

[...]


[1] Vgl. Dittmar, J.: Protogestützte Zielkostenplanung, Ausgabe 1998, S.1.

[2] Vgl. Buggert, W.: Target Costing Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Ausgabe 1995, S.17.

[3] Vgl. Buggert W.: Target Costing Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Ausgabe 1995, S.25.

[4] Vgl. Buggert W.: Target Costing Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Ausgabe 1995, S.26-27.

[5] Vgl. Buggert W.: Target Costing Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Ausgabe 1995, S.28.

[6] Vgl. Buggert W.: Target Costing Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Ausgabe 1995, S.29.

[7] Vgl. Buggert W.: Target Costing Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Ausgabe 1995, S.30.

[8] Vgl. Buggert W.: Target Costing Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Ausgabe 1995, S.31.

[9] Vgl. Buggert W.: Target Costing Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Ausgabe 1995, S.32.

[10] Vgl. Horváth, P.: Target Costing Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, Ausgabe 1993, S.3.

[11] Vgl. Horváth, P.: Target Costing Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, Ausgabe 1993, S.4.

[12] Abb. 1: Prozess der Zielkostenfindung, Quelle: https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Target_Costing, Abfrage vom: 24.10.2016.

[13] Vgl. Horváth, P.: Target Costing Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, Ausgabe 1993, S.10.

[14] Vgl. Horváth, P.: Target Costing Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, Ausgabe 1993, S.13.

[15] Vgl. Horváth, P.: Target Costing Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, Ausgabe 1993, S.13.

[16] Vgl. Horváth, P.: Target Costing Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, Ausgabe 1993, S.13.

[17] Vgl. Horváth, P.: Target Costing Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, Ausgabe 1993, S.13.

[18] Vgl. Erfahrungskurve: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Erfahrungskurve.html, Abfrage vom 25.10.2016.

[19] Vgl. Monden, Y.: Wege zur Kostensenkung, Ausgabe 1999, S.12-13.

Details

Seiten
17
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668584235
ISBN (Buch)
9783668584242
Dateigröße
537 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v383066
Institution / Hochschule
Jade Hochschule Wilhelmshaven/Oldenburg/Elsfleth
Note
2,7
Schlagworte
Target Costing Target Costing Zielkosten Zielkostenmanagement Kostenplanung Zielkostenplanung Zielkostenspaltung Zielkostenerreichung Zielkostenfindung Controlling BWL

Autor

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