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Management by Objectives. Führungskonzept durch Zielvereinbarung als Managementtechnik

Hausarbeit 2015 15 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis:

1 Einleitung

2 Definition Management by Objectives

3 Wesentliche Merkmale des MbO

4 Ziele des MbO

5 Voraussetzungen des MbO

6 Probleme des MbO

7 Unterschiede zu anderen Führungstechniken

8 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1:

Der Management-Kreislauf

Quelle: www.olev.de/m/management.htm [abgerufen am 04.12.2015]

Abbildung 2:

Konfrontation

Quelle: Laufer, 2013.

Abbildung 3:

Ziele müssen SMART sein

Quelle: www.wirtrainieren.de/werkzeugkoffer/smarte-ziele/ [abgerufen am 04.12.2015]

Abbildung 4:

Der MbO-Kreislauf

Quelle: Börkircher (basierend Odiorne 1967), 2010.

Abbildung 5:

Einfluss der Zielbindung auf den Ziel-Leistungs-Zusammenhang

Quelle: Schmidt, 2006.

Abbildung 6:

Führungstechniken im Vergleich

Quelle MbO, MbD und MbE: Vgl. Börkircher (basierend auf Thommen, 1989), 2010.

Quelle MbM: FREY, 2002.

1 Einleitung

Unterstellen wir, dass Führungskräfte und Manager daran interessiert sind das Beste für Ihr Unternehmen zu erreichen, so stellt sich umgehend und zwangsläufig die Frage nach dem wie, also welche Methode oder Technik soll die Führungskraft anwenden.

Jeder Manager – vom obersten Chef bis hin zum Vorarbeiter oder Büroleiter – braucht klar umrissene Ziele. Diese müssen zeigen, welche Leistung von der Arbeitsgruppe, welcher der Betroffene vorsteht, erwartet wird. Sie müssen darlegen, welchen Beitrag man von ihm und seiner Arbeitsgruppe erwartet, damit andere Arbeitsgruppen ihre Ziele erreichen können.1

Das bedeutet, dass ein Manager nicht aus dem Bauch heraus entscheiden soll, sondern dass er nach Wegen und Regeln sucht, welchen er folgen kann. Er benötigt also eine (Führungs-)Technik. Führungstechniken sind konkrete Gestaltungsregeln, die die Erkenntnisse der Führungsforschung in die Führungspraxis umsetzen.2

Die Anwendung solcher Techniken und weiteren Eigenschaften und Verhaltensweisen des Managers ergeben dann seinen Führungsstil. Unter Führungsstil ist das Resultat der Ausgestaltung der Führungsfunktionen, Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle zu verstehen.3

Einer dieser Techniken, dem Management by Objectives (MbO), als eine der am weitesten verbreiteten Management-by-Techniken, widmet sich dieses Assignment und durchleuchtet Merkmale, Ziele, Voraussetzungen und Probleme. In einer separaten Betrachtung wird MbO mit anderen Techniken verglichen.

2 Definition Management by Objectives

Voraussetzung für den Einstieg in die Thematik ist eine klare und eindeutige Definition des Management by Objective-Begriffs. Für gut geeignet halte ich im ersten Schritt die Formulierung von Börkircher, „der Ausdruck Management by Objectives (MbO) wird am besten mit Führung durch Zielvereinbarung übersetzt.“1

Einen Schritt weiter geht das Wirtschaftslexikon Gabler, welches diese Definition noch weiter vertieft und auf die Vielschichtigkeit hinweist: „ Führung durch Zielvereinbarung; mehrdimensionales Führungskonzept mit Betonung der Bedeutsamkeit von Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern. Durch die Partizipation der Mitarbeiter am Zielfindungsprozess soll eine Verbesserung der Informationsbeschaffung erreicht werden. Es beinhaltet die weitgehende Delegation von Entscheidungsbefugnissen an die Mitarbeiter, regelmäßige Rückkopplung zum Grad der Zielerreichung sowie die Kopplung von Belohnungen an den Grad der Zielerreichung u.a.“2

Das MbO wurde bereits von den Begründern durch Hinzunahme der Personalentwicklung zum Führungsmodell erweitert3, was sicherlich auch wesentlich zur Praxisnähe und somit Beliebtheit beiträgt.

Wichtig ist generell, dass das MbO zukunfts- und ergebnisorientiert ist. Außerdem ist nicht maßgebend was jemand tut, sondern wozu er etwas tut. D.h. das Ziel ist die Zielerreichung und nicht der Weg dorthin.4

3 Wesentliche Merkmale des MbO

Das Besondere an Management by Objectives sind die drei folgenden Punkte. Dass der Vorgesetzte und der Mitarbeiter die Ziele gemeinsam bestimmen, dass dem Mitarbeiter bei der Mittelwahl zur Zielerfüllung weitestgehend freie Hand gelassen wird und dass es zu einem regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich zwischen Ziel und Ist-Status kommt.5

Der bekannte Management-Kreislauf (siehe Abbildung 1) wird hier ergänzt, weil Aufgaben abgegeben bzw. übertragen werden, also nicht mehr primär in des Managers Hand liegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Management-Kreislauf. Quelle: Online-Verwaltungslexikon, 2015.

Das Ziele setzen wird gemeinsam mit dem Mitarbeiter durchgeführt. Gemeinsam bedeutet hier auf Augenhöhe, denn sonst endet das Gespräch in Konfrontation (siehe Abbildung 2). Selbstverständlich bereitet sich die Führungskraft vor, schafft dann eine freundliche Atmosphäre, blickt zurück, bettet die zu entwickelnden Ziele in die Gesamtsituation des Unternehmens ein und berücksichtigt vor allem die Mitarbeiterperspektive. Es können Mitarbeiter- und Bereichsziele vereinbart werden.1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konfrontation. Quelle: Laufer, 2013.

„Planen“ und „Durchführung steuern“ wird dann sogar zu großen Teilen aus der Sicht der Manager abgegeben. Das „Kontrollieren“ erfolgt dann wieder durch beide Hierarchieebenen, nämlich regelmäßig durch den Mitarbeiter, von Zeit zu Zeit und auf jeden Fall zum Ende der Periode durch den Vorgesetzten.

Weil die Mittelwahl per Definition dem Mitarbeiter überlassen wird, heißt das nicht, dass sich der Vorgesetzte um nichts kümmern muss. Vielmehr ist hier seine Unterstützung gefragt, vor allem wenn der Mitarbeiter nicht gewohnt ist vielschichtig selbstständig zu arbeiten. Schon beim Zielvereinbarungsgespräch weist der Vorgesetzte proaktiv darauf hin, dass er selbstverständlich immer zu Rate gezogen werden kann. Parallel dazu kann der Vorgesetzte natürlich auch immer wieder die Initiative ergreifen und nachfragen, ob der Mitarbeiter Unterstützung einfordern möchte. Meiner Meinung nach beschneidet das nicht die angestrebte Selbstständigkeit, sondern unterstreicht vielmehr den Führungsgedanken.

Die Ziele sollen SMART formuliert sein.2 Das bedeutet nach Doran S pecific, M easurable, A ssignable, R ealistic und T ime-related3 bzw. dann ins Deutsche übersetzt und angepasst S pezifisch, M essbar, A kzeptiert oder auch A ktiv beeinflussbar, R ealistisch und T erminierbar (siehe Abbildung 3). Nur so wird sich der Mitarbeiter mit den Zielen identifizieren und auch noch nach einiger Zeit das Ziel verfolgen wollen. Ein Ziel nach der SMART-Methode könnte also für einen Key-Account-Manager sein: Ein wöchentlicher Besuch bei einem Einkäufer oder einem Versuchsingenieur bei jedem seiner 5 Key-Kunden.

Laufer erweitert SMART um weitere Bedingungen für eine erfolgsorientierte Zielvereinbarung durch Notwendigkeit und Nützlichkeit. Ziele sollten also nicht nur Mittel zum Selbstzweck sein, der Mitarbeiter sollte einen Sinn darin erkennen.4

[...]


1 Vgl. LAUFER (2013).

2 Vgl. BÖRKIRCHER, H. (2010).

3 Vgl. DORAN, G. T. (1981).

4 Vgl. LAUFER (2013).

Details

Seiten
15
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668607620
ISBN (Buch)
9783668607637
Dateigröße
980 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v382959
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
2,0
Schlagworte
Management by Objectives Management-by-Techniken Personal Personalführung Personalentwicklung Flexibilität Mitarbeiterführung Work-Related Values Hofstede Successful Management by Motivation

Autor

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