Nutzenpotentiale und Grenzen der Portfolio-Methode als Informationsgrundlage der Sortimentspolitik im Lebensmitteleinzelhandel

inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Eignung der Portfolio-Methode für die Sortimentspolitik im Lebensmitteleinzelhandel
1.1. Einführung in die Problemstellung
1.2. Überblick über Aufbau und Argumentationsfolge

2. Grundlagen und Begriffsabgrenzung
2.1. Der Lebensmitteleinzelhandel
2.1.1. Abgrenzung des Lebensmitteleinzelhandels
2.1.2. Wettbewerbssituation im Lebensmitteleinzelhandel
2.2. Grundlagen der Sortimentspolitik
2.2.1. Sortiment und Sortimentspolitik
2.2.2. Die Sortimentspolitik als Prozess der Marketingplanung
2.3. Grundlagen der Portfolio-Methode
2.3.1. Grundbegriffe der Portfolio-Methode
2.3.2. Normstrategien der Portfolio-Methode

3. Die Portfolio-Methode im Einzelhandel
3.1. Die Anwendung der Portfolio-Methode im Einzelhandel
3.1.1. Besonderheiten der Portfolio-Methode im Einzelhandel
3.1.2. Überblick der Portfolio-Modelle im Einzelhandel
3.1.3. Nutzen und Grenzen der Anwendung im Einzelhandel
3.1.4. Die Portfolio-Methode als Informationsgrundlage der
Sortimentspolitik im Einzelhandel
3.2. Die Portfolio-Methode im Lebensmitteleinzelhandel
3.2.1. Die Anwendung im Lebensmitteleinzelhandel
3.2.2. Portfolio-Modelle zur Anwendung im
Lebensmitteleinzelhandel

4. Die Portfolio-Methode als Informationsgrundlage der Sortimentspolitik im Lebensmitteleinzelhandel
4.1. Das Image-Ertragskraft-Portfolio
4.1.1. Darstellung des Image-Ertragskraft-Portfolios
4.1.2. Nutzenpotentiale des Image-Ertragskraft-Portfolios
4.1.3. Grenzen des Image-Ertragskraft-Portfolios
4.2. Das Marktanteils-Ertragskraft-Portfolio
4.2.1. Darstellung des Marktanteils-Ertragskraft-Portfolios
4.2.2. Nutzenpotentiale des Marktanteils-Ertragskraft-Portfolios
4.2.3. Grenzen des Marktanteils-Ertragskraft-Portfolios
4.3. Das Verbundintensität-Erfolg-Portfolio
4.3.1. Darstellung des Verbundintensität-Erfolg-Portfolios
4.3.2. Nutzenpotentiale des Verbundintensität-Erfolg-Portfolios
4.3.3. Grenzen des Verbundintensität-Erfolg-Portfolios
4.4. Das Lebenszyklus-Wettbewerbspositions-Portfolio
4.4.1. Darstellung des Lebenszyklus-Wettbewerbspositions Portfolios
4.4.2. Nutzenpotentiale des Lebenszyklus-Wettbewerbs- positions-Portfolios
4.4.3. Grenzen des Lebenszyklus-Wettbewerbspositions-
Portfolios
4.5. Kritische Würdigung der Portfolio-Modelle im Lebensmitteleinzelhandel
4.6. Empfehlungen für die Verwendung der Portfolio-Methode zur Sortimentsplanung im Lebensmitteleinzelhandel

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abschlusserklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Umsatzanteile nach Betriebsformen

Abbildung 2 – Verkaufsfläche und -stellen nach Betriebsformen

Abbildung 3 – Sortimentspyramide

Abbildung 4 – Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio

Abbildung 5 – Portfolio-Modelle im Einzelhandel

Abbildung 6 – Image-Ertragskraft-Portfolio

Abbildung 7 – Marktanteils-Ertragskraft-Portfolio

Abbildung 8 – Verbundintensität-Erfolg-Portfolio

Abbildung 9 – Lebenszyklus-Wettbewerbspositions-Portfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Eignung der Portfolio-Methode für die Sortimentspolitik im Lebensmitteleinzelhandel

1.1. Einführung in die Problemstellung

Der LEH hat sich in den letzten Jahren stark verändert.^[1] Gründe dafür sind unter anderem der technische Fortschritt, die zunehmende Internationalisierung und die Veränderung des Einkaufverhaltens.^[2] Deshalb ist der „Tante-Emma-Laden“ mit begrenzter Verkaufsfläche und kleinem Sortiment heute kaum noch zu finden. Dagegen haben neue Vertriebsformen erhebliche Marktanteile gewonnen.

Der „Wandel im Handel“ hat für die Sortimentsgestaltung des LEH neue Herausforderungen mit sich gebracht. Kurzfristige Konsumtrends und sinkende Einkaufsstättentreue der Konsumenten führen zu ständigen Sortimentsveränderungen. Es ergibt sich die Frage nach Systemen, die dem LEH das Management von Sortimenten erleichtern.

Die Portfolio-Methode (PMe) könnte ein geeignetes Instrument für das Management von Sortimenten im LEH sein. Die PMe ist seit der Einführung des Marktanteil-Marktwachstum-Portfolios durch die Boston-Consulting-Group (BCG) ein in der Industrie verwendetes Strategieinstrument, das als Managementtool „den Zusammenhang […] zwischen Rentabilität, Cashflow, Wert, Verschuldungskapazität, Wachstums- und Dividendenpotential und Wettbewerbsfähigkeit“ herstellt.^[3] Es wurden bereits verschiedene Ansätze zur Anwendung der PMe im Handel entwickelt.^[4] Diese diskutieren allerdings überwiegend die allgemeinen Anwendungsmöglichkeiten, spezielle Anwendungsfelder, insbesondere mit Bezug auf die Sortimentspolitik, sind bisher kaum Gegenstand der wissenschaftlichen Forschung gewesen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, auf Basis eines systematischen Überblicks über bestehende Portofolioansätze im Handel, konkrete Portfolio-Modelle (PMo) für die Sortimentspolitik im LEH herauszuarbeiten. Für diese Modelle werden die Nutzenpotentiale und Grenzen als Informationsgrundlage der Sortimentspolitik im LEH detailliert aufgezeigt.

1.2. Überblick über Aufbau und Argumentationsfolge

Im Grundlagenteil wird der LEH definiert und die Wettbewerbssituation erläutert. Mit Bezug auf den LEH werden anschließend die Begriffe Sortiment und Sortimentspolitik sowie die Funktion dieser in der Marketingplanung erklärt. Im letzten Kapitel des Grundlagenteils folgen die Darstellung der PMe und Ihre Einordnung als Element der strategischen Planung. In Kapitel 3 werden Besonderheiten der Anwendung der PMe im EH erarbeitet. Zuerst wird die Gültigkeit der Grundlagenkonzepte für den Handel geprüft. Wesentliche Anpassungen, die notwendig erscheinen um die Verwendung der PMe im EH zu ermöglichen, werden herausgearbeitet. Im Anschluss an die Nennung verschiedener PMo, deren Anwendung im Handel in der Literatur diskutiert wird, folgen die Vor- und Nachteile der PMe im EH. Danach wird die Anwendbarkeit der PMe als Informationsgrundlage der Sortimentspolitik im EH sowie die Übertragbarkeit der Erkenntnisse aus Kapitel 3.1. in den LEH überprüft. Zum Schluss dieses Kapitels wird erarbeitet, welche der PMo zur detaillierten Analyse der Nutzen und Grenzen für die Sortimentspolitik im LEH untersucht werden.

In Kapitel 4 werden die herausgearbeiteten PMo im Detail analysiert. Jedes Modell wird dargestellt, dann die Nutzenpotentiale und Grenzen als Informationsgrundlage für die Sortimentspolitik im LEH aufgezeigt. Anschließend folgt eine kritische Würdigung, die die generellen Nutzenpotentiale und Grenzen der PMe für die Sortimentspolitik im LEH zusammenfasst. Danach werden Empfehlungen des Verfassers zur Verwendung der PMe im Zuge der Sortimentspolitik für den LEH gegeben. Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse und Empfehlungen zusammengefasst.

2. Grundlagen und Begriffsabgrenzung

2.1. Der Lebensmitteleinzelhandel

2.1.1. Abgrenzung des Lebensmitteleinzelhandels

Der Handelsbegriff lässt sich funktionell und institutionell auffassen.^[5] Bei funktioneller Auslegung ist jeder, der Lebensmittel vertreibt als Lebensmittelhändler zu betrachten. Betriebe, die ausschließlich mit Nahrungs- und Genussmitteln handeln, haben in Deutschland einen geringen Marktanteil des Gesamtumsatzes dieser Produkte und daher geringe Bedeutung.^[6] Der institutionelle Handelsbegriff umfasst alle Betriebe, deren Hauptaufgabe im Betreiben von Handel liegt.^[7] Aus diesem Grund ist die institutionelle Abgrenzung des LEH üblich.^[8] Mit dieser Abgrenzung werden alle Betriebe des LEH zusammengefasst, die ein Teil- oder Vollsortiment an Nahrungs- und Genussmitteln von der Industrie beziehen und dem Konsumenten zum Kauf anbieten.^[9] Das erschwert die Trennung von Food- und Nonfood-Umsätzen, da es von Händlern, die auch Nonfood-Artikel führen, keine getrennten Umsatzstatistiken gibt. In diesem Zusammenhang steht Food für Nahrungs- und Genussmittel, also Lebensmittel im klassischen Sinn. Nonfood-Artikel sind z. B. Körperpflege- und Reinigungsartikel. Lebensmittel als Güter des täglichen Bedarfs mit teilweise geringer Haltbarkeit bedingen eine hohe Kundenfrequenz. Konsumenten suchen die Geschäftsstätten des LEH sehr häufig auf, um Ihren Bedarf zu decken.^[10]

Der LEH erzielte 2003 € 152,4 Mrd. Umsatz. Das entspricht 30% des gesamten EH-Umsatzes.^[11] Dabei tritt der LEH in verschiedenen Betriebsformen auf.^[12] Nach Abgrenzung des EHI werden diese anhand von Angebotssortiment und Betriebsfläche unterschieden: Lebensmittel-SB-Laden, Lebensmittel-SB-Markt, Supermarkt und Discounter als Betriebsformen mit überwiegendem Lebensmittelverkauf, Verbrauchermarkt, SB-Warenhaus

u. a. als Betriebsformen, die auch Lebensmittel verkaufen.^[13]

2.1.2. Wettbewerbssituation im Lebensmitteleinzelhandel

In Deutschland bewegt sich der LEH in einem Umfeld hoher Wettbewerbsintensität.^[14] Geführt wird der Wettbewerb fast ausschließlich über den Preis als bevorzugtes Marketinginstrument, was bis zum systematischen Verkauf unter Einstandspreis geht.^[15] Anbieter werben laufend im Rahmen von Preisaktionen um die Gunst der Kunden.^[16] Weiterhin wurde die Branche durch Übernahmen und starke Internationalisierung geprägt. Diese Entwicklung führte einhergehend mit der Überbesetzung des deutschen Marktes zu Verlusten im mittelständischen LEH (ohne Filialsysteme) während Filialunternehmen und Discounter eine auskömmliche Kapitalrendite erzielten.^[17] Die folgende Abbildung 1 zeigt die Veränderung der Umsatzanteile für verschiedene Betriebsformen des LEH im deutschen Markt.

Abbildung 1 – Umsatzanteile nach Betriebsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung mit Daten aus o. V. 2001, Seite 110f.

Der Erfolg der Discounter ist zum großen Teil auf die konsequente Sortimentsreduzierung auf schnell drehende Artikel und die darauf aufbauende Effizienz von Warenwirtschaft und Logistik zurückzuführen. So ist trotz niedriger Endverbraucherpreise eine hohe Rendite gegeben.^[18] Discounter führen zwischen 600 und 2.000 Artikeln im Sortiment während diese Zahl bei Warenhäusern mehrere 100.000 Artikel betragen kann.^[19] Das begründet die Entwicklung zu größeren Verkaufsflächen bei gleichzeitig niedrigeren Endverbraucherpreisen, insbesondere im Bereich der Discount- und Supermärkte.^[20] Nach wie vor nimmt deshalb in Deutschland die Verkaufsfläche zu und die Zahl der Verkaufsstellen ab.^[21]

Abbildung 2 – Verkaufsfläche und -stellen nach Betriebsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung mit Daten aus o. V. 2001, Seite 97ff.

Das LEH-Sortiment zeichnet sich durch konstanten Warenfluss, hohe Umschlagshäufigkeit und laufende Sortimentsveränderungen aus.^[22] 30% der Produktlinien verändern sich innerhalb eines Jahres.^[23]

Inzwischen ist der LEH eine der am höchsten konzentrierten Branchen des Handels.^[24] Im Jahr 2003 wird er in Deutschland von einem Neuneroligopol mit einem Marktanteil von knapp 97% beherrscht.^[25]

Neben dem brancheninternen Wettbewerb befindet sich der LEH in zunehmendem Wettbewerb mit Anbietern des Convenience Shopping und der Außer-Haus-Verpflegung.^[26] Convenience steht in diesem Zusammenhang für Bequemlichkeit: Die Möglichkeit des Einkaufens zu jeder beliebigen Zeit oder in Verbindung mit anderen Erledigungen. Diese Betriebsformen erzielen beträchtliche Umsatzzuwächse mit Lebensmitteln in einem insgesamt stagnierenden Markt. Es wird erwartet, dass der LEH in Zukunft nur noch die Hälfte des Nahrungsmittelbedarfs in Deutschland deckt.^[27]

Durch anspruchsvollere Verbraucher wird die Wettbewerbsintensität weiter erhöht. Kunden wechseln mit großer Geschwindigkeit ihre Präferenzen, Marken- und Einkaufsstättentreue sind geringer ausgeprägt als noch vor einigen Jahren.^[28] Zudem kennt der LEH seine Kunden nicht.^[29] Weiterhin ist eine Entwicklung zum Wettbewerb zwischen Wertschöpfungsketten, statt wie bisher zwischen einzelnen Händlern oder Filialen, festzustellen.^[30] Dennoch wird davon ausgegangen, dass die Situation im LEH weiterhin von Konfrontationen zwischen Industrie und Handel geprägt sein wird.^[31]

2.2. Grundlagen der Sortimentspolitik

2.2.1. Sortiment und Sortimentspolitik

Das Sortiment eines Handelsbetriebes ist von großer Bedeutung da es hohe Kapitalbeträge bindet und ein wesentlicher Faktor für die Erreichung der Gewinnziele ist.^[32] Gümbel definiert ein Sortiment als „gedankliche Zusammenfassung der zu einem bestimmten Zeitpunkt getroffenen Auswahl verschiedenartiger, selbständiger Sachleistungen zum Zweck der Verwertung im Absatzmarkt unter Einschluss der durch handelsübliche Manipulation im Betrieb neu entstandenen Sachleistungen.“^[33] Müller-Hagedorn erweitert dieses und versteht ein Sortiment als „Summe aller Absatzleistungen, die ein Anbieter […] seinen Abnehmern physisch oder auf andere Weise anbieten will, wobei es gleichgültig ist, ob er die Güter selbst herstellt oder sie beschafft.“^[34] Diese Definition wird aufgrund der heute in vielen Bereichen nicht mehr eindeutig möglichen Trennung zwischen Hersteller und Handel verwandt. Für das Sortiment sind die Breite und die Tiefe von besonderer Bedeutung. Als Sortimentsbreite wird die Anzahl der verschiedenen Warengruppen (WGn) verstanden. Die Sortimentstiefe kennzeichnet die Anzahl der verschiedenen Artikel innerhalb einer Warengruppe (WG).^[35] In struktureller Hinsicht kann eine Hierarchie in Form der Sortimentspyramide gebildet werden:

Abbildung 3 – Sortimentspyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jauschowetz 1993, Seite 92.

Die Sortimentspolitik umfasst alle Maßnahmen, die Sortimentshierarchie,

-breite und –tiefe betreffen. Sie gestaltet in der Sortimentshierarchie die Stufen von der Warengattung abwärts. Ihr Ziel ist es, alle Maßnahmen so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele erreicht werden können.

2.2.2. Die Sortimentspolitik als Prozess der Marketingplanung

Die Sortimentspolitik ist ein zentraler Prozess der Marketingplanung.^[36] Ihre Rahmenbedingungen werden vom Standort, der Betriebsform und der Art der Warendistribution festgelegt, jedoch bestimmt die Sortimentspolitik anschließend die übrigen Instrumente des Marketing-Mix.^[37] Das liegt daran, dass sowohl Preis-, Kommunikations- als auch Distributionspolitik durch die Auswahl des Sortiments stark beeinflusst werden. Erklärungsbedürftige Produkte können z. B. oft nur indirekt vertrieben werden, zu einem Preis, der Beratung einschließt. Entsprechend ist die Kommunikationspolitik auf die durch die Sortimentsauswahl begründeten Umstände abzustimmen. In diesem Zusammenhang ist die Sortimentspolitik als fortlaufender Management-Zyklus zu sehen.^[38] Sie hat zum Ziel, ein klares Erscheinungsbild des Sortiments zu kreieren und mit Blick auf die Kundenausrichtung einen individuellen, zielgruppengerechten Sortimentsstil zu pflegen.^[39]

Die Sortimentspolitik beinhaltet strategische und operative Entscheidungen.^[40] Strategische Entscheidungen bestimmen, nach einer übergeordneten generellen Sachentscheidung, den Rahmen des Sortiments, besonders die einzelnen Warenbereiche sowie die Waren- und Artikelgruppen. Operative Entscheidungen beziehen sich auf Artikelgruppen, Artikel und Sorten. Dabei spielen etliche Bestimmungsfaktoren eine Rolle. Auf der Beschaffungsseite ist zu beachten, dass dem Einkauf zumindest ein globaler Orientierungsrahmen vorgegeben wird.^[41] Weiterhin können z. B. Konzepte des Efficient Consumer Response (ECR) integriert werden.^[42] Auch die Kostenseite ist zu beachten.^[43] Auf der Verkaufsseite bieten Hersteller dem EH Dienstleistungen im Rahmen des Category Management (CM), einem Teilkonzept des ECR, an.^[44] Mit CM soll sich der Handel gegenüber dem Verbraucher in besonderer Weise profilieren können. Alle Einzelentscheidungen der Beschaffungs- und Verkaufsseite sind durch die Sortimentspolitik zu koordinieren. Dabei ist zu beachten, dass sich das Sortiment am Kundenwunsch orientieren muss. Deshalb hat der Handel die Ausrichtung seiner Sortimentsstruktur auf Kunden und Zielgruppen laufend zu überprüfen.^[45]

2.3. Grundlagen der Portfolio-Methode

Die PMe geht auf Markowitz zurück. Mit der Portfolio-Selection hat er ein Modell entwickelt, mit dem verschiedene Vermögensanlagen so gemischt werden können, dass ein bestimmter Ertrag mit den geringsten Risiken oder bei einem bestimmten Risiko der höchste Ertrag erzielt wird.^[46] Der Ansatz wurde aus der finanzwissenschaftlichen Perspektive ins Management und die Unternehmensführung übernommen und eigenständig weiterentwickelt.^[47] Diese Entwicklung basiert auf den von den Unternehmensberatungen BCG und McKinsey entwickelten Industrieportfolios.^[48] Beide Modelle, auf die sich die weiteren Ausführungen beziehen, stimmen mit dem Gedanken von Markowitz nur in der Matrix zur Visualisierung überein.

2.3.1. Grundbegriffe der Portfolio-Methode

Die PMe ist ein Managementinstrument der Industrie mit dem Kerngedanken der Zuführung der knappen Finanzmittel zur optimalen Verwendung. Ihr Ausgangspunkt ist es, eine Unternehmung in kleinere Einheiten, die strategischen Geschäftseinheiten (SGE), aufzugliedern. Die SGE müssen voneinander klar trennbar sein. Diese Trennung kann sich auf das Management, Kosten, Umsatz und Ertrag oder auch das Controlling beziehen.^[49]

Die PMe basiert auf verschiedenen theoretischen Grundlagen. Zuerst ist das Erfahrungskurvenkonzept zu nennen.^[50] Es besagt, dass sich bei einer Verdoppelung der Produktionsmenge die inflationsbereinigten Stückkosten um 20-30% verringern.^[51] Eine weitere Grundlage ist die PIMS-Studie.^[52] Für diese Studie wurden Daten bei einer großen Anzahl von Unternehmen erhoben und so 37 unabhängige, erklärende Variabeln ermittelt, die einen starken Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmung haben.^[53] Das dritte Konzept ist das Modell des Produktlebenszyklus.^[54] Es beschreibt die Entwicklung des Produktumsatzes von der Markteinführung bis zum Ausscheiden. Diese Entwicklung soll in ähnlichen Phasen wie natürliches Leben verlaufen. Der Produktlebenszyklus kann durch weitere Erfolgsgrößen (z. B. Gewinn und Deckungsbeitrag) ergänzt werden.^[55]

Die Grundlagenkonzepte wollen den Zusammenhang zwischen Unternehmensfähigkeiten und Markterfolg sowie zwischen strategisch relevanten Faktoren und dem Return on Investment bzw. Cash-Flow erklären. Aus ihren Ergebnissen können die Dimensionen für die Aufstellung der Portfolio-Matrix abgeleitet werden. Die SGE werden als Kreise anhand der Werte für jede Dimension in einer meistens zweidimensionalen Matrix positioniert. Eine Achse der Matrix beschreibt eine unternehmensinterne, die zweite Achse eine unternehmensexterne Dimension. Der Umsatz wird durch die Kreisgröße, der genaue Achsenabschnitt durch den Kreismittelpunkt beschrieben.^[56] Abbildung 4 zeigt das Grundmodell des BCG-Portfolios:

[...]

---

^[1] Vgl. allgemein o. V. 2004; Linkert 2004, Seite B5.

^[2] Vgl. zu weiteren Gründen Ahlert u. a. 1999, Seite 49 ff.

^[3] Vgl. Oetinger 2000, Seite 339.

^[4] Vgl. z. B. Hartmann 1992, Möhlenbruch 1994, Wehrle 1981, Witt 1992, Zentes 1999.

^[5] Vgl. Meffert 2000, Seite 1178.

^[6] Vgl. Olbrich u. a. 2003a, Seite 6.

^[7] Vgl. Dyckerhoff 1993, Seite 8; Barth u. a. 2002, Seite 1.

^[8] Vgl. Olbrich u. a. 2003a, Seite 6.

^[9] Vgl. Olbrich 1998, Seite 270 f.

^[10] Vgl. Stassen u. a. 1999, Seite 373.

^[11] Vgl. o. V. 2004, Seite 10 f.

^[12] Vgl. zur unterschiedlichen Verwendung der Begriffe Betriebstyp und Betriebsform Ahlert

u. a. 1999, Seite 2 ff.; Müller-Hagedorn 2002, Seite 68 ff.; Barth u. a. 2002, Seite 44 ff.

^[13] Vgl. o. V. 2001, Seite 296.

^[14] Vgl. o. V. 2004, Seite 17.

^[15] Vgl. o. V. 2004, Seite 15.

^[16] Vgl. Schröder u. a. 2003a, Seite 147.

^[17] Vgl. o. V. 2004, Seite 16.

^[18] Vgl. Appelhoff u. a. 2003, Seite 30.

^[19] Vgl. Schröder u. a. 2003a, Seite 151.

^[20] Vgl. o. V. 2001, Seite 98 ff.

^[21] Vgl. o. V. 2004, Seite 15 ff.

^[22] Vgl. Schröder u. a. 2003a, Seite 149.

^[23] Vgl. Schröder u. a. 2003a, Seite 151.

^[24] Vgl. Olbrich 1994, Seite 425.

^[25] Vgl. o. V. 2004, Seite 21.

^[26] Vgl. Zentes u. a. 1999, Seite 76.

^[27] Vgl. Zentes u. a. 1999, Seite 77.

^[28] Vgl. Appelhoff u. a. 2003, Seite 31.

^[29] Vgl. Schröder u. a. 2003a, Seite 155.

^[30] Vgl. Seifert 2000, Seite 27; Rühl u. a. 2003, Seite 49.

^[31] Vgl. Seifert 2000, Seite 26.

^[32] Vgl. Barth u. a. 2002, Seite 177 f.

^[33] Vgl. Gümbel 1963, Seite 59.

^[34] Vgl. Müller-Hagedorn 2002, Seite 157.

^[35] Vgl. Berekoven 1990, Seite 82 f.; Müller-Hagedorn 1998, Seite 403 f.

^[36] Vgl. Frechen 1998, Seite 116; Rühl u. a. 2003, Seite 34.

^[37] Vgl. Jauschowetz 1995, Seite 87.

^[38] Vgl. zum Management-Zyklus Müller-Hagedorn 1998, Seite 126 ff.

^[39] Vgl. Rühl u. a. 2003, Seite 36.

^[40] Vgl. Möhlenbruch 1994, Seite 104.

^[41] Vgl. Hartmann 1992, Seite 363.

^[42] Vgl. Seifert 2000, Seite 23; allgemein zum Thema ECR Kotschi 2003, Seifert 2004; zur

Ausgestaltung des ECR und Erfahrungen im Handel Holland u. a. 2001, Schröder 2003b;

zur Gestaltung des ECR in der Lebensmittelbranche Block 2001.

^[43] Vgl. Müller-Hagedorn 2002, Seite 162.

^[44] Vgl. Seifert 2000, Seite 23; allgemein zu CM Kotschi 2003, Seifert 2004.

^[45] Vgl. Arend-Fuchs 1995, Seite 92.

^[46] Vgl. Markowitz 1952, Seite 77 ff.; zu Möglichkeiten und Grenzen Blaich 1971.

^[47] Vgl. Gälweiler 1990, Seite 76 ff.

^[48] Vgl. Olbrich 2001, Seite 75 ff. und Seite 87 ff.

^[49] Vgl. Meffert 2000, Seite 233 ff.

^[50] Vgl. Henderson 1984, Seite 10 und 19 ff.

^[51] Vgl. Henderson 1984, Seite 10 und 19 ff.

^[52] Vgl. Olbrich 2001, Seite 70 ff.

^[53] Vgl. Buzzell u. a. 1987, Seite 1 ff.

^[54] Vgl. Meffert 2000, Seite 338 ff.

^[55] Vgl. Olbrich 2001, Seite 61 ff.

^[56] Vgl. Kreilkamp 1987, Seite 450.