Die japanische Philosophie des Kaizen. Erläuterung und Anwendung auf ein Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Die Konzeption des Kaizen-Ansatzes
2.1 Definition des Kaizen
2.2 Die drei Segmente der Kaizen Philosophie
2.3 Ausgewählte Werkzeuge des Kaizen-Schirms

3 Einsatz von Kaizen
3.1 Einsatzmöglichkeiten in einer Sparkasse
3.2 Kaizen und Innovation
3.3 Bewertung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Das Thema dieser Arbeit beinhaltet die japanische Kaizen Philosophie, die sich mit dem ständigen Streben nach Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung beschäftigt. In Zeiten von konkurrierenden Märkten, in denen sich jedes Unternehmen mit Kosteneinsparungen auseinandersetzt, ist die japanische Denkweise ein Hilfsinstrument zur Steigerung der Effektivität und Effizienz.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedeutung des Kaizen

Abbildung 2: Die drei Segmente von Kaizen

Abbildung 3: Der Kaizen-Schirm

Abbildung 4: Vor- und Nachteile von JIT

Abbildung 5: Q7-Werkzeuge

Abbildung 6: Aufbauorganisation einer Sparkasse

Abbildung 7: Elemente des Ideenmanagements

Abbildung 8: Gegenüberstellung von Kaizen und Innovation

Abbildung 9: Kaizen und Innovation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Der Automobilhersteller Toyota steht immer wieder mit neuen Rekordgewinnen an der Spitze des weltweiten Automobilmarktes.^[1] Das japanische Konzept Kaizen ist das Erfolgsrezept dazu, denn es ist nicht nur eine Lebensphilosophie, sondern auch eine Arbeitsphilosophie, in der alle Mitarbeiter regelmäßig und ständig eine Verbesserung der Produktionsabläufe herbeiführen.^[2] Durch Kaizen sollen Kosten gespart werden, wodurch das Unternehmen in Zeiten von stark konkurrierenden Märkten innovativ bleibt. Die Chance auf eine Erfolgssteigerung durch Kaizen ist auch in anderen Brachen, wie dem Finanzdienstleistungsgeschäft geben.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es zunächst, die Kaizen Philosophie darzustellen. Dazu werden verschiedene Werkzeuge des Kaizen-Schirms erörtert und den einzelnen Kaizen-Segmenten zugeordnet. Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Einsatzmöglichkeit von Kaizen in einer Firma und der zentralen Frage, inwieweit die Kaizen Philosophie ein Hilfsinstrument zu Steigerung des Erfolgs ist.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn erfolgt eine Darstellung und Definition des Kaizen-Konzepts. Nach einem Überblick der Kaizen Segmente wird auf ausgewählte Werkzeuge des Kaizen-Schirms eingegangen. Im Anschluss wird beleuchtet, inwieweit es möglich ist, diese Denkweise in einer Sparkasse einzuführen. Danach wird Kaizen mit Innovation verglichen. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

2 Die Konzeption des Kaizen-Ansatzes

2.1 Definition des Kaizen

Kaizen ist eine japanische Philosophie, die im privaten sowie beruflichen Leben integriert ist. Das japanische Wort Kaizen bedeutet Veränderung bzw. Wandel zum Besseren.^[3] Kaizen steht demnach für eine geordnete und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen.^[4]

Der kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) wird im Deutschen dem Kaizen gleichgesetzt. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Definition von Kaizen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedeutung des Kaizen^[5]

In Bezug auf die Arbeitsphilosophie lautet die Botschaft: Es darf kein Tag ohne eine Verbesserung im Unternehmen vergehen.^[6] Deshalb ist es als Zielorientierung und grundlegende Verhaltensweise im Unternehmen zu verstehen. Alle Mitarbeiter leisten einen Beitrag zur Verbesserung der Geschäftsabläufe und -prozesse.^[7] Zusammengefasst bedeutet das, dass Kaizen die Philosophie ist, kontinuierliche Verbesserungen in allen Bereichen unter Einbeziehung aller beteiligten Menschen anzustreben.^[8]

Die prozessorientierte Denkweise bei Kaizen soll bewirken in vielen kleinen Schritten Verbesserung herbeizuführen. Dabei soll auch eine Lösung, die noch nicht vollständig zu Ende gedacht ist, umgesetzt werden, anstatt auf eine vollkommene Lösung zu warten. Ziel dabei ist es, weniger Fehler zu machen, Kosten zu senken und eine Motivation der Mitarbeiter herbeizuführen.

2.2 Die drei Segmente der Kaizen Philosophie

In der Kaizen Philosophie sollen die Mitglieder aller Abteilungen aus dem Unternehmen einbezogen werden. Daher leiten sich drei unterschiedliche Segmente je nach Art und Aufgabenstellung der Mitarbeiter ab. Diese sind das managementorientierte, das gruppenorientierte und das personenorientierte Kaizen.

Managementorientiertes Kaizen

Kaizen betrifft auch den Manager, der die Hälfte seiner Arbeitszeit Verbesserungen widmen soll. Das managementorientierte Kaizen beschäftigt sich hauptsächlich mit der Neugestaltung von komplexen Systemen und der Verbesserung der Leistungsfähigkeit von bestehenden technologischen und prozessualen Arbeitsstandards.^[9]

Das Management soll die einfachsten Arbeits- und Bewegungsabläufe von der Bedienung einer Maschine bis zur Vermeidung unproduktiver Tätigkeiten optimieren. Bereits bei der Konstruktion von Designs soll die Qualität mit eingeplant werden. Die Reduzierung des Materialumlaufs spielt eine wichtige Rolle. Auch die Material- und Zeitverschwendung soll abgebaut werden.^[10]

Insgesamt ist für das managementorientierte Kaizen ein funktionsübergreifendes Management erforderlich, damit Schnittstellen zwischen den einzelnen Abteilungen und die Integration der Philosophie in sämtlichen Unternehmensbereichen gewährleistet sind.^[11]

Ein kritischer Erfolgsfaktor zur Umsetzung der Kaizen Philosophie in einem Unternehmen ist die Unterstützung durch das Management. Damit der Manager als Vorbild voran gehen kann, ist es sinnvoll ihn, als Ersten zu involvieren.^[12]

Gruppenorientiertes Kaizen

Das gruppenorientierte Kaizen bezieht sich auf operative Verbesserungen. Es nutzt statistische und analytische Methoden und Werkzeuge im Rahmen einer kontinuierlichen Gruppenarbeit mit sechs bis zehn Teilnehmern. Die Koordination der Gruppenaktivität wird von einem Gruppensprecher organisiert. Mit Hilfe von mathematisch-statistischen Grundlagen werden Visualisierungen und Grafiken erstellt, die dabei unterstützen, Probleme zu erkennen, zu verstehen und zu lösen.^[13] Ziel ist es, Arbeits- und Bewegungsvereinfachung, Arbeitserleichterung, Verbesserung der Ablauforganisation und des Materialflusses sowie der Minimierung von Verschwendung herbeizuführen.^[14] Neben der Verbesserung resultiert aus der Gruppenarbeit auch eine höhere Motivation bei den Mitarbeitern.^[15]

Personenorientiertes Kaizen

Das personenorientierte Kaizen beschäftigt sich hauptsächlich mit meist kleinen aber vielen Verbesserungsvorschlägen von einzelnen Mitarbeitern. Dabei ist auch das Nachdenken über die Geschäftsprozessabläufe und damit der eigenen Arbeitsmoral relevant. Verbesserungsmöglichkeiten werden über das Vorschlagswesen kommuniziert. Die Vorschläge sollten sich auf folgende Themen beziehen:

- Verbesserung der Arbeitsabläufe
- Beseitigung der Störeinflüsse
- Verbesserung der Arbeitssicherheit
- Anreichung der Arbeitsinhalte
- Verbesserung von Qualität, Kosten und Zeit^[16]

Beim personenorientierten Kaizen haben die Mitarbeiter die Chance, eigene Ideen umzusetzen und zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. In Japan werden zwischen 30 und 35 Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter pro Jahr gemacht.^[17]

Abbildung 2 stellt die drei Segmente von Kaizen zusammenfassend gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die drei Segmente von Kaizen^[18]

2.3 Ausgewählte Werkzeuge des Kaizen-Schirms

Durch Veröffentlichungen von Masaki Imai wurde Kaizen im Westen bekannt. Im „Kaizen-Schirm“ gibt er einen Überblick aller Elemente, die er dem Kaizen zuordnet.^[19] In der weiteren Ausarbeitung wird eine Auswahl der Elemente näher erläutert und anschließend dem management-, gruppen- oder personenorientierte Kaizen zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Kaizen-Schirm^[20]

Just-in-Time

Just-in-Time (JIT) ist der Begriff für ein Logistiksystem, das die Minimierung der Lagervorräte und Lagerkosten zur Aufgabe hat. Es hat das Ziel, die genaue Anzahl erforderlicher Teile zum jeweils richtigen Zeitpunkt an den nachfolgenden Produktionsabschnitt zu liefern. Daraus resultiert, dass die Produktion flexibel und rasch nach den Marktbedürfnissen ausgerichtet wird.^[21] Die Produkte werden erst dann gefertigt, wenn die nachgefragten Bedarfe bekannt sind. Also wird auch nur die Menge produziert, die der Kunde verbrauchen kann.

In der heutigen Wirtschaft, die geprägt von hartem Konkurrenzkampf und globalen Märkten ist, müssen viele Unternehmen versuchen, sich durch Kostenminimierung auf dem Markt zu behaupten.^[22] Aus diesem Grund wundert es nicht, dass JIT inzwischen in der gesamten Automobilindustrie ein Standard ist. Just-in-Time ist dem managementorientiertem Kaizen zuzuordnen.

Diese Methode hat folgende Vor- und Nachteile:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vor- und Nachteile von JIT^[23]

Qualitätswerkzeuge

Die Qualitätswerkzeuge, die auch „elementare Werkzeuge der Qualitätssicherung“ oder „Q7“ bezeichnet werden, wurden ursprünglich vom Japaner Ishikawa zur Anwendung in Qualitätszirkeln zusammengestellt.^[24] Q7 sind visuelle Hilfsmittel zur Erkennung, zum Verstehen und zum Lösen von Problemen. Abbildung 5 gibt einen Überblick über die verschiedenen Werkzeuge mit den entsprechenden Vor- und Nachteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Q7-Werkzeuge^[25]

Q7 sind typisch bei dem gruppenorientierten Kaizen. Damit sie zur Steigerung des Unternehmenserfolges beitragen, ist es erforderlich abzuwägen, wann welches Instrument sinnvoll eingesetzt wird.

5-A-Methode

Die 5-A-Methode ist ein Beispiel zur Selbstkontrolle der eigenen Arbeit. Sie hat das Ziel, Übersicht und Ordnung zu schaffen. Dies wird durch die folgenden fünf Schritte erreicht.

- Aussortieren
- Aufräumen
- Arbeitsplatz sauber halten
- Anordnung zur Regel machen
- Alle Schritte wiederholen^[26]

Die Vorteile zeigen sich in der Förderung von Transparenz und Arbeitsroutine. Weiterhin bringt sich der Mitarbeiter ein. Die Methode ist einfach zu erlernen und handzuhaben. Gleichzeitig birgt diese Methode jedoch auch die Gefahr einer übertriebenen Formalisierung der Abläufe und macht deswegen nur Sinn in Verbindung mit Arbeitsstandards.^[27]

Insgesamt können Suchzeiten reduziert und Fehler vermieden werden, während das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters steigt, die Arbeits- und Prozesssicherheit erhöht wird und eine Steigerung der Qualität erfolgt. Die 5-A-Methode bietet dem Unternehmen die Chance auf Erfolgssteigerung.^[28] Sie ist typisch für das personenorientierte Kaizen.

3 Einsatz von Kaizen

Wie in Kapitel 2.2 dargestellt, bieten sich in einem Unternehmen drei Segmente zum Einsatz von Kaizen an. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird untersucht, inwieweit der Einsatz von Kaizen in einer Sparkasse möglich ist. Weiterhin wird untersucht, inwieweit es ein Hilfsinstrument zur Steigerung des Unternehmenserfolges ist.

3.1 Einsatzmöglichkeiten in einer Sparkasse

Abbildung 6 zeigt ein beispielhaftes Organigramm einer Sparkasse und dient dazu die einzelnen Abteilungen den drei Segmenten von Kaizen zuzuordnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aufbauorganisation einer Sparkasse^[29]

Die obere Ebene wird durch den Vorstand belegt. Er verantwortet und managt das Finanzdienstleistungsgeschäft der gesamten Sparkasse. Der Vorstand ist dem managementorientierten Kaizen zuzuordnen. Jedem Vorstand sind festgelegte Direktionen und Abteilungen zugeordnet, dessen Leiter auch dem managementorientierten Kaizen zuzuordnen sind. Gruppenorientiertes Kaizen ist zum einen für jede Direktion und Abteilung intern möglich. Eine Alternative kann eine gemischte Gruppe mit Vertretern der verschiedenen Direktionen oder Abteilungen sein. Das personenorientierte Kaizen ist für jeden Mitarbeiter einer Sparkasse möglich, denn auch Finanzdienstleister führen Prozesse mit hoher Redundanz durch.^[30] Es ist also möglich Kaizen auch in einer Sparkasse einzusetzen. Es ist zu beachten, dass bei der Gestaltung des Produkt- und Dienstleistungsangebots von Finanzdienstleistern im Sinne des Kaizen-Konzepts der Nutzen des Kunden im Vordergrund steht. Der Kunde erhält Lösungen, die individuell an seine Wünsche angepasst sind.^[31] Ein Beispiel zeigt die Kreissparkasse Böblingen, die im Oktober 2012 den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einführte.^[32] Dies erreichte sie in Zusammenarbeit mit Porsche Consulting, dessen Berater die Sparkasse bei der Optimierung, Standardisierung und Verschlankung der Prozesse in den Filialen unterstützt haben. Dabei wurde das Ziel verfolgt, mehr Zeit für den Kunden zu haben und im Vertrieb systematischer vorzugehen.^[33] Es wurden zunächst die Filialleiter in den Vorgang involviert, damit sie als positive Botschafter für Motivation sorgen. Die Filialleiter haben Standards zur Verbesserung mit entwickelt. Einheitliche Kundenansprachen und ein einheitlicher Umgang mit der Beratung durch das Sparkassen-Finanzkonzept resultiert daraus. Für einen effizienten Austausch der Filialleiter mit den Mitarbeitern wurden sogenannte „Teamboards“ eingerichtet, über welche wichtige Informationen zeitnah und inhaltlich prägnant ausgetauscht werden konnten.^[34] Das Ergebnis war eine nachhaltige Bewusstseinsveränderung bei der Belegschaft. Weiterhin kamen die Verbesserungen gut an, so dass die Mitarbeiter mittlerweile eigenständig KVP-Workshops leiten. In der Kreissparkasse Böblingen führen heute 50 Prozent der Berater vier Kundengespräche am Tag, was eine signifikante Steigerung zur Ausgangssituation darstellt.^[35]

Auch die Sparkasse am Bodensee hat in 2014 ein Projekt zur Erhöhung und Sicherung der Prozessqualität nach der Kaizen Philosophie durchgeführt. Anlass war eine neue Beleihungswertverordnung.^[36] Begonnen hat das Projekt mit einer Funktions- und Leistungsanalyse. Anschließend wurde ein allgemeingültiger Qualitätsstandard für den Prozess der Beleihungswertermittlung festgelegt, wofür auch eine Mess-Methodik konzipiert wurde. Zusätzlich wurden interne und externe Qualitätszirkel durchgeführt, wodurch ein permanentes Lernen und Verbessern mit dem Ziel der Steigerung der Prozess-Qualität ermöglicht wurde. Bei den externen Qualitätszirkeln waren Vertreter des Marktes und der Marktfolge und bei den Internen Mitarbeiter innerhalb der Abteilung/Gruppe vertreten (Vgl. Abb. 6 Aufbauorganisation einer Sparkasse). Die Erkenntnis für die Sparkasse am Bodensee ist, dass eine aktive Einbindung der Mitarbeiter für eine hohe und nachhaltige Prozessqualität unerlässlich ist.^[37]

Um Prozesse zu optimieren, ist das Zusammenwirken aller qualitätssichernden Maßnahmen sinnvoll. So kommt es, dass Sparkassen die Kaizen-Philosophie ins Ideenmanagement integriert haben (Vgl. Abb7).^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Elemente des Ideenmanagements^[39]

Hinter KVP steckt die Philosophie von Kaizen. Die Aktivitäten sind die im Kaizen-Schirm genannten Werkzeuge. Obwohl der Qualitätszirkel auch eines der Werkzeuge ist, wird es hier separat aufgeführt. Das zeigt seine besondere Bedeutung. Auch die im Kaizen-Schirm genannte 5 A Methode taucht separat unter dem betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) auf. Die Mitarbeiter können Ihre Ideen und Vorschläge zur Verbesserung gesammelt einstellen und mitverfolgen. Gleichzeitig sind bereits eingereichte und auch umgesetzte Ideen für jeden Mitarbeiter sichtbar.

3.2 Kaizen und Innovation

Es gibt zwei Möglichkeiten, die Leistung von Geschäftsprozessen zu steigern: zum einen die Prozessverbesserung und zum anderen die Prozesserneuerung. Das erklärt auch den Unterschied zwischen japanischen und westlichen Unternehmen. Während in Japan die Kaizen Philosophie gelebt wird, setzt der Westen auf Verbesserung durch Innovationen.^[40] Innovation kommt aus dem Lateinischen und wird mit Erneuerung, Neugestaltung und Veränderung übersetzt.^[41] Gerade in Zeiten des digitalen Wandels hat der Begriff Innovation an Bedeutung gewonnen und ist Anlass dafür, das Ideenmanagement zu einem Innovationsmanagement weiterzuentwickeln.^[42] Ähnlich wie bei dem Ideenmanagement werden nicht nur Ideen entwickelt, sondern auch bewertet. Ziel ist es, neue Produkte, neue Prozesse oder Dienstleistungen zu gestalten.^[43]

Abbildung 8 stellt Kaizen und Innovation gegenüber. Jede Denkweise beinhaltet individuelle Vor- und Nachteile, welche in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Gegenüberstellung von Kaizen und Innovation^[44]

Wie sieht es nun aus, wenn Innovation mit Kaizen kombiniert wird? Abbildung 9 vergleicht ein Unternehmen, das allein auf Innovation setzt und ein anderes Unternehmen, welches Innovation mit dem Kaizen-Ansatz verknüpft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kaizen und Innovation^[45]

Nach Brunner ist jedes neue System ab dem Zeitpunkt, in dem es etabliert ist, einem Verfall ausgesetzt. Um einen Status quo zu erhalten sind deswegen konsequente Anstrengungen notwendig.^[46] Wenn die Konditionen für ein Produkt wie das Girokonto nach einer bestimmten Nutzungsdauer nicht mehr den Kundenanforderungen entsprechen, weil sich die Bedürfnisse verändert haben, wird das Girokonto in einem westlichen Unternehmen durch ein neues Kontomodell mit angepassten Konditionen ersetzt. In der linken Grafik der Abbildung 9 verdeutlicht die fallende Kurve nach einer Nutzungszeit diesen Verfall. Wird Innovation mit Kaizen kombiniert (siehe rechte Grafik Abb. 9), kommt es erst gar nicht zu einem Verfall des Girokontomodells, denn das bestehende Produkt wird in einem japanischen Unternehmen kontinuierlich weiterentwickelt und immer besser an die speziellen Anforderungen angepasst. Folglich wird das Niveau dabei durch die Kaizen-Aktivitäten nicht nur erhalten, sondern fortlaufend verbessert.

3.3 Bewertung

In diesem Kapitel wurde die Einsatzmöglichkeit von Kaizen in einer Sparkasse anhand eines Organigramms erklärt und mit Beispielen untermauert. Festgestellt wurde auch, dass Kaizen im westlichen Ideenmanagement integriert ist. Der Vergleich von Kaizen mit Innovation zeigt, dass beide Vorgehensweisen individuelle Vor- und Nachteile haben, so dass eine Kombination beider Denkweisen erfolgsversprechend ist, weil sie sich gegenseitig ergänzen. So wird die Einführung eines neuen Produkts einer Innovation über kontinuierliche Verbesserung konsolidiert, stabilisiert und ausgebaut. Kaizen ist somit ein Hilfsinstrument zur Steigerung des Unternehmenserfolges. Kombiniert mit Innovation findet eine intensivere Steigerung statt. Sparkassen verfolgen nicht eine Gewinnmaximierung, sondern sind Gemeinwohl orientiert unter Berücksichtigung von Erträgen und Kosten.^[47] Deshalb ist es für sie umso wichtiger ihre Kosten im Rahmen zu halten. Kaizen bietet der Sparkasse mit Einsatz von wenig Mittel die Chance auf Kosteneinsparung und Ertragssteigerung.

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^[1] Vgl. Liker J. (2012), S. 112

^[2] Vgl. Brüggemann, H.; Bremer, P. (2015), S. 185

^[3] Vgl. Koch, S. (2015), S. 127

^[4] Vgl. Brunner, F. (2014), S. 11

^[5] Vgl. Fußnote 3

^[6] Vgl. Fußnote 4

^[7] Vgl. Fußnote 3

^[8] Vgl. Brüggemann, H.; Bremer, P. (2015), S. 185

^[9] Vgl. Imai, M. Kaizen (1992), S. 23

^[10] Ebd. S. 112

^[11] Vgl. Hüber H./ Jahnes S. (2008), S. 135

^[12] Vgl. Koch, S. (2015), S. 154

^[13] Vgl. Fußnote 12

^[14] Vgl. Hüber H./ Jahnes S. (2008), S. 135

^[15] Vgl. Bullinger H. et al (2013), S. 508

^[16] Ebd. S. 509

^[17] Vgl. Fußnote 15

^[18] Vgl. Imai, M. Kaizen (1992), S. 111 f

^[19] Vgl. Brüggemann, H.; Bremer, P. (2015), S. 185

^[20] Vgl. Fußnote 19

^[21] Vgl. Brunner, F. (2014), S. 32

^[22] Vgl. Brüggemann, H.; Bremer, P. (2015), S. 186

^[23] Eigene Darstellung angelehnt an Brunner, F. (2014), S. 32

^[24] Vgl. Koch, S. (2015), S. 154

^[25] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Koch, S. (2015), S. 14

^[26] Vgl. Töpfer A. (2008), S. 216

^[27] Vgl. Brunner, F. (2014), S. 32

^[28] Vgl. Fußnote 26

^[29] Eigene Darstellung

^[30] Vgl. Gundlach C. / Jochem R., S. 48

^[31] Vgl. Abicht L. et al (2002), S. 46

^[32] Vgl. Krusch H./ Eberl J. (2012), S. 68

^[33] Vgl. Fußnote 31

^[34] Vgl. Fußnote 31

^[35] Vgl. Fußnote 31

^[36] Vgl. Bürger R. (2014), S. 1

^[37] Ebd. S. 2

^[38] Vgl. Schat H. (2017), S. 4

^[39] Vgl. Fußnote 38

^[40] Vgl. Brüggemann, H.; Bremer, P. (2015), S. 257

^[41] Vgl. „Innovation“ auf Duden online.

^[42] Vgl. Röttgen M. (2014), S. 14

^[43] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2017)/ Stichwort: Innovationsmanagement

^[44] Eigene Darstellung angelehnt an Brunner, F. (2014), S. 27

^[45] Vgl. Brüggemann, H.; Bremer, P. (2015), S. 186

^[46] Vgl. Brunner, F. (2014), S. 26

^[47] Vgl. Haasis H. et al (2007), S. 7