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Strategische Prozesse im Management. Strategieimplementierung mit Performance-Measurement-Systemen

Seminararbeit 2016 28 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 Strategieimplementierung
2.2 Performance-Measurement-Systeme

3 Die Balanced Score Card
3.1 Allgemeines
3.2 Funktionsweise
3.3 Detaillierung der Perspektiven
3.4 Perspektiven der Balanced Score Card
3.4.1 Die Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.4.2 Die Kundenperspektive
3.4.3 Die interne Geschäftsprozessperspektive
3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Ursache-Wirkungs-Beziehungen bei der Balanced Score Card
3.6 Resümee

4 Die Performance Pyramid
4.1 Allgemeines
4.2 Aufbau
4.2.1 Die Ebenen der Performance Pyramid
4.2.2 Die Stakeholderansicht der Performance Pyramid
4.3 Funktionsweise
4.3.1 Die „Building Blocks of Success“
4.3.2 Performance Loops
4.4 Resümee

5 Quantum Performance Measurement System
5.1 Allgemeines
5.2 Funktionsweise
5.3 Die QPM-Matrix und das QPM-Modell
5.4 Die Ebenen des QPM-Modells
5.5 Resümee

6 Tableau de Bord
6.1 Allgemeines
6.2 Funktionsweise
6.2.1 OVAR-Methode
6.2.2 Kennzahlentypen
6.3 Resümee

7 Schlusswort

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Eine Vielzahl von Unternehmen wird in der heutigen Zeit mit hoch dynamischen Marktbedingungen konfrontiert und zwingt das Management daher zu einer regelmäßigen Adaption der Strategie. Im Sinne der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit sind aber nicht nur die Entwicklung und die Gestaltung einer Strategie von hoher Bedeutung, sondern vor Allem deren Umsetzung in konkrete Handlungen. In der betrieblichen Praxis treten jedoch genau in dieser Phase oftmals gravierende Probleme auf[1]. Während beim Prozess der Strategieentwicklung eine überschaubare Anzahl an Personen beteiligt ist und dieser von analytischen Elementen dominiert wird, steht bei der Strategieimplementierung die Ausarbeitung konkreter Handlungen im Vordergrund, die sich unter anderem auf eine Vielzahl von Organisationseinheiten beziehen kann[2]. Eine der größten Schwierigkeiten stellt in diesem Zusammenhang dabei die Übersetzung und Kommunikation der Vision für die einzelnen Organisationseinheiten dar. Ein weiterer Faktor für die Problematik der Implementierung ist trotz der hohen Bedeutung der Unternehmensstrategie auch auf die mangelnde Auseinandersetzung des Managements mit strategischen Themenkomplexen zurückzuführen[3]. Zur Behebung jeglicher Defizite im Prozess der Strategieimplementierung, wurden in der Vergangenheit diverse Instrumentarien entwickelt, die als Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung fungieren[4]. Im Rahmen dieser Seminararbeit wird spezifisch auf die Strategieimplementierung mithilfe von Performance-Measurement-Systemen eingegangen. Zunächst müssen jedoch noch einige Begrifflichkeiten näher erläutert werden.

2 Definitionen

2.1 Strategieimplementierung

Als Strategieimplementierung wird allgemein ein Vorgang beschrieben, der alle notwendigen Aktivitäten umfasst, um eine geplante Strategie zielorientiert in die Realität umzusetzen.[5] Sie kann als Aufgabe des strategischen Managements angesehen werden und ist ein wichtiger Prozess im Hinblick auf den zukünftigen Unternehmenserfolg. Im Rahmen des strategischen Management Prozesses, stellt die Strategieimplementierung dabei den finalen Schritt dar. Nach der Analyse, Entwicklung und Auswahl der zu realisierenden Strategie, werden zunächst Ziele und Maßnahmen für den Implementierungsprozess formuliert und anschließend konkrete Handlungen für alle hierarchischen Ebenen des Unternehmens zum Zwecke der Operationalisierung spezifiziert, mit der Intention, das Unternehmen in Richtung es angestrebten Ziels zu lenken.[6] Unter Einsatz von Abweichungsanalysen sollen letztendlich der Fortschritt der Umsetzung dokumentiert und Unstimmigkeiten zwischen den Ist- und Sollwerten ergründet werden. Die daraus gewonnenen Informationen dienen im Weiteren als Grundlage für die Formulierung weiterer Maßnahmen zur Erreichung der Ziele, bis hin zu einer Justierung der Gesamtunternehmensstrategie[7].

2.2 Performance-Measurement-Systeme

Im Zuge der Globalisierung und der damit verbundenen Änderungen der Wettbewerbsstrukturen in Verbindung mit der zunehmenden Dynamik des Marktes, kam der ganzheitlichen und integrierten Erfassung und Steuerung von Erfolgsfaktoren, sowie der transparenten Leistungsvisualisierung des Unternehmens nach und nach immer mehr Bedeutung zu. Diesbezüglich wiesen traditionelle Leistungsgrößen gewisse Defizite auf, sodass die Entwicklung neuer Kennzahlen zur Bewertung der Unternehmensleistung unabdingbar wurde.[8] Aus diesem Kontext heraus entstanden im Laufe der Zeit die so genannten Performance-Measurement-Systeme. Performance Measurement kann als ein integriertes[9] „Instrument der Strategieimplementierung“[10] verstanden werden und bezeichnet allgemein den Prozess einer „mehrdimensionalen Messung, Beurteilung [und Steuerung][11], der Leistung, der Leistungspotentiale und der Leistungsbereitschaft“[12] einer Organisationseinheit hinsichtlich deren Beitrag zur Erreichung des Unternehmensziels. Im Vergleich zur traditionellen Leistungsmessung, die sich zumeist auf rein monetäre Ziele beschränkt, ziehen PMS beim Prozess der Leistungsmessung und -Beurteilung auch nicht-finanzielle Größen in Betracht. In Ergänzung zu dieser Eigenschaft wird darüber hinaus die Berücksichtigung verschiedenster Stakeholderinteressen und die Integration von operativen als auch strategischen Indikatoren mit gegenseitigen Interdependenzen vorgesehen[13]. Diese Eigenschaften verleihen den PMS den mehrdimensionalen und zukunftsorientierten Charakter[14] und beheben somit die Defizite traditioneller Systeme[15]. Die Gewinnung von Erkenntnissen über die Vergangenheit und Zukunft stehen neben der Beurteilung der Unternehmensleistung dabei im Vordergrund und sollen im Rahmen der Operationalisierung der Strategie als primäres Ziel einen besseren Informationstransfer zwischen dem Top-Management und den unteren Hierarchieebenen, wie auch den Investoren gewährleisten[16]. Im Konkreten geschieht dies durch das Herunterbrechen der Unternehmensstrategie über alle Hierarchiestufen und durch Quantifizierung strategischer Ziele[17], wodurch die Zielinhalte spezifiziert werden und eine direkte Verbindung zwischen dem strategischen und operativen Management etabliert wird. Eine weitere Entwicklung der modernen Systeme zeigt sich in der Möglichkeit einer auf Kennzahlen basierten Ankopplung strategischer Ziele mit Anreizsystemen zur Behebung motivationaler Konflikte.[18] Im Verlauf der Zeit geriet neben der Leistungsmessung insbesondere die Steuerung von Unternehmen in den Vordergrund, weshalb die PMS zu Performance-Management-Systemen weiterentwickelt wurden.[19] Managementsysteme sind demnach umfassender und berücksichtigen PMS lediglich als einen fundamentalen Bestandteil.[20] Im Rahmen dieser Seminararbeit werden diese Begriffe jedoch als Synonym verstanden. Die folgenden Kapitel sollen nun einen Überblick über die Strategieimplementierung mithilfe von PMS gewähren. Aufgrund der Existenz zahlreicher hierfür entwickelter Instrumente, wird im Zuge dieser Seminararbeit lediglich auf die folgenden PMS eingegangen:

- Die Balanced Score Card
- Die Performance Pyramid
- Das Quantum Performance Measurement System
- Das Tableau de Bord

3 Die Balanced Score Card

3.1 Allgemeines

Widmen wir uns zunächst dem populärsten und meist angewandten PMS: der Balanced Score Card.[21] Das Konzept der BSC wurde im Jahr 1992 ausgehend von der oben geschilderten Problematik von seinen US-Amerikanischen Entwicklern Kaplan und Norton veröffentlicht. Der Idee hinter dem Konzept liegt die Ausgestaltung eines phasenübergreifenden, strategieorientierten und ausgewogenen Systems zugrunde, das sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Messgrößen[22] mit verschiedenen Zeithorizonten und gegenseitigen Interdependenzen unter der Berücksichtigung verschiedenster Stakeholderinteressen im Rahmen der Strategieentwicklung und -umsetzung integriert.[23] Im Sinne der Unternehmenssteuerung sollen diese Informationen zudem in komprimierter Form als eine Art „Cockpit“ visualisiert werden.[24]

3.2 Funktionsweise

Basierend auf der Vision und Strategie des Unternehmens, verfolgt die BSC das primäre Ziel, diese in strategische Ziele zu zerlegen und anschließend in Messgrößen und operative Maßnahmen zu konkretisieren um diese nachfolgend unternehmensweit zu kommunizieren.[25] Um einen optimalen motivationalen Effekt zu erreichen, wird des Weiteren eine Kopplung der Ziele an ein Anreizsystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Balanced Score Card

Quelle: Baum, H., Coenenberg, A., Günther, T. (2013), S. 417

vorgeschlagen.[26] Auf diese Weise soll die Umsetzung der Unternehmensstrategie erleichtert werden.[27] Für diesen speziellen Zweck wurden für das Standard-BSC-Konzept vier Grundperspektiven entwickelt, die alle im Hinblick auf die Unternehmensstrategie in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung miteinander stehen.[28] Bei den vorgeschlagenen Perspektiven handelt es sich um die Finanz-, die Kunden-, die Prozess- und die Lern- und Entwicklungsperspektive.

3.3 Detaillierung der Perspektiven

Ausgehend von der Unternehmensstrategie, werden für jede der vier Perspektiven zunächst korrespondierende Ziele abgeleitet.[29] Durch die Formulierung dieser Ziele in Kennzahlen bzw. in Indikatoren, wird der Zielerreichunsgrad quantifiziert und somit messbar gemacht.[30] Eine zentrale Bedeutung nimmt neben dem Einbezug von finanziellen als auch nicht-finanziellen Größen und der Ableitung vergangenheits- und gegenwartsbezogener Kennzahlen, vor Allem die Ableitung von zukunftsorientierten Leistungstreibern zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ein.[31] Dies hat insofern eine signifikante Bedeutung, als Leistungstreiber das Ergebnis im Voraus beeinflussen können, während Ergebniskennzahlen lediglich das Ausmaß der Zielerreichung bewerten.[32] Die Kategorie „Vorgaben“ spezifiziert für die messbaren Ziele einen Planwert, welcher in einer späteren Abweichungsanalyse als Basis für ein Feedback dienen kann und ein organisatorisches Lernen in Form eines Feedforwards ermöglicht.[33] Im letzten Schritt werden die strategischen Ziele im Hinblick auf die Zielerreichung in konkrete Maßnahmen formuliert. Durch die schrittweise Detaillierung innerhalb der Perspektiven wird die Verknüpfung von strategischem und operativem Management etabliert und somit die Grundlage für die Strategieumsetzung geschaffen.[34]

3.4 Perspektiven der Balanced Score Card

3.4.1 Die Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive bildet das oberste Glied der Balanced Score Card und dient als Fokus und Orientierungspunkt für die anderen drei Perspektiven.[35] Mit ihrer Hilfe werden die Auswirkungen und der Erfolg der gewählten Unternehmensstrategie abgebildet und die langfristigen Ziele der Unternehmung sowie die Interessen der Anteilseigner repräsentiert.[36]

3.4.2 Die Kundenperspektive

Ausgangspunkt der Kundenperspektive ist die Identifikation von Kunden- und Marktsegmenten, die das Unternehmen hinsichtlich seiner Zielerreichung unterstützen sollen.[37] Die Kundenperspektive nimmt neben der finanzwirtschaftlichen Perspektive eine bedeutsame Rolle ein, da nur die Kunden einen erfolgswirksamen Beitrag durch den Kauf von Produkten oder durch die Inanspruchnahme von Dienstleistungen leisten und somit bei der Erreichung der finanzwirtschaftlichen Ziele direkt mitwirken.

3.4.3 Die interne Geschäftsprozessperspektive

Die Hauptaufgabe der internen Geschäftsprozessperspektive besteht in der Identifikation und Abbildung unternehmensinterner Prozesse, die zur Erreichung der Finanz- und Kundenziele beitragen.[38] Dazu werden insbesondere solche Prozesse betrachtet, die einen direkten Einfluss auf die Leistungstreiber der Kundenperspektive oder die Messgrößen der finanziellen Perspektive haben.[39] Der Fokus fällt hierbei aber nicht nur auf die Identifikation vorhandener Prozesse, sondern auch auf die Definition noch nicht entwickelter Prozesse, die aber zur Erreichung der Ziele der übergeordneten Perspektiven von prägnanter Bedeutung sind.[40] Diese Perspektive verdeutlicht den Unterschied zur traditionellen Leistungsmessung aufgrund des Fokus auf neuartige Prozesse zur Sicherstellung der zukünftigen Erfolgsstrategie besonders.

3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Basierend auf dem Gedanken einer „lernenden Organisation“[41] besteht die Aufgabe der Lern- und Entwicklungsperspektive in der Schließung der Lücke zwischen den „Anforderungen seitens der Strategie und bestehender Potentiale“.[42] Erreicht wird dieses Ziel durch die kontinuierliche und zielorientierte Verbesserung der Unternehmensinfrastruktur, sowie deren Ausbau, als auch durch die Einführung von Innovationen.[43] Ähnlich wie bei der internen Perspektive, existieren auch hier sowohl quantitative Leistungskennzahlen als auch Leistungstreiber im Rahmen der Quantifizierung der Ziele.[44]

3.5 Ursache-Wirkungs-Beziehungen bei der Balanced Score Card

Um den Anforderungen der PMS gerecht zu werden und eine erfolgreiche Strategieimplementierung unter der Bedingung dynamischer Umweltbedingungen zu gewährleisten, dürfen die in den Perspektiven formulierten Ziele und Maßgrößen nicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen mit Hilfe von Strategy Maps auf ihre Kausalität analysiert und miteinander verknüpft werden.[45] Bei den Strategy Maps handelt es sich dabei um Diagramme, die die Korrelation der Messobjekte miteinander darstellen und sämtliche Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufzeigen.[46] Eine solche Verknüpfung hat den Vorteil, die Vorgaben und Maßnahmen innerhalb der BSC transparent zu visualisieren, um somit eine ganzheitliche Übersicht für die Führungskräfte während der Strategieimplementierung zu ermöglichen.[47]

3.6 Resümee

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die BSC als ganzheitliches Managementsystem hervorragend für die Strategieimplementierung eignet und den Führungskräften einen transparenten Blick auf das Gesamtunternehmen und die Zielübersetzung ermöglicht. Ein signifikanter Vorteil des Instruments besteht dabei in der der simplen Handhabung[48] und einer einseitigen Darstellung, beispielsweise in Form eines Dashboards.[49] Die BSC beachtet dabei verschiedenste Stakeholderinteressen unter Berücksichtigung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Auch der Zusammenhang zwischen Früh- und Spätindikatoren wird im Zuge dieses Prozesses ergründet und gleicht das Defizit der mangelnden Auseinandersetzung des Managements mit strategischen Themen somit aus, da es zum Nachdenken über zum Erfolg beitragende Maßnahmen angeregt wird.[50] Trotz der vier vorgeschlagenen Perspektiven liegt der Fokus des Instruments dennoch primär auf den Anteilseignern und den Kunden, während Mitarbeiter, Lieferanten und Wettbewerber wenig bis keine Beachtung finden.[51] Dies lässt sich innerhalb des Konzepts zwar aufgrund der unternehmensindividuellen Erweiterungsmöglichkeit um weitere Perspektiven beheben, jedoch kann dies nur unter der Bedingung erfolgen, dass diese auch auf die Finanzperspektive als oberstes Glied ausgerichtet sind und in einem Bezug zur Unternehmensstrategie stehen.[52] Des Weiteren fällt auf, dass lediglich die Lern- und Entwicklungsperspektive sowie die interne Perspektive zukunftsorientierte Größen betrachten, während die anderen Perspektiven maßgeblich durch vergangenheitsorientierte Messgrößen geprägt sind.[53] Dies ist insofern zu kritisieren, als mehrdimensionale Managementsysteme laut Definition beide Arten von Kennzahlen behandeln sollen.

4 Die Performance Pyramid

4.1 Allgemeines

Die im Jahre 1990 von Lynch und Cross publizierte Performance Pyramid stellt einen weiteren Ansatz des Performance-Measurement dar.[54] Das Konzept kennzeichnet sich durch die hierarchische Abbildung der Unternehmensziele und der dazugehörigen Messobjekte und Indikatoren, sowie der anschließenden Zuordnung dieser Messobjekte zu einer Stakeholdergruppe, ähnlich wie es bei der BSC der Fall ist.[55] Dabei wird das übergeordnete Ziel angestrebt, die Unternehmensstrategie zu operationalisieren und an alle Hierarchieebenen der Unternehmung zu kommunizieren.[56]

[...]


[1] Vgl. Alter, R. (2013), S. 361.

[2] Vgl. Alter, R. (2013), S. 362.

[3] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 410.

[4] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 409.

[5] Hülle, Judith. Strategieimplementierung (WWW-Seite, Stand: 10.09.2016). Internet: https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Strategieimplementierung (Zugriff: 10.09.2016, 14.22MEZ).

[6] Hülle, Judith. Strategieimplementierung (WWW-Seite, Stand: 10.09.2016). Internet: https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Strategieimplementierung (Zugriff: 10.09.2016, 14.30MEZ).

[7] Sztuka, Achim. Strategisches Management (WWW-Seite, Stand: 10.09.2016). Internet: www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/4-strategisches-management (Zugriff: 10.09.2016, 15.34MEZ).

[8] Vgl. Gladen, W. (2014), S. 181ff.

[9] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 409.

[10] Gladen, W. (2014), S. 417.

[11] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 409.

[12] Gladen, W. (2014), S. 418.

[13] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 410.

[14] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2000), S.2.

[15] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. S552.

[16] Vgl. Gladen, W. (2014), S. 370.

[17] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 412.

[18] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 411.

[19] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 410.

[20] Vgl. Wenk, T. (2005), S. 33.

[21] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 443.

[22] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2000), S.5.

[23] Vgl. Alter, R. (2013), S. 334.

[24] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 419.

[25] Vgl. Buchholz, L. (2013), S.283.

[26] Vgl. Gladen, W. (2014), S. 422.

[27] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 415.

[28] Vgl. Alter, R. (2013), S. 336.

[29] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 416.

[30] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 416.

[31] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2000), S.5.

[32] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2000), S.5.

[33] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 416.

[34] Vgl. Buchholz, L. (2013), S.283.

[35] Vgl. Buchholz, L. (2013), S.285.

[36] Vgl. Buchholz, L. (2013), S.286.

[37] Vgl. Wenk, T. (2005), S.44.

[38] Vgl. Buchholz, L. (2013), S.286.

[39] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. S555.

[40] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. S555.

[41] Buchholz, L. (2013), S.287.

[42] Reichmann, T. (2011), S. S555.

[43] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2000), S.4.

[44] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. S555.

[45] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 417.

[46] Vgl. Alter, R. (2013), S. 334.

[47] Vgl. Alter, R. (2013), S. 334.

[48] Vgl. Wenk, T. (2005), S.52.

[49] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 419.

[50] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 420.

[51] Vgl. Wenk, T. (2005), S.53.

[52] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 419.

[53] Vgl. Wenk, T. (2005), S.92.

[54] Vgl. Gladen, W. (2014), S. 418.

[55] Vgl. Baum, H., Coenenberg A., Günther T. (2013), S. 430.

[56] Vgl. Wenk, T. (2005), S.91.

Details

Seiten
28
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668598850
ISBN (Buch)
9783668598867
Dateigröße
944 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v382018
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,3
Schlagworte
Performance Measurement PMS Controlling Strategisches Controlling BSC Balanced Score Card Tableau de Bord

Autor

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Titel: Strategische Prozesse im Management. Strategieimplementierung mit Performance-Measurement-Systemen