Funktionen von Managementtechniken für Projektarbeit

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Bearbeitungsmethode und Ablauf im Rahmen der Arbeit

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Definition Projekt
2.2 Definition Projektmanagement
2.3 Definition Managementtechniken

3 Funktionen von Managementtechniken in der Projektplanung
3.1 Aufgabenstrukturierung
3.2 Projektablauf und Terminierung
3.2.1 Balkendiagramme
3.2.2 Netzplantechnik
3.3 Ressourcenplanung

4 Zusammenfassung und kritische Reflexion

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau Projektstrukturplan, eigene Darstellung in Anlehnung an Pfetzing / Rohde (19933), S.221

Abbildung 2: Grundlage Vorgangsknotennetz, eigene Darstellung in Anlehnung an Schmidt (SQF201), S.53.

1 Einleitung

Laut einer Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. wird in Deutschland derzeit^[1] über ein Drittel des Bruttoinlandsproduktes durch Projekte erwirtschaftet. Diese Ziffer zeigt deutlich, wie bedeutend die Arbeit in Form von Projekten in Unternehmen heutzutage ist. Der Trend zu immer mehr Projektarbeit lässt sich auch erkennen, wenn man diese Ziffer des Jahres 2013 (34,7 Prozent) mit der des Jahres 2009 vergleicht: hier war der Anteil der Projektarbeit noch um 20 Prozent geringer.^[2] Aus diesem Grund wird ein effizientes Projektmanagement immer bedeutender für den Erfolg des Unternehmens und es wird immer wichtiger, sich mit diesem Bereich auseinanderzusetzen.

Ein Thema, das deshalb in diesem Zusammenhang in den letzten Jahren auch immer mehr an Bedeutung gewonnen hat, sind Managementtechniken für das Projektmanagement. Denn um Projekte erfolgreich zu organisieren und durchzuführen, sind strukturierte Methoden zur Unterstützung des Projektmanagements unerlässlich.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Managementtechniken sind ein komplexes Thema, das viele unterschiedliche Aspekte aufweist, die es alle zu beachten gilt. Besonders im Projektmanagement gibt es verschiedene Instrumente, die zur Unterstützung effizienter Projektarbeit anwendbar sind. Um die Planung und Abwicklung von Projekten in den verschiedenen Phasen optimieren zu können, ist es notwendig unterschiedliche Techniken zur Unterstützung dieser Bereiche zu ermitteln. Aus diesem Grund wurden mit der immer weiteren Entwicklung der Wissenschaft im Gebiet des Projektmanagements mehr und mehr Techniken entwickelt, die unterschiedliche Funktionen erfüllen. Dementsprechend sollen im Rahmen der Arbeit diese Funktionen hinsichtlich vier Bereiche der Projektplanung vorgestellt werden. Des Weiteren soll auf dieser Grundlage erarbeitet werden, wie mit diesen Methoden eine effiziente Projektplanung ermöglicht wird.

Die zentrale Zielsetzung besteht darin, aufzuzeigen wie mit Hilfe von Managementtechniken eine effizientere Planung von Projekten realisiert werden kann. Da jedoch die Vielfalt der unterstützten Aufgaben hinsichtlich des Projektmanagements zu groß ist, um sie alle im Rahmen dieser Arbeit zu behandeln, beschränkt sich die Untersuchung auf vier konkrete Aspekte. Zu diesem Zweck sollen zunächst verschiedene Instrumente zur Unterstützung von Aufgaben im Projektmanagement identifiziert und ihre Funktionen in Hinblick auf die Aufgabenstrukturierung, den Projektablauf, die Terminierung und die Ressourcenplanung von Projekten dargestellt werden. Als Resultat der Arbeit soll klar gezeigt werden, wie mit Hilfe der vorgestellten Techniken eine möglichst effiziente Projektplanung ermöglicht werden kann.

1.2 Bearbeitungsmethode und Ablauf im Rahmen der Arbeit

Für das Verständnis der Arbeit ist es notwendig, zu Beginn einige konzeptionelle Grundlagen vorzustellen. Hierbei werden Begrifflichkeiten, die für die weitere Erarbeitung des Themas von Bedeutung sind, definiert und erläutert. Im weiteren Verlauf folgen dann Funktionen von Managementtechniken, aufgeteilt nach der Art der unterstützten Aufgabe. Dementsprechend wird nacheinander auf die vier behandelten Aufgaben der Projektplanung und die Möglichkeiten der Unterstützung durch Managementtechniken eingegangen. Im Zuge der einzelnen Abschnitte erfolgt auch die Erläuterung des Effizienz-Aspektes bei der Anwendung der vorgestellten Techniken.

Zunächst wird in Kapitel 2 der Arbeit mit den erforderlichen theoretischen Grundlagen für die Arbeit begonnen, hier werden verschiedene Definitionen erläutert, die im Laufe der Arbeit relevant werden. Das darauffolgende Kapitel 3 beschäftigt sich dann mit den unterschiedlichen Funktionen von Managementtechniken. Im Rahmen dieses Kapitels werden die unterschiedlichen Managementtechniken in ihrer Funktion für das Projektmanagement identifiziert. Gegliedert ist das Kapitel in die vier verschiedenen Bereiche, die betrachtet werden. Ebenfalls in den einzelnen Punkten von Kapitel 3 der Arbeit erfolgt eine konkrete Darstellung, wie diese zur effizienteren Planung von Projekten eingesetzt werden können. Abschließend erfolgen noch eine Zusammenfassung und kritische Reflexion der im Rahmen der Arbeit erarbeiteten Ergebnisse und ein Ausblick auf eventuelle weitere Betrachtungen.

2 Konzeptionelle Grundlagen

Um eine theoretische Basis für die Beschäftigung mit den Managementtechniken und ihren Funktionen im Rahmen der Projektarbeit zu schaffen, sollen zunächst einige Begriffe erläutert und definiert werden, die für die gesamte Arbeit von Bedeutung sind. Es soll festgelegt werden, was im Rahmen dieser Arbeit unter Projekten im Allgemeinen und Projektmanagement und den zugehörigen Managementtechniken im Speziellen verstanden wird, da sich Auffassung und Eingrenzung der Begriffe in den wissenschaftlichen Abhandlungen zum Thema teilweise unterscheiden.

2.1 Definition Projekt

Bei der Definition des Begriffs „Projekt“ stimmen die Beschreibungen der wesentlichen Charakteristiken in der Fachliteratur weitestgehend überein. Teilweise werden noch zusätzliche Merkmale genannt oder engere Definitionen verwendet.

In der DIN 69901 wird ein Projekt definiert als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“.^[3]

Das Merkmal der Einmaligkeit und der zeitlichen Begrenzung wird in jedem Fall als relevant erachtet. Für die vorliegende Arbeit sollen die Kriterien, die Schwarze (201010) für ein Projekt vorschlägt, als Definition zugrunde gelegt werden. Er betont vor allem die zeitliche, räumliche und sachliche Begrenzung einer Aufgabe, spricht jedoch auch die Komplexität und die Notwendigkeit einer bestimmten Zielsetzung an. Wichtig erscheint auch, dass jedes Projekt immer individuell ist.^[4] Wittlage (19933) merkt außerdem an, dass sich Projekte auch in Punkten unterscheiden, beispielsweise hinsichtlich ihres Umfangs, Schwierigkeitsgrades und Bedeutung für das Unternehmen.^[5]

Das Kriterium der Komplexität ist nicht allen Definitionen der Fachliteratur gemein, jedoch wird es für diese Arbeit als relevant erachtet, da meist nur Projekte, die auch dieses Merkmal enthalten, Managementtechniken zur Unterstützung verschiedener Funktionen benötigen. Aufbauend auf diese Definition eines Projektes soll im Folgenden erläutert werden, was unter „Projektmanagement“ verstanden werden soll.

2.2 Definition Projektmanagement

Sind die Definitionen des Begriffs „Projekt“ noch recht homogen, so unterscheiden sie sich weit mehr, wenn es darum geht, „Projektmanagement“ zu definieren. Besonders hinsichtlich des Umfangs des Begriffsinhaltes gibt es große Unterschiede.

Wird eine sehr enge Definition herangezogen, so versteht man unter Projektmanagement lediglich die Institution, die das Projekt plant, steuert und überwacht.^[6] Für diese Arbeit soll jedoch eine weite, umfangreichere Beschreibung von Projektmanagement herangezogen werden. Unter diesem Begriff sollen demnach alle Vorkehrungen zur Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten verstanden werden, die dazu dienen, Projekte ziel- und anforderungsgerecht sowie wirtschaftlich zu realisieren.^[7] Damit wird das Projektmanagement als Instrument für die Durchführung von Projekten betrachtet, mit allen notwendigen Aufgaben, Konzepten und Verfahren. Als letzter wichtiger Begriff für die theoretische Grundlage der vorliegenden Arbeit soll noch dargelegt werden, was Managementtechniken sind.

2.3 Definition Managementtechniken

Der Versuch, in der Fachliteratur eine einheitliche und allgemein anerkannte Definition von Managementtechniken zu finden erweist sich als sehr schwierig. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass in unterschiedlichen Werken teilweise unterschiedliche Begriffe synonym verwendet werden. So ist oft die Abgrenzung zwischen „Technik“, „Methode“, „Verfahren“ und „Instrument“ nicht klar vorgenommen worden.^[8]

Für die vorliegende Arbeit wird jedoch klar die Definition von Schmidt (SQF201) als sinnvoll erachtet, da hierbei der Fokus auf der Unterstützung des Projektmanagements liegt. Demnach sollen unter Managementtechniken in Hinblick auf Projekte alle Methoden verstanden werden, die bei der Organisation von Projektarbeit nützlich sind. Damit unterstützen Managementtechniken alle Funktionen der Projektarbeit wie beispielsweise die Zeit- und Ressourcenplanung von Projekten, aber auch Verfahren zur Präsentation von Projektergebnissen.^[9] Nachdem hiermit die drei wichtigsten Begrifflichkeiten für den weiteren Verlauf der Arbeit erläutert und abgegrenzt wurden, folgt nun im nächsten Kapitel die Untersuchung ausgewählter Managementtechniken hinsichtlich ihrer Funktion in der Organisation von Projekten.

3 Funktionen von Managementtechniken in der Projektplanung

Mit der Projektplanung wird die Basis für die praktische Durchführung des Projektes geschaffen. In dieser Arbeit wird die Phase der Projektplanung behandelt. Wie bereits eingangs^[10] erwähnt widmen wir uns nun den Techniken, die zur Unterstützung der Aufgaben, Abläufen, Terminen und Ressourcen angewandt werden können. Analog zu der eben genannten Struktur ist auch dieses Kapitel gegliedert. Im folgenden Abschnitt wird mit Instrumenten zur Unterstützung der Aufgabenstrukturierung in Projekten begonnen.

3.1 Aufgabenstrukturierung

Der erste Punkt der im Rahmen der Projektplanung sinnvoll erscheint ist die Planung und Gliederung der anfallenden Aufgaben im Projekt. Diese müssen zunächst festgelegt werden, um als Grundlage für die weiteren Abschnitte der Projektplanung zu dienen. Hierbei sollen die im Laufe des Projekts anfallenden Aufgaben und Vorgänge identifiziert werden, um sie dann in eine hierarchische Reihenfolge zu bringen und miteinander in Beziehung zu setzen.

Die Methode, die genutzt wird, um bei der Aufgabenplanung von Projekten zu unterstützen, ist der Projektstrukturplan. Er ist das Resultat der Aufgabenstrukturierung und stellt außerdem auch die Grundlage für alle weiteren Pläne im Ablauf des Projektes dar.^[11] Es handelt sich hierbei um eine grafische, hierarchische Strukturierung der Aufgaben innerhalb eines Projektes. Dabei wird das Projekt zunächst in Teilprojekte gegliedert und diese dann wiederum in kleinere Teilprojekte. Diese Aufspaltung erfolgt über mehrere Ebenen hinweg und ermöglicht so eine übersichtliche Darstellung der anfallenden Aufgaben. Auf der untersten Ebene des Projektstrukturplans befinden sich dann die sogenannten Arbeitspakete.^[12] In Abbildung 1 soll beispielhaft skizziert werden, wie ein solcher Plan aussieht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau Projektstrukturplan, eigene Darstellung in Anlehnung an Pfetzing / Rohde (19933), S.221

Die Aufgabenstrukturierung kann entweder nach Funktionen oder nach Objekten erfolgen. Man kann jedoch auch beide Elemente kombinieren. Diese Entscheidung sollte je nach Komplexität und Art des Projektes im Einzelfall getroffen werden.^[13] Die Aufgabenstrukturierung gilt deshalb als Grundgerüst für die Projektplanung, weil sie die Grundlage für die Verteilung der Arbeitspakete auf die verschiedenen Stellen und Ressourcen bildet. In Bezug auf eine effizientere Planung von Projekten ist diese Technik hauptsächlich aufgrund des Überblicks von Bedeutung. Durch die Übersichtlichkeit der Darstellung und aller Komponenten wird die weitere Planung des Projektes erheblich vereinfacht. Vor allem deshalb, weil nahezu alle folgenden Schritte in der Projektplanung auf den Projektstrukturplan aufbauen. Wichtig ist jedoch, dass hierbei noch keinerlei Rückschlüsse auf den Ablauf der Teilprojekte und –aufgaben ersichtlich ist. Aus diesem Grund wird im nächsten Abschnitt eine Technik vorgestellt, die zur Unterstützung des Projektablaufs und der Terminierung dient.

3.2 Projektablauf und Terminierung

Gerade Ablauf- und Terminplanung spielen eine große Rolle für den Erfolg eines Projektes, jedoch stellen sie eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Dies lässt sich vor allem auch auf ein wichtiges Merkmal von Projekten zurückführen: die Einmaligkeit.^[14] Denn aufgrund der Tatsache, dass Projekte immer einmalige und individuelle Vorhaben sind, ist es oft schwierig, Vorhersagen zu treffen, da entsprechende Erfahrungswerte nicht vorhanden sind. Im Folgenden sollen deshalb nun zwei Instrumente vorgestellt werden, die die Planung des Projektablaufs und die Terminierung erleichtern und unterstützen sollen.

3.2.1 Balkendiagramme

Zunächst soll an dieser Stelle das Verfahren der Balkendiagramme vorgestellt werden. Es handelt sich hierbei um eine sehr verbreitete und die wohl älteste Technik zur grafischen Darstellung von Abläufen und Terminen in einem Projekt. Dabei stellt die horizontale Achse des Diagramms meist eine Zeitachse dar und die vertikale Achse wird für Aufgaben, Aufgabenträger oder Sachmittel benutzt.^[15] Balkendiagramme dienen dazu, zeitliche Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben (Lage zueinander) und die geplante Dauer der Aufgaben (Länge der Balken) abzubilden. Des Weiteren wird auch die Reihenfolge der Aufgaben im Projekt dargestellt.

Der Vorzug dieser Methode hinsichtlich des Effizienzaspektes in der Projektplanung ist in ihrer leichten Verständlichkeit für alle Beteiligten zu sehen, außerdem ist es auch möglich, Meilensteine des Projekts oder aktuelle Informationen zum Ist-Zustand (Kontrolle des Projektfortschritts) in das Modell einzutragen. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, ein Balkendiagramm zu erstellen, hierfür gibt es heutzutage etliche Programme, die die Erstellung erleichtern und zeitsparend sind. Jedoch ist anzumerken, dass bei sehr komplexen Abhängigkeitsbeziehungen oft die Übersichtlichkeit der Darstellung leidet.

[...]

^[1] Stand 2013.

^[2] Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: „Projektarbeit erbringt ein Drittel der deutschen Wirtschaftskraft“, URL: http://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/aktuelles_blog/detail/article/vermessung-studie.html, Stand: 01.02.2016.

^[3] DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V..

^[4] Vgl. Schwarze (201010), S.13.

^[5] Vgl. Wittlage (19933), S.287.

^[6] Vgl. Wittlage (19933), S.288.

^[7] Vgl. Schwarze (201010), S.14-16.

^[8] Im Rahmen dieser Arbeit werden zur Verringerung der Komplexität die Begriffe „Technik“, „Methode“ und „Instrument“ synonym verwendet. Es soll jeweils die in Abschnitt 2.3 gelieferte Definition gelten.

^[9] Vgl. Schmidt (SQF201), S.41.

^[10] Siehe Kapitel 1.2.

^[11] Vgl. Pfetzing / Rohde (20093), S.220.

^[12] Vgl. Schwarze (201010), S. 79.

^[13] Vgl. Schwarze (201010), S.80-81.

^[14] Siehe Kapitel 2.1.

^[15] Vgl. Schmidt (SQF201), S.50.