Balanced Scorecard - ein Feedbacksystem für Managementprozesse

INHALTSVERZEICHNIS

1. Prolog

2. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2 Kundenperspektive
2.3 Interne Prozeßperspektive
2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

3. Funktionsweise der Balanced Scorecard

4. Vorgehensweise der Balanced Scorecard
4.1 Vision und Strategie
4.2 Kommunikation und Verbindung
4.3 Planung und Vorgaben
4.4 Strategisches Lernen und Feedback

5. Umsetzung der Balanced Scorecard

6. Epilog

7. Quellen- und Literaturverzeichnis

1. Prolog

Die Balanced Scorecard als Baustein des Value based Management ist ein

erfolgreicher Ansatz zur Verankerung von Vision und Strategie im operativen

Tagesgeschäft. Dementsprechend müssen Steuerungs- und Controllingsysteme, die wertorientiert ausgerichtet sind, neben Shareholder Value Meßgrößen andere Zielgrößen in das Zielsystem integrieren, die aus den jeweiligen Strategien und Erfolgsfaktoren des Unternehmens abgeleitet sind. Ziel ist die Verbindung der finanziellen Steuerungsgrößen mit den strategischen Zielen im Unternehmen. Die Unternehmensführung erhält damit verdichtet, aber gleichzeitig umfassende Steuerungsgrößen für den gesamten Managementprozeß. Das Konzept ermöglicht es den Unternehmen, ihre vielfach abstrakt formulierten Unternehmens- und Bereichsstrategien in konkret meßbare Ziele und Meßgrößen zu „übersetzten“, die dem Management ein transparentes und aggregiertes Bild der Unternehmenslage bieten. Die Balanced Scorecard unterstützt das Management jedoch nicht nur bei der Formulierung und Umsetzung der Strategie, sondern verankert im gesamten

Unternehmen ein Kommunikation- und Steuerungsinstrument, das eine Zielüberprüfung in allen Unternehmensbereichen ermöglicht. Um die Ergebnisorientierung zu festigen, müssen die Perspektiven mit dem strategischen Managementprozess verknüpft werden. Als Konsequenz wird die Strategie einem permanenten Reviewprozess unterzogen. Die Balanced Scorecard kann demzufolge zur Planung und Konsensbildung, zur Kommunikation und zur Umsetzung von Strategien eingesetzt werden. Mit dem Aufbau eines standardisierten Feedbacksystems wird zusätzlich der kontinuierliche Lernprozeß unterstützt.

2. Die vier Perspektiven der BSC

Die vier Perspektiven stellen einerseits vier Blickwinkel dar, aus denen ein

Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden kann. Andererseits sind sie auch vier Stufen in einer Ursachen-Wirkungskette des strategischen Wertschöpfungsprozesses: Ein qualifizierter motivierter Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) arbeitet in einem gut abgestimmten Produktions- oder Dienstleistungsprozeß (Prozeßperspektive) für den Kunden (Kundenperspektive) und erbringt somit eine maximale Wertschöpfung (finanzwirtschaftliche Perspektive). Die Anzahl und der Inhalt der vier klassischen Perspektiven sind allerdings nicht als starres Konzept zu interpretieren. Die Balanced Scorecard vermittelt primär einen Denkrahmen, der bei Bedarf modifiziert werden soll. Die einzelnen Perspektiven müssen letztlich die erfolgskritischen Faktoren des Unternehmens abbilden.

2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive

Bei ertragswirtschaftlich orientierten Unternehmen, wie beispielsweise Banken, stehen naturgemäß finanzwirtschaftliche Kennzahlen auf der obersten Ebene der Balance Scorecard. Die finanzwirtschaftliche Perspektive reflektiert in konzentrierter Form die finanziellen Konsequenzen der gewählten Strategie. Dadurch wird der Erfolg oder Mißerfolg der Strategien meßbar. Die Finanzperspektive betrachtet typische Kennzahlen des Unternehmens zu den Themen Rentabilität, Finanzkraft, Vermögensstrategie oder Ergebnisverbesserung.^[1] Die Kennzahlen der Finanzperspektive sollen insbesondere zeigen, ob die Umsetzung der Strategien tatsächlich zu einer Ergebnisverbesserung führt. Die Meßgrößen sind daher wertorientiert. Im Zentrum der finanzwirtschaftlichen Perspektive steht die Frage, wie sich das Unternehmen den Investoren präsentieren will. Da die finanzwirtschaftlichen Ziele am Ende von Ursache-Wirkungsketten stehen, weil sie übergeordnete Ziele des Unternehmens und der Stakeholder sind, werden alle anderen in der Balance Scorecard verwendeten Kennzahlen mit den Zielen der finanzwirtschaftlichen Perspektive verknüpft.^[2]

2.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive wird betrachtet, da die finanziellen Ziele eines wertorientierten Unternehmens nur über zufriedene Kunden zu erreichen sind. Wollen Unternehmen hervorragende finanzwirtschaftliche Leistungen erbringen, so müssen sie ihren Kunden wertschöpfende Produkte anbieten. In der Kundenperspektive geht es darum, Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, die für den Geschäftserfolg von entscheidender Bedeutung sind.^[3] Dabei gehören Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität sowie Marktanteile zu den relevanten Meßgrößen.^[4] Diese generischen Größen werden wiederum mit konkreten Kennzahlen wie z.B. dem Customer Satisfaction Index (CSI) für die Kundenzufriedenheit unterlegt. Darüber hinaus ergänzen segmentspezifische Indikatoren die Analysebasis. Diese Daten spielen häufig eine ausschlaggebende Rolle für die Akquisition neuer Kunden oder für den Verlust von Kunden. In der Kundenperspektive steht deshalb die zentrale Fragestellung im Vordergrund, wie die Kunden das Unternehmen registrieren.

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^[1] Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 48

^[2] Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 46

^[3] Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 63

^[4] Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 66