Change Management. Veränderungsprozesse in einer Volksbank

Inhaltsverzeichnis

1. Unternehmen im Wandel
1.1. Change Management – wer hat´s erfunden?
1.2. Untersuchungsbereich der Arbeit

2. Das zu untersuchende Unternehmen
2.1. Vorstellung des Unternehmens
2.2. Vorstellung des Untersuchungsbereiches

3. Problemanalyse
3.1. Identität
3.2. Unternehmenspolitik
3.3. Struktur
3.4. Menschen
3.5. Funktionen
3.6. Abläufe und Prozesse
3.7. Sachmittel

4. SWOT-Analyse

5. Veränderungsthemen
5.1. Veränderung der Personalsituation
5.2. Einführung eines besseren Arbeitsprogrammes

6. Stakeholder-Analyse
6.1. Definition Stakeholder
6.2. Auswirkungen der Personalveränderungen
6.3. Stakeholder-Analyse Systemumstellung

7. Umsetzung der Veränderung
7.1. Change-Prozess: Umstrukturierung Filialkonzept
7.2 Change-Prozess: Systemumstellung

8. Fazit

9. Literaturverzeichnis

10. Glossar

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Organigramm der Volksbank eG

Abbildung 3.1: 7 Schalen-Modell

Abbildung 4.1: SWOT-Analyse am Praxisbeispiel

Abbildung 5.1: Teambildung durch Umstrukturierung

Abbildung 5.2: Kontoeröffnung - daran muss gedacht werden

Abbildung 5.3: Prozessablauf einer Kontoeröffnung nach Umstellung

Abbildung 6.1: Stakeholder-Bewertung - Filialumstrukturierung

Abbildung 6.2: Stakeholder-Chart - Projekt: Filialumstrukturierung

Abbildung 6.3: Gruppierung der Stakeholder

Abblidung 6.4: Stakeholder-Bewertung - Projekt: Systemumstellung

Abbildung 6.5: Stakeholder-Chart - Projekt: Systemumstellung

Abbildung 7.1: Integrativer Change-Management-Ansatz

1. Unternehmen im Wandel

„Nichts ist beständiger als der Wandel.“ Diese Weisheit wird mal dem Griechen Heraklit (ca. 500 J. v. Christus), und mal dem Engländer Charles Darwin (*1809 - 1882) zugeschrieben.

Unternehmen müssen sich stetig wandeln, um in Zeiten des globalen Wettbewerbs, Finanzkrisen und Klimawandel zu bestehen (Lauer, 2010, S. 16).

Die Gründe für die zunehmende Dynamik der Veränderung in Unternehmen sind jedoch spezifischeren Faktoren zuzuschreiben. Doppler & Lauterburg (2002, S. 21) beschreiben fünf neue Rahmenbedingungen die heute weitgehend über Erfolg oder Misserfolg entscheiden:

1. Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation
2. Verknappung der Ressource „Zeit“
3. interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie
4. Verknappung der Ressource „Geld“
5. dramatische Steigerung der Komplexität

Diese dynamischen Entwicklungen stellen für Unternehmen Risiken und Chancen zugleich dar, sich gegebenenfalls besser im Markt als die Mitbewerber zu positionieren. Die Herausforderungen und notwendigen Veränderungen müssen jedoch erkannt und angenommen werden. Es ist erforderlich, dass Konzepte und Strategien entwickelt und umgesetzt werden, um als Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt präsent zu sein (Doppler & Lauterburg, 2002, S. 21f. ). Für diese grundlegenden strategischen Änderungen hat sich im Laufe der Jahre ein eigenes Fachgebiet entwickelt: Das Change-Management, zu Deutsch: Veränderungsmanagement.

1.1. Change Management – wer hat´s erfunden?

Nach Rosenstiel (2007) ist unter Change-Management „das aktive Beeinflussen eines für das Unternehmen tief greifenden Wandels [zu verstehen], der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit- und Prioritätendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur darstellt.“ (Rosenstiel, 2007, S. 451).

Der Ursprung des Change Managements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA in den dreißiger Jahren zurück. Dort führten die Wissenschaftler Roethlisberger & Dickson (1939) im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung, Experimente in den Werken der Western Electric durch. Sie beobachteten, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nicht durch Änderungen der Arbeitsbedingungen, sondern durch die Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde – sie entdeckten den Hawthorne-Effekt. Dieser besagt, dass die Teilnehmer einer Studie ihr natürliches Verhalten ändern, wenn sie wissen, dass sie an einer Studie teilnehmen und beobachtet werden. Dies kann logischer Weise zu einer falschen Einschätzung führen (Roethlisberger & Dickson, 1939).

Kurt Lewin (1947) führte in den vierziger Jahren weitergehende Untersuchungen durch, sodass sich seine Pioniertheorie heute mit den Phasen von Veränderungen im Rahmen der Organisationstheorie beschäftigt. Sein „model of change“ spricht von unfreezing, change und (re)freezing, was so viel bedeutet wie: Die Verhaltensweisen „auftauen“, dann „verändern“ und wieder „einfrieren“.

1.2. Untersuchungsbereich der Arbeit

Im Rahmen dieser Hausarbeit werden Methoden und Modelle des Change Managements auf Veränderungen in einem konkreten Praxisfall angewandt. Zunächst werden das Unternehmen und der zu betrachtende Untersuchungsbereich vorgestellt. Mit geeigneten Analyseinstrumenten wird eine Problemanalyse erstellt, aus derer zwei wichtige Veränderungsthemen abgeleitet werden. Da Veränderungen nicht nur Auswirkungen auf das Unternehmen an sich haben, sondern auch auf die Stakeholder wirken, werden ebenfalls deren mögliche Reaktionen abgewogen. Schlussendlich wird das Vorgehen bei der Umsetzung der vorgeschlagenen Veränderung beschrieben.

2. Das zu untersuchende Unternehmen

Im folgendem wird nun das Unternehmen vorgestellt. Der Untersuchungsbereich bezieht sich auf die 3. Hierarchieebene des Unternehmens. Der Untersuchungsbereich wird unter Punkt 2.2 erläutert.

2.1. Vorstellung des Unternehmens

Die Volksbank eG ist eine regionale Genossenschaftsbank mit 221 Mitarbeitern. Das Geschäftsgebiet erstreckt sich über zwei Landkreise und beinhaltet sechs KompetenzCenter, 17 Geschäftsstellen und sechs SB-Geschäftsstellen an insgesamt 29 Orten. Das direkte Wettbewerbsumfeld beinhaltet fünf weitere Genossenschaftsbanken, drei Sparkassen, sowie unzählige Direktbanken. Großbanken spielen in der Region eine untergeordnete Rolle.

In den Geschäftsstellen werden die täglichen Finanzdienstleistungen und die ganzheitliche Beratung angeboten. Für besonderen Beratungsbedarf stehen Spezialisten für die Wertpapier- und Vermögensberatung, für Firmenkunden und für Baufinanzierungen in den sechs KompetenzCentern als Ansprechpartner zur Verfügung.

2.2. Vorstellung des Untersuchungsbereiches

Im Rahmen dieser Hausarbeit wird der Bereich der Regionalleitung Süd in der Volksbank eG betrachtet.

Diese Stelle verfolgt das Ziel, in Eigenverantwortung die langfristige Marktposition der Bank im Bereich des Privatkunden-Standardgeschäftes abzusichern und auszubauen. Dies erfolgt durch die Sicherstellung und Prüfung der einheitlichen Vertriebsstrukturen in den Filialen.

Die Stelle beinhaltet die ziel- und erfolgsorientierte Planung und Steuerung des Funktionsbereiches mit vertriebsorientierten Aufgabenstellungen. Die Regionalleitung trägt die Verantwortung für die Umsetzung der Führungs- und Fachaufgaben des Funktionsbereiches im Rahmen einer gelebten Leistungskultur.

Der Stelle obliegt die erfolgsorientierte Führung der Geschäftsstellenleitungen unter Berücksichtigung der gesetzlichen Rahmenbedingungen, der definierten Qualitätsstandards sowie hausinternen Regelungen.

Ein wesentlicher Schwerpunkt liegt in der aktiven Wahrnehmung der Trainerrolle. Kundengespräche der Mitarbeiter des Verantwortungsbereiches werden begleitet und Feedback gegeben.

Der Zuständigkeitsbereich erstreckt sich auf elf Geschäftsstellen, die sich in drei KompetenzCenter und neun Filialen aufteilen. Die Anzahl der Mitarbeiter beläuft sich auf 37, von denen zehn in Teilzeitmodellen beschäftigt sind, die zwischen 15 bis 25 Stunden umfassen. Die Regionalleitung ist hier für die Einsatzplanung der verfügbaren Mitarbeiter zuständig.

In folgendem Organigramm sind die Einordnung des Untersuchungsbereichs, sowie die des eigenen Arbeitsbereichs sichtbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Organigramm der Volksbank eG

In diesen Bereichen ergeben sich einige Probleme, die im nächsten Abschnitt durch eine Problemanalyse näher dargestellt werden.

3. Problemanalyse

Um die relevanten Probleme im betrachteten Bereich zu analysieren, wurde von der Autorin das 7-Schalen-Modell gewählt. Damit soll erreicht werden, dass alle Dimensionen des Verantwortungsbereiches in gleicher Weise betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: 7 Schalen-Modell (Voigt, 2014, S. 38)

3.1. Identität

Die Volksbank eG hat sich als oberstes Ziel gesetzt, die Mitglieder und Kunden in der Region zu fördern. Das beschreibt sie als starker Partner für alle Lebenslagen. Die Kunden sollen stets ganzheitlich und bedarfsgerecht durch gut ausgebildetes Personal beraten werden. Die Kundenbindung spielt eine wichtige Rolle. Die Regionalleitung unterstützt und kontrolliert die Geschäftsstellen bei der Umsetzung dieses Zieles. Als Trainer nimmt sie an Gesprächen teil und gibt Feedback. Im Vordergrund stehen nicht der reine Produktverkauf, sondern die ganzheitlichen Beratung, mit der alle Themen, sowie Ziele und Wünsche des Kunden abgedeckt werden, sodass Bedarf frühzeitig erkannt und gedeckt werden kann, bevor es die Mitbewerber tun. Ein Problem stellen hier die unterschiedlich genutzten Beweggründe zur Kundenakquise dar. Großer Wert wird auf das Beziehungsmanagement gelegt, was bedeutet, dass zu besonderen Anlässen (18. Geburtstag, Geburt, Berufsstart usw.) die Kunden angesprochen werden. Das wird nicht in allen Geschäftsstellen gleich gehandhabt, sodass es zu Uneinigkeiten kommt.

3.2. Unternehmenspolitik

Der Leitsatz der Unternehmenspolitik lautet: „Meine Bank vor Ort“. Das spiegelt sich in dem guten Filialnetz wieder. Durch die ziel- und erfolgsorientierte Planung und Steuerung sollen Gewinne erwirtschaftet und so die Standorte und Arbeitsplätze gesichert werden. Die Nachwuchskräfte von Morgen werden im eigenen Unternehmen ausgebildet und weitestgehend übernommen.

Da Personalkosten im Bankwesen den größten Teil der Kosten ausmachen (Varmaz, 2006, S. 296), wird versucht, mit so wenig Personal wie möglich auszukommen. Zum Nachteil der Kunden und insbesondere der Auszubildenden. Auf Grund von krankheits- oder urlaubsbedingten Personalengpässen müssen diese aushelfen. Gelegentlich werden sie aus dafür aus den internen Fachabteilungen abgezogen. Die Ausbildungsqualität leidet durch die verkürzte Zeit in den Fachabteilungen, denn Ausbildungspläne können nicht oder nur unter Zeitdruck eingehalten werden. Die Auszubildenden erfüllen in den Geschäftsstellen, in denen sie aushelfen, überwiegend einfache Schaltertätigkeiten. Die Chance alle Teilbereiche der Bankenorganisation intensiv zu durchlaufen und an Beratungen teilzunehmen, um fundiertes Fachwissen zu erwerben, wird ihnen verwehrt.

3.3. Struktur

Die Bank unterteilt sich in Vertrieb und internen Bereich. Für jeden Bereich ist an oberster Stelle eine Vorstandsperson zuständig, danach weitet sich das Organigramm in untergeordnete Stellen auf (siehe Abb. 2.2). Die Struktur der Volksbank ist eher prozessorientiert, da sie durch gesetzliche Vorgaben wenig Gestaltungsspielraum hat. Die Arbeitsabläufe sind durch Arbeitsanweisungen festgeschrieben, allerdings sind diese sehr unübersichtlich und schwer zu finden, da keine Differenzierung in der Suchfunktion erfolgt. So geht viel Zeit durch Suchen verloren, was unnötige Kosten verursacht.

3.4. Menschen

Die Dimension Mensch lässt sich vielschichtig betrachten. Durch die Aufteilung in verschiedene Filialen ergeben sich einige Subkulturen. Jede Filiale handelt teilweise in Eigenregie, was bestimmte Geschäftsvorfälle angeht. Die internen Abteilungen sollen die Filialen im Verkauf unterstützen, indem sie ihnen die Routinearbeiten bzw. die Sachbearbeitung abnehmen. Dies funktioniert nur partiell, da meist unklar ist, welche Aufgaben in welchen Verantwortungsbereich fallen.

An einigen Stellen fehlt es an Kommunikation in Bereichen der Aufgabenverteilung. Zum einen bestehen klare Abgrenzungen der Aufgabenbereiche, zum anderen müssen Arbeiten selbstständig koordiniert werden. Dies empfinden viele Mitarbeiter als belastend.

3.5. Funktionen

Die Funktionen der Regionalleitung wurden bereits unter Punkt 2.2 erläutert. Den Mitarbeitern in den Filialen kommen verschiedene Rollen zu. In den Filialen mit nur zwei Mitarbeitern beschränkt sich dies auf eine Geschäftsstellenleitung und eine Servicekraft. Die Leitung übernimmt in diesem Konstrukt die überwiegende Beratungstätigkeit, die Servicekraft unterstützt durch vor- oder nachgelagerte Aufgaben, wie Terminvereinbarungen und allgemeinen Schaltertätigkeiten. Abgesehen von den persönlichen Erfahrungsschatz und Kenntnissen der Mitarbeiter, sind die Kompetenzen zusätzlich durch persönliche User systemseitig geregelt.

3.6. Abläufe und Prozesse

Die Arbeitsprozesse sind theoretisch gut geregelt, diese können aber meist nicht ohne Verzögerung komplett durchgeführt werden. Das entsteht dadurch, dass die Kompetenzen so sehr zerstreut sind, dass oft nicht klar ist, wem die Endscheidungsgewalt obliegt und oftmals ist eine Person mit entsprechender Kompetenz auf Grund von Urlaub, Krankheit oder einem Seminar nicht verfügbar. Im Zweifel kommen dadurch einfachste Prozesse zum Stillstand, weil Genehmigungen fehlen. Das Ganze ist sehr zeitaufwendig und verärgert damit auch die Kunden, da diese schnelle Lösungen und Entscheidungen erwarten. Die Mitarbeiter in den Filialen sind die Leidtragenden, da Kundenbeschwerden zuerst bei ihnen auflaufen. Sie fühlen sich allein gelassen und werden unzufrieden.

3.7. Sachmittel

Die Gebäude und Räumlichkeiten sind in vielen Geschäftsstellen unter-schiedlich. Es wird seit der letzten Fusion im Jahre 2007 versucht, die Geschäftsstellen optisch gleich zu gestalten. Die geografische Lage der Filialen ist teilweise gut, teilweise ungünstig. In Orten, in denen die Filialen in unmittelbarer Nähe von Geschäften des täglichen Lebens sind, werden besser besucht und somit mehr Verträge geschlossen. Filialen, die am Rande von Ortschaften liegen, bzw. keine direkten Geschäftsnachbarn haben, sind weniger gut besucht.

Die Arbeitsmittel Bildschirme sind nicht auf das Unternehmensziel ausgerichtet. Das derzeitige Arbeitsprogramm, mit dem Berechnungen und Angebote für den Kunden erstellt werden, ist zu groß für die kleinen 15´´ Bildschirme. Beratungen dauern unnötig lange, da das erforderliches Anklicken von Symbolen nicht ohne verschieben der Seite erfolgen kann. Verschiedene Dienstleistungen müssen in unterschiedlichen Programmen erfasst werden, da eine Synchronisation nicht automatisch erfolgt. Zusätzlich sind Lade- und Druckzeiten der Programme unnötig lang, so dass viele Momente des Wartens entstehen.

Formulare sind nicht auf die Programme angepasst, sodass Daten nicht übertragen werden und ein manuelles Ausfüllen erforderlich ist. Kunden müssen vermehrt warten und es entsteht unangenehme Stille, welches den Wohlfühlfaktor negativ beeinflusst.

Aus der momentanen Situation, die das 7-Schalen-Modell dargestellt hat, gibt es unternehmensinterne Stärken und Schwächen, sowie auch externe Chancen und Risiken. Diese werden im folgenden Kapitel in einer SWOT-Analyse gegenübergestellt.

4. SWOT-Analyse

SWOT ist die Abkürzung für „Analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats“. Die SWOT-Analyse erstellt eine Positionierungsanalyse, indem sie die internen und externen Einflussfaktoren auf das Unternehmen analysiert. Die Ergebnisse der externen Unternehmens-Umfeld-Analyse werden in Form von Chancen und Risiken ausgedrückt und die der internen als Stärken und Schwächen (Wirtschaftslexikon, 2014).

Sunzi (Sun Tzu), Die Kunst des Krieges (ca. 500 v. Chr.)

“Wenn du den Feind kennst und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten.

Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden.

Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.”

Die SWOT-Analyse gilt weltweit als eine der wichtigsten Methoden zur strategischen Situationsanalyse (Pelz, 2004, S. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1: SWOT-Analyse am Praxisbeispiel nach (Pelz, 2004, S. 10)

Auf Grundlage des 7-Schalen-Modells, sowie der oben stehenden SWOT-Analyse, kristallisieren sich zwei Hauptprobleme heraus.

1. Für die Anzahl der Filialen stehen zu wenig Mitarbeiter zur Verfügung und
2. auf Grund von Drittsystemen und veralteten Arbeitsanweisungen geht wertvolle Zeit in der Beratung verloren.

Im folgenden Kapitel werden nun Lösungsvorschläge unterbreitet.

5. Veränderungsthemen

5.1. Veränderung der Personalsituation

Wie in der Problemanalyse festgestellt, hat die Anzahl der Mitarbeiter einen hohen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und ist im Vergleich zu anderen Kreditinstituten mit ähnlicher Filialanzahl unterdurchschnittlich (BVR, 2014). Es kommen zwei Alternativen in Frage, um dieses Problem zu entschärfen. Zum einen könnte die Mitarbeiteranzahl durch Neueinstellungen erhöht werden. Dies hätte zur Folge, dass die Personalkosten überproportional zum Ertrag steigen.

Eine angemessenere Lösung, auch im Vergleich mit dem Wettbewerb, wäre die teilweise Schließung einiger ertragsschwacher Filialen. Dadurch können Beratungsqualität, Umsatz und Ertrag gesteigert werden.

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