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Non-monetäre Vergütungssysteme als Motivationsinstrument des Human Resource Management

Studienarbeit 2015 14 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmungen

3. Grundlagen der betrieblichen Entlohnung
3.1 Die monetäre Vergütung
3.2 Die non-monetäre Vergütung

4. Anreizsysteme non-monetärer Vergütung
4.1 Work-Life-Balance
4.2 Sozialer Status
4.3 Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten
4.4 Gesundheitsvorsorge und Sport
4.5 Freistellung für Ehrenämter
4.6 Sonstige Sozialleistungen

5. Motivationsinstrumente in der Personalwirtschaft
5.1 Die Motivationstheorie von Maslow
5.2 Commitment als Motivationsfaktor
5.3 Die intrinsische und extrinsische Motivation
5.4 Das Cafeteria-Konzept

6. Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abstract

Thema der Hausarbeit ist es zu untersuchen, ob sich non-monetäre Vergütungssysteme als Motivationsinstrument des Human Resource Management eignen. In der vorliegenden Aufgabenstellung wird die Struktur zwischen monetärer und non-monetärer Vergütung analysiert. Im ersten Teil der Arbeit werden die monetären und non-monetären Vergütungen sowie die Aufgabe des Human Resource Management beschrieben. Schwerpunkt bilden die unterschiedlichen Anreizsysteme im Rahmen der betrieblichen Entlohnung. Der Katalog non-monetärer Vergütungsmöglichkeiten besteht aus: Work-Life-Balance, sozialer Status, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Gesundheitsvorsorge und Sport, Freistellung für Ehrenämter und sonstige Sozialleistungen. Hierbei handelt es sich um eine Auswahl der bedeutenden Anreizmodelle, die vom Unternehmen angeboten und vom Mitarbeiter bevorzugt angenommen werden. Die angeführten non-monetären Vergütungs-möglichkeiten bilden eine ausgiebige Grundlage für die Motivation der Mitarbeiter. Mit Hilfe von verschiedenen Motivationsinstrumenten erhält das Human Resource Management die Möglichkeit, leistungsorientierte Mitarbeiter für die Unternehmung zu rekrutieren und an sich zu binden.

1. Einleitung

Die Lohn- und Gehaltsfestsetzung zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsführung eines Unternehmens bildet den Schwerpunkt des Human Resource Management. Das Personalmanagement hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen, um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu machen und nachhaltig die Effizienz am Markt zu steigern. Die Vergütung der Arbeitnehmer hat leistungsgerecht zu erfolgen, um die Beschäftigten entsprechend zu motivieren. Bei den Entgeltformen wird zwischen Lohn sowie Gehalt, Mitarbeiterbeteiligung, geldwerten Vorteilen und der non-monetären Vergütung unterschieden. Neben dem Begriff non-monetär findet sich in der Fachliteratur auch der identische Begriff nicht-monetär.

Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit non-monetären Vergütungssystemen als Motivationsinstrument des Human Resource Management. Es wird zu untersuchen sein, welche Bedeutung non-monetäre Vergütungen bei Unternehmen und Mitarbeitern als Anreiz im Rahmen der Entgeltpolitik haben. Desweiteren wird eine Fokussierung auf die Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung, den Führungskräften und den Mitarbeitern gelegt. Auch soll erarbeitet werden, inwiefern eine non-monetäre Vergütung motivations-steigernd für die Beschäftigten sein kann.

Nach den notwendigen Begriffsbestimmungen werden die Grundlagen der betrieblichen Entlohnung dargelegt. Das Hauptkapitel befasst sich mit den verschiedenen non-monetären Vergütungsmöglichkeiten und zeigt deren Relevanz auf. Abschließend beschäftigt sich die Abhandlung mit den verschiedenen Motivationsinstrumenten in der Personalwirtschaft. Dargelegt wird exemplarisch die Motivationstheorie von Maslow, das Commitment als Motivationsfaktor, die intrinsische und extrinsische Motivation und letztlich das Cafeteria-Konzept.

2. Begriffsbestimmungen

Unter der Vergütung wird die Lohn- und Gehaltszahlung des Unternehmens an die Mitarbeiter für den geleisteten Arbeitseinsatz verstanden.[1] Der Personalabteilung stehen eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten zur Lohnfindung zur Verfügung. Angesichts unterschiedlicher Wert- und Gerechtigkeitsvorstellungen lassen sich keine anerkannten Maßstäbe für einen gerechten Lohn festlegen.[2] Untersuchungen in der Personal-wirtschaftslehre haben gezeigt, dass der monetäre Ansatz als wichtigstes Entscheidungs-kriterium für das persönliche Handeln gilt.[3]

Unter dem Begriff Motivation versteht man ein bestimmtes Handeln, um ein festgesetztes Ziel zu erreichen. Unterschieden wird zwischen der Selbstmotivation und der Fremdmotivation. Die Selbstmotivation wird durch die Person unmittelbar hervorgerufen und bei der Fremdmotivation durch einen Vorgesetzten oder der Personalabteilung. Die Motivationstheorie befasst sich damit, warum Menschen überhaupt motiviert sind, Ziele zu erreichen. Die Motive des Menschen sind von der Umwelt geprägt und werden vor allem in der Kindheit ausgebildet. Anreize, um Motivation beim Mitarbeiter hervorzurufen, sind also zum Teil von der Eigenmotivation der Person abhängig, andererseits von der Fremdmotivation in Form von monetären oder non-monetären Anreizen.[4]

Das Human Resource Management stellt eine Erweiterung der Personalwirtschaftslehre dar. Es gilt als strategische Ausrichtung von Unternehmen zur Personalauswahl, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. In globalisierten Märkten mit hohem Konkurrenzdruck stehen nicht mehr Produkte und Technologien im Vordergrund, sondern der Fokus liegt in der Akquisition leistungsfähiger Mitarbeiter. Das Personal wird weniger als Kostenfaktor, sondern vielmehr als langfristige Investition angesehen.[5] Hierbei wird versucht, die Beschäftigten als festen Mitarbeiterstamm zu etablieren oder die Ressource Mensch so flexibel wie möglich einzusetzen.[6]

3. Grundlagen der betrieblichen Entlohnung

3.1 Die monetäre Vergütung

Das Gehalt, welches einem Arbeitnehmer zusteht, wird für seine entrichtete Arbeitsleistung gezahlt. Es wird bei der Entgeltproblematik zwischen der volkswirtschaftlichen und der betriebswirtschaftlichen Sichtweise unterschieden. Im Rahmen der Volkswirtschaftslehre wird das Lohnniveau auf der gesamten Wirtschaftsebene betrachtet und nach den Auswirkungen bestimmt.[7] Im betriebswirtschaftlichen Ansatz spielen für die Entgeltregelung wiederum zwei Faktoren eine wichtige Rolle, die absolute und die relative Lohnhöhe. Bei der absoluten Lohnhöhe wird die Wertschöpfung des Unternehmens auf die Mitarbeiter verteilt. Die relative Lohnhöhe stellt die Verteilung innerhalb der unterschiedlichen Beschäftigtengruppen in einem Unternehmen dar. Die materielle Entgeltregelung wird im Arbeitsvertrag festgehalten.[8]

Zu der monetären Entgeltregelung gehören Lohn sowie Gehalt, Mitarbeiterbeteiligung und geldwerte Vorteile. Die Zusammensetzung des Entgelts für die Mitarbeiter gliedert sich in Grundvergütungen, Zusatzvergütungen und der betrieblichen Altersvorsorge. Bei der Grundvergütung wird zwischen dem Zeitlohn, dem Leistungslohn (Akkordlohn, Prämienlohn) dem Gehalt, der Ausbildungsvergütung und der Fremdpersonalvergütung differenziert. Unter den Zusatzvergütungen werden Lohn- sowie Gehaltszuschläge, Sonderzahlungen, Gratifikationen, Boni, Incentives, Prämien, Pensumentgelte und Provisionen subsumiert. Die betriebliche Altersvorsorge umfasst die Direktversicherung, die Pensionskasse, Pensionsfonds, die Unterstützungskasse und die Direktzusage.[9]

Anreize für Mitarbeiter sind auch die Möglichkeiten, sich am Unternehmen, bei dem sie beschäftigt sind, beteiligen zu können. Es wird unter Erfolgsbeteiligungen (Leistungsbeteiligungen, Ertragsbeteiligungen, Gewinnbeteiligungen) und den Kapital-beteiligungen unterschieden. Unter geldwerten Vorteilen versteht man zusätzliche Sozialleitungen, die die Unternehmung den Beschäftigten gewährt. Zu den geldwerten Vorteilen gehören u.a. Dienstwagen, Dienstwohnung, Dienstreisen, Deputate, Zusatzurlaub und Kantine.[10]

Aufgabe des Human Resource Management ist es, die Gehaltssysteme individuell motivierend als auch gerecht darzustellen. Hierfür bedarf es einer differenzierten, transparenten, verständlichen, glaubwürdigen und kongruenten Vergütung hinsichtlich der Unternehmensziele.[11] Die monetäre Vergütung stellt den Schwerpunkt der Entgeltpolitik dar, da die finanzielle Zuwendung für den Arbeitnehmer die existenzielle Grundlage und Sicherheit bildet.

3.2 Die non-monetäre Vergütung

Das monetäre Vergütungssystem gilt als wichtigster und dominanter Faktor, um Mitarbeiter für das Unternehmen zu motivieren.[12] Eine ausschließliche Entgeltleistung ist für viele Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, nicht zielführend. Non-monetäre Leistungsanreize stellen eine große Motivationswirkung dar.[13] Wichtig ist es hierfür, die Motive und Beweggründe der Mitarbeiter individuell zu erkennen, um eine entsprechend erwünschte non-monetäre Vergütung zu gewährleisten.

Die non-monetäre Vergütungen sind vor allem für die Mitarbeiter gedacht, welche primär zur Wertschöpfung für das Unternehmen beitragen. Diese Art von Vergütung stellt einen zusätzlichen Anteil zu den monetären Entgelten als Instrument des Human Resource Management dar. Das Konzept der non-monetären Vergütung besteht darin, leistungs-orientierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Ziel ist es, Leistungsträger für das Unternehmen neu zu rekrutieren und vorhandene Mitarbeiter durch Anreize zu halten. Non-monetäre Vergütungen ergänzen die monetäre Entgeltzahlung und erhöhen den Gestaltungsspielraum der Personalwirtschaft.

Ein non-monetäres Vergütungssystem steht sowohl im Interesse der Personalleitung als auch im Interesse der Beschäftigten. Die Befriedigung der non-monetären Bedürfnisse erzielt außerdem einen größeren Anreiz, Unternehmenswerte zu schaffen, Prozesse zu verbessern, Produktionskosten zu senken und schließlich die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Der Mitarbeiter fühlt sich somit als Teil des Unternehmens und erhält nicht nur eine geldwerte Leistungsvergütung. Die non-monetären Anreizsysteme werden im nächsten Kapitel detailliert dargelegt.

4. Anreizsysteme non-monetärer Vergütung

4.1 Work-Life-Balance

Außerberufliche Ziele waren traditionell schwerlich vereinbar mit dem Beruf. Doch die gesellschaftliche Veränderung hat auch das Berufs- und Freizeitleben umgestaltet. Die Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Interessen erlangt einen immer höheren Stellenwert im Arbeitsleben.[14]

Die Work-Life-Balance gilt als Leitbild für die Gestaltung vom Arbeitsleben und persönlichem Engagement. Je weiter eine Person in einem Unternehmen aufsteigt, desto mehr Zeit verbringt diese auch im Unternehmen und kann sich oftmals nicht vollumfänglich um die persönlichen Ziele kümmern. Für die Unternehmen heißt dies in der Regel, dass der Mitarbeiter sich zwar verstärkt auf die Arbeit konzentriert, jedoch kann es zu keiner Balance zwischen Beruf und dem Privatleben kommen, was zu einer Leistungsverringerung führen kann.[15]

Deshalb etablieren immer mehr Unternehmen die Work-Life-Balance, um eine ganzheitlich befriedigende Lebensführung zu ermöglichen. Dies fördert sogar die Arbeitsleistung, da die Person sich bestätigt fühlt und auch die Verfolgung der persönlichen Ziele nicht vermisst. Das führt letztlich für das Unternehmen wieder zu einer höheren ökonomischen Wertschöpfung.

Durch die Schaffung von flexiblen Arbeitszeiten, Telearbeitsplätzen und Einrichtungen für die Mitarbeiter, in denen sie sich auch persönlich weiter entwickeln können, kommt es zu einem verringerten Krankenstand und einer höheren Leistungsbereitschaft für das Unternehmen.[16]

4.2 Sozialer Status

Ein sozialer Status im Unternehmen schafft eine Bedürfnisbefriedigung nach Anerkennung, Macht, Prestige und Wertschätzung. Anstelle von steigender Barvergütung und monetären Zusatzleistungen, wie z.B. der Dienstwagen und ein Bonus, können auch die Größe des Arbeitszimmers, die Anzahl der Fenster, die Höhe des Stockwerks, ein zugeteilter Firmenparkplatz, Befreiung von der Arbeitszeiterfassung den sozialen Status erhöhen. Außerdem helfen die non-monetären Vergütungselemente dabei, keine nennenswert hohen zusätzlichen Kosten für das Unternehmen zu verursachen. Manche hierarchieverkörpernde Statussymbole, wie der Firmenwagen, machen den sozialen Status deutlich nach außen sichtbar und können in der Unternehmenskultur helfen, die Rollenfindung zu verdeutlichen.[17]

Wenn bereits eingeführte Statussymbole wieder abgeschafft werden sollen, dann bedarf es für die Person, einen Ausgleich zu schaffen. Die Kompensation sollte für die Person einen gleichen oder höheren Stellenwert darstellen. Für Führungskräfte liegt diese Vergütung meist nicht im monetären Bereich, sondern lediglich in der Hervorhebung, bzw. Abhebung von anderen Personengruppen. Durch die Beschränkung der Leistungen für einige wenige Personen kann der Wert einer Sache steigen und es wird dem Statussymbol eine besondere Bedeutung zugeordnet.[18]

Besondere Statussymbole sind auch Titel und Auszeichnungen. Hier bedienen sich die Unternehmen einer Vielzahl von verschiedenen und kreativen Bezeichnungen, um bestimmte Positionen oder besondere Leistungen auszuzeichnen. Mit der Verleihung eines Titels oder einer Auszeichnung durch die Geschäftsleitung erfährt der Mitarbeiter eine besondere Wertschätzung und der Betrieb kann ressourcenschonend agieren. Somit kann eine Abgrenzung von anderen Personen in unterschiedlichen Ausprägungen stattfinden und verschiedene Hierarchieebenen auf gleichem Level schaffen. Die Chance, innerhalb der Unternehmenshierarchie aufzusteigen, verbessert den sozialen Status des Mitarbeiters und stellt ein immaterielles Anreizsystem dar.[19]

[...]


[1] Vgl. Held, S.: Entgeltformen, München und Mering 2005, S. 8 ff.

[2] Vgl. Weber, W. u.a.: Lexikon Personalwirtschaft, 2., aktualisierte und komplett überarbeitete Auflage, Stuttgart ...2005, S.191.

[3] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 6., überarbeitete Auflage, München 2005, S. 554.

[4] Vgl. Gmür, M. / Thommen, J.-P.: Human Resource Management, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, ...Zürich 2011, S. 95 f.

[5] Vgl. Ridder, H.-G.: Personalwirtschaftslehre, 4., aktualisierte und überarbeitete Auflage, Stuttgart 2013, S. 76.

[6] Vgl. Gmür, M. / Thommen, J.-P.: a.a.O., S. 19.

[7] Vgl. Ridder, H.-G.: a.a.O., S. 233.

[8] Vgl. Gmür, M. / Thommen, J.-P.: a.a.O., S. 95 f.

[9] Vgl. Eisele, D. / Doyé, T.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, 7., vollständig überarbeitete Auflage, Stuttgart 2010, S. 318 ff.; Jung, H.: a.a.O., S. 196 f.

[10] Vgl. Held, S.: a.a.O., S. 30 ff.

[11] Vgl. Gmür, M. / Thommen, J.-P.: a.a.O., S. 134.

[12] Vgl. Thöne, B. P.: Entgelt nach Leistung, Moers 2007, S. 15.

[13].Vgl. Fründ, H. P.: Variable Managementvergütung mit Bonusbanken und Obergrenzen, Frankfurt am Main 2015, S. 24.

[14] Vgl. Collatz, A. / Gudat, K.: Work-Life-Balance, Göttingen et al. 2011, S. 5.

[15] Vgl. ebenda, S. 7.

[16] Vgl. Gmür, M. / Thommen, J.-P.: a.a.O., S. 319 ff.

[17] Vgl. Eisele, D. / Doyé, T.: a.a.O., S. 243 f.

[18] Vgl. ebenda, S. 241.

[19] Vgl. Fründ, H. P.: a.a.O., S. 23 ff.

Details

Seiten
14
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668573703
ISBN (Buch)
9783668573710
Dateigröße
523 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v380684
Note
1,7
Schlagworte
non-monetäre vergütungssysteme motivationsinstrument human resource management

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