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Der Einfluss von Commitment auf Präsentismus. Eine empirische Analyse unter Berücksichtigung arbeitsplatzrelevanter und personenbezogener Faktoren

Masterarbeit 2017 87 Seiten

VWL - Arbeitsmarktökonomik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Präsentismus
2.2 Commitment
2.3 Soziale Austauschtheorie

3 Hypothesenherleitung
3.1 Mögliche direkte Zusammenhänge von Commitment und Präsentismus
3.2 Mögliche indirekte Einflüsse von Commitment auf Präsentismus

4 Methodisches Vorgehen
4.1 Untersuchungsdesign und Stichprobe
4.2 Verwendete Messinstrumente
4.3 Gewählte Analysemethoden
4.4 Datenscreening

5 Ergebnisse
5.1 Deskriptive Beschreibung der Stichprobe
5.2 Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse
5.3 Auswertung der Hypothesen

6 Diskussion
6.1 Analyse der Hypothesen
6.2 Implikationen
6.3 Limitationen

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anlagenverzeichnis

Hypothesen der vorliegenden Arbeit

Hypothesen der vorliegenden Arbeit im Gesamtzusammenhang

Formeln zur Berechnung von Indikatorreliabilität, Faktorreliabilität und DEV

Normalverteilungsdiagramm, P-P-Diagramm und Streudiagramm der

Residuen zur Überprüfung der Voraussetzungen der linearen Regression

Deskriptive Statistik und Korrelationen der Stichprobe

Pfaddiagramm der konfirmatorischen Faktorenanalyse

Indikator- und Faktorreliabilitäten sowie DEVs der vorliegenden Kon­strukte

Gütekriterien des Modells

Liste der höchsten Modifikationsindizes

Ergebnisse der hierarchischen linearen Regression mit Präsentismus als

abhängige Variable

Ergebnisse der hierarchischen linearen Regression mit Präsentismus im

Homeoffice als abhängige Variable

Ergebnisse der hierarchischen linearen Regression mit Präsentismus im

Homeoffice als abhängige Variable (nach Transformation)

Ergebnisse der hierarchischen linearen Regression mit der Präsentismus­neigung als abhängige Variable

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Betriebliches Gesundheitsmanagement hat im Zuge einer alternden Gesellschaft sowie verlängerter Lebensarbeitszeiten in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung ge­wonnen (Hägerbäumer, 2017; Hammes, Wieland & Winizuk, 2009; Steinke & Badura, 2011). Der demografische Wandel führt dazu, dass weniger Arbeitskräfte mehr Arbeit pro Kopf leis­ten müssen (Badura, Klose, Macco & Schröder, 2010). Zudem entwickelt sich die Arbeitswelt durch den technischen Fortschritt zunehmend hin zu Tätigkeiten mit überwiegender Kopfar­beit (Badura, 2017). Die Anzahl psychischer Erkrankungen nimmt zu (DAK-Gesundheit, 2016). Parallel dazu haben sich die Bedürfnisse potentieller Arbeitnehmer gewandelt. Die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben ist von zunehmender Relevanz (Thornthwaite, 2004), jedoch wird durch stärkere Arbeitsverdichtung und -entgrenzung das Konfliktpotential dieser Lebensbereiche geschürt (Hägerbäumer, 2017; Kocyba & Voswinkel, 2007). Die Flexibilisierung der Arbeit und die globale Vernetzung im Zuge des strukturellen Wandels erfordern stärkeres Selbstmanagement der Angestellten, welches eine weitere Her­ausforderung darstellt (Westermayer, Stein & Sonntag, 2006).

Die beschriebene Entwicklung zeigt auf, dass durch zahlreiche Veränderungen neue Anforderungen an Arbeitnehmer gestellt werden. Betriebe müssen daher ihr Gesundheitsma­nagement an die sich wandelnde Arbeitswelt anpassen, um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter[1] trotz veränderter Bedingungen zu schützen und aufrechtzuerhalten sowie frühzeitige gesund­heitliche Beeinträchtigungen zu vermeiden (Hägerbäumer, 2017). Neben dem Schutz der Ge­sundheit und damit verbundenen Lebensqualität des Einzelnen sollte dies auch aus wirtschaft­licher Sicht im Interesse eines jedes Arbeitgebers liegen, da das Humankapital als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Unternehmen gilt (Sullivan & Mainiero, 2007). Individuen werden von Gesundheit beeinflusst, da mit dieser höhere Produktivität und Leistungsbereit­schaft einhergeht. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Betriebs kann folglich nur aufrechterhalten werden, wenn die Gesunderhaltung von Mitarbeitern gefördert wird (Burton, Pransky, Conti, Chen & Edington, 2004; Burton, Conti, Chen, Schultz & Edington, 2002). Für Unternehmen gilt es daher, Rahmenbedingungen im Betrieb so zu gestalten, dass Mitarbeiter bei der Scho­nung und Aufrechterhaltung ihrer Gesundheit unterstützt werden (Emmermacher, 2008).

Bei der Gestaltung von Gesundheitsmaßnahmen in Unternehmen werden in der Regel Fehlzeitenstatistiken herangezogen, die aufzeigen, ob und wie häufig Mitarbeiter am Arbeits­platz gefehlt haben (Gerich, 2015). Im Vergleich zum Beginn der 90er-Jahre sind heutzutage deutlich weniger Fehltage durch Arbeitsunfähigkeit aufgrund von Krankheit bei Arbeitneh­mern zu verzeichnen (Bundesministerium für Gesundheit, 2014). In jüngeren Jahren macht sich wiederum ein leichter Anstieg bemerkbar, wobei insbesondere Krankheitstage aufgrund psychischer Erkrankungen zugenommen haben. Zuletzt war der Durchschnitt auf 3,9% Ar­beitsunfähigkeit pro Kalendertag im Jahr 2016 gegenüber 4,1% im Vorjahr gesunken. Eine genauere Betrachtung der Häufigkeit von krankheitsbedingten Ausfällen sowie der jeweiligen Erkrankungsdauer zeigt, dass insbesondere die Häufigkeit deutlich gesunken ist. Bei Betrach­tung der Anzahl der Krankheitstage sind somit durchschnittlich 14,4 Tage Arbeitsunfähigkeit pro Arbeitnehmer im Jahr 2016 gegenüber 15 Tagen im Jahr 2015 zu verzeichnen (DAK- Gesundheit, 2017).

Die Entwicklung der Krankenstände lässt den Trugschluss zu, dass wenig zusätzlicher Handlungsbedarf in Unternehmen bestünde, da Fehlzeiten von Angestellten trotz des minima­len Anstiegs in den letzten Jahren Tiefstände erreicht haben (Emmermacher, 2008). Dies ist aber nicht unbedingt darin begründet, dass Mitarbeiter grundsätzlich gesünder sind als in der Vergangenheit (Schmidt & Schröder, 2010; Zok, 2008). Vielmehr hat sich der Umgang mit Gesundheit im Zuge der eingangs beschriebenen Veränderungen am Arbeitsmarkt gewandelt. Insbesondere leisten hier gestiegene Arbeitsplatzunsicherheit sowie Umstrukturierungen in Betrieben einen Beitrag, der den Leistungsdruck auf den Mitarbeiter erhöht (Westermayer et al., 2006). In der Vergangenheit zeigte sich, dass auch diejenigen Personen, die am Arbeits­platz anwesend sind, nicht immer ausreichend leistungsbereit sind (Ulrich & Wülser, 2015). Im Falle einer Erkrankung sind Mitarbeiter weniger absent, sondern greifen zunehmend auf Präsentismus zurück. Präsentismus beschreibt das Verhalten, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen (Johns, 2010).

Da Aronsson und Gustafsson (2005) grundsätzlich einen stärkeren Zusammenhang zwischen Präsentismus und Gesundheitsproblemen als zwischen Absentismus und Letzteren feststellten, sind die Betrachtung von Präsentismushäufigkeiten und -dauer möglicherweise bessere Indikatoren für die Gesundheit als Absentismus (Aronsson, Gustafsson & Mellner, 2011). Bezüglich der Arbeitsleistung im Falle von Präsentismus konnte festgestellt werden, dass die Kosten für Produktivitätsverluste aufgrund geringerer Leistungsfähigkeit oftmals höher ausfallen als Krankheitskosten (Goetzel et al., 2004). Zudem gehen 12% der Gesamt­produktivität durch Gesundheitsprobleme verloren, wobei doppelt so viel auf Präsentismus entfällt wie auf Absentismus (ähnlich bei Fissler & Krause, 2010). Insgesamt gibt es Hinwei-

se, dass die Kosten für das Verhalten, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen, etwa 60% der ge­samten Ausgaben für Gesundheit ausmachen und damit der größte Kostentreiber in diesem Zusammenhang sind (Edington & Burton, 2003). Aufgrund der genannten Gegebenheiten lässt sich vermuten, dass Präsentismus den Gesundheitszustand von Mitarbeitern adäquater widerspiegeln und zusätzlichen Informationsgehalt gegenüber Absentismus liefern könnte. Statistiken in Unternehmen sollten folglich um diesen Indikator ergänzt werden und beide Phänomene betrachten, da diese nah beieinander liegen und sich gegenseitig bedingen können (Gerich, 2015; Miraglia & Johns, 2016).

Während Absentismus in der Forschung schon seit Längerem von Bedeutung ist (Darr & Johns, 2008), gewannen Untersuchungen rund um das Thema Präsentismus erst in den ver­gangenen 20 Jahren zunehmend an Relevanz. Seitdem befassen sich zahlreiche Studien neben der Begriffsbestimmung zunehmend mit Aspekten, die Präsentismus bedingen sowie mit Fol­gen, die mit diesem Phänomen einhergehen (Miraglia & Johns, 2016; Steinke & Badura, 2011). Mangelnde Betrachtung fand hierbei bislang Commitment als potentieller Einflussfak­tor auf das Präsentismusverhalten. Commitment beschreibt die Bindung eines Mitarbeiters an verschiedene Foci im Rahmen seines Arbeitsplatzes (Becker, Ullrich & van Dick, 2013). Zwar wurde der Zusammenhang zwischen Commitment und Absentismus untersucht (Blau, 1986; Gosselin, Lemyre & Corneil, 2013; Mowday, Steers & Porter, 1979; Schalk, 2011), das Erscheinen am Arbeitsplatz trotz Krankheit aber wurde mit der Bindungskomponente bislang kaum in Zusammenhang gebracht (Miraglia & Johns, 2016; Yang et al., 2017). Im Zuge des zunehmenden Fachkräftemangels einerseits und hoher Investitionen in Personalentwicklung und Rekrutierung von Arbeitnehmern andererseits, wird es für Unternehmen immer wichtiger, Mitarbeiter an sich zu binden und ihre Arbeitskraft langfristig zu erhalten (van Dick, 2004). Das Commitment stellt folglich eine weitere relevante Komponente dieser Arbeit dar.

Die vorliegende Master-Thesis hat somit zum Ziel, den Einfluss von Commitment auf die Entstehung von Präsentismus zu untersuchen. Hierbei sollen neben verschiedenen Kom­ponenten des Commitments zwei verschiedene Foci[2] des Commitments, jenes gegenüber der Organisation sowie jenes gegenüber dem Team, betrachtet werden. Weiterhin wird die For­schung um die Betrachtung von Präsentismus im Homeoffice ergänzt. Diese potentielle spezi­elle Ausprägung des Präsentismus wurde in der bisherigen Forschungsliteratur, ebenso wie die Beziehung zum Konstrukt Commitment, nicht berücksichtigt. Aufgrund der Entgrenzung von Beruf und Privatleben, zu der die Möglichkeit der Arbeit im Homeoffice einen Beitrag leistet (Voß, 1998), erscheint dieser Aspekt im vorliegenden Untersuchungskontext relevant. Es könnte Mitarbeitern schwer fallen, aufgrund der Vermischung der Bereiche eine Grenze zu finden, wenn es um die eigene Genesung geht (Ertel, Pech & Ullsperger, 2000). Hinsichtlich der Untersuchung verschiedener Formen von Commitment sowie Präsentismus wird schließ­lich betrachtet werden, inwieweit weitere personenbezogene sowie arbeitsplatzrelevante Fak­toren die Beziehung der beiden genannten Konstrukte beeinflussen. Hierzu werden Wochen­stundenzahl, Teamzusammenhalt, Erwerbsstatus, Branche, Gehalt und Gesundheit sowie die demographischen Faktoren Alter und Geschlecht herangezogen.

Im Folgenden werden zunächst die Begrifflichkeiten Präsentismus und Commitment näher definiert sowie die theoretische Grundlage erläutert, die Basis für die vermutete Bezie­hung zwischen den Konstrukten ist. Unter Hinzunahme bisheriger Forschungsergebnisse wer­den, auf der genannten Theorie aufbauend, die Hypothesen zum Zusammenhang zwischen Commitment und Präsentismus sowie den vermuteten Einflüssen der weiteren Variablen her­geleitet. In Kapitel 4 erfolgt die Beschreibung des methodischen Vorgehens der durchgeführ­ten empirischen Untersuchung. Anschließend werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung mittels der Software SPSS, Amos und R dargelegt. Kapitel 6 folgt mit einer Diskussion der Ergebnisse im Lichte bisheriger Forschung an und legt Implikationen sowie Limitationen dar. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

2 Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel soll zunächst grundlegende Begrifflichkeiten erläutern, welche die Ba­sis für weitere Ausführungen dieser Arbeit bieten. Hierbei folgen zunächst Definitionen der Begriffe Präsentismus und Commitment sowie ein kurzer Überblick über den aktuellen For­schungsstand in diesen Bereichen. Anschließend erfolgt eine Verknüpfung beider Konstrukte mittels der sozialen Austauschtheorie, die deren vermutete Beziehung zueinander darstellt.

2.1 Präsentismus

Der Begriff Präsentismus findet sich in der Literatur erstmalig in einer Publikation von Uris (1955). Er benannte das Phänomen zunächst mit dem Ziel, die Anwesenheit von Ange­stellten am Arbeitsplatz zu steigern. Die heutige Bedeutung des Wortes entwickelte sich erst zu einem späteren Zeitpunkt. Ende des 20. Jahrhunderts wurde der Begriff Präsentismus in der Literatur wieder aufgegriffen und bis heute finden sich zwei verschiedene Stränge, die sich hinsichtlich der Definition des Begriffs unterscheiden (Steinke & Badura, 2011). Grund-

sätzlich entstand der Begriff dabei in Anlehnung an den sogenannten Absentismus , welcher das Fernbleiben vom Arbeitsplatz beschreibt (Emmermacher, 2008; Hägerbäumer, 2017).

Insbesondere im amerikanischen Raum beinhaltet Präsentismus nach heutigem Ver­ständnis die Auswirkungen auf die Arbeitsleistung, die die Anwesenheit am Arbeitsplatz trotz Krankheit mit sich bringt (Iverson, Lewis, Caputi & Knospe, 2010; Johns, 2010). So be­schreibt Hemp (2004) Präsentismus als “the problem of workers' being on the job but, becau­se of illness or other medical conditions not fully functioning“ (S. 49). Nach dieser Definition umfasst Präsentismus die Produktivitätsverluste, die aufgrund gesundheitlicher Beeinträchti­gungen mit diesem Verhalten einhergehen. Kranke Mitarbeiter sind bei der Arbeit teilweise eingeschränkt und können ihr volles Leistungspensum nicht immer erreichen. Die Präsentis­musforschung befasst sich in diesem Zuge mit den Kosten, die durch diese Leistungseinbußen entstehen. Hierbei konnte festgestellt werden, dass die Kosten, die mit Präsentismus einher­gehen, die Kosten von Absentismus übersteigen (Collins et al., 2005). Fehlzeiten allein kön­nen über Einbußen, die durch Produktivitätsverluste während der Arbeitszeit unter gesund­heitlichen Beeinträchtigungen entstehen, keine Aussage treffen (Steinke & Lampe, 2017).

Der zweite Strang, der sich im Zuge bisheriger Forschung durchgesetzt hat, versteht Präsentismus als das Verhalten, krank zur Arbeit zu gehen (Zok, 2008). Schmidt und Schröder (2010) schildern dabei wie folgt: „Das Verhalten, sich bei einer Erkrankung nicht krankzumelden, sondern arbeiten zu gehen, wird als >Präsentismus< [Hervorhebung im Ori­ginal] bezeichnet“ (S. 93). Aronsson und Gustafsson (2005) greifen in ihrer Ausführung noch etwas weiter: „Sickness presence, that is, going to work despite judging one's current state of health as such that sick leave should be taken“ (S. 958). Ihrem Verständnis nach solle im Falle des Präsentismus besser eine Krankmeldung erfolgen, statt sich trotz vorliegender Krank­heitssymptome zum Arbeitsplatz zu begeben. Weiterhin verstehe sich das Phänomen als eine von zwei möglichen Verhaltensentscheidungen im Krankheitsfall. Hier zeigt sich nochmals der Zusammenhang der beiden Phänomene, der sich in den Begriffsbestimmungen jener Au­toren wiederfindet, die schließen, dass es im Krankheitsfall häufig für Individuen und Unter­nehmen besser sei, auf eine Krankmeldung und somit Absentismus zurückzugreifen (Arons- son & Gustafsson, 2005; Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli & Hox, 2009). In der vor­liegenden Arbeit soll die Definition von Präsentismus auf Verhaltensebene zugrunde gelegt[3] werden und lässt sich nach Johns (2010) als „attending work while ill“ (S. 521) zusammen­fassen.

Präsentismus hat sich ergänzend zu Absentismus als wichtiger Indikator herausge­stellt, wenn es darum geht, die Gesundheit von Angestellten beurteilen zu wollen. Hansen und Andersen (2008) stellten beispielsweise fest, dass Präsentismushäufigkeiten unter den Pro­banden ihrer Befragung höher waren als Krankmeldungen, wenn man die beiden Verhaltens­weisen als Ergebnisse eines Entscheidungsprozesses betrachtet. Gerich (2015) konnte nach­weisen, dass bei einem Entscheidungsspielraum zwischen Präsentismus und Absentismus mit einer Wahrscheinlichkeit von 59% auf Präsentismus zurückgegriffen wurde. Je nach Form und Grad der Erkrankung kann das Entscheidungsverhalten unterschiedlich ausgeprägt sein (Gosselin et al., 2013). So gibt es Hinweise, dass Angestellte insbesondere bei Magen-Darm­Beschwerden, Muskel-Skelett-Beschwerden, Migräne, Kopfschmerzen sowie psychischen Beschwerden häufiger auf Präsentismus zurückgreifen (Gerich, 2015). Produktivitätsverluste, die mit diesem Verhalten einhergehen, entstehen zu einem Großteil durch geminderte Leis­tung der gesundheitlich beeinträchtigten und dennoch anwesenden Mitarbeiter (Iverson et al., 2010).

Die Schwierigkeit bei der Erfassung von Präsentismushäufigkeiten besteht darin, dass dieses Verhalten nicht durch Unternehmen messbar ist und Erkenntnisse daher auf Selbstein­schätzungen von Arbeitnehmern basieren (Steinke & Badura, 2011). Bei der Abfrage des Auftretens von Präsentismus stellten Schmidt und Schröder (2010) sowie auch Zok (2008) fest, dass laut eigenen Angaben rund 71% aller Befragten im Laufes eines Jahres krank zur Arbeit erschienen sind. Auch im Jahr 2015 zeigten wieder rund zwei Drittel dieses Verhalten (DGB-Index Gute Arbeit, 2016). Etwa 47% der Arbeitnehmer gingen sogar mindestens eine Woche pro Jahr trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen ihrer Tätigkeit nach. Aronsson et al. (2000, 2005) stellten fest, dass die Präsentismushäufigkeit im Vergleich zu ihrer Studie, die sie 5 Jahre zuvor durchgeführt hatten, von 37% auf 53% gestiegen war. Gegen den ärztli­chen Rat zeigte dieses Verhalten ein Drittel der Befragten (Schmidt & Schröder, 2010). Frau­en waren dabei häufiger Präsentisten als Männer und bei Vollzeitbeschäftigten lagen die Häu­figkeiten über denen von Teilzeitangestellten. Grundsätzlich gehen Beschäftigte in Deutsch­land derzeit häufiger krank zur Arbeit als sich krankzumelden (DAK-Gesundheit, 2017; DGB-Index Gute Arbeit, 2016).

Die bisherige Forschung hat sich hinsichtlich des Präsentismus auf Verhaltensebene neben der Erfassung von Präsentismushäufigkeiten insbesondere mit Antezedenzien und Fol-

gen dieses Phänomens beschäftigt. Da eine umfassende Darstellung den Umfang dieser Arbeit übersteigen würde, soll an dieser Stelle ein kurzer Überblick über Erkenntnisse, die bis dato gewonnen wurden, gegeben werden. Das Entscheidungsverhalten im Krankheitsfall wird nicht nur von gesundheitlichen Aspekten, sondern auch von privaten und beruflichen Fakto­ren beeinflusst (Hägerbäumer, 2017). Im beruflichen Kontext verstärken beispielsweise eine geringe Ersetzbarkeit der jeweiligen Arbeitskraft, unzureichende Ressourcen zur Aufgaben­bewältigung sowie Zeitdruck das Auftreten von Präsentismus (Aronsson & Gustafsson, 2005). Arbeitsplatzunsicherheit, hohe quantitative Arbeitsbelastung, Unterstützung durch den Vorgesetzten sowie Arbeitszufriedenheit korrelieren ebenfalls signifikant mit Präsentismus (Caverley, Cunningham & MacGregor, 2007). Die Gesundheitspolitik und damit einherge­hende Abwesenheitsregelungen im Unternehmen sowie die Unsicherheit nach Downsizing- Maßnahmen in Betrieben stellten sich als weitere Einflussfaktoren heraus (Johns, 2010). Im privaten Bereich sind insbesondere finanzielle Schwierigkeiten von Bedeutung für die Anwe­senheit am Arbeitsplatz trotz Krankheit (Miraglia & Johns, 2016). In einer Umfrage des DAK Gesundheitsreports gaben Befragte nach eigenen Angaben an, am häufigsten aufgrund ihrer Kollegen, denen sie keine zusätzliche Arbeit aufbürden wollen, krank zur Arbeit zu gehen. Ähnliche Ergebnisse erhielt man in einer Umfrage im skandinavischen Raum (Johansen, Aronsson & Marklund, 2014). In einer Studie von Hägerbäumer (2017) wiederum wurden die Rücksichtnahme auf Kollegen sowie mangelnde Ersetzbarkeit als wichtigste Ursachen ge­nannt. Einen umfassenden Überblick über Faktoren, die Präsentismus bedingen, geben für interessierte Leser insbesondere die Metaanalyse von Miraglia und Johns (2016) sowie das Review von Steinke und Badura (2011).

Neben Produktivitätseinbußen (Hemp, 2004), die in dieser Arbeit nicht berücksichtigt werden sollen, wurden Folgen von Präsentismus insbesondere hinsichtlich der Auswirkungen auf den Gesundheitszustand in der Zukunft untersucht. So konnte ein Zusammenhang zwi­schen Präsentismus und Erschöpfungserscheinungen festgestellt werden (Demerouti et al., 2009). Die Wechselwirkung beider Erscheinungen wiederum brachte langfristigen Ressour­cenverlust mit sich. Zudem verstärkt Präsentismus die Abwesenheiten von betroffenen Ange­stellten in der Zukunft. So erfolgten gemäß einer Studie von Hansen und Andersen (2009) mit 53% höherer Wahrscheinlichkeit Krankheitsphasen von mindestens zwei Wochen zu einem späteren Zeitpunkt - etwa anderthalb Jahre nach der ersten Untersuchung - wenn Angestellte vorab krank zur Arbeit gingen. Diejenigen, die mindestens sechs Mal trotz gesundheitlicher Beschwerden am Arbeitsplatz erschienen, wurden mit einer um 74% höheren Wahrschein­lichkeit für mehr als zwei Monate zu einem späteren Zeitpunkt krank. In einer weiteren Studie von Bergström, Bodin, Hagberg, Lindh et al. (2009) wurde der Zusammenhang von Präsen­tismus und langfristigem Gesundheitsverhalten für einen Zeitpunkt anderthalb sowie drei Jah­re nach der ersten Erhebung untersucht. Auch hier konnten die Autoren feststellen, dass das Arbeiten trotz Krankheit mit höherer Wahrscheinlichkeit zu Langzeitabsenzen von rund 30 Tagen führt. Laut der Whitehall II-Studie (Kivimäki et al., 2005) erlitten vorerkrankte Män­ner, die über einen Zeitraum von drei Jahren immer krank zur Arbeit gingen, zweimal so häu­fig eine schwerwiegende koronare Herzerkrankung wie diejenigen, die bis zu zwei Wochen aufgrund von Krankheit der Arbeit fern blieben. Insgesamt scheint häufiger Präsentismus ne­gative Auswirkungen auf den späteren Gesundheitszustand zu haben, da Krankheitssymptome aufgrund mangelnder Regeneration verschleppt werden (Oppolzer, 2010).

Die vorliegende Arbeit wird, wie einleitend erläutert, zusätzlich Präsentismus im Homeoffice als eine spezielle Form des Präsentismus betrachten. Homeoffice bezeichnet eine spezielle Form des sogenannten Teleworking (Hone, Kerrin & Cox, 1998). Nach Baruch (2001) spricht man dann von Teleworking, „when employees perform all or a substantial part of their work physically separated from the location of their employer, using IT for operation and communication“ (S. 114). Die Tätigkeit findet also außerhalb der traditionellen Ar­beitsumgebung statt. Im Falle des Homeoffice wird das eigene Heim zum Arbeitsplatz, in dem man Teile seiner Arbeitstätigkeit ausführt (Büssing, Drodofsky & Hegendörfer, 2003). Trotzdessen hat der Arbeitnehmer weiterhin einen Arbeitsplatz beim Arbeitgeber, es findet demnach eine Aufteilung der Tätigkeit auf verschiedene Arbeitsumgebungen statt (Sato, 2013). Bisherige Definitionen des Präsentismus greifen diesbezüglich in der Regel nicht weit genug, da sie Präsentismus lediglich auf die Fortsetzung der Tätigkeit trotz Krankheit am Ar­beitsplatz benennen. Im Homeoffice fände hingegen das Arbeiten trotz Krankheit in einem anderen Arbeitsumfeld statt. An dieser Stelle scheint die Begriffsbestimmung nach Dew, Kee­fe und Small (2005) geeignet, die Präsentismus als „a concept used to describe the pheno­menon of working through illness and injury“ (S. 2273) beschreiben. Hier wird lediglich die Fortführung der Arbeit benannt, nicht aber der Ort, an dem diese stattfindet. Da die Nutzung von Homeoffice durch die Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstech­nologien in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat (Bitkom, 2017; Ertel et al., 2000) und sich die Arbeitsbedingungen bei dieser Form der Arbeit von jener am Arbeitsplatz im Unternehmen unterscheiden, scheint Präsentismus im Homeoffice eine interessante Erweite- rung bisheriger Forschung zu sein, um zusätzliches Wissen zum Verhalten von Individuen im Krankheitsfall zu generieren.

2.2 Commitment

Commitment stellt das zweite wichtige Konstrukt dieser Arbeit dar. Dabei werden ver­schiedene Formen sowie verschiedene Foci des Commitments unterschieden. Ursprünglich wurde in der Forschung das organisationale Commitment betrachtet, welches Mowday et al. (1979) als „relative strenghts of an individual’s identification with and involvement in a parti­cular organization“ (S. 226) beschreiben. Spätere Forscher wie Mathieu und Zajac (1990) wiederum benennen das Phänomen als „bond or linking of the individual to the organization“ (S. 171). Commitment gegenüber der Organisation beschreibt folglich die Bindung eines Ar­beitnehmers an diese. Die Autoren machen deutlich, dass die emotionale Komponente, die das Verbundenheitsgefühl gegenüber dem Unternehmen kennzeichnet, Commitment nach erstem Verständnis in der Forschung ausmachte.

Wenige Jahre später erweiterten Meyer und Allen (1991) die Begriffsbestimmung des Commitments. Demnach lassen sich drei spezifische Formen des Commitments unterschei­den, die auch in der vorliegenden Arbeit eine zentrale Rolle spielen sollen. Diese differenzie­ren sich wie folgt:

Affective commitment refers to the employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization. Employees with a strong affective com­mitment continue employment with the organization because they want [Hervorhe­bung im Original] to do so. Continuance commitment refers to an awareness of the costs associated with leaving the organization. Employees whose primary link to the organization is based on continuance commitment remain because they need [Hervor­hebung im Original] to do so. Finally, normative commitment reflects a feeling of ob­ligation to continue employment. Employees with a high level of normative commit­ment feel that they ought [Hervorhebung im Original] to remain with the organization. (S. 67)

Dabei wird inbesondere beim affektiven Commitment die gefühlsmäßige Verbunden­heit des Arbeitnehmers gegenüber seiner Organisation wieder aufgegriffen. Der Arbeitgeber ist hier von persönlicher Bedeutung für den Angestellten und er möchte aus eigenem Willen Teil der Organisation bleiben. Die Beziehung zum Arbeitgeber und die Absicht, im Unter­nehmen zu bleiben, beruht insbesondere auf der Identifikation mit organisationalen Zielen und einem Gefühl von Stolz, der Organisation zugehörig zu sein (Meyer & Allen, 1991). Das normative Commitment ist durch ein Verpflichtungsgefühl gegenüber dem Arbeitgeber ge­kennzeichnet. In diesem Fall verspüren Mitarbeiter aus moralisch-ethischen Gründen die Pflicht in der Organisation zu verweilen und im Sinne organisationaler Interessen zu handeln (Bergman, 2006). Wiener (1982) folgerte sogar, dass normatives Commitment aufgrund einer Erwartungshaltung entstünde, die seitens des Arbeitgebers und somit durch sozialen Druck an einen Mitarbeiter herangetragen würde. Die Verinnerlichung sozialer Normen ist dabei unab­hängig davon, wie zufrieden sie an ihrem Arbeitsplatz sind (Meyer & Allen, 1991). Das Ge­fühl kann auch dadurch entstehen, dass ein Angestellter bereits viel Unterstützung seitens des Arbeitgebers, beispielsweise durch Trainings oder finanzielle Unterstützung, erfahren hat. Daraufhin fühlt er sich verpflichtet, für diese Benefits etwas zurückgeben zu müssen. Das Verlassen der Organisation wäre mit Schuldgefühlen verbunden, weshalb sich der Angestellte loyal gegenüber seinem Arbeitgeber verhält (Meyer & Allen, 1991). Das kalkulatorische Commitment basiert schließlich auf der Abwägung von Kosten und Nutzen, die das Verlassen einer Organisation mit sich bringen würde. Wenn die Nachteile und Risiken überwiegen oder es keine ausreichenden Alternativen gibt, glaubt der Angestellte, weiterhin für seinen bisheri­gen Arbeitgeber tätig sein zu müssen (Allen & Meyer, 1990, 1991). Mögliche Wechselkosten können beispielsweise verlorener Aufwand für firmenspezifisches Wissen, der Verlust von unternehmensbezogenen Benefits, ein räumlicher Wechsel, der Verlust sozialer Kontakte oder das Aufgeben einer erreichten Position sein (Becker, 1960; van Dick, 2004).

Neben der Organisation kann Commitment auch auf andere Foci gerichtet sein (Be­cker, 2009; Meyer, Allen & Smith, 1993). In diesem Sinne wurden in jüngeren Studien Foci wie beispielsweise die Arbeitsgruppe und der Vorgesetzte oder die Beschäftigungsform unter­sucht (Becker, 1992; Felfe, Schmook, Schyns & Six, 2007; Stinglhamber, Bentein & Van- denberghe, 2002). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich exemplarisch auf die Foci Organi­sation und Team, da bisherige Forschungsarbeiten Unterschiede zwischen den Folgen, die mit dem Commitment zu diesen beiden Foci verbunden sind, feststellen konnten (Becker, 1992; Bishop, Scott, Goldsby & Cropanzano, 2005; Riketta & van Dick, 2005). Außerdem können sich Angestellte einem Focus verbunden fühlen, während sie dem jeweils anderen gegenüber kein Commitment entwickeln (Becker, Billings, Eveleth & Gilbert, 1996; Meyer & Allen, 1997). Dabei wird die Organisation als weiter gefasster Focus betrachtet, wohingegen die Arbeitsgruppe ein Teil der übergeordneten Organisation und somit einen lokalen Focus dar­stellt (O'Reilly & Chatham, 1986). Aufgrund der Einbeziehung der Foci Organisation und

Team soll der vorliegenden Arbeit die Definition nach Becker et al. (2013) zugrundegelegt werden, die Commitment als „the psychological bond that employees develop to workplace foci“ (S.131) beschreiben.

Die Auswirkungen verschiedener Komponenten und Foci des Commitments wurden bereits in zahlreichen Studien untersucht (Klein, Becker & Meyer, 2009; Mathieu & Zajac, 1990). Insbesondere affektives Commitment ist dabei mit höherer Leistung, Arbeitsengage­ment, geringeren Fehlzeiten sowie geringerem Stresserleben verbunden (Meyer, Stanley, Her- scovitch & Topolnytsky, 2002). Weiterhin wird organisationsdienliches Verhalten wie die Arbeitszufriedenheit, die Motivation sowie Organizational Citizenship Behavior positiv be­einflusst (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005; Felfe, Schmook, Six & Wieland, 2005; Ma­thieu & Zajac, 1990; Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974). Kündigungsabsichten sowie Fluktuation sind bei jenen Angestellten mit höherer Verbundenheit zu ihrem Arbeitgeber ge­ringer (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005; Jaros, 1997; Meyer et al., 2002). Normatives und affektives Commitment unterscheiden sich insbesondere hinsichtlich der Stärke des Zu­sammenhangs zu den genannten Outcomes, während kalkulatorisches Commitment vorrangig mit geringerer Fluktuation einhergeht, nicht aber leistungs- und zufriedenheitsbezogene As­pekte positiv beeinflusst (Meyer & Allen, 1997; Meyer et al., 2002). Bezüglich Letztgenann­ter konnte sogar eine Minderung durch kalkulatorisches Commitment festgestellt werden (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin & Jackson, 1989). Auch auf Kündigungsabsichten hat diese Form der Bindung keinen Einfluss (Jaros, 1997). Aufgrunddessen sowie aufgrund des begrenzten Umfangs der Arbeit werden nachfolgend vorrangig die affektive und normative Komponente der Bindung Berücksichtigung finden, das kalkulatorische Commitment wird aufgrund seiner Überschneidung zu den beiden anderen Formen aber dennoch kontrolliert.

Für die individuelle und organisationale Performance sowie die Arbeitszufriedenheit ist insbesondere Commitment gegenüber dem Team von hoher Bedeutung (Becker, 1992; Bishop et al., 2005). Die Weitergabe von Wissen wird bei höherem Commitment gegenüber der Arbeitsgruppe ebenfalls begünstigt (Swart, Kinnie, Rossenberg & Yalabik, 2014). Jene Aspekte, die in der Regel ein höheres Commitment begünstigen, sind beispielsweise die Län­ge der Betriebszugehörigkeit, die Arbeitsaufgabe sowie das Klima im Betrieb (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002; Mowday et al., 1979). Auch die Einbeziehung von Angestell­ten in Entscheidungsprozesse sowie ein Fit zwischen Erwartungen und tatsächlichen Facetten der Tätigkeit nach Eintritt beeinflussen das Bindungsgefühl positiv (Meyer & Allen, 1987).

2.3 Soziale Austauschtheorie

Zur Erklärung der möglichen Beziehung der Konstrukte Commitment und Präsentis­mus zueinander soll in diesem Abschnitt die soziale Austauschtheorie (Blau, 1964; Homans, 1958) herangezogen werden. Laut dieses Ansatzes stehen Individuen im sozialen Kontext stets in Austauschprozessen mit anderen Individuen oder Gruppen. Dabei verstärkt ein be­stimmtes Verhalten, welches Person A zeigt, wiederum jenes Verhalten von Person B. Das Verhalten von Person A stellt dabei einen Benefit für Person B dar, sodass diese so handelt, dass das Verhalten von Person A möglichst verstärkt beziehungsweise wieder hervorgerufen wird (Cook, Cheshire, Rice & Nakagawa, 2014; Homans, 1958). Somit ist das Handeln von Person B auf das Ziel gerichtet, das Verhalten von Person A hervorzurufen, da dieses wiede­rum mit Vorteilen für Person B verbunden ist. Sollte Person A Person B dabei einen Gefallen erwiesen haben, so schuldet Person B ihr daraufhin eine Gegenleistung. Diese Wechselseitig­keit ist laut Blau (1964) von zentraler Bedeutung für jegliches soziales Leben und die Bezie­hungen von Gruppen und Individuen untereinander. Soziale Austauschprozesse kommen laut Homans (1958) insbesondere durch folgende Situationen zustande: Eine Person wird ein be­stimmtes Verhalten umso öfter zeigen, je häufiger sie für dieses Verhalten positive Konse­quenzen erfahren hat. Weiterhin wird ein Verhalten, welches in bestimmten Situationen zu einer Belohnung geführt hat, in ähnlichen Situationen in der Zukunft zu ähnlichem Verhalten führen. Der Anreiz, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, wird zudem umso höher sein, je mehr die Benefits, die für eine Person mit diesem Verhalten einhergehen, für diese von Be­deutung sind. Zuletzt wird eine bestimmte Belohnung von weniger Wert für eine Person sein, wenn sie diesen Benefit in jüngster Vergangenheit häufiger erhalten hat.

Überträgt man die theoretischen Ausführungen nun auf die Konstrukte Präsentismus und Commitment, so bezieht sich der Austauschprozess hier auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, die durch das Gefühl der Verbundenheit gestärkt wird (Kraus & Woschée, 2012). Der Mitarbeiter erbringt eine bestimmte Arbeitsleistung, für die er durch das Unternehmen im Gegenzug eine Bezahlung erhält. Weitere Benefits seitens des Unter­nehmens können beispielsweise die Ermöglichung der Teilnahme an Personalentwicklungs­maßnahmen oder ein Firmenwagen sein. Da ein Mitarbeiter immer wieder Entgelt erhält und mit Gütern versorgt wird, wird der Austauschprozess seitens des Unternehmens aufrechterhal­ten (van Dick, 2004). Dass das Gehalt seitens des Arbeitgebers für den Mitarbeiter an Bedeu­tung verliert, wird an dieser Stelle als unwahrscheinlich angenommen, da jedes Indiviuum dauerhaft Lebenshaltungskosten zu decken hat.

Solange ein Mitarbeiter gesund ist, kann er seiner Tätigkeit nachgehen und die seitens des Unternehmens an ihn herangetragenen Aufgaben erledigen. Erkrankt ein Mitarbeiter, so ist es ihm nicht mehr möglich, seiner Arbeit nachzugehen, wenn er sich krank meldet und der Arbeit fern bleibt. Somit entsteht ein Ungleichgewicht innerhalb der Austauschbeziehung. Es ist zu erwarten, dass Angestellte im Krankheitsfall daher auf Präsentismus statt Absentismus zurückgreifen, wenn sie ein starkes Bindungsgefühl gegenüber ihrem Arbeitgeber haben. Schließlich trägt Commitment dazu bei, jegliche Handlungen eines Individuums im sozialen Kontext zu steuern (Mathieu & Zajac, 1990). Angestellte fühlen sich ihrer Organisation durch das Commitment so verbunden oder verpflichtet, dass sie trotz gesundheitlicher Beeinträchti­gung ihren Teil zum Austauschprozess beitragen wollen, um das Gleichgewicht aufrechtzuer­halten (van Dick, 2004). Erst die durch Commitment gestärkte Bindung an die Organisation bringt Angestellte dazu, aus eigenem Antrieb heraus etwas zum Wohlergehen des Unterneh­mens beizusteuern (Mowday et al., 1979). Commitment stärkt dabei organisationsdienliches Verhalten, welches über vertraglich festgelegte Bedingungen der Austauschbeziehung hin­ausgeht (Felfe et al., 2005). Insbesondere da in Deutschland eine Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall gewährleistet ist, welche Angestellte nicht zwingend aus finanziellen Gründen an den Arbeitsplatz treibt, könnte an dieser Stelle die Bindungskomponente ausschlaggebend für die Gegenleistung sein, die es im Austauschprozess zu erbringen gilt.

Zu erklären bleibt nun noch der Austauschprozess zwischen einem Angestellten und seinem Team, welches neben der Organisation den zweiten Focus dargestellt, demgegenüber Commitment entstehen kann. Obwohl sich ein Team innerhalb einer Organisation befindet, stellten Bishop et al. (2005) fest, dass innerhalb einer Organisation verschiedene Austausch­prozesse parallel existieren können. Im Austauschprozess zwischen einem Mitarbeiter und seinem Team erbringen die beiden Parteien keine vertraglich festgelegten Leistungen wie zuvor erwähnt im Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Die Vorteile, die zwi­schen Individuum und Gruppe entstehen, sind damit eher auf zwischenmenschlicher Ebene vorzufinden. Laut Cook et al. (2014) entwickeln sich kontinuierliche Austauschbeziehungen durch verlässliche Austauschpartner. Die Interaktionspartner entwickeln Vertrauen zueinan­der, welches aufgrund der großen Unsicherheiten in Austauschprozessen ohne vertragliche Regelungen unabdingbar für eine dauerhaft funktionsfähige und stabile Beziehung ist (Cook et al., 2014; Molm, Takahashi & Peterson, 2000). Commitment führt in diesem Kontext dazu, dass Beteiligte eines Austauschprozesses immer wieder mit den gleichen Personen in Interak­tion treten (Cook & Emerson, 1978). Individuen könnten hier mehr Präsentismus zeigen, um ihrerseits das Vertrauen in der Beziehung aufrechtzuerhalten und somit dem Wegfall sozialer Beziehungen oder dem Verstoß aus der Gruppe vorzubeugen. Vertrauen und Gefallen näm­lich sind Produkte erfolgreicher Austauschbeziehungen (Molm et al., 2000). Da die Gegen­leistung, die sich beispielsweise durch Unterstützung seitens der Teammitglieder äußern kann, nicht vertraglich festgelegt ist und somit soziale Unsicherheit entsteht (Cook et al., 2014), könnte ein Individuum hier insbesondere den Druck verspüren, den eigenen Beitrag im Team durch Präsentismus aufrechterhalten zu müssen.

3 Hypothesenherleitung

Das folgende Kapitel verbindet bisherige Befunde der theoretischen Grundlagen und Erkenntnisse zur Thematik aus bisheriger Forschung, um mögliche Zusammenhänge zwi­schen Commitment und Präsentismus zu verstehen und somit schließlich die Hypothesen der vorliegenden Arbeit ableiten zu können. Hierbei werden zunächst potentielle direkte Einflüsse verschiedener Formen und Foci des Commitments näher betrachtet. Anschließend folgen Überlegungen zu möglichen moderierenden Effekten arbeitsplatzrelevanter und personenbe­zogener Faktoren, die auf die Beziehung der beiden Konstrukte Einfluss nehmen könnten. Der grundsätzlich vermutete Zusammenhang zwischen Commitment und Präsentismus wurde dabei bereits in Kapitel 2.3 erläutert.

3.1 Mögliche direkte Zusammenhänge von Commitment und Präsentis­mus

Die Ergebnisse bisheriger Forschungsarbeiten sprechen dafür, dass verschiedene For­men des Commitments unterschiedlich stark mit bestimmten Folgen zusammenhängen (Mey­er et al., 2002). Das affektive und normative Commitment weisen dabei positive Zusammen­hänge zu organisationsdienlichem Verhalten wie der Anwesenheit am Arbeitplatz, Perfor­mance oder Organizational Citizenship Behavior auf. Auf Basis der sozialen Austauschtheo­rie würde man vermuten, dass Angestellte mit affektivem Commitment die Austauschbezie­hung aus eigenem Willen aufrechterhalten wollen und trotz gesundheitlicher Beeinträchtigun­gen zur Anwesenheit motiviert werden (Miraglia & Johns, 2016), diejenigen mit normativem Commitment wiederum aufgrund eines Verpflichtungsgefühls. Da das normative Commit­ment bislang weniger untersucht wurde als das affektive Commitment, erscheint es hier inte­ressant, mögliche Unterschiede im Zusammenhang mit Präsentismus zu untersuchen (Berg­man, 2006). Beide Komponenten sollen bei allen nachfolgenden Überlegungen herangezogen

werden, eine separate Herleitung zu beiden Konstrukten wird dabei jedoch nicht erneut erfol­gen. Aus den bisherigen Überlegungen ergeben sich die folgenden Hypothesen:

H1a) Affektives Commitment gegenüber der Organisation (ACO) hat einen positiven Einfluss auf Präsentismus.

H1b) Normatives Commitment gegenüber der Organisation (NCO) hat einen positiven Einfluss auf Präsentismus.

Neben organisationalem Commitment soll das Commitment gegenüber dem Team be­trachtet werden. Dass auch bei dieser Form des Commitments ein Zusammenhang zum Auf­treten von Präsentismus vermutet wird, wurde bereits mit Hilfe der Theorie des sozialen Aus- tauschs dargelegt. O'Reilly und Chatham (1986) stellten fest, dass die beiden Foci, die die Autoren als lokal und global betrachten, unterschiedlich mit Folgen korrelieren. Diese Unter­schiede könnten sich mit Hilfe der Theorie der sozialen Identität erklären lassen, denn auch die Identität kann sich auf verschiedene Ziele beziehen und ist mit dem empfundenen Com­mitment eng verbunden (van Dick, 2004). Demnach könnte das Commitment gegenüber dem Team stärker ausgeprägt sein als das Commitment gegenüber der Organisation, da die Nähe zum Ziel ausschlaggebend für die Entwicklung eines Gefühls von Verbundenheit ist. Die Hö­he des Commitments wird unmittelbar davon beeinflusst, inwieweit das jeweilige Ziel die Aufmerksamkeit eines Individuums erlangt und somit allein gedanklich präsenter ist (Felfe et al., 2005; Riketta & van Dick, 2005). Insbesondere in Großkonzernen kennen Angestellte häufig nicht alle anderen Arbeitnehmer, weil dort viele Kollegen beschäftigt sind oder es gar mehrere Standorte gibt (Riketta & van Dick, 2005). Außerdem verbringen Mitarbeiter in der Regel mehr Zeit mit dem eigenen Team als mit allen anderen Teams innerhalb einer Organi­sation (Moreland & Levine, 2001, zitiert nach Riketta & van Dick, 2005). Riketta und van Dick (2005) stellten fest, dass die Identifikation mit dem Team sowie das Commitment ge­genüber diesem höher ausgeprägt ist als die Bindung zur Organisation, da der Aufbau einer Beziehung durch den unmittelbaren Bezug leichter fällt. Dabei sind vor allem emotionale As­pekte sowie die subjektive Wertschätzung relevant, die ein Mitarbeiter seiner Zugehörigkeit im Team beimisst (van Dick, 2004). Für das Commitment gegenüber dem Team ergeben sich somit folgende Hypothesen:

H2a) Affektives Commitment gegenüber dem Team (ACT) hat einen positiven Einfluss auf Präsentismus. Dieser Zusammenhang ist stärker ausgeprägt als bei der Organisation.

H2b) Normatives Commitment gegenüber dem Team (NCT) hat einen positiven Ein­fluss auf Präsentismus. Dieser Zusammenhang ist stärker ausgeprägt als bei der Organisati­on.

In Arbeitsgruppen, die vermehrt auf virtueller Basis arbeiten, stellten Tomaschek, Meyer und Richter (2005) signifikant geringere Ausprägungen des Commitments gegenüber dem Team im Vergleich zu denjenigen fest, die eher am Arbeitsplatz arbeiteten. Es fehlt ihnen an persönlichem Austausch, der für die vertrauensbildende Kommunikation und die Identifikation mit anderen Teammitgliedern wichtig ist (Bernard, Gfrörer & Staffelbach, 2005). Es lässt sich also vermuten, dass verstärkte räumliche Grenzen, die dezentrale Arbeit aufgrund geringerer Präsenzzeiten fördern, negative Auswirkungen auf die Ausprägung des Teamgefühls haben. Tätigkeiten im Homeoffice, die mittels moderner Technologien möglich wurden, sind Teil dieser virtuellen Arbeitswelt, die die unmittelbare Kommunikation zwi­schen Individuen reduziert. Das Gefühl der aktiven Teilhabe am Gruppengeschehen und so­mit der Verbundenheit zu den anderen Teammitgliedern wird eingeschränkt, wenn Arbeit­nehmer vermehrt von zuhause aus arbeiten. Um diesem Verhältnis nicht noch durch Abge­schiedenheit vom Team zunehmend zu schaden, könnten Individuen mit hohem ACT oder NCT insbesondere auf Präsentismus zurückgreifen, um ihren Kollegen ihr Verbundenheitsge­fühl zum Ausdruck zu bringen. Möglicherweise ist der vermutete Einfluss von Commitment auf Präsentismus daher im Homeoffice stärker, sodass Präsentismus bei denjenigen stärker ausgeprägt ist, die vermehrt im Homeoffice ihrer Arbeit nachgehen.

H3a) ACT hat einen positiven Einfluss auf Präsentismus im Homeoffice. Dieser Ein­fluss ist stärker als auf Präsentismus am Arbeitsplatz.

H3b) NCT hat einen positiven Einfluss auf Präsentismus im Homeoffice. Dieser Ein­fluss ist stärker als auf Präsentismus am Arbeitsplatz.

3.2 Mögliche indirekte Einflüsse von Commitment auf Präsentismus

Die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und damit arbeitsplatzrelevanter Faktoren kann Einfluss auf das Verhalten im Krankheitsfall nehmen (Miraglia & Johns, 2016; Steinke & Badura, 2011). So nannten Befragte in einer Studie von Hägerbäumer (2017) die Rücksicht­nahme auf Kollegen als wichtigsten Grund, um trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen. Auch bei der Forschung von McKevitt, Morgan, Dundas und Holland (1997) gab mehr als die Hälfte der Befragten an, ihre Kollegen nicht zusätzlich belasten zu wollen. Grinyer und Singleton (2000) stellten fest, dass laut subjektiver Wahrnehmung der Befragten der Präsentismus mit der Einführung von Teamarbeit gestiegen sei. Dabei könnte der Teamzusammenhalt innerhalb einer Arbeitsgruppe eine entscheidende Rolle spielen. Die Entstehung von Teamzusammen­halt setzt voraus, dass sich Mitglieder einer Gruppe der Arbeit und den Zielen dieser verbun­den fühlen, sich untereinander gut verstehen und gerne zusammenarbeiten (Johnson, Bur­lingame, Strau & Bormann, 2008). Diejenigen, die die Beziehung zu ihren Kollegen als ver­trauensvoll und zufriedenstellend wahrnehmen, zeigten nach eigenen Angaben mehr Präsen­tismus als diejenigen, die die Beziehung zu ihren Kollegen weniger gut bewerteten (Biron, Brun, Ivers & Cooper, 2006; Hansen & Andersen, 2008). Dies passt zu den Befunden von Krane et al. (2014), die feststellten, dass Loyalität gegenüber Kollegen die Präsentismushäu­figkeit erhöht. Manche Arbeitnehmer fühlen sich ihrem Team wiederum verpflichtet und be­fürchten, dass ihre Beziehung zu den Kollegen leiden würde, wenn sie zu häufig bei der Ar­beit fehlten (Grinyer & Singleton, 2000). Schon Homans (1958) folgerte, dass soziale Aus­tauschprozesse bei höherem Teamzusammenhalt von größerer Bedeutung für ein Individuum seien. Dieses sei daher umso bemühter, die Austauschbeziehung aufrechtzuerhalten. Dafür sei es von Nöten, dass das Individuum seinen Beitrag zum Austauschprozess ebenso wertvoll für die Gegenseite gestalte. Der verstärkte Wunsch einer Gegenleistung im Rahmen dieses Aus­tausches könnte den ohnehin vorhandenen Drang zur Leistungserbringung durch Commit­ment erhöhen. Gemäß den Ergebnissen bisheriger Forschung ist somit zu erwarten, dass Teamzusammenhalt den Effekt von Commitment gegenüber dem Team auf Präsentismus mo­deriert.

H4a) Teamzusammenhalt verstärkt den positiven Einfluss von ACT auf Präsentismus.

H4b) Teamzusammenhalt verstärkt den positiven Einfluss von NCT auf Präsentismus.

Darüber hinaus konnten Bernard et al. (2005) einen signifikanten negativen Zusam­menhang zwischen Telearbeit und Teamzusammenhalt feststellen. Dies begründen die Auto­ren vorrangig mit weniger Kommunikationshäufigkeit der Teammitglieder untereinander. Es ist folglich zu erwarten, dass durch die mangelnde direkte Kommunikation untereinander eine Isolation von Teammitgliedern von der Gruppe entsteht, die sich in geringerem Commitment niederschlägt (Baruch, 2001). Diese Isolation ist umso höher, je mehr Individuen im Home- office arbeiten. Trotzdem zeigt sich Präsentismus auch unter Telearbeitern, da diese im Krankheitsfall nicht zuhause bleiben können. Sie befinden sich bereits im eigenen Heim und empfinden im Krankheitsfall verstärkten Druck, trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen ihre Aufgaben zu erledigen (Steward, 1999, zitiert nach Baruch, 2001). Dieser empfundene Druck könnte mit zunehmendem Teamzusammenhalt verstärkt werden, da Arbeitnehmer ins­besondere durch diese Komponente einen Beitrag zur Arbeit im Rahmen des Teams leisten und als Teil des Teams betrachtet werden möchten.

H5a) Teamzusammenhalt verstärkt den positiven Einfluss von ACT auf Präsentismus im Homeoffice. Dieser Effekt ist schwächer als bei Präsentismus am Arbeitsplatz.

H5b) Teamzusammenhalt verstärkt den positiven Einfluss von NCT auf Präsentismus im Homeoffice. Dieser Effekt ist schwächer als bei Präsentismus am Arbeitsplatz.

Druck durch Deadlines bei der Arbeit sowie ein hoher quantitativer Workload stellten sich bei Probanden diverser Studien als Gründe für Präsentismus heraus (Arnold, 2016; Aronsson & Gustafsson, 2005; Hansen & Andersen, 2008; Zok, 2008). Der signifikante Ein­fluss der Arbeitsbelastung galt dabei für Personen mit gutem sowie schlechtem allgemeinen Gesundheitszustand (Biron et al., 2006). Böckerman und Laukkanen (2009; 2010a) fanden weiterhin heraus, dass regelmäßige Überstunden sowie eine dauerhafte Vollzeittätigkeit das Verhalten, krank zur Arbeit zu gehen, verstärken. Zu ähnlichen Ergebnissen kam der DGB- Index Gute Arbeit (2016), in dessen Umfrage Probanden in Teilzeittätigkeiten von weniger Präsentismusverhalten berichteten als diejenigen in Vollzeittätigkeiten. Bei denjenigen, die eine höhere Anzahl an Stunden ihrer Arbeit nachgingen, zeigte sich zudem reduzierter Absen­tismus (Gosselin et al., 2013). Weitere Studien aber konnten einen gegenläufigen Effekt fest­stellen, sodass eine höhere Wochenstundenzahl zu mehr Absentismustagen führte (Holden, Scuffham, Hilton, Vecchio & Whiteford, 2010; Markussen, Roed, Rogeberg & Gaure, 2011). Im Folgenden soll die Wochenstundenzahl als möglicher Moderator des Einflusses von Commitment auf Präsentismus untersucht werden. Da mit einer steigenden Stundenzahl in der Regel der quantitative Arbeitsaufwand aufgrund mehr geleisteter Arbeit steigt, wird trotz der heterogenen Befunde ein positiver Einfluss vermutet. Der ohnehin vermutete positive Einfluss von Commitment auf Präsentismus könnte durch hohes Arbeitsaufkommen im Rahmen höhe­rer Wochenstunden, das Angestellte aufgrund ihrer Verbundenheit zum Unternehmen bewäl­tigen wollen, verstärkt werden, da sie bei Abwesenheit umso mehr Arbeit liegen lassen müs­sen, je mehr Stunden sie in der Regel gearbeitet hätten.

H6a) Der positive Einfluss von ACO auf Präsentismus ist bei Personen mit einer hö­heren Wochenstundenzahl stärker.

H6b) Der positive Einfluss von NCO auf Präsentismus ist bei Personen mit einer hö­heren Wochenstundenzahl stärker.

In der Regel geht mit einem schlechteren Gesundheitszustand eine höhere Anzahl an Entscheidungssituationen einher, in denen sich Betroffene für Präsentismus oder Absentismus entscheiden können (Hägerbäumer, 2017). Dabei zeigten sich vermehrte Krankheitssymptome als Risikofaktor für höheren Präsentismus (Aronsson & Gustafsson, 2005; Demerouti et al., 2009; Hansen & Andersen, 2009). Präsentisten sind zudem diejenigen, die häufiger an chroni­schen Erkrankungen leiden oder regelmäßig Medikamente nehmen (Zok, 2008). Es ist dabei zu beachten, dass neben Präsentismus auch Absentismus steigt, wenn Personen ein schlechte­res allgemeines Wohlbefinden haben (DAK-Gesundheit, 2016; Miraglia & Johns, 2016). Caverley et al. (2007) stellten fest, dass Befragte grundsätzlich eher zu Präsentismus tendier­ten, dies gilt unabhängig von Krankheitssymptomen. Biron et al. (2006) stellten wiederum fest, dass die Präsentismusneigung, die den prozentualen Anteil an Präsentismustagen im Verhältnis zu Absentismustagen angibt, für diejenigen höher war, die ihren Gesundheitszu­stand als schlechter beschrieben. Insbesondere diejenigen, die sich der Organisation verbun­den fühlen, könnten trotz gesundheitlicher Beschwerden ihren Beitrag im Rahmen der Aus­tauschbeziehung mit dem Arbeitgeber leisten wollen. Je häufiger diese Personen erkrankt sind, desto häufiger kommen sie schließlich in die Situation, Präsentismus zu zeigen. Es ist daher zu vermuten, dass ein schlechterer allgemeiner Gesundheitszustand den Einfluss von Commitment auf Präsentismus positiv verstärkt.

H7a) Der positive Einfluss von ACO auf Präsentismus ist bei Personen mit einem schlechteren Gesundheitszustand stärker.

H7b) Der positive Einfluss von NCO auf Präsentismus ist bei Personen mit einem schlechteren Gesundheitszustand stärker.

Als weitere Präsentismusursache wird die finanzielle Situation von Beschäftigten in Betracht gezogen. Diesbezüglich zeigten Arbeitnehmer mit Geldsorgen häufig dieses Verhal­ten (Aronsson & Gustafsson, 2005; Merrill et al., 2012). Finanzielle Einbußen, die mit Ab­senzen einhergehen können, scheinen diejenigen mit finanziellen Problemen eher zur Arbeit trotz Krankheit zu bewegen. Diejenigen, die weniger Geldsorgen haben, tendierten weniger zu Präsentismus (Aronsson, Gustafsson & Dallner, 2000). Grundsätzlich gehen auch jene Ar­beitnehmer vermehrt krank ihrer Tätigkeit nach, die niedrigen Gehaltsgruppen angehören (Jo­hansen et al., 2014). Diese Ergebnisse zeigten sich auch in einer deutschen Studie (Zok, 2008), obwohl in Deutschland verhältnismäßig lange eine Entgeltfortzahlung im Krankheits­fall gewährleistet ist. Wenn dem Unternehmen verbundene Mitarbeiter auch noch weniger Ressourcen haben als gut verdienende Kollegen, verspüren sie daher möglicherweise schnel- 1er das Bedürfnis, im Krankheitsfall Präsentismus zu zeigen und den Arbeitgeber zu unter­stützen, der ihnen das benötigte Einkommen zur Verfügung stellt.

H8a) Der positive Einfluss von ACO auf Präsentismus ist bei Personen mit niedrige­rem Einkommen stärker.

H8b) Der positive Einfluss von NCO auf Präsentismus ist bei Personen mit niedrige­rem Einkommen stärker.

Unterschiede im Präsentismusverhalten zeigten sich zudem bei Personen verschiede­ner Erwerbsgruppen sowie verschiedener Branchen. Dabei zeigte sich insbesondere bei Selbstständigen deutlich höherer Präsentismus (Hansen & Andersen, 2008; Johansen et al., 2014). Felfe et al. (2007) stellten fest, dass Selbstständige zudem höheres Commitment zeig­ten. Dies lässt sich damit begründen, dass individuelle und organisationale Ziele hier die Gleichen sind, da das Unternehmen Eigentum der Person ist. Aus diesem Grund identifizieren sich Berufstätige dieser Erwerbsgruppe besonders stark mit dem Unternehmen (Ertel et al., 2000; Felfe et al., 2007). Aufgrund hoher Verbundenheit zum eigenen Unternehmen könnte der Erwerbsstatus der Selbstständigen den positiven Einfluss von Commitment auf Präsentis­mus moderieren, da sich die Erwerbstätigen in diesem Fall selbst etwas Gutes tun, wenn sie Einsatz zeigen und trotz Krankheit der Arbeit nachgehen.

H9a) Der positive Einfluss von ACO auf Präsentismus ist bei Selbstständigen stärker als in anderen Erwerbsgruppen.

H9b) Der positive Einfluss von NCO auf Präsentismus ist bei Selbstständigen stärker als in anderen Erwerbsgruppen.

Bei Berufsgruppen verschiedener Branchen zeigten insbesondere Ärzte ein ausgepräg­tes Präsentismusverhalten (McKevitt et al., 1997). Neben mangelnder Ersetzbarkeit sowie der Vermeidung zusätzlicher Arbeitsbelastung für Kollegen nannten sie ihre Patienten, mit denen sie bereits Termine vereinbart hatten, als einen der Hauptgründe für ihr Handeln im Krank­heitsfall. In einer Studie von Aronsson et al. (2000) zeigten sich die höchsten Präsentismus­werte bei Krankenschwestern, Lehrern und Erziehern. Elstad und Vabo (2008) stellten ver­mehrten Präsentismus in der Altenpflege fest. Auch in Deutschland waren der Gesund­heitssektor sowie die Lehre unter den Branchen, die am häufigsten Anwesenheit am Arbeits­platz trotz Krankheit zeigten (DGB-Index Gute Arbeit, 2016). Insgesamt deuten die Ergebnis­se der angeführten Studien darauf hin, dass Menschen in personenbezogenen Berufen beson­ders häufig zu Präsentismus neigen. Die soziale Verantwortung für andere Individuen sowie das Gefühl der moralischen Verpflichtung gegenüber denjenigen, die auf die eigene Hilfe angewiesen sind, könnten hier ausschlaggebend sein (Johns, 2010; Miraglia & Johns, 2016; Steinke & Badura, 2011). Beschäftigte nehmen aufgrund der Loyalität gegenüber anderen möglicherweise weniger Rücksicht auf die eigene Gesundheit. Ist das Commitment bei diesen Personen besonders hoch, könnte der Einfluss auf Präsentismus durch das Verbundenheitsge­fühl zur Organisation und der Arbeitsaufgabe innerhalb dieser aufgrund der sozialen Kompo­nente verstärkt werden. Beschäftigte wollen ihr Unternehmen sowie den von ihnen abhängi­gen Patienten und Klienten bei der sinnstiftenden Tätigkeit unterstützen.

H9c) Der positive Einfluss von ACO auf Präsentismus ist in sozialen Branchen stärker als in anderen Branchen.

H9d) Der positive Einfluss von NCO auf Präsentismus ist in sozialen Branchen stärker als in anderen Branchen.

Neben der Betrachtung der in den bisherigen Ausführungen genannten Variablen sol­len Alter und Geschlecht als Kontrollvariablen mit aufgenommen werden, auch wenn hierfür keine spezifischen Hypothesen hergeleitet wurden. Die Faktoren erscheinen im Rahmen der Präsentismusforschung aber durchaus interessant, da bisherige Studien eine Tendenz zu mehr Präsentismus bei Frauen sowie jüngeren Personen feststellten (Demerouti et al., 2009; Johan­sen et al., 2014). Eine Übersicht über alle Hypothesen in tabellarischer Form (Anhang A) so­wie eine grafische Darstellung der Hypothesen im Gesamtzusammenhang (Anhang B) finden sich im Anhang.

4 Methodisches Vorgehen

Im vorliegenden Kapitel wird die Untersuchungsmethode, bei der es sich um eine Querschnittsstudie handelt, näher beleuchtet. Dabei soll zunächst auf das Untersuchungsdes­ign und die Generierung der Stichprobe eingegangen werden. Anschließend werden herange­zogene Messinstrumente erläutert. Schließlich wird die Vorbereitung der Daten für die nach­folgende Analyse beschrieben sowie die gewählten Analyseinstrumente vorgestellt.

4.1 Untersuchungsdesign und Stichprobe

Zur Erhebung der Daten wurde ein vollstandardisierter Online-Fragebogen genutzt, welcher von zwei Studierenden für die Verfassung ihrer Abschlussarbeiten im Masterstudien­gang Management und Marketing der Bergischen Universität Wuppertal im Vorfeld zusam­mengestellt worden war. Die Querschnittsuntersuchung hatte dabei das Gesundheitsverhalten sowie die Bindung von Mitarbeitern im Arbeitsalltag zum Inhalt. Zur Erstellung des Fragebo­gens diente die webbasierte Software SoSci Survey, welche die Versendung eines Links zur Befragung für Desktop-Computer sowie mobile Endgeräte möglich macht. Bei der Gestaltung wurde darauf geachtet, die Befragungsdauer auf maximal 15 Minuten zu beschränken, um Verzerrungen durch die Methode vorzubeugen (Bosnjak & Batinic, 2002). Bei späterer Be­trachtung der Rücklaufquote ließ sich eine durchschnittliche Beantwortungszeit von rund 10,5 Minuten bei den vollständig ausgefüllten Fragebögen feststellen.

Wie von Porst (2008) empfohlen, wurde der Fragebogen vor Beginn der Erhebung zu­nächst mittels eines Pretests überprüft. Dabei wurde einerseits ein qualitativer Pretest mit der Methode des lauten Denkens durchgeführt, um den Inhalt auf Verständlichkeit zu testen. Zu­sätzlich diente ein quantitativer Pretest als Ergänzung zur Überprüfung der Funktionalität (Döring & Bortz, 2016). Hierbei wurde darauf geachtet, dass die Probanden den Fragebogen auf verschiedenen Endgeräten wie Laptop, Tablet oder Android- sowie iOS-Smartphone durchführten, da die Darstellung zwischen den Geräten variieren kann. Diese Form des Pre­tests ist über eine Funktion von SoSci unmittelbar möglich, wobei ergänzend die Nutzung von Kommentarfeldern hinzugezogen wurde, damit die Befragten inhaltliche Anmerkungen vor­nehmen konnten.

Nachdem die Anmerkungen aus dem Pretest eingepflegt worden waren, wurde die tat­sächliche Erhebung über einen Zeitraum von 3 Wochen, vom 22. Mai bis 11. Juni 2017, durchgeführt. Dabei erfolgte die Generierung der Teilnehmer vorrangig durch persönliche Ansprache von Personen aus dem Bekannten- und Familienkreis der Studierenden. Der Link zum Online-Fragebogen wurde per E-Mail und ähnliche Online-Kanäle an die Probanden übermittelt. Diese wurden gebeten, den Link an andere Bekannte weiterzuleiten, um eine grö­ßere Stichprobe zu generieren. Zusätzlich wurden potentielle Teilnehmer durch die Veröffent­lichung in sozialen Medien um die Teilnahme an der Befragung gebeten. In Foren, die der Verbreitung von Umfragen dienen, wurden schließlich Fragebögen anderer Studierender und weiterer Forscher ausgefüllt, um im Gegenzug das Ausfüllen des eigenen Fragebogens erbit­ten zu können. Nachdem etwa eine Woche nach Beginn der Befragung eine Erinnerung der kontaktierten Personen erfolgt war, wurde der Fragebogen am 11. Juni 2017 geschlossen, da bereits eine ausreichend große Stichprobe (N=461) generiert worden war. Aufgrund der ho­hen Anzahl vollständig ausgefüllter Fragebögen wurden alle Befragten, die den Fragebogen während der Befragung abgebrochen hatten, vollständig aus dem Datensatz eliminiert.

Inhaltlich wurden die Teilnehmer in der Einleitung der Befragung neben der Nennung von Inhalt und Zweck der Arbeit zunächst darauf hingewiesen, dass die Daten anonym erho­ben wurden, um Verzerrungen durch sozial erwünschte Antworten zu vermeiden (Podsakoff, MacKenzie & Podsakoff, 2012). Danach wurde mittels einer Filterfrage zunächst der Er­werbsstatus der Probanden erfragt, um diejenigen, die sich derzeit nicht in einem Arbeitsver­hältnis befinden, aus der Befragung entfernen zu können. Zwar bemühte man sich bereits bei der Verbreitung des Fragebogens um die Kontaktierung arbeitstätiger Personen, jedoch konn­te dies durch die zusätzliche Verbreitung mittels sozialer Medien nicht ausreichend kontrol­liert werden. Studierende wurden mit einer zusätzlichen Frage nach einer potentiellen Tätig­keit neben dem Studium gefragt. Anschließend folgten Fragen zum Gesundheitsverhalten sowie der Bindung der Befragten an ihrem Arbeitsplatz, zu ihrem Arbeitsteam sowie ihrer Persönlichkeit. Dabei wurden vorrangig geschlossene Fragen, teils auch quasi-geschlossene Fragen oder offene Antwortfelder verwendet (Döring & Bortz, 2016). Nach den inhaltlichen Frageblöcken folgte die Abfrage einiger demografischer Daten wie beispielsweise Ge­schlecht, Alter und Einkommen, bevor den Probanden abschließend ein Wort des Dankes für Ihre Teilnahme ausgesprochen wurde.

4.2 Verwendete Messinstrumente

Wie bereits erläutert, fanden die Erstellung des Fragebogens sowie die Durchführung der Befragung in Zusammenarbeit mit einer weiteren Studierenden statt. Aus diesem Grund ist für die vorliegende Arbeit nur ein Teil des ursprünglichen Fragebogens relevant. Hierzu zählen jene Skalen, die sich mit den Konstrukten Commitment, Präsentismus sowie Teamzu­sammenhalt befassen. Hinzu kommen die Filterfrage zum Erwerbsstatus zu Beginn des Fra­gebogens, die Abfrage des Gesundheitszustandes sowie der demografischen Variablen Alter, Geschlecht, Wochenstundenzahl, Gehalt, Erwerbsstatus und Branche. Für die genannten As­pekte werden im Folgenden die verwendeten Messinstrumente beschrieben. Es wurden fast ausschließlich validierte deutschsprachige Skalen verwendet. Einzige Ausnahme stellt die Skala für das Konstrukt Präsentismus im Homeoffice dar, welche in Anlehnung an die Prä­sentismusskala selbst entworfen wurde.

Präsentismus. Zur Messung der abhängigen Variable Präsentismus wurde die validier­te Präsentismusskala von Hägerbäumer (2017) verwendet. Diese umfasst sieben Items, die das Verhalten im Krankheitsfall beschreiben, z.B. „Ich bin trotz Krankheit am Arbeitsplatz erschienen“. Für jede der sieben genannten Situationen sollte die Häufigkeit angegeben wer­den, mit der diese bei den Probanden in den letzten 12 Monaten vorgekommen war. Dabei standen die Antwortmöglichkeiten einer 5-stufigen Skala „nie, wenn ich krank war“, „selten, wenn ich krank war“, „manchmal, wenn ich krank war“, „häufig, wenn ich krank war“ sowie „sehr häufig, wenn ich krank war“ zur Auswahl. Für diejenigen, die im genannten Zeitraum nicht erkrankt waren, stand eine Ausweichoption zur Verfügung. Zusätzlich wurden in An­lehnung an Aronsson et al. (2000) zwei Single-Item-Maße herangezogen, welche die absolute Präsentismushäufigkeit sowie die absolute Anzahl Krankheitstage in den vergangenen 12 Monaten erfragten. Hierbei wurden die Teilnehmer gebeten, auf die Fragen „Wie oft ist es in den letzten 12 Monaten vorgekommen, dass Sie zur Arbeit gegangen sind, obwohl Sie das Gefühl hatten, es wäre wegen Ihres Gesundheitszustandes besser gewesen, sich krank zu mel­den?“ und „Wie häufig sind Sie in den letzten 12 Monaten in etwa krank gewesen, unabhän­gig davon, ob Sie in diesem Fall dennoch am Arbeitsplatz erschienen sind oder nicht?“ hin zu bennen, wie häufig sie das jeweilige Verhalten gezeigt hatten. Dabei wurde wie bei Gerich (2014) ein offenes Antwortfeld zur Nennung der Anzahl der Tage genutzt.

Präsentismus im Homeoffice. Die Skala zur Messung von Präsentismus im Home- office wurde in Anlehnung an die Präsentismusskala von Hägerbäumer (2017) selbst entwi­ckelt. Hierbei wurde die Satzstruktur grundsätzlich beibehalten, es wurden lediglich Inhalte, die sich auf das Arbeiten trotz Krankheit am Arbeitsplatz bezogen, durch die Worte „von zu­hause aus“ ergänzt. So entstand aus dem Item PR1 der Präsentismusskala „Ich bin trotz Krankheit am Arbeitsplatz erschienen“ beispielsweise das Item Home1 „Ich habe trotz Krankheit von zuhause aus gearbeitet“. Das Item PR6 wurde für die Skala des Präsentismus im Homeoffice ausgeschlossen, da Befragte hier beurteilen mussten, wie häufig sie sich trotz Krankheitssymptomen „zur Arbeit geschleppt“ hatten. Dies ist inhaltlich nicht auf die Tätig­keit im Homeoffice übertragbar. Somit ergeben sich die Items Home1 bis Home6 zur Mes­sung von Präsentismus im Homeoffice. Die 5-stufige Antwortskala wurde von der Präsentis­musskala nach Hägerbäumer (2017) übernommen. Neben der Ausweichoption „Ich war nicht krank“ konnten die Befragten die Antwort „Ich arbeite nicht von zuhause aus“ wählen. Zu­sätzlich wurde in Anlehnung an Bernard et al. (2005) ein Single-Item genutzt, dass die Pro­banden dazu aufforderte, den Anteil an ihrer gesamten Arbeitszeit prozentual einzuschätzen, den sie in der Regel im Homeoffice tätig sind.

Commitment. Zur Messung des Commitments wurde der COMMIT von Felfe und Franke (in Druck) verwendet, welcher auf dem Modell von Allen und Meyer (1990) basiert. Unterschieden werden die Komponenten affektives, normatives und kalkulatorisches Com- mitment. Im Vergleich zur Formulierung der deutschen Items nach Schmidt, Hollmann und Sodenkamp (1998) erscheinen die Items der Autoren verständlicher (Schilling, 2014). Ergän­zend zur Berücksichtigung der drei Dimensionen des Commitments entwickelten die Autoren zudem Items für verschiedene Foci der Bindung eines Mitarbeiters wie die Bindung an die Organisation, den Beruf bzw. die Tätigkeit, die Beschäftigungsform, den Vorgesetzten und das Team. In der vorliegenden Arbeit werden die Skalen des Commitments gegenüber der Organisation sowie dem Team herangezogen. ACO umfasst dabei die Items ACO1 bis ACO5, die normative Komponente die Items NCO1 bis NCO5 und die kalkulatorische Komponente die Items CCO1 bis CCO4. Für das Commitment gegenüber dem Team gelten analog die Items ACT1 bis ACT5 und NCT1 bis NCT5, die kalkulatorische Dimension umfasst mit den Items CCT1 bis CCT5 eines mehr als die Skala zur Organisation. Die Antworten wurden auf einer 5-stufigen unipolaren Likertskala mit den Optionen „trifft nicht zu“ bis „trifft zu“ er­fasst, wobei wie bei Felfe und Franke (in Druck) alle Skalenpunkte beschriftet wurden, damit ein subjektiver Interpretationsspielraum ausgeschlossen werden kann (Porst, 2008).

Teamzusammenhalt. Das Konstrukt Teamzusammenhalt wurde mittels des Fragebo­gens zur Arbeit im Team (FAT) nach Kauffeld (2004) gemessen. Dieser umfasst acht Items, die als Team1 bis Team8 benannt wurden. Die Befragten wurden dabei gebeten, Aussagen zum Verhalten der Gruppenmitglieder zueinander und ihren Beziehungen untereinander zu bewerten, beispielsweise „Das Team steht im Mittelpunkt und nicht der Einzelne“. Das 5- stufige Antwortformat gab den Probanden die Möglichkeit, zwischen „trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft voll und ganz zu“ zu entscheiden. Auch hier wurden alle Skalenpunkte beschrif­tet. Zusätzlich stand die Ausweichoption „Ich arbeite nicht im Team“ zur Verfügung.

Gesundheit. Den Gesundheitszustand galt es mittels der Beantwortung der Frage „Wie würden Sie ihren gegenwärtigen Gesundheitszustand beschreiben“? zu bewerten. Die Skalie­rung reicht von „sehr gut“ über „gut“, „zufriedenstellend“ und „weniger gut“ bis hin zu „schlecht“. Das Single-Item wurde dabei dem Personenfragebogen des sozio-ökonomischen Panels (SOEP), entwickelt vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), entnom­men. Das Item ähnelt dabei der englischen Variante von Aronsson und Gustafsson (2005), welche den subjektiv wahrgenommenen Gesundheitszustand ebenfalls im Rahmen der Prä­sentismusforschung erfragten.

Weitere Variablen. Die Abfrage der Stundenzahl, der Branche, des Erwerbsstatus so­wie der Kontrollvariablen Alter und Geschlecht orientierte sich ebenfalls am SOEP Personen­fragebogen (TNS Infratest Sozialforschung, 2016). Die Gehaltsspannen bei der Abfrage des

Einkommens sind an das European Community Household Panel (ECHP) angelehnt (Europä­ische Kommission, 1996). Das Gehalt dient dabei als Ersatz für die direkte Erfragung finanzi­eller Schwierigkeiten, da bei kritischen Fragen dieser Art aufgrund ihrer Sensibilität hohe Verweigerungsquoten zu erwarten sind. Zudem wurde die Frage am Ende des Fragebogens platziert, um einen frühzeitigen Abbruch zu vermeiden (Porst, 2008).

4.3 Gewählte Analysemethoden

Zur Auswertung der erhobenen Daten wurden die Statistiksoftware IBM SPSS Statis­tics 24, Amos 24 sowie R herangezogen. Dabei diente Amos zunächst der Überprüfung der Güte des Gesamtmodells sowie der Faktorstruktur der Items, die mittels einer konfirmatori- schen Faktorenanalyse (KFA) a priori durchgeführt wurde. R wurde ergänzend zur Überprü­fung der Modellstruktur herangezogen. Die eigentliche Analyse der Hypothesen erfolgte schließlich mittels einer hierarchischen linearen Regressionsanalyse in SPSS.

[...]


[1] Die Form Mitarbeiter umfasst ebenso wie weitere Begriffe mit Bezug auf Personen in der gesamten Arbeit sowohl weibliche als auch männliche Beschäftigte.

[2] Foci = Mehrzahl von Focus. Die Begriffe werden mit Orientierung an bisherigen Forschungsarbeiten zum Thema verwendet. Foci beschreiben dabei „Objekte, mit denen man sich identifiziert“ (van Dick 2004, S. 19).

[3] Die Abwesenheit im Zuge des Absentismus kann verschiedene Gründe haben, in der vorliegenden Arbeit soll dieses Phänomen jedoch lediglich als das Fernbleiben von der Arbeit aus gesundheitlichen Gründen verstanden werden.

Details

Seiten
87
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668590281
ISBN (Buch)
9783668590298
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v380337
Institution / Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Note
1,3
Schlagworte
Einfluss Commitment Präsentismus Teamzusammenhalt Unternehmen Markt Arbeit Arbeitsplatz

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Titel: Der Einfluss von Commitment auf Präsentismus. Eine empirische Analyse unter Berücksichtigung arbeitsplatzrelevanter und personenbezogener Faktoren