Lade Inhalt...

Innovationskritisches Personalvermögen in globalen Dienstleistungsunternehmen

Welche Voraussetzungen müssen Fachkräfte heute erfüllen?

Masterarbeit 2016 141 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Themenrelevante Begriffe
2.1 Globale Dienstleistungsunternehmen
2.2 Innovationskritisches Personalvermögen

3 Personalwirtschaft in globalen Dienstleistungsunternehmen
3.1 Personale Arbeit in Dienstleistungsunternehmen
3.2 Gesamtaufgabe der Personalwirtschaft
3.3 Einfluss des globalen Faktors
3.4 Abgrenzung zu anderen Disziplinen
3.5 Zusammenfassung

4 Innovationen in globalen Dienstleistungsunternehmen
4.1 Innovationsnotwendigkeit
4.2 Innovationsfähigkeit
4.3 Innovationsarbeit
4.4 Auswirkungen von Innovationen
4.5 Zusammenfassung

5 Identifizierung von innovationskritischem Personalvermögen
5.1 Fachkräfte als Engpassfaktor für Innovationen
5.2 Operationalisierung von „innovationskritisch“: die Innovationskritikalität
5.3 Entwicklung einer Kritikalitätsmatrix zur Einstufung von Personalvermögenselementen
5.4 Notwendige Personalvermögenselemente für Innovationen
5.5 Zusammenfassung

6 Personalwirtschaftliche Handlungsempfehlungen zur Entwicklung von innovationskritischem Personalvermögen in einem globalen Dienstleistungsunternehmen
6.1 Einfluss der Personalwirtschaft auf Innovationen
6.2 Innovationsspezifische personalwirtschaftliche Aufgaben
6.3 Entwicklung von innovationskritischem Personalvermögen – ein Handlungsleitfaden für globale Dienstleistungsunternehmen
6.4 Zusammenfassung

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Integrativer Leistungserstellungsprozess

Abb. 2: Morphologischer Kasten der Innovationsprozessmodelle

Abb. 3: Kritikalitätsmatrix für Personalvermögenselemente

Abb. 4: Innovationsrelevanz und -kritikalität (phasenübergreifend)

Abb. 5: Innovationsrelevanz und -kritikalität (Ideengenerierung)

Abb. 6: Innovationsrelevanz und -kritikalität (Ideenakzeptierung)

Abb. 7: Innovationsrelevanz und -kritikalität (Ideenrealisierung)

Abb. 8: Innovationskritische Qualifikationen je Innovationsphase

Abb. 9: Innovationskritische Qualifikationen je Innovationsphase (Fokus).

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Schwellwerte für

Tab. 2: Anzahl Quellen nach Literaturrecherche am 19.03.2016

Tab. 3: Innovationsrelevanz fachlicher Qualifikationen

Tab. 4: Innovationsrelevanz funktionaler Qualifikationen

Tab. 5: Innovationsrelevanz kognitiver Qualifikationen.

Tab. 6: Innovationsrelevanz personaler Qualifikationen

Tab. 7: Innovationsrelevanz von Persönlichkeitseigenschaften

Tab. 8: Aggregierte Verteilung der Innovationsqualifikationen nach Relevanz

Tab. 9: Zehn wichtigste Innovationsqualifikationen pro Innovationsphase

Tab. 10: Dienstleistungsrelevanz fachlicher Qualifikationen

Tab. 11: Dienstleistungsrelevanz kognitiver Qualifikationen

Tab. 12: Dienstleistungsrelevanz personaler Qualifikationen.

Tab. 13: Dienstleistungsrelevanz von Persönlichkeitseigenschaften

Tab. 14: Aggregierte Verteilung der Dienstleistungsqualifikationen nach Relevanz und zehn wichtigste Dienstleistungsqualifikationen

Tab. 15: Innovationsrelevante Dienstleistungsqualifikationen inkl.

Tab. 16: Aggregierte Verteilung der Innovationskritikalität

Tab. 17: Top zehn innovationskritische Qualifikationen pro Innovationsphase

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Diese Arbeit befasst sich mit den Anforderungen an Fachkräfte in globalen Dienstleistungsunternehmen im Kontext von Innovationen, mit besonderer Berücksichtigung des Personalvermögens[1]. Unter der Annahme, dass Fachkräfte nicht nur von höchster Bedeutung für Dienstleistungsunternehmen im Allgemeinen,[2] sondern ebenso relevant sind für Innovationen, ergibt sich hier ein interessantes Forschungsfeld.

Es gilt als allgemein akzeptiert, dass der Wandel von einer Produktions- zu einer Dienstleistungswirtschaft bereits weit fortgeschritten ist.[3] Heute sind in Deutschland fast 74% der Beschäftigten im Dienstleistungsbereich tätig.[4] Individualarbeit gewinnt u. a. aufgrund fortschreitender Rationalisierung gegenüber Industriearbeit stetig an Bedeutung.[5] Zugleich erhöht der zunehmende Wettbewerb in der globalen Wirtschaft den Innovationsdruck der Unternehmen, was häufig zu neuen und damit zur Aufgabe vorhandener Geschäftsfelder führt.[6] Dies stellt zusätzliche Anforderungen an die Fachkräfte, die Innovationen nicht nur generieren und umsetzen, sondern auch akzeptieren müssen. Diese Anforderungen werden in der vorliegenden Arbeit untersucht und können als „innovationskritisches Personalvermögen“ bezeichnet werden. Ist dieses Personalvermögen in Dienstleistungsunternehmen knapp, stellt es einen unternehmerischen Engpassfaktor dar, dessen Überwindung zentrale Aufgabe der Personalwirtschaft ist. Dieser kommt damit eine besondere Bedeutung im Kontext von Innovationen zu.

Die zentrale Forschungsfrage dieser Arbeit lautet damit: Benötigen Fachkräfte im Dienstleistungsunternehmen spezielles Personalvermögen für Innovationen und wenn ja, welches?

1.2 Ziel der Arbeit

Um zu untersuchen, welche Voraussetzungen die Fachkräfte in einem globalen Dienstleistungsunternehmen erfüllen müssen, um Innovationen zu ermöglichen, wird im Rahmen dieser Masterarbeit ein Modell zur Identifikation und gezielten Entwicklung von innovationskritischem Personalvermögen in globalen Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Im Anschluss werden mithilfe dieses Modells passende Personalvermögenselemente aus der wissenschaftlichen Literatur identifiziert und exemplarisch anhand personalwirtschaftlicher Handlungsempfehlungen für ein globales Dienstleistungsunternehmen aufbereitet. Da es bisher generell wenig Literatur zu innovationsorientierter Personalentwicklung für Fachkräfte gibt,[7] leistet diese Arbeit einen Beitrag zur aktuellen Forschung, indem für den globalen Dienstleistungssektor untersucht wird, inwiefern Innovationen besonderes Personalvermögen bei Fachkräften erfordern, und wie dieses Personalvermögen aus personalwirtschaftlicher Perspektive in globalen Dienstleistungsunternehmen analysiert und entwickelt werden kann.

Die vorliegende Masterarbeit ist ausschließlich personalwirtschaftlich orientiert. Angrenzende Wissenschaften, wie Pädagogik und Arbeitswissenschaften, werden erwähnt, aber nicht vertieft.

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

Die theoretische Grundlage der vorliegenden Arbeit bilden das Personalvermögenskonzept nach Ortner[8], das Konzept der Innovation nach Schumpeter[9] sowie Grundlagen des Dienstleistungsmanagements nach Fließ[10] und Haller[11], ergänzt um weitere Literatur. Die Identifizierung von Dienstleistungs- und Innovationsqualifikationen erfolgt anhand einer publikationsbasierten Metastudie in den Suchmaschinen EBSCO, ScienceDirect und Google Scholar.

In Kapitel 2 erfolgt zunächst eine Klärung der grundlegenden themenrelevanten Begriffe. So wird beschrieben, was eine Dienstleistung ist, was ein Dienstleistungsunternehmen ist und was als globale Wirtschaft bezeichnet wird. Anschließend erfolgt eine Erläuterung der Begriffe Innovation und Personalvermögen.

Kapitel 3 behandelt personale Arbeit und Personalwirtschaft in globalen Dienstleistungsunternehmen. Hier wird analysiert, was personale Arbeit im Dienstleistungsunternehmen ausmacht, wie diese durch die Personalwirtschaft beeinflusst werden kann und inwiefern globale Wirtschaft einen besonderen Faktor darstellt.

Kapitel 4 betrachtet das Konzept der Innovation in globalen Dienstleistungsunternehmen. Es wird dargestellt, warum Innovationen in diesen notwendig sind, welche Faktoren die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen, wie die Innovationsarbeit aussieht und welche besonderen Auswirkungen Innovationen auf Unternehmen und Personal haben.

In Kapitel 5 folgt die Identifizierung von innovationskritischem Personalvermögen anhand einer Metastudie. Nach einer Herleitung von Fachkräften als Engpassfaktor für Innovationen folgt die Entwicklung eines Modells als Basis für die Metastudie. Im Anschluss werden Methodik und Ergebnisse der Metastudie diskutiert sowie innovationskritische Personalvermögenselemente bestimmt.

Kapitel 6 schließt die Arbeit mit personalwirtschaftlichen Handlungsempfehlungen zur Entwicklung von innovationskritischem Personalvermögen in einem globalen Dienstleistungsunternehmen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit bewusst die maskuline Schreibweise verwendet. Wenn beispielsweise von Mitarbeitern die Rede ist, sind selbstverständlich auch Mitarbeiterinnen mit in die Betrachtung einbezogen.

2 Themenrelevante Begriffe

Dieses Kapitel dient der Klärung der grundlegenden, themenrelevanten Begriffe, auf denen diese Arbeit aufbaut. Eine Untersuchung von innovationskritischem Personalvermögen für globale Dienstleistungsunternehmen erfordert Kenntnisse über globale Dienstleistungsunternehmen, Innovationen und Personalvermögen. So wird im Folgenden beschrieben, was globale Dienstleistungsunternehmen sind, und im Anschluss dargestellt, was in dieser Arbeit mit innovationskritischem Personalvermögen gemeint ist.

2.1 Globale Dienstleistungsunternehmen

Globale Dienstleistungsunternehmen sind dem Begriff nach Unternehmen, die Dienstleistungen in der globalen Wirtschaft erbringen. Für eine nähere Betrachtung bietet sich eine Aufteilung auf die einzelnen Begriffsbestandteile an. Hier wird zunächst erläutert, was eine Dienstleistung von anderen Leistungen unterscheidet. Anschließend folgt eine Abgrenzung des Dienstleistungsunternehmens als Spezialisierung eines allgemeinen Unternehmens. Eine Betrachtung des Begriffs „global“ als Abkürzung für „globale Wirtschaft“ schließt das Kapitel.

2.1.1 Dienstleistung

Der Begriff „Dienstleistung“ besteht aus den Komponenten „Dienst“ und „Leistung“. Ein Dienst ist eine Tätigkeit, die man für jemanden erbringt, der einen dafür entlohnt: „Man will etwas verdienen, in dem man jemanden bedient, und zwar nach dessen Wünschen und nicht unbedingt nach den eigenen Vorstellungen (‚Visionen‘).“[12] Eine Leistung bezeichnet aus betriebswirtschaftlicher Sicht das Ergebnis eines Geschäftsprozesses, also einer Kombination verschiedener Produktionsfaktoren.[13] Dabei unterscheidet die betriebswirtschaftliche Literatur grob in Sach- und Dienstleistungen.[14] Eine Sachleistung ist ein materielles Gut, also das klassische Produkt, das hergestellt und verkauft wird.[15] Bei der Definition der Dienstleistung gibt es nach Corsten drei Ansätze:[16] ein enumerativer (simple Aufzählung), ein negativer (Abgrenzung von Sachleistungen), und ein konstitutiver (anhand wesentlicher, bestimmender Merkmale).[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Integrativer Leistungserstellungsprozess
Quelle: Kleinaltenkamp, 1997, S. 351 nach Fließ, 2009, S. 21.

Für wissenschaftliche Zwecke erweist sich lediglich der konstitutive Ansatz als operational, den anderen liegen keine verbindenden Eigenschaften zugrunde. Um den Kern einer Dienstleistung zu erfassen, bietet sich eine Orientierung an den drei allgemeinen Leistungsdimensionen Leistungspotential, Leistungserstellungsprozess und Leistungsergebnis an (vgl. Abb. 1).[18] Das Leistungspotenzial bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistungserbringung durch Bereithaltung und Vorkombination von Potenzial- und Verbrauchsfaktoren.[19] Im Leistungserstellungsprozess werden diese Faktoren kombiniert, um das Leistungsergebnis zu erstellen.[20] Hier gibt es bereits einen fundamentalen Unterschied: „Im Gegensatz zur Sachleistung ist der Leistungsempfänger in den Dienstleistungsprozess unmittelbar eingebunden.“[21] Der Nachfrager aktiviert das Leistungspotenzial durch Bereitstellung externer Faktoren, die im Leistungserstellungsprozess mit internen Faktoren kombiniert werden (Integrativität)[22] und somit zum Leistungsergebnis führen, welches direkt konsumiert wird (Uno-actu-Prinzip).[23] Das Ergebnis ist häufig ein Leistungsbündel mit materiellen und immateriellen Anteilen, wobei die immateriellen Anteile bei reinen Dienstleistungen überwiegen.[24] Immaterialität kann verstanden werden als „Nicht-Körperlichkeit, Nicht-Greifbarkeit und damit Substanzlosigkeit eines Gutes“[25], Dienstleistungen lassen sich also nicht speichern, lagern oder transportieren. Sie lassen sich nicht auf Vorrat produzieren und sind so stark abhängig vom Nachfrageverhalten der Kunden, die sich wiederum ausschließlich aufgrund des Leistungspotenzials (auch: Leistungsversprechen) für oder gegen eine Dienstleistung entscheiden müssen, da es aufgrund der Immaterialität keine Sucheigenschaften gibt.[26]

Aufgrund der personalwirtschaftlichen Orientierung liegt der Fokus in dieser Arbeit auf Dienstleistungen, die nicht vollständig automatisiert werden können. Verknüpft mit Innovationen ergeben sich so spezielle personalwirtschaftliche Problemstellungen, die in dieser Arbeit untersucht werden sollen.

2.1.2 Dienstleistungsunternehmen

Ein Dienstleistungsunternehmen ist ein Unternehmen, dessen Wertschöpfung ausschließlich auf der Erbringung von Dienstleistungen und damit auf Individualarbeit basiert.[27] Hiervon abzugrenzen sind Unternehmen, die ihre Produkte durch begleitende Dienstleistungen ergänzen. Wie alle Unternehmen befinden sich auch Dienstleistungsunternehmen in zunehmendem turbulentem Wettbewerb.[28] Die ständige Anpassung an die dynamische Umwelt führt häufig zu neuen Dienstleistungen und erfordert eine hohe Flexibilität im Management und bei den Beschäftigten. Das sogenannte Dienstleistungsmanagement versucht, diesen Anforderungen gerecht zu werden.[29] Mit Blick auf die Fachkräfte im Unternehmen, die am Ende die eigentliche Dienstleistung erbringen und in dieser Arbeit im Fokus stehen, rückt der sogenannte Service Encounter, also die Zeitspanne der Interaktion des Kunden mit der Dienstleistung bzw. speziell den Dienstleistungsmitarbeitenden, schnell in den Mittelpunkt der Betrachtung.[30]

2.1.3 Globale Wirtschaft

Die globale Wirtschaft ist die Folge der Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft. „Unter Globalisierung versteht man die weltweite Ausdehnung der Geschäftsfelder einer internationalen Unternehmung.“[31] Sie führt zu einem globalen Markt mit globaler Konkurrenz auf allen Teilmärkten, in klassischen Produktions-, aber auch Dienstleistungsunternehmen. Ein globaler Markt zeichnet sich dadurch aus, dass nationale Grenzen an ökonomischer Bedeutung verlieren, es entsteht ein Weltmarkt mit zunehmender Intensivierung des Wettbewerbs auf Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkten.[32] Ein derart weltweiter und unbehinderter Wettbewerb führt zu permanentem Innovationsdruck.[33]

Als mögliche Gründe für eine zunehmende Globalisierung werden in der Literatur „die gestiegene Mobilität der Dienstleistungsanbieter und -nachfrager, die zunehmende Angleichung der Dienstleistungsbedürfnisse sowie die verbesserte Möglichkeit, auch mit weit entfernten Kunden in Kontakt zu treten“[34] genannt. Zudem ermöglicht eine Globalisierung die „Nutzung von Größen-, Standortvorteilen oder auch dem Beibehalten der Wettbewerbsfähigkeit.“[35] Hindernisse für die Globalisierung sind ökonomisch-struktureller, rechtlich-politischer, soziokultureller, ressourcenbasierter sowie dienstleistungsimmanenter Natur.[36]

2.2 Innovationskritisches Personalvermögen

Der Begriff „innovationskritisches Personalvermögen“ basiert auf den Konzepten der Innovation und des Personalvermögens, die beide in diesem Kapitel dargestellt werden. Der Bestandteil „kritisch“ in „innovationskritisch“ bezeichnet in dieser Arbeit dasjenige Personalvermögen, das ein Unternehmen benötigt, damit Innovationen stattfinden können.[37]

2.2.1 Innovation

Das Konzept der Innovation geht zurück auf Schumpeters Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung aus dem Jahre 1931. Die darin beschriebene diskontinuierlich auftretende neue Kombination von Produktionsmitteln (zum Zwecke der wirtschaftlichen Entwicklung) wird allgemein als ursprüngliche Definition angegeben, wenngleich Schumpeter selbst diesen Sachverhalt noch nicht als Innovation bezeichnete.[38] Er sprach viel mehr von einem Prozess der schöpferischen Zerstörung.[39] Nach Hauschildt lässt sich „die zunehmende Verwendung des Begriffs Innovation […] erst in den 50er Jahren nachweisen. Die wesentlichen Präzisierungen des Begriffs erfolgen in den 80er Jahren.“[40]

Das Feld der Innovationsforschung hat sich stetig erweitert, wodurch sich auch die Bedeutung des Begriffs gewandelt hat. Eine Innovation war zunächst alles, was neu war, also qualitativ anders als Bestehendes.[41] In der betriebswirtschaftlichen Forschung wurde schnell erkannt, dass die Bestimmung der Neuartigkeit subjektiv erfolgt, abhängig von der jeweiligen Zielgruppe.[42] Später wurde unterschieden zwischen Innovation als Ergebnis oder als Prozess der Änderung, die Begriffe Innovationsprozess und Innovationsmanagement wurden geprägt.[43] Innovation bezeichnet seitdem die erfolgreiche, also von einer Zielgruppe akzeptierte, Umsetzung einer Idee, man unterscheidet „zwischen der ‚Invention‘ (der bloßen Erfindung), der ‚Innovation‘ (der erfolgreichen Einführung einer Invention) und deren ‚Diffusion‘ (ihrer massenhaften Verbreitung)“[44].

Ein weiterer Aspekt ist die Ursache einer Innovation. Galt zunächst der Unternehmer als entscheidender Impulsgeber,[45] spricht man heute eher von Technology-Push- und Market-Pull-Modellen, jüngst zudem von Social-Pull- und Public-Policy-Pull-Modellen.[46] Hier zeigt sich auch, dass der Kreis der beteiligten Akteure stetig erweitert wurde. Von einer zentralen Forschungs- und Entwicklungsabteilung über die unternehmensinterne Öffnung für alle Bereiche bis hin zu unternehmensübergreifender Co-Innovation bzw. Open Innovation, wodurch die Netzwerkforschung zunehmend bedeutend wird für die Innovationsforschung.[47] Letzteres findet sich in der Literatur auch unter dem Begriff der postindustriellen Systeminnovation.[48]

Des Weiteren werden Innovationen unterteilt nach Gegenstand und Intensität. Ursprünglich verstand man unter Innovation lediglich die Produktinnovation, also die Entwicklung eines neuen Produkts. Im Laufe der Zeit kamen verschiedene weitere Innovationsgegenstände hinzu, wie z.B. Prozess-, Struktur- oder Dienstleistungsinnovationen.[49] Bzgl. der Intensität wird allgemein unterschieden zwischen Basisinnovation (etwas total Neues oder entscheidend Geändertes), Verbesserungsinnovation (im Wesentlichen Weiterentwicklungen) und Routineinnovation („Neuerungen, die aber keine wesentlichen Änderungen ergeben“[50] ).[51] Führt eine Basisinnovation zur Substitution, spricht man nach Bower/Christensen von einer disruptiven Innovation.[52] „In diesem Falle sind traditionelle Verfahren, Produkte, Sachmittel bewusst aufzugeben und durch neue Technik zu ersetzen. An die Stelle einer bloßen Erweiterung der traditionellen ‚Kompetenz‘ tritt die ‚Kompetenz-Destruktion‘.“[53] Betriebswirtschaftlich betrachtet führen disruptive Innovationen folglich zu neuen Geschäftsfeldern, die vorhandene Geschäftsfelder ablösen und damit weitreichende Veränderungen in einem Unternehmen verursachen, die nicht zuletzt auch das Personal betreffen. Aus personalwirtschaftlicher Perspektive resultieren diese Veränderungen entweder in einer Verlagerung, häufig jedoch in einer quantitativen und qualitativen Änderungsnotwendigkeit des institutionellen Personalvermögens.

Damit umfasst der Begriff Innovation heutzutage ein immenses Spektrum aus Innovationsergebnis mit den konstitutiven Dimensionen Gegenstand, Ursache, Intensität und Subjekt sowie dem Innovationsprozess inklusive der Akteure.

2.2.2 Personalvermögen

Der Begriff „Personalvermögen“, begründet bereits Mitte der 70er Jahre durch Ortner,[54] bezeichnet allgemein das Handlungspotenzial eines Menschen, das dieser einem Unternehmen auf Basis eines Arbeitsvertrags gegen Entgelt zur Nutzung zur Verfügung stellt.[55] Als „individuelles Personalvermögen“ einer Person bezeichnet man die Summe ihrer Personalvermögenselemente, die sich jeweils aus einer Qualifikation und der Motivation zum Einsatz der Qualifikation zusammensetzen.[56] Dabei umfassen Qualifikationen sämtliche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse sowie Einstellungen, Werte und Charaktereigenschaften eines Menschen.[57] Die Summe der individuellen Personalvermögen, die die Mitarbeiter einem Unternehmen zur Nutzung zur Verfügung stellen, bildet das „institutionelle Personalvermögen“.[58]

Der Zusammenhang zwischen Qualifikation und Motivation wird als multiplikativ beschrieben: „Verfügt eine Person über eine bestimmte Qualifikation, aber nicht über die Motivation, diese Qualifikation einsetzen zu wollen, so resultiert hieraus keine (Arbeits)leistung. Gleiches gilt im umgekehrten Fall: Ist eine Person hoch motiviert, verfügt aber nicht über die erforderliche Qualifikation, sie einsetzen zu können, resultiert ebenfalls keine (Arbeits)leistung.“[59]

Erst dieses durch Ortner begründete Personalvermögens-Konzept ermöglicht die „Integration personaler Arbeit in den betriebswirtschaftlichen Kontext, losgelöst von anthropologischen, psychologischen und sozialen Vorbehalten.“[60] Es bezeichnet einen vollkommen neuen Ansatz der Theorie der personalen Arbeit mit klarem Fokus auf ökonomische, speziell betriebswirtschaftliche Fragestellungen.[61] Dies mag zunächst antiquiert erscheinen, kann es doch als Reduzierung des Menschen im Unternehmen auf den reinen Kostenfaktor interpretiert werden. Tatsächlich aber ist Ortner hier ein eleganter Coup gelungen: Durch eine begriffsscharfe Abgrenzung des Personalvermögens vom Menschen an sich – ein Mensch „besitzt“ Personalvermögen, nicht „ist“ – lässt sich ebendieses Personalvermögen als Wirtschaftsgut und damit rein ökonomisch betrachten,[62] ja sogar messen und monetär bewerten.[63] Der Mitarbeiter wird dadurch vom Produktionsfaktor zum Vertragspartner: „Der Mensch im Unternehmen ist ‚Aktor‘, kein Faktor.“[64] Nicht er selbst, sondern seine Qualifikationen und Motivationen bilden einen Vermögensgegenstand des Unternehmens,[65] welches durch Arbeits- bzw. Werkverträge lediglich Nutzungsrechte für einen Teil des Personalvermögens erwirbt, nicht mehr, schon gar keine Rechte am Menschen selbst.[66]

Häufig wird das hier beschriebene Personalvermögen in der Literatur als Humankapital, Humanvermögen, oder auch Arbeitskapital bezeichnet. Diese Begriffe sind aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht operational, wie eine nähere Betrachtung der Begriffsbestandteile „Arbeit“, „Human“ und „Personal“ auf der einen, sowie „Kapital“ und „Vermögen“ auf der anderen Seite zeigt. Das Vermögen bezeichnet in der deutschen Betriebswirtschaftslehre ein wirtschaftlich verwertbares Potenzial (z.B. Sachvermögen), Kapital dient ausschließlich der Finanzierung der erforderlichen Vermögensbestandteile.[67] Wird also das Handlungspotenzial eines Mitarbeiters wirtschaftlich verwertet, so stellt es einen (immateriellen) Vermögensbestandteil dar, nicht aber ein Kapital, vergleichbar mit Rechten und Lizenzen.[68] „Arbeit“ ist aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht eine auf wirtschaftliche Ziele abgestellte, von Menschen oder Maschinen verrichtete Tätigkeit,[69] also keine Eigenschaft von Menschen. Das Adjektiv „human“ bezieht sich auf den Menschen als soziales Wesen, ohne Bezug zur Wirtschaft, würde hier also viel zu weit führen.[70] Mit „Personal“ hingegen wird eine spezielle Gruppe von Menschen bezeichnet, und zwar abhängig-beschäftigte Fach- und Führungskräfte im Unternehmen,[71] die Arbeit verrichten, indem sie ihre Qualifikationen und Motivationen einsetzen.[72] Dabei bezeichnet der Begriff, abhängig vom Kontext, entweder alle Mitarbeiter eines Unternehmens als Gesamtheit oder einzelne Mitarbeiter als Teil dieser Gesamtheit.[73]

Folglich fehlt dem Begriff „Arbeitskapital“ der Bezug zum Menschen und seinen Qualifikationen, „Humanvermögen“ der Bezug zum Unternehmen. Der Begriff „Humankapital“ schließlich würde den Menschen an sich als Wirtschaftsgut des Unternehmens bezeichnen, was einer Sklavenwirtschaft entspräche.[74] Außer, man betrachtet einzelne Individuen, volkswirtschaftlich, als „Humankapitalisten“. Diese besitzen ihre jeweils eigenen humankapitalistischen Produktionsmittel, ihre Qualifikationen und Motivationen, die sie gegen Entgelt anderen zur Verfügung stellen können. Dies ist das Kapital eines einzelnen Individuums, mit dem es handeln kann, es kann z.B. in einem Betrieb eingesetzt werden. Dadurch wird es transformiert in betriebliches Personalvermögen.[75] „Personalvermögen kann als betriebswirtschaftlich wirksam werdende Teilmenge des gesamtwirtschaftlichen Humankapitals bzw. -vermögens verstanden werden.“[76]

3 Personalwirtschaft in globalen Dienstleistungsunternehmen

Nachdem die grundlegenden Begriffe erläutert sind, erfolgt eine Betrachtung der personalen Arbeit in Dienstleistungsunternehmen. Es wird dargestellt, was personale Arbeit im Allgemeinen ist und welche Bedeutung dieser in Dienstleistungsunternehmen zukommt. Anschließend folgt eine Darstellung der Gesamtaufgabe der Personalwirtschaft, insbesondere im Hinblick auf Ziele im Umgang mit dem Personalvermögen als personalwirtschaftliches Erkenntnisobjekt. Schließlich enthält dieses Kapitel eine Untersuchung des globalen Faktors in der Personalwirtschaft sowie eine Abgrenzung zu verwandten Disziplinen.

3.1 Personale Arbeit in Dienstleistungsunternehmen

Wie bereits in Kapitel 2.2.2 dargestellt, bezeichnet „Arbeit“ aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht eine auf die Erreichung von Unternehmenszielen gerichtete Tätigkeit und „Personal“ abhängig-beschäftigte Fach- und Führungskräfte im Unternehmen. „Personale Arbeit“ ist demnach der Teil der Arbeit, der von den Menschen im Unternehmen vollbracht wird. Hiervon abzugrenzen ist „reale Arbeit“, die von Maschinen o. Ä. geleistet wird.[77] Auch Ortner differenziert betriebliche Produktionsfaktoren in „Personalfaktoren“ und „Sachfaktoren“.[78] Bestimmte personale Arbeit kann durch reale Arbeit substituiert werden, was als Rationalisierung bekannt ist.[79] Solch eine Substitution ist häufig die Folge technischen Fortschritts, einer (disruptiven) Innovation, und kann eine Reduzierung von geringqualifiziertem sowie einen Zuwachs an höchstqualifiziertem Personal bedingen.[80] Zudem bedürfen auch Innovationen selbst personaler Arbeit, denn „Kapital bringt keine Innovationen, Maschinen entwickeln kein Engagement.“[81]

Während die Rationalisierung in Produktionsunternehmen immer weiter voranschreitet, ist dies in Dienstleistungsunternehmen nicht immer möglich. Die besonderen Anforderungen an den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess in der Dienstleistungsbranche erfordern spezielle, (noch) nicht vollständig rationalisierbare Eigenschaften, insbesondere bei Mitarbeitern mit Kundenkontakt. Die Immaterialität der Dienstleistung sowie die in der Regel nicht vorhandenen Sucheigenschaften[82] führen dazu, dass der Mitarbeiter beim Service Encounter das einzige für den Kunden wahrnehmbare Element ist und somit vollumfänglich die Qualitätswahrnehmung bestimmt.[83] Eine gleichbleibend hohe Qualität in der Dienstleistung beginnt demnach beim Service Encounter und bedarf einer gewissen Standardisierung im Verhalten der Mitarbeiter. Gleichzeitig verlangt die Integration des externen Faktors bei Dienstleistungen hohe Flexibilität im Umgang mit Kunden. Der Mitarbeiter muss jederzeit in der Lage sein, sich auf sein Gegenüber einzustellen, und bedarf zudem einer hohen Frustrationstoleranz bei auftretenden Problemen (Emotionsarbeit).[84]

Dies stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeiter, aber auch an die Personalwirtschaft, das jeweils notwendige Personal bereitzustellen, noch dazu unter aufgrund der Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung saisonal erheblich schwankendem Bedarf.[85] „Ein leistungsbereiter und ‑fähiger Personalstamm kann für einen Dienstleister einen erheblichen Wettbewerbsvorteil darstellen, wenn er zielgerichtet und kompetent aufgebaut und erhalten wird.“[86]

Nach Haller sind die Mitarbeiter im Dienstleistungsunternehmen die zentrale Ressource: „Sie sind es, die das Produkt erschaffen, sie sind es, welche die auf dem Papier gestalteten Prozesse mit Leben füllen, und sie sind es, die der Kunde wahrnimmt und die für ihn die Unternehmung symbolisieren.“[87] Auch für Scholz sind Menschen der eigentliche Schlüssel zum Erfolg, denn „letztlich verbessern nur Menschen Wettbewerbspositionen, erobern nur Menschen (internationale) Märkte, entwickeln nur Menschen Produkte sowie Innovationen und gewinnen schließlich nur Menschen Kunden.“[88] Dies kommt einem Paradigmenwechsel gleich: „V. a. im Zeitalter der Industrialisierung wurden Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter, die eigentlich im Faktor Arbeit enthalten sind, verglichen mit anderen Produktionsfaktoren nicht als limitational, sondern als austauschbar angesehen.“[89] Insbesondere ein Wirtschaftsstandort wie Deutschland, der wenig auf Bodenschätze abstellen kann, ist in höchstem Maße auf eine Dienstleistungswirtschaft und damit auf den personalen Produktionsfaktor angewiesen.[90] Damit scheint der personale Produktionsfaktor tatsächlich von höchster Bedeutung für Dienstleistungsunternehmen.

Personalwirtschaftlich betrachtet erscheinen zwei Aspekte der personalen Arbeit als relevant: Zum einen der tatsächliche Einsatz des personalen Produktionsfaktors als Fach- oder Führungsaktivität,[91] zum anderen die Bereitstellung dieses Produktionsfaktors im Sinne von Planung und Organisation.[92] Dieser personale Produktionsfaktor ist, dem Personalvermögenskonzept folgend, nicht der einzelne Mitarbeiter, sondern lediglich ein Teil dessen individuellen Personalvermögens.[93] Insbesondere die Bereitstellung fällt in den Zuständigkeitsbereich der Personalwirtschaft, die im folgenden Kapitel beschrieben wird.

3.2 Gesamtaufgabe der Personalwirtschaft

Um die Gesamtaufgabe der Personalwirtschaft näher zu untersuchen, erfolgt hier zunächst eine Definition sowie eine Einordnung in die allgemeine Betriebswirtschaft. Anschließend werden das Personalvermögen als personalwirtschaftliches Erkenntnisobjekt begründet sowie Ziele der Personalwirtschaft herausgearbeitet.

3.2.1 Definition und Einordnung der Personalwirtschaft

Der Begriff „Personalwirtschaft“ bezeichnet wortwörtlich das Wirtschaften mit der Ressource Personal im Unternehmen. Wirtschaften bedeutet im Allgemeinen Disponieren über knappe Güter im Rahmen von Marktprozessen,[94] es stehen also ökonomische Betrachtungen zum personalen Produktionsfaktor im Fokus.[95] Ob nun das Personal als knapp eingestuft werden kann, hängt davon ab, welche Qualifikationen im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses benötigt werden und ob diese dem Unternehmen bereits zur Verfügung stehen. Nach Drumm ist Personal nicht grundsätzlich knapp, es wird jedoch „um so knapper, je spezieller, umfangreicher und höher Kenntnisse sowie Fähigkeiten sind, die zur Erzeugung der Unternehmungsleistungen eingesetzt werden müssen.“[96] Wenn also politisch oder gesellschaftlich vom „Fachkräftemangel“ gesprochen wird, ist damit ein Mangel an hochspezialisierten Fachkräften gemeint. Diese Ressource ist in der Tat knapp, denn der Bedarf steigt. Der Umgang mit dieser Knappheit ist zentrale Aufgabe der Personalwirtschaft.

Damit bildet die Personalwirtschaft eine fachbezogene Teilfunktion der Betriebswirtschaft.[97] Analog zu anderen Teilfunktionen, wie z.B. Materialwirtschaft und Finanzwirtschaft, beschäftigt sie sich mit dem Personal im Unternehmen als limitierenden Produktionsfaktor unter Beachtung ökonomischer und sozialer Unternehmensziele sowie individueller Ziele des Personals.[98] Träger der Personalwirtschaft sind „Unternehmungsleitung, alle Vorgesetzten, die personalwirtschaftlichen Fachabteilungen und soweit sie existieren die Personalreferenten“[99], Objekt ist „das gesamte Personal einschließlich der Führungskräfte.“[100]

3.2.2 Personalvermögen als personalwirtschaftliches Erkenntnisobjekt

Die Personalwirtschaft beschäftigt sich aus ökonomischer Sicht mit dem personalen Produktionsfaktor im Unternehmen, also der Ressource „Personal“. Eine solche rein ökonomische Betrachtung des Personals ist aufgrund verschiedener anthropologischer, psychologischer und sozialer Vorbehalte nicht unproblematisch, es bietet sich vielmehr eine Entkopplung des Leistungsvermögens vom Menschen an sich an, was Ortner in seinem Personalvermögenskonzept bereits getan hat. Das individuelle Personalvermögen, also das Leistungsvermögen eines Mitarbeiters, ist definiert als die Summe der Qualifikationen des Mitarbeiters inklusive der zugehörigen Motivationen, diese Qualifikationen auch einzusetzen. Die Summe der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden individuellen Personalvermögen bildet das institutionelle Personalvermögen. Nach diesem neuen Ansatz der Theorie der personalen Arbeit ist also das Personalvermögen, nicht der Mensch, der personale Produktionsfaktor im Unternehmen und damit Objekt der Personalwirtschaft.[101] Ein Unternehmen kann Personal nicht besitzen (Sklavenwirtschaft) und Mitarbeiter haben kein Eigentumsrecht an Unternehmen (sozialistische Betriebe), der Mensch ist vielmehr Vertragspartner, der dem Unternehmen seine Leistung gegen Entgelt zur Verfügung stellt.[102]

Ein personalwirtschaftliches Erkenntnisinteresse begründet sich dadurch, dass bestimmtes Personalvermögen als knapp gilt und so einen Engpassfaktor bildet, der überwunden werden muss, wenn ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich am Markt bestehen will.[103] „Eine Knappheit bzw. eine Deckungslücke zwischen dem Bedarf und dem Bestand von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern hat Auswirkungen auf die Erreichung der Unternehmensziele.“[104] Das Personalvermögen kann dann als Wirtschaftsgut verstanden werden, welches erworben, veräußert und genutzt werden kann.[105]

3.2.3 Ziel der Personalwirtschaft

Streng ökonomischer betrachtet zielt die Personalwirtschaft auf einen gewinnauslösenden und ‑sichernden Einsatz von Personal,[106] also die Bereitstellung der für die Erreichung der Unternehmensziele notwendigen Qualifikationen und Motivationen.[107] Dies erfolgt unter Berücksichtigung unternehmerischer, ökonomischer und sozialer Ziele einerseits sowie individueller Ziele des Personals andererseits.[108] Damit verfolgt die Personalwirtschaft die Aufrechterhaltung des unternehmerischen Leistungspotenzials[109] bei möglichst geringen Kosten.

Die sogenannte dynamische Personalwirtschaft verfolgt eine möglichst optimale Anpassung des institutionellen, also dem Unternehmen insgesamt zur Verfügung stehenden, Personalvermögens an den jeweiligen Bedarf. Die erforderlichen Personalvermögenselemente sollen demnach in der benötigten Qualität und Quantität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort sowie unter Beachtung des ökonomischen Prinzips bereitgestellt werden. Dabei gilt es insbesondere den schwankenden Bedarf zu berücksichtigen.[110]

Damit kann das Ziel der Personalwirtschaft, analog zu anderen betriebswirtschaftlichen Teilfunktionen, als Beseitigung von Knappheit bezeichnet werden. Knappheit aus Sicht der Personalwirtschaft betrifft einen Mangel an Menschen für bestimmte Arbeitsplätze.[111]

Um das Ziel der Personalwirtschaft möglichst effektiv und effizient zu erreichen, lässt sich deren Aufgabe in verschiedene Teildisziplinen unterteilen. In der Literatur werden dazu verschiedene Modelle diskutiert,[112] die sich dem Thema zum Teil auf unterschiedlichen Abstraktionsniveaus annehmen, sich häufig aber nur anderer Begriffe bedienen. Eine mögliche Aufteilung in Anlehnung an Ortner und Thielmann-Holzmayer wird im Folgenden kurz dargestellt:[113]

- Personalplanung zur Personalvermögensbedarfsermittlung (Schnittstelle zur Unternehmensplanung),
- Personalcontrolling zur Erfassung des verfügbaren Personalvermögens,
- Personalakquisition auf dem externen oder internen Personalvermögensmarkt zur Deckung von Personalvermögenslücken,
- Personalentwicklung zur Erhöhung individueller Personalvermögen, um Personalvermögenslücken zu decken (Schnittstelle zur Pädagogik),
- Personalsicherung zur Verhinderung der unerwünschten Reduktion von verfügbarem Personal,
- Personaldequisition durch Arbeitszeitreduktion oder Kündigung bei Personalvermögensüberhang,
- Personaldisposition zum zeitlich und räumlich möglichst optimalen Einsatz der Personalvermögen (Schnittstelle zur Arbeitswirtschaft),
- Personalsubstitution zur Reduktion des Personalbestands durch Einsatz von realer Arbeit.

Anhand dieser Aufteilung lässt sich die personalwirtschaftliche Gesamtaufgabe vollständig strukturieren. Dabei gilt es zu beachten, dass das Objekt in erster Linie das Personalvermögen, nicht das Personal selbst ist. Letzteres ist als Personalvermögensträger dennoch indirekt betroffen.

3.3 Einfluss des globalen Faktors

„Die Internationalisierung der Personalwirtschaft ist logische und faktische Folge der Ausweitung unternehmerischer Geschäftsfelder über die nationalen Grenzen hinaus.“[114] Tatsächlich erfordern jedoch erst Kooperationen oder Gründungen im Ausland eine internationale Personalwirtschaft.[115] Export- und Importgeschäfte sowie reine Finanzinvestitionen sind hier ohne Konsequenzen.

Die konkrete Ausgestaltung ist stark abhängig von der gewählten Strategie der Internationalisierung, die nach Perlmutter ethnozentrisch, polyzentrisch, geozentrisch oder regiozentrisch geschehen kann.[116] Ackermann/Wehner bringen die Unterschiede auf den Punkt, sie beschreiben

- ethnozentrische Personalarbeit als überwiegend stammhausorientiert mit zentralisierten Entscheidungen,
- polyzentrische Personalarbeit als überwiegend niederlassungsorientiert in der Verantwortung der Auslandsstandorte,
- geozentrische Personalarbeit als Gemeinschaftsaufgabe von Zentrale und Auslandsstandorten bei der Suche nach weltweiten Standards, sowie
- regiozentrische Personalarbeit als Gruppierungen von Auslandsstandorten im Verantwortungsbereich von Regionalgesellschaften.[117]

Trotz dieser Unterschiede haben alle Strategien auch Gemeinsamkeiten. Eine Internationalisierung, oder auch Globalisierung, der Personalwirtschaft führt unweigerlich zu neuen Umwelten und Aufgaben. Drumm nennt hier insbesondere die Schaffung einer Unternehmensidentität sowie eine Anpassung personalwirtschaftlicher Maßnahmen an den jeweiligen rechtlichen und soziokulturellen Kontext inklusive der lokalen Normen und Werte.[118] Ersteres bezeichnet er als Kulturmanagement, letzteres als interkulturelles Management und Personalführung, beides bedarf entsprechender internationaler und interkultureller Qualifikationen bei den Mitarbeitern.[119] Ortner sieht weitere Beschaffungsmärkte für Personalvermögen, mit erheblichen Unterschieden in Quantität, Qualität und Kosten sowie als neue personalwirtschaftliche Aufgabe die Entsendung der Mitarbeiter in andere Länder, u. a. aufgrund der Verlagerung von Produktion und Dienstleistungen ins Ausland.[120] Der Gesamtmarkt zur Beschaffung von knappem Personalvermögen wird durch die Globalisierung also größer, gleichzeitig erhöht sich aber auch die Zahl potenziell interessanter Unternehmen für hochqualifizierte Personalvermögensträger. Ackermann/Wehner identifizieren deshalb im Rahmen des HR Panels 2010 das internationale Personalmarketing als zunehmend bedeutend für globale Unternehmen.[121]

3.4 Abgrenzung zu anderen Disziplinen

Wie weiter oben beschrieben, beschäftigt sich die Personalwirtschaft mit dem Personal im Unternehmen, und zwar mit rein betriebswirtschaftlichem Fokus, weshalb hier das Personalvermögen als Erkenntnisobjekt identifiziert wurde. Es gibt in einem Unternehmen noch weitere Funktionen und Disziplinen, die sich ebenfalls mit dem Personal beschäftigen, aber aus anderen Beweggründen oder mit anderen Zielen. Diese Funktionen und Disziplinen werden in diesem Kapitel kurz dargestellt und von der Personalwirtschaft abgegrenzt.

Zunächst soll der Begriff Personalwirtschaft von anderen in Literatur und Praxis geläufigen Begriffen unterschieden werden: Personalmanagement, Personalführung und Personalwesen. Das Personalwesen bezeichnet in der Regel reine administrative und organisatorische Aufgaben im Zusammenhang mit Personal im Unternehmen, ohne direkten Bezug zu ökonomischen Fragestellungen.[122] Die Personalführung wird häufig als personalwirtschaftliche Teilaufgabe gesehen, gehört aber streng genommen zur Unternehmensführung und damit zu den Verhaltenswissenschaften, während die Personalwirtschaft eine Teilfunktion der Betriebswirtschaft darstellt. „Personalführung besitzt im Sinne dieser Unterscheidung die Aufgabe, Mitarbeiter eines Unternehmens (= das Personal) zu einem bestimmten, gewünschten Verhalten zu veranlassen.“[123] Die Personalführung kann zwar eine personalwirtschaftliche Aufgabe i. w. S. erfüllen, wenn z.B. eine geringe Motivation eines Mitarbeiters durch Führung gezielt erhöht wird. Sie gehört aber zu einer anderen Disziplin. Beide Begriffe werden häufig als Personalmanagement zusammengefasst. Dies ist legitim, da Management sowohl Führung als auch Wirtschaften bedeutet.[124]

Weitere Funktionen und Disziplinen umfassen Arbeitswirtschaft, Arbeitswissenschaften sowie Verhaltenswissenschaften, die zwar alle personalwirtschaftlich wirksam werden können, disziplinarisch jedoch abgegrenzt werden müssen. So gewährleisten personalwirtschaftliche Maßnahmen die Bereitstellung von Personalvermögen, während arbeitswirtschaftliche Maßnahmen die Nutzungsfähigkeit des Personalvermögens zu optimieren versuchen.[125] Die Arbeits‑ und Verhaltenswissenschaften beziehen sich auf das Personal bzw. den Menschen selbst unter pädagogischen und psychologischen Betrachtungen, während die Personalwirtschaft rein wirtschaftswissenschaftlich orientiert ist.[126]

3.5 Zusammenfassung

Es wurde gezeigt, dass gerade die Erbringung von Dienstleistungen in höchstem Maße abhängig von personaler Arbeit, also dem zielgerichteten Einsatz des institutionellen Personalvermögens, ist. Trotz anhaltenden technologischen Fortschritts gilt eine vollständige Rationalisierung der Dienstleistungserbringung aufgrund der Integrativität des Dienstleistungserstellungsprozesses insbesondere beim Service Encounter aktuell als nicht vorstellbar, der personale Produktionsfaktor bleibt also von höchster Bedeutung für Dienstleistungsunternehmen.

Diese Abhängigkeit macht das Personalvermögen zum limitierenden Faktor in der Leistungserstellung globaler Dienstleistungsunternehmen. Es entsteht eine Knappheitssituation, deren Bewältigung unter schwankendem Bedarf die zentrale Aufgabe der Personalwirtschaft darstellt. Sofern Innovationen also spezielles Personalvermögen erfordern, kommt der Personalwirtschaft hier eine besondere Bedeutung zu, da diese den Bestand an institutionell verfügbarem Personalvermögen direkt beeinflusst.

4 Innovationen in globalen Dienstleistungsunternehmen

Bevor im nächsten Kapitel innovationskritisches Personalvermögen genauer untersucht werden kann, ist zunächst der Themenkomplex der Innovation im Kontext globaler Dienstleistungsunternehmen zu analysieren. So wird dargestellt, ob und warum Innovationen wettbewerbsentscheidend für globale Dienstleistungsunternehmen sind, welche Faktoren die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen, wie die Innovationsarbeit aussehen kann und welche Auswirkungen durch Innovationen zu erwarten sind.

4.1 Innovationsnotwendigkeit

Innovationen werden in der Literatur häufig als wettbewerbsentscheidend dargestellt,[127] was insbesondere für disruptive Innovationen in globalen Dienstleistungsunternehmen zutrifft. Dies kann von zwei Seiten betrachtet werden: Zum einen können (disruptive) Innovationen eine Bedrohung darstellen, zum anderen können sie zu einem Wettbewerbsvorteil führen.

Nach Christensen wirkt eine Innovation dann disruptiv, wenn durch sie der eigentliche Qualitätsführer aus dem Mainstream-Bereich verdrängt wird.[128] Die dafür notwendige Verknüpfung der (technologischen) Innovation mit einer disruptiven Strategie kann in einem neuen Unternehmen, einem bestehenden oder neuen Wettbewerber, oder auch im betroffenen Unternehmen selbst geschehen.[129] Als Konsequenz verändern sich die Marktverhältnisse erheblich, was bestehende Geschäftsfelder zumindest gefährden kann.[130] Aus Sicht des disruptiv wirkenden Unternehmens kann dies zu einem klaren Wettbewerbsvorteil führen, der andere Unternehmen in den betroffenen Geschäftsfeldern bedroht.

Die grundsätzliche Notwendigkeit von Innovationen lässt sich auf den stetig zunehmenden Wettbewerb zurückführen, der durch die Globalisierung noch weiter verschärft wird.[131] Der globale Wettbewerb resultiert in ebenso zunehmendem Kostendruck, auf den ein Unternehmen reagieren muss. Dies kann einerseits durch Verlagerung der Leistungserstellung in ein kostengünstigeres Ausland geschehen, andererseits durch Skaleneffekte auf Basis von Standardisierung.[132] Beides ist bei Dienstleistungen aufgrund des integrativen Charakters nur bedingt möglich.[133] Innovationen sind hier eine Möglichkeit, die Kosten z.B. durch Rationalisierung weiter zu senken, oder durch neue Leistungen neuen Nutzen zu stiften.[134] Auf der Kundenseite führt die Globalisierung, insbesondere die gestiegene Mobilität, zu mehr Kontakt mit und zwischen Kunden aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen,[135] sowie in der Folge zu zunehmender Austauschbarkeit durch internationale Vergleichsbeispiele.[136] Noch dazu lassen sich Dienstleistungsinnovationen aufgrund der Immaterialität nicht durch Patente schützen.[137] Dies führt zu einem zunehmend turbulenten Umfeld mit lediglich temporären Wettbewerbsvorteilen,[138] Organisationen müssen sich ständig anpassen.[139] Innovationen sind somit durchaus wettbewerbsentscheidend.

4.2 Innovationsfähigkeit

„Grundvoraussetzung für Innovationen sind innovative Beschäftigte, denen ein Rahmen geboten wird, der ihre Kreativität fördert und ihnen den Zugang zu relevantem Wissen ermöglicht.“[140] Die Beschäftigten liefern Informationen über Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, Märkte und Technologien und entwickeln neue Ideen für Innovationen. Sie sind (hoffentlich) maßgeblich beteiligt bei der Umsetzung einer Idee und gleichzeitig betroffen.[141] „Nach Schumpeter ist ‚Innovationsmanagement‘ die kreative Zerstörung, die das Bestehende durch etwas Besseres ablöst.“[142] Die Angst vor negativen Konsequenzen, wie Verlust des Arbeitsplatzes, sowie eine häufig unzureichende oder zu späte Beteiligung am Innovationsprozess stellen entscheidende Motivationsbarrieren dar.[143] Neben der Motivation, Wissen zu teilen und interdisziplinär zu arbeiten, bedarf es einer passenden Qualifikation des Personals für den Innovationsprozess. Dazu gehören methodische Fertigkeiten wie Innovations- und Projektmanagement, soziale Fähigkeiten wie Netzwerk- und Teamfähigkeit sowie Charaktereigenschaften wie Risikobereitschaft und Kreativität, aber auch spezifisches Fachwissen.[144]

Grundsätzlich lassen sich die Beschäftigten eines Unternehmens unterteilen in Fach- und Führungskräfte. Nach Witten beeinflussen Führungskräfte die Innovationsfähigkeit über Rahmenbedingungen wie Unternehmenskultur und ‑struktur, während Fachkräfte durch Einsatz ihrer Personalvermögen Ideen entwickeln und umsetzen.[145] Diese Faktoren beeinflussen nach Rosenstiel und Weibler auch das persönliche Verhalten.[146] Auch Howaldt/Kopp/Beerheide und Ortner sind sich einig, dass Innovationen, speziell in Dienstleistungsunternehmen, trotz zunehmender Rationalisierung noch immer wesentlich von den Beschäftigten abhängen.[147]

Weitere Einflussfaktoren sind Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur. Die Unternehmensstrategie legt u. a. fest, ob und wie Innovationen durchgeführt werden sollen, ob das Unternehmen eine Kosten- oder Nutzenführerschaft anstrebt, inwiefern Kollaborationen mit externen Partnern gewünscht sind, wie mit Fehlern bzw. Scheitern umgegangen wird und wofür Investitionen genehmigt werden.[148] Die Unternehmensstrukturen ermöglichen eine dezentrale Ideengenerierung gefolgt von einer zentral gesteuerten Ideenumsetzung mit interdisziplinären Innovationsteams.[149] Interessant ist auch eine Umsetzung in einem eigenen Tochterunternehmen,[150] da die eigentliche Organisation auf die Ausführung bestehender Prozesse spezialisiert ist und somit andere Ziele verfolgt.[151] Die Unternehmenskultur schließlich beeinflusst die Fehlerkultur, Freiräume, Vertrauen und die Art der Kommunikation.[152]

4.3 Innovationsarbeit

Dieser Abschnitt beschreibt die Innovationsarbeit in einem Unternehmen als Prozess. Aufgrund der Vielzahl von in der Literatur verfügbaren Prozessmodellen zum erfolgreichen Innovieren erfolgt zunächst eine Typologisierung, bevor die wesentlichen Akteure aufgelistet werden.

4.3.1 Prozess der Innovationsarbeit

Die zunehmende Komplexität der Innovationsarbeit im Unternehmen verlangt nach einer strukturierten Vorgehensweise, mit der sich bereits zahlreiche Autoren beschäftigt haben. Gute Übersichten dazu bieten Hauschildt[153], Hipp[154], Rüggeberg/Burmeister[155] sowie Verworn/Herstatt[156]. Der Begriff Prozess bezeichnet hier eine Folge von Aktivitäten, die zur Innovation führen.[157] Zur Unterscheidung der zahlreichen Prozessmodelle führen die Autoren verschiedene Kriterien an. Hipp unterscheidet grundsätzlich in phasen- und zyklusbasierte Modelle.[158] In ersteren werden die einzelnen Innovationsaktivitäten in Phasen gegliedert, die sequentiell, iterativ oder parallel ablaufen können.[159] Zyklusmodelle verknüpfen die Innovationsarbeit mit Konjunktur- bzw. Lebenszyklen und bieten damit einen ganzheitlichen Ansatz.

Die verschiedenen Prozessmodelle lassen sich weiter unterteilen nach Breite und Tiefe. Die Breite gibt an, ob lediglich die Innovationsumsetzung, auch die Ideenfindung oder gar vorgelagerte F&E-Aktivitäten betrachtet werden.[160] Noch breiter gefasste Modelle integrieren das Management oder auch den Markt.[161] Die Tiefe bestimmt den Detaillierungsgrad: „Je geringer der Detaillierungsgrad, desto größer ist die Übereinstimmung sowohl zwischen den einzelnen Modellen, als auch mit real ablaufenden Innovationsprozessen. Auf der anderen Seite ist die Aussagefähigkeit konkreter Modelle höher, sie sind jedoch beispielsweise auf Branchen oder spezifische Unternehmen beschränkt.“[162]

Weitere Unterscheidungsmerkmale sind der Grad an Integrativität, die Form der institutionellen Verortung sowie der Initiator. So kann der Innovationsprozess entweder vollständig isoliert, also in einer dedizierten Abteilung, ablaufen, oder aber funktional integriert sein,[163] jüngst sogar extern integriert, also mit weiteren Unternehmen und Institutionen.[164] Bzgl. des Initiators wird allgemein unterschieden zwischen internen Quellen, also Unternehmer und F&E-Abteilung, sowie externen Quellen, also Markt bzw. Kunde („market-pull“) und Technologie bzw. Wissenschaft („technology-push“).[165] Die institutionelle Verortung schließlich geschieht entweder in einer zentralen F&E-Abteilung oder einem interdisziplinären Projekt-Team,[166] teilweise sogar extern in einem eigens gegründeten Tochterunternehmen oder einem informellen Netzwerk.[167]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Morphologischer Kasten der Innovationsprozessmodelle
Quelle: eigene Darstellung nach Hipp, 2000, S. 21–58; Rüggeberg/Burmeister, 2008, S. 6–21; Verworn/Herstatt, 2000, S. 2–11.

Die hier aufgeführten Kriterien bilden einen morphologischen Kasten der Innovationsprozessmodelle (vgl. Abb. 2). Umfang und Gegenstand der vorliegenden Arbeit erfordern eine Reduktion der Komplexität. Zur leichteren Abgrenzung soll die Innovationsarbeit hier nach sequentiellen Phasen betrachtet werden. Der Fokus auf Fachkräfte eines Dienstleistungsunternehmens reduziert die Breite auf Ideenfindung und Umsetzung, erlaubt aber funktionale und sogar externe Integration. Bzgl. der Tiefe soll hier eine Stufe genügen.[168] Als Initiator gilt insb. das Personal, aber auch Markt/Kunde und Technologie/Wissenschaft sind mögliche Quellen. Die institutionelle Verortung schließlich soll in einem interdisziplinären Projekt-Team erfolgen, aber auch informelle Netzwerke berücksichtigen.

Zu den derzeit wichtigsten Vertretern der so eingegrenzten Prozessmodelle gehören das Stage-Gate-Modell nach Cooper/Kleinschmidt[169] mit den Phasen Ideenanalyse, Geschäftsszenario, Entwicklung, Pilot, Markteinführung und Rückblick sowie das Dreiphasenmodell nach Thom[170] mit den Phasen Ideengenerierung, ‑akzeptierung und ‑realisierung. Beide sind kompatibel bzgl. der Phasen (bei unterschiedlicher Tiefe) und basieren auf Schumpeters Unterscheidung in Invention, Innovation und Diffusion.[171] Der wesentliche Unterschied liegt in der Formalisierung der Phasenübergänge im Stage-Gate-Modell, welche nach Hipp/Herstatt in Dienstleistungsunternehmen aber eher selten zu finden sind.[172] Daher soll hier das Modell nach Thom verwendet werden. Die Phase Ideengenerierung umfasst dabei die Schritte Suchfeldbestimmung, Ideenfindung und Ideenvorschlag. Die Ideenakzeptierung enthält die Schritte Prüfung der Ideen, Erstellen von Realisierungsplänen sowie Entscheidung für einen zu realisierenden Plan. Die Ideenrealisierung schließlich beinhaltet die konkrete Verwirklichung der neuen Idee, den Absatz der neuen Idee an den Adressaten und die Akzeptanzkontrolle.

4.3.2 Akteure der Innovationsarbeit

Die Frage nach den Akteuren im Innovationsprozess lässt sich einerseits allgemein, andererseits spezifisch pro Phase im Innovationsprozess untersuchen. Während in der klassischen Produktinnovation die Innovationsarbeit überwiegend oder gar ausschließlich in separaten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen stattfindet, werden heutzutage zahlreiche Beteiligte (Stakeholder) aus der Unternehmensumwelt aufgelistet. „Lieferanten werden zu gleichwertigen Wertschöpfungspartnern, und Kunden verwandeln sich in Innovationspartner: ‚Ein großer Teil industrieller Innovation wird nicht von den Herstellern geschaffen, sondern durch die Nutzer der Produkte initiiert‘.“[173] Allgemein lassen sich die folgenden Stakeholder für Innovationen in der Literatur finden:[174]

[...]


[1] Vgl. zu Personalvermögen: Ortner, 1982 nach Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2013.

[2] Vgl. Corsten/Gössinger, 2007, S. 114 nach Meffert/Bruhn, 2009, S. 33; Haller, 2015, S. 142.

[3] Vgl. Ortner, 2000, S. 17–24.

[4] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2016.

[5] Vgl. Meffert/Bruhn, 2009 nach Leimeister, 2012, S. 11–13.

[6] Vgl. Ortner, 2005, S. 2.

[7] Vgl. insb. Schültz et al., 2014 und Oertig/Kels, 2014.

[8] Vgl. Ortner, 1982 nach Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2013.

[9] Vgl. Schumpeter, 1931 nach Hauschildt, 2005, S. 25.

[10] Vgl. Fließ, 2013.

[11] Vgl. Haller, 2015.

[12] Ortner, 2000, S. 17.

[13] Vgl. Gutenberg, 1983 nach Scheer et al., 2006, S. 21–22.

[14] Vgl. z.B. Rushton/Carson, 1989, S. 28 nach Kleinaltenkamp, 1998b, S. 36; Hilke, 1989, S. 8 nach Haller, 2015, S. 8.

[15] Vgl. Scheer et al., 2006, S. 21–22.

[16] Vgl. Corsten, 1985 nach Reichwald/Schaller, 2006, S. 170.

[17] Vgl. z.B. Kleinaltenkamp, 1998b, S. 31–42; Scheer et al., 2006, S. 23–25; Bullinger/Schreiner, 2006, S. 55–57; Meffert/Bruhn, 2009, S. 16–32; Leimeister, 2012, S. 15.

[18] Vgl. Kleinaltenkamp, 1998b, S. 12; Fließ, 2009, S. 20: Die drei Leistungsdimensionen lassen sich zurückführen auf Schmalenbach, 1908/09.

[19] Vgl. Bullinger/Schreiner, 2006, S. 55–57.

[20] Vgl. Fließ, 2009, S. 22.

[21] Scheer et al., 2006, S. 22.

[22] Vgl. Fließ, 2009, S. 9 sowie Engelhardt, 1990, S. 280 nach Haller, 2015, S. 9.

[23] Vgl. Hilke, 1989, S. 13 nach Fließ, 2009, S. 12.

[24] Vgl. Corsten/Gössinger, 2007; Engelhardt et al., 1993 nach Fließ, 2009, S. 10.

[25] Vgl. Hilke, 1989, S. 13; Maleri, 1997, S. 95f. zitiert nach Fließ, 2009, S. 10.

[26] Vgl. Reckenfelderbäumer/Busse, 2006, S. 148.

[27] Vgl. Meffert/Bruhn, 2009, S. 10.

[28] Vgl. Zahn, 2000, S. 155ff.

[29] Vgl. z.B. Bruhn/Meffert, 1998b; Corsten/Gössinger, 2007; Fließ, 2009; Haller, 2015.

[30] Vgl. Shostack, 1985; Bitner et al., 1990 nach Meffert/Bruhn, 2009, S. 358.

[31] Vgl. Meffert, 1989 zitiert nach Drumm, 2008, S. 626.

[32] Vgl. Bruhn/Meffert, 1998b, S. 4; Koch, 2014, S. 78–84.

[33] Vgl. Ortner, 2005, S. 2.

[34] Vgl. Meffert/Bolz, 1994, S. 93f.; Bradley, 1995, S. 426f.; Backhaus et al., 1996, S. 6f. zitiert nach Hermanns/Wißmeier, 1998b, S. 538.

[35] Degner/Heeg, 2011, S. 197.

[36] Vgl. Meyer et al., 2006, S. 408.

[37] Mehr dazu in Kapitel 5 dieser Arbeit. Speziell geht es hier um das Personalvermögen der Fachkräfte eines Dienstleistungsunternehmens.

[38] Vgl. Schumpeter, 1931 nach Hauschildt, 2005, S. 25.

[39] Vgl. Schumpeter, 1980/1942, S. 137–138 nach Weibler, 2000, S. 134.

[40] Hauschildt, 2005, S. 25.

[41] Vgl. Barnett, 1953 nach Winter, 2006, S. 16.

[42] Vgl. Hauschildt, 2005, S. 25; Witten, 2006, S. 14.

[43] Vgl. Albers/Gassmann, 2005; Winter, 2006, S. 16f; Howaldt et al., 2011a, S. 16; Disselkamp, 2012 sowie Kapitel 4.3.1 dieser Arbeit zur näheren Betrachtung.

[44] Disselkamp, 2012, S. 19; vgl. auch Witten, 2006, S. 14.

[45] Vgl. Howaldt et al., 2011a, S. 15.

[46] Vgl. Howaldt et al., 2011a, S. 16, 23.

[47] Vgl. Chesbrough, 2003, S. 43ff.; Howaldt et al., 2011a, S. 18–19.

[48] Vgl. Shenhar, 1998; Albers, 2001 nach Hauschildt, 2005, S. 26–28.

[49] Vgl. z.B. Bergmann, 2000; Hauschildt, 2005, S. 26–28; Winter, 2006; Howaldt et al., 2011a; Disselkamp, 2012, S. 21–30 sowie dort referenzierte Literatur.

[50] Vgl. Brose, 1982, S. 27 zitiert nach Winter, 2006, S. 21.

[51] Vgl. Bergmann, 2000, S. 31; Hauschildt, 2005, S. 28–32 sowie Brose, 1982, S. 27 und Kleinknecht et al., 1993, S. 44f zitiert nach Winter, 2006, S. 21.

[52] Vgl. Bower/Christensen, 1995, Christensen et al., 2015, Christensen/Sen, 2015.

[53] Tushman/Anderson, 1986, S. 442f. zitiert nach Hauschildt, 2005, S. 28–32.

[54] Vgl. Mroß/Thielmann-Holzmayer, 2005, S. IX. Vgl. auch Ortner, 1982 nach Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2013.

[55] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 5–10.

[56] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005b, S. 14–15.

[57] Vgl. Ortner, 2000, S. 25; o. V., 2004, S. 30; Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 7.

[58] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 8–9.

[59] Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 9.

[60] Vgl. Ortner, 1982 zitiert nach Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 1. Vgl. auch Langner, 2007, S. 8.

[61] Vgl. Ortner, 2004, S. 4.

[62] Vgl. Ortner, 2004, S. 4 sowie Mroß, 2001, S. 92–94 nach Langner, 2007, S. 10.

[63] Vgl. z.B. „Hagener Schema“ in Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 8–9; Ortner/Thielmann-Holzmayer, 2006, S. 20. Vgl. weitere Konzepte in Scholz et al., 2011.

[64] Ortner, 2004, S. 4.

[65] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 5–6; Langner, 2007, S. 9.

[66] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 10 sowie Mroß, 2001, S. 58; Jungbluth, 1962, S. 20 nach Langner, 2007, S. 10.

[67] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005b, S. 14–15.

[68] Vgl. Ortner, 2000, S. 12. Vgl. auch Fuchs, 2000, S. 626.

[69] Vgl. Oechsler, 1997; Woll, 1991 nach Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 35.

[70] Vgl. Friedman et al., 1999; Pertsch/Lange-Kowal, 1980 nach Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 35 sowie Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 37.

[71] Vgl. Olfert, 1987, S. 20 nach Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 36.

[72] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 36–37.

[73] Vgl. Schanz, 1993, S. 6; Fischer, 1999, S. 32 nach Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 36.

[74] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005b, S. 14.

[75] Vgl. Ortner, 2000, S. 14–27.

[76] Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 49.

[77] Vgl. z.B. Langner, 2005, S. 240; Binner, 1998, S. 16–18 nach Langner, 2007, S. 5.

[78] Vgl. Ortner, 2000, S. 11; Reichwald, 1977, S. 17 nach Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 12.

[79] Vgl. z.B. Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 13–16; Howaldt et al., 2011a, S. 29.

[80] Vgl. Ortner, 2000, S. 22; Ortner, 2004, S. 4.

[81] Ortner, 2000, S. 19.

[82] Vgl. Helm/Günter, 2000 nach Reckenfelderbäumer/Busse, 2006, S. 148.

[83] Vgl. Bitner et al., 1990, S. 72 nach Haller, 2015, S. 333.

[84] Vgl. Haller, 2015, S. 334.

[85] Vgl. Haller, 2015, S. 334.

[86] Haller, 2015, S. 333.

[87] Haller, 2015, S. 333.

[88] Scholz, 2014, S. 2.

[89] Vgl. Friedman et al., 1999, S. 9 zitiert nach Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 9.

[90] Vgl. Scholz, 2014, S. 5.

[91] Vgl. Geyer, 2015, S. 81.

[92] Vgl. Langner, 2007, S. 28 u. 34; Geyer, 2015, S. 74.

[93] Vgl. Ortner, 2004, S. 4.

[94] Vgl. Schierenbeck, 1993, S. 2 nach Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 16.

[95] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 23–24.

[96] Drumm, 2008, S. 9.

[97] Vgl. Ortner, 2004, S. 4; Drumm, 2008, S. 11.

[98] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 17; Drumm, 2008, S. 11.

[99] Drumm, 2008, S. 35.

[100] Drumm, 2008, S. 34.

[101] Vgl. Ortner, 2000, S. 18; Ortner, 2004, S. 4; Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 5–6.

[102] Vgl. Ortner, 2004, S. 4–5; Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 25.

[103] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 13–14.

[104] Vgl. Krumbach/Heidbrink, 2000, S. 17 zitiert nach Langner, 2007, S. 6.

[105] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 16–17.

[106] Vgl. Drumm, 2008, S. 10.

[107] Vgl. Langner, 2007, S. 7.

[108] Vgl. Drumm, 2008, S. 11.

[109] Das Leistungspotenzial in Dienstleistungsunternehmen basiert u.a. auf personalen Ressourcen. Vgl. Kap. 2.1.1 dieser Arbeit.

[110] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 12.

[111] Vgl. Ortner, 2004, S. 4.

[112] Vgl. z.B. Oechsler, 1997; Drumm, 2005; Scholz, 2014.

[113] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 13–16.

[114] Drumm, 2008, S. 624.

[115] Vgl. Drumm, 2008, S. 624–625.

[116] Vgl. Perlmutter, 1969; Wind et al., 1973 nach Drumm, 2008, S. 633.

[117] Vgl. Ackermann/Wehner, 2010, S. 22.

[118] Vgl. Drumm, 2008, S. 631.

[119] Vgl. Rembold, 2000, S. 7; Bouncken/Pesch, 2011, S. 243; Degner/Heeg, 2011, S. 197.

[120] Vgl. Ortner, 2005, S. 2.

[121] Vgl. Ackermann/Wehner, 2010, S. 24.

[122] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 23–24.

[123] Weibler, 2001, S. 29 zitiert nach Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 16.

[124] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2005, S. 13–16.

[125] Vgl. Langner, 2005, S. 244 nach Geyer, 2015, S. 75.

[126] Vgl. Thielmann-Holzmayer, 2002, S. 25–26.

[127] Vgl. z.B. Breitschopf et al., 2005, S. 59; O'Connor/DeMartino, 2006, S. 7; Seidel/Stahl, 2006, S. 191; Zahn et al., 2006, S. 215; Haarich et al., 2011, S. 447; Disselkamp, 2012, S. 16; Čiutienė/Thattakath, 2014, S. 16; Rammer/Spielkamp, 2015, S. 1; Parida et al., 2015, S. 35.

[128] Vgl. Christensen et al., 2015, S. 49.

[129] Vgl. Drucker, 1999, S. 29; Christensen/Overdorf, 2000, S. 73–76.

[130] Vgl. Christensen/Overdorf, 2000, S. 72; O'Connor/DeMartino, 2006, S. 7; Čiutienė/Thattakath, 2014, S. 16.

[131] Vgl. Bruhn/Meffert, 1998b, S. 4; Rembold, 2000, S. 7; Ortner, 2005, S. 2; O'Connor/DeMartino, 2006, S. 7; Koch, 2014, S. 4, 30.

[132] Vgl. Meyer et al., 2006, S. 410.

[133] Vgl. Freiling/Laudien, 2011, S. 218.

[134] Vgl. Disselkamp, 2012, S. 38.

[135] Vgl. Bouncken/Pesch, 2011, S. 243.

[136] Vgl. Meyer/Dornach, 1998b, S. 290.

[137] Vgl. Hipp/Herstatt, 2002, S. 7; Tan, 2004, S. 18; Leimeister, 2012, S. 97.

[138] Vgl. Zahn et al., 2006, S. 215; Howaldt et al., 2011a, S. 31.

[139] Vgl. Weibler, 2000, S. 133.

[140] Beerheide/Katenkamp, 2011a, S. 71.

[141] Vgl. Beerheide/Katenkamp, 2011a, S. 84.

[142] Vgl. Schumpeter, 1946 zitiert nach Rudzinski/Groth, 2011a, S. 157.

[143] Vgl. Weibler, 2000, S. 143.

[144] Vgl. Albers/Gassmann, 2005, S. 15; Disselkamp, 2012, S. 58–59.

[145] Vgl. Witten, 2006, S. 15.

[146] Vgl. Rosenstiel, 2000, S. 49 nach Weibler, 2000, S. 138.

[147] Vgl. Ortner, 2000, S. 19; Howaldt et al., 2011a, S. 29.

[148] Vgl. z.B. Bullinger/Renz, 2005, S. 93–95; Howaldt et al., 2011a, S. 18–19; Disselkamp, 2012, S. 31–42.

[149] Vgl. Winter, 2006, S. 30–32; Howaldt et al., 2011a, S. 18–19; Rudzinski/Groth, 2011a, S. 167; Disselkamp, 2012, S. 54.

[150] Vgl. O'Connor/DeMartino, 2006, S. 486ff. nach Rüggeberg/Burmeister, 2008, S. 20.

[151] Vgl. Christensen/Overdorf, 2000, S. 73f.; Rudzinski/Groth, 2011a, S. 156.

[152] Vgl. Buhse/Stamer, 2008; Zerfaß/Möslein, 2009 nach Beerheide/Katenkamp, 2011a, S. 84; Disselkamp, 2012, S. 55.

[153] Vgl. Hauschildt, 1997, S. 351–353 nach Disselkamp, 2012, S. 93.

[154] Vgl. Hipp, 2000, S. 21–58.

[155] Vgl. Rüggeberg/Burmeister, 2008, S. 6–21.

[156] Vgl. Verworn/Herstatt, 2000, S. 2–11.

[157] Vgl. Poole et al., 1995, S. 1–32 nach Hipp, 2000, S. 23.

[158] Vgl. Hipp, 2000, S. 25–34.

[159] Vgl. Disselkamp, 2012, S. 19.

[160] Vgl. z.B. Gerpott, 1999, S. 50ff. nach Rüggeberg/Burmeister, 2008, S. 12.

[161] Vgl. Lichtenthaler et al., 2003, S. 267; Savioz, 2006, S. 347; Spath et al., 2006, S. 92 nach Rüggeberg/Burmeister, 2008, S. 14–20.

[162] Verworn/Herstatt, 2000, S. 2.

[163] Vgl. Rüggeberg/Burmeister, 2008, S. 8f.

[164] Vgl. Chesbrough, 2003, S. 52; Wagner/Piller, 2011a, S. 109–115.

[165] Vgl. Hipp, 2000, S. 25–28; Howaldt et al., 2011a, S. 15f. u. 23.

[166] Vgl. Hipp, 2000, S. 47; Bischoff et al., 2011, S. 365; Rammer/Spielkamp, 2015, S. 5.

[167] Vgl. O'Connor/DeMartino, 2006, S. 486ff. nach Rüggeberg/Burmeister, 2008, S. 20.

[168] Konkretere Analysen können Gegenstand anschließender Forschungsaktivitäten sein.

[169] Vgl. Cooper/Kleinschmidt, 1991, S. 183.

[170] Vgl. Thom, 1980, S. 53 nach Winter, 2006, S. 23f. sowie Schewe/Becker, 2009, S. 43 nach Howaldt et al., 2011a, S. 17.

[171] Vgl. Hipp, 2000, S. 27.

[172] Vgl. Hipp/Herstatt, 2002, S. 16.

[173] Bullinger, 2006, S. 14; Howaldt et al., 2011a, S. 18.

[174] Vgl. z.B. Howaldt et al., 2011a, S. 18; Disselkamp, 2012, S. 43.

Details

Seiten
141
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668585898
ISBN (Buch)
9783960951568
Dateigröße
3.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v379549
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen – Hagener Institut für Management Studien
Note
1,0
Schlagworte
Innovation Personalvermögen Qualifikation Bildung Innovationskritikalität Human Capital Management Personalwirtschaft Quantitative Personalwirtschaftslehre Globale Wirtschaft Globalisierung Innovationsvermögen

Autor

Zurück

Titel: Innovationskritisches Personalvermögen in globalen Dienstleistungsunternehmen