Lade Inhalt...

BMW und die Familie Quandt. Familieninitiierte Governance Mechanismen am Beispiel der BMW Group AG

von Gordon Schröder (Autor) Pascal Sanker (Autor) Fabian Paschke (Autor)

Hausarbeit 2017 36 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von Familienunternehmen
2.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit
2.3 Der Stakeholderansatz
2.4 Die Governance Mechanismen
2.4.1 Corporate Social Responsibility (CSR)
2.4.2 Familienphilanthropie
2.4.3 Stiftungen
2.4.4 Family Office

3 Familieninitiierte Governance Mechanismen am Beispiel der BMW Group AG
3.1 Vorstellung BMW Group AG
3.2 Vorstellung Familie Quandt
3.2.1 Die Geschichte der Familie Quandt und BMW
3.2.2 Die „Investorenfamilie“ Quandt
3.3 Analyse des Einflusses der Familie Quandt auf die Governance Mechanismen
3.3.1 Stiftungen der Familie
3.3.2 Family Office der Quandts
3.3.3 CSR bei der BMW Group AG

4 Kritische Diskussion

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Stakeholder Baum

Abbildung 2: Family Business Governance-System

Abbildung 3: Überblick über unterschiedliche Family Offices

Abbildung 4: Aktionärsstruktur der BMW Group AG (Stand 2015)

Abbildung 5: Stammbaum Familie Quandt

Abbildung 6: Platzierung im Nachhaltigkeitsrating 2015

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Gordon Schröder

Große und traditionsreiche Familienunternehmen erzielten in Deutschland über Generationen hinweg unternehmerische Erfolge. Dabei gibt es Familien, wie die Familie Henkel oder die Oetkers, die ihren Namen unweigerlich mit ihrem Unternehmen verschmolzen. Doch einige Konzerne lassen nicht auf den ersten Blick erkennen, dass eine Unternehmerfamilie im Geschäft verwurzelt ist. Die Familie Albrecht, die den Supermarkt-Giganten Aldi weltweit führt und kontrolliert ist ein Beispiel. Sie haben es geschafft, über Jahrzehnte hinweg zu wachsen und sich an die Spitze der vermögendsten deutschen Familien zu arbeiten. Seit 2015 hat diesen Platz jedoch eine andere Familie inne.

Die Familie Quandt ist seit den 50er Jahren ein fester Bestandteil des Automobilkonzerns BMW. Durch ihr unternehmerisches Handeln und das positive wirtschaften der BMW Group AG wuchs das Familienvermögen auf über 30 Mrd. Euro. Die Familie Quandt ist damit vermögendste Unternehmerfamilie Deutschlands.[1] Doch wie kam es dazu? Welche Wechselwirkung besteht zwischen der Familie und der BMW Group AG?

In der Literatur gibt es viele Ansätze und Modelle die den Einfluss einer Familie auf ein Unternehmen aufzeigen. Diese Arbeit folgt ausgewählten Instrumenten des „Family Business Governance-Systems“ von Koeberle-Schmid und Brockhoff (2012). Die konkrete Forschungsfrage lautet dabei: Welchen Einfluss übt die Familie Quandt mittels Governance Mechanismen auf die BMW Group AG aus? Ferner soll die strategische Zielsetzung im Bereich der Nachhaltigkeit der BMW Group AG mit den Normen und Werten der Familie Quandt verglichen und analysiert werden. Gibt es einen „Fit“ zwischen Familie und Unternehmen und wenn ja, ist dies ein Indiz für die Kontroll- und Lenkkraft der Familie?

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden zunächst die theoretischen Konzepte und Grundlagen vorgestellt, welche zur Analyse der BMW Group AG, der Familie Quandt, sowie der Beantwortung der oben genannten Forschungsfrage herangezogen wurden.

2.1 Definition von Familienunternehmen

Gordon Schröder

In der Literatur von und über Familienunternehmen hat sich bis heute noch keine einheitliche Definition eines Familienunternehmens etabliert.[2] Diese Arbeit folgt der Definition nach dem „Components-of-Involvement Approach“ (COI), der in der Literatur am weitesten verbreitet ist[3]. Es existieren nach Zellweger und Kollegen (2010) drei verschiedene Komponenten über die eine Familie Einfluss[4] auf ein Unternehmen ausüben kann. Diese gehen über Eigentum, Management und/oder Governance.[5] Ist auch nur einer dieser Aspekte erfüllt, so handelt es sich nach diesem Ansatz um ein Familienunternehmen. Der COI ist ein sehr deskriptiver Ansatz, der eine schnelle Definition mit Blick auf die Eigentumsverhältnisse zulässt. Ob und in wieweit die BMW Group AG ein Familienunternehmen ist, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit analysiert.

2.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit

Fabian Paschke

Neben den klassischen Zielsetzungen wirtschaftlicher Akteure wie bspw. der Gewinnmaximierung sind weitere im Bereich der unternehmerischen Nachhaltigkeit bei zahlreichen Unternehmen nicht mehr weg zu denken. Nachhaltiges Handeln bedeutet, die Bedürfnisse der Gegenwart zu befriedigen, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. Es geht also darum, gegenwärtige Ressourcen verantwortungsvoll zu nutzen.[6] Nachhaltigkeit umfasst die drei Dimensionen der Ökologie, Ökonomie und der sozialen Gerechtigkeit.

2.3 Der Stakeholderansatz

Fabian Paschke

Im Rahmen angemessener unternehmerischer Nachhaltigkeit und der daraus resultierenden Verantwortung fällt der Blick unweigerlich auf die Anspruchsgruppen von Unternehmen. Beim Stakeholder-Ansatz wird davon ausgegangen, dass Unternehmen neben den Interessen der Anteilseigner (Shareholder), auch die Interessen aller mit dem Unternehmen in Verbindung stehenden Anspruchsgruppen berücksichtigen sollten.[7]

Zur Veranschaulichung der Stakeholdergruppen lässt sich das Bild eines Baumes abzeichnen. Die Gesellschaft bildet das Fundament, da sie die wesentlichen Rahmenbedingungen festlegt. Die Stakeholder lassen sich in zwei Gruppen aufteilen. Den Stamm bilden die internen Anspruchsgruppen, die unmittelbar mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. Dazu gehören bspw. Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Die Baumkrone umfasst die externen Anspruchsgruppen wie beispielsweise Mitbewerber oder Behörden, welche nicht in direkter Beziehung zum Unternehmen stehen.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Stakeholder Baum

(Quelle: Grasl (2007), S. 11.)

Die aus der Perspektive der Nachhaltigkeit geforderte unternehmerische Verantwortung bezieht sich nicht lediglich auf interne Anspruchsgruppen, sondern auch auf die verschiedenen Stakeholder innerhalb einer Gesellschaft, die von Tätigkeiten des Unternehmens beeinflusst werden.[9] Durch Boykotte, Unterstützung von Markttrends etc. können Stakeholder den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen. Unter Berücksichtigung der Stakeholderinteressen können Maßnahmen im Rahmen unternehmerischer Nachhaltigkeit zur Sicherung von Akzeptanz, Glaubwürdigkeit und Legitimität eines Unternehmens beitragen.[10] Folglich sollten Unternehmen die Ansprüche und Bedürfnisse ihrer Stakeholder kennen und deren Interessen möglichst in Einklang bringen. Um dies zu realisieren wird empfohlen, dass Unternehmen proaktive Dialoge mit den diversen Anspruchsgruppen führen.[11]

2.4 Die Governance Mechanismen

Gordon Schröder

Um in einem Familienunternehmen ein erfolgreiches und effizientes Wirtschaften zu ermöglichen müssen sowohl die Familien- als auch die Unternehmensebene auf einander abgestimmt werden. Mehr noch, ist eine Interaktion beider Ebenen in Sachen Kommunikation und Führung notwendig. Koeberle-Schmid und Brockhof (2012) definieren dazu das „Family Business Governance“ Konzept (vgl. Abb. 2). Sie stellen damit die beiden Unternehmensebenen in eine wechselseitige Beziehung.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit sind nicht alle Aspekte des Models von Relevanz bzw. teilweise empirisch nicht nachweisbar. Daher werden im Folgenden einige zentrale und relevante Aspekte des Models herausgegriffen, die zur Beantwortung der Forschungsfrage relevant sind. Zu den ausgewählten Governance Mechanismen gehören Familienaktivitäten, die Familienphilanthropie sowie das „Family Office“.

Die zentralen Gremien der Business Governance sind Geschäftsführung und das Aufsichtsgremium. Sie sind primär für eine nachhaltige Steigerung des ökonomischen Unternehmenswertes und dem damit verbundenen Familienvermögen zuständig.[12] Die Geschäftsführung, die durch einen externen Manager oder ein Top-Management Team geleitet werden kann, muss die vorgegeben Werte und Ziele der Familie in sein wirtschaftliches Handeln einfließen lassen. Das Aufsichtsgremium wird laut Koeberle-Schmid und Brockhoff (2012) von der Familie kontrolliert. Sie haben eine beratende und kontrollierende Funktion und besitzen die Verfügungsmacht über Personalentscheidungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Family Business Governance-System

(Quelle: Koeberle-Schmid/Brockhoff (2012), S. 31)

2.4.1 Corporate Social Responsibility (CSR)

Fabian Paschke

Mit ihrer Geschäftstätigkeit beeinflussen Unternehmen das Leben der Menschen in der Gesellschaft und die Umwelt. Nachhaltiges Wirtschaften impliziert Verantwortung. Da Unternehmen häufig einflussreiche Akteure einer Gesellschaft darstellen, wird von ihnen zunehmend verlangt, sich entsprechend als „guter Bürger“ zu verhalten. Das öffentliche Interesse an der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen wächst.[13] Die sog. Corporate Social Responsibility (CSR) ist ein Begriff aus der Unternehmensethik, welcher die Frage nach der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen aufspannt.[14] Neben ökologischen und ökonomischen Aspekten, ergeben sich die Erwartungen der Gesellschaft zusehends aus sozialen und ethischen Gesichtspunkten. Corporate Social Responsibility umfasst die Gesamtheit aller sozialen, ökologischen und ökonomischen Beiträge eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die über die Einhaltung einfacher gesetzlicher Bestimmungen hinausgehen.

2.4.2 Familienphilanthropie

Pascal Sanker

Familienmitglieder und Gesellschafter sind häufig anderer Auffassungen. Mit steigender Anzahl an Familienmitgliedern und Gesellschaftern steigen auch die Meinungsverschiedenheiten. Zudem nimmt auch der Zusammenhalt zwischen ihnen ab, dennoch ist die Professionalität innerhalb des Gesellschafterkreises sicherzustellen. Familienphilanthropie wird definiert als „das auf gemeinsamen Werten basierende und untereinander abgestimmte gemeinnützige Engagement der Familie unter Einbezug von Familienmitgliedern.“[15] So signalisiert die Familie eine gewisse Verantwortungsübernahme gegenüber der Gesellschaft und lebt gleichzeitig die Werte und Traditionen der Familie nach außen. Beispiele hierfür sind das Gründen einer Stiftung oder das Spenden an gemeinnützige Organisationen.[16]

Das philanthropische Engagement der Familie sollte vom Unternehmensengagement und der Unternehmensverantwortung (CSR) getrennt werden. Häufig wird das philanthropische Engagement privat gehalten, wodurch es oftmals in den Aufgabenbereich des Family Office fällt. Die Philanthropie weist den Vorteil auf, dass oft der Zusammenhalt der Familie gestärkt wird und jeder das Gefühl bekommt, dass sein Handeln etwas bewirkt. Wichtig hierfür ist die Identifikation der gesamten Familie mit dem Engagement. Ebenfalls relevant ist die nachhaltige Ausrichtung des Engagements, da so zum einen die Wirkung langfristig gesteigert werden kann und zum anderen die nachfolgenden Generationen mit in die Philanthropie eingebunden werden kann.[17]

2.4.3 Stiftungen

Gordon Schröder

Die soziale Institution „Stiftung“ gehört zu den historisch ältesten Organisationen. Ihr Ursprung reicht bis ins Mittelalter zurück und war damals vorwiegend durch religiöse Einflüsse geprägt.[18] Seit den 80er Jahren ist eine Zunahme von Gründungen im Stiftungswesen zu erkennen. So belief sich die Zahl der Neugründungen im Jahre 1990 auf 180. Im Jahre 2005 erfasste der Bundeverband deutscher Stiftungen 880 Stiftungsneugründungen. Es kann dabei grob in zwei unterschiedliche Arten von Stiftungen unterschieden werden. Zum einen unternehmensverbundene Stiftungen, die Anteile an einem Unternehmen besitzen und als juristische Person in die Rechtsform des Unternehmens eingegliedert werden können.[19] Die rechtliche Grundlage, sowie unternehmensverbundene Stiftungen werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit aufgrund des Umfangs nicht tiefgreifender beleuchtet. Zum anderen die privat, gemeinnützige Stiftungen die das Lösen gesellschaftlicher Konflikte und Probleme zum Ziel hat. Genauer gesagt ist diese Stiftung als Vermögensmasse gekennzeichnet, die einen langfristig, auf Dauer angelegten Zweck gewidmet ist. Welchen genauen Zweck eine Stiftung verfolgt legt der Stifter selbst fest.[20] Ein für diese Arbeit essenzielle Bedingung der gemeinnützigen Stiftung ist die Souveränität und Unabhängigkeit gegenüber einem wirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen.

In Bezug auf Familienunternehmen ist eine strikte Trennung hingegen nur schwer möglich. Koebele-Schmid und Brockhoff (2012) zählen das Gründen einer Stiftung zu der im vorherigen Kapitel vorgestellten Familienphilanthropie. Diese sehen sie als ein Organ der „Family Governance“ und ist somit Bestandteil des gesamten Family Business Governance-Systems (vgl. 2.3). Im Hauptteil dieser Arbeit wird auf die Unabhängigkeit der Familienstiftung noch einmal genauer eingegangen. Mit Blick auf die eingangs formulierte Forschungsfrage soll aufgezeigt werden welchen Einfluss Familienstiftungen auf ein von der Familie kontrolliertes Unternehmen ausüben können.

2.4.4 Family Office

Pascal Sanker

Family Offices sind in Familienunternehmen geschaffen worden, um für die Familiengesellschafter wichtige gemeinsame Aufgaben zu übernehmen.[21] Die wichtigste Aufgabe ist die Vermögensverwaltung des Familienvermögens. Dazu gehören auch die Tätigkeiten der Immobilienverwaltung der Familie. Das Family Office als Governance-Mechanismus trägt eine große Bedeutung, da es das Unternehmen direkt beeinflusst, wenn es sich beispielsweise um die Übertragung der Gesellschafteranteile kümmert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Überblick über unterschiedliche Family Offices

(In Anlehnung an Canessa et al. (2016), S. 42)

Allgemein wird zwischen dem Single Family Office und dem Multi Family Office unterschieden (vgl. Abb. 3). Ersteres ist ein eigenes von der Familie gegründetes Family Office. Hierbei differenziert man zwischen dem Single Family Office für eine Familie und dem Single Multi Family Office für eine Familie mit mehreren Familienstämmen. Alternativ kann sich eine Familie einem Multi Family Office anschließen. Diesbezüglich gibt es das klassische Multi Single Family Office, bei dem mehrere Familien die Eigentümer sind. Des Weiteren existiert das gewerbliche Multi Family Office, welches abhängig oder unabhängig von anderen Dienstleistern sein kann.[22]

Zu den Aufgaben des Family Office gehören das Vermögensmanagement, die Vermögensbuchhaltung, die Nachfolgeregelung sowie rechtliche und steuerliche Angelegenheiten.

3 Familieninitiierte Governance Mechanismen am Beispiel der BMW Group AG

Der Hauptteil dieser Arbeit befasst sich zum einen mit der Vorstellung der BMW Group AG sowie der Familie Quandt. Dabei soll zunächst durch Analyse der Aktionärsstruktur und Erläuterung der „Family Governancen“ aufgezeigt werden wie die Familie Quandt bei BMW involviert ist. Abschließend wird der Einfluss der Familie mittels eines Vergleichs von Einstellung und Wertevorstellung der Familie mit dem strategischen Nachhaltigkeitskonzept der BMW Group AG aufgezeigt.

3.1 Vorstellung BMW Group AG

Pascal Sanker

Im Folgenden wird die BMW Group AG vorgestellt, um ein Verständnis über das Unternehmen zu schaffen. Dabei wird Bezug zu allgemeinen Zahlen, Daten und Fakten genommen, es wird auf die geschichtliche Entwicklung eingegangen und die Führungs- und Aktionärsstruktur vorgestellt.

Allgemeine Zahlen, Daten und Fakten

Die BMW Group AG ist ein deutsches, weltweit agierendes Unternehmen in der Automobil- und Motorradbranche, mit Sitz in München. Gegenstand des Unternehmens sind die Entwicklung, die Herstellung und der Vertrieb von Motoren und allen damit ausgestatteten Fahrzeugen.[23] Zu den Marken des Unternehmens gehören BMW, MINI, Rolls Royce und BMW Motorräder. Die Bayerischen Motoren Werke bezeichnen sich selbst als „führender Premium-Hersteller von Automobilen, Motorrädern und Anbieter von Premium Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen.“[24] Mittlerweile besitzt das Unternehmen 30 Produktions- und Montagestätte in 14 Ländern und hat sich ein Vertriebsnetzwerk mit über 140 Ländern aufgebaut.

Im Jahr 2015 beschäftigte BMW 122.244 Mitarbeiter, von denen 91% im Geschäftsbereich Automobile arbeiten. Es wurden rund 2,25 Millionen Automobile ausgeliefert und insgesamt ein Umsatz von 92,175 Milliarden Euro generiert. Zudem weist BMW einen Bilanzgewinn i.H.v. 2,1 Milliarden Euro aus, sowie einen Jahresüberschuss i.H.v. 6,4 Milliarden Euro.[25]

Das Ziel der BMW Group ist es, eine individuelle Premium-Mobilität von morgen zu schaffen. Dieses Ziel wird von der Unternehmenskultur unterstützt: „Wir schaffen Zukunft: Wir vereinen operative Exzellenz und neues Denken.“[26] Wettbewerbsvorteile besitzt das Unternehmen laut eigener Aussage im besten Kundenerlebnis, in der eigenen Zukunftstechnologie, sowie der Stellung als Teil der Gesellschaft. Diesen Vorteilen stehen Herausforderungen gegenüber. Dazu gehören der Wertewandel, der demografische Wandel und der technologische Wandel. Zur Meisterung dieser Herausforderungen setzt BMW auf die Strategie der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit, u.a. in Form eines klaren Bekenntnisses zur Ressourcenschonung. Dazu gehört auch das neueste Projekt „EfficientDynamics“, welches das Prinzip nachhaltiger Mobilität und Reduzierung von Verbrauch und Emissionen verfolgt.[27]

Geschichtliche Entwicklung BMW

Karl Rapp und Gustav Otto heißen die Gründer von BMW, die das Unternehmen am 07.03.1916 gegründet haben. Im Jahr 1928 wird BMW Automobilhersteller, jedoch produzieren sie im zweiten Weltkrieg als Betrieb der deutschen Rüstungs- und Kriegswirtschaft Flugmotoren für die Luftwaffe. Zu dieser Zeit zeichnet die Zwangsarbeit von KZ-Häftlingen, Kriegsgefangenen und Strafgefangenen das Bild bei BMW. In der Nachkriegszeit herrschen suboptimale Bedingungen. Alliierte Truppen besetzen die BMW Werke, welche als Notproduktionsstätte von Haushaltsgeräten herhalten müssen. 1951 bringt das Unternehmen mit dem BMW 501 das erste Nachkriegsautomobil auf den Markt. Dieses bringt zwar keinen wirtschaftlichen Erfolg ein, aber es festigt die Positionierung als Hersteller von hochwertigen Fahrzeugen. Zum Ende der fünfziger Jahre befindet sich BMW in einer kritischen Lage. Ein Aufkauf von Daimler-Benz kann grade noch verhindert werden. Mit Hilfe von staatlichen Überbrückungshilfen kann das Unternehmen unter Quandts Führung saniert werden. 1970 wird die Herbert-Quandt-Stiftung ins Leben gerufen. Sie dient als international renommierter Förderer der gesamteuropäischen Verständigung. Im Folgejahr wird die BMW Kredit GmbH gegründet, hierbei handelt es sich um eine Tochtergesellschaft zur Finanzierung eigener Geschäfte und von Händlergeschäften. Der erste Auslandsstandort wird 1972 in Südafrika eröffnet. 1998 erwirbt die BMW Group Rolls Royce. Drei Jahre später schließt sich MINI der BMW Group an.[28]

Rechtsform, Führungs- und Aktionärsstruktur

Die BMW Group ist eine Aktiengesellschaft gemäß deutschem Gesetz und besteht aus drei Organen. Zu denen gehören die Hauptversammlung, der Aufsichtsrat und der Vorstand.[29] Letzterer besteht aus acht Mitgliedern von denen Harald Krüger der Vorstandsvorsitzende ist. Sie übernehmen die operative Geschäftsführung des Unternehmens. Mit Blick auf das in Kapitel 2.3 vorgestellte „Family Business Governance System“ handelt es sich hierbei um eines der beiden zentralen Gremien der Business Governance. Im Aufsichtsrat sitzen u.a. Stefan Quandt als stellvertretender Vorsitzender, sowie seine Schwester Susanne Klatten (seit 1997) als reguläres Aufsichtsratsmitglied. Stefan Quandt sitzt seit 1997 im Aufsichtsrat und wurde 1999 zum stellvertretenden Vorsitzender des Aufsichtsrats. Die Konstellation des von der Familie Quandt kontrollierten Aufsichtsrates erfüllt an dieser Stelle die von Koeberle-Schmid und Brockhoff (2012) vorgestellten Anforderungen an das Aufsichtsgremium innerhalb ihres „Family Business Governance-Systems“. Damit sind beide Gremien am Beispiel der BMW Group AG erfüllt. Seit 2015 ist Norbert Reithofer Aufsichtsratsvorsitzender.[30]

Abbildung 4 zeigt die Aktionärsstruktur der BMW Group AG aus dem Jahr 2015. Durch Johanna Quandts Tod übergingen ihre Aktienanteile (16,8%) in eine Erbengemeinschaft über, bestehend aus ihren beiden Kindern. Stefan Quandt besitzt ohne die Aktien aus der Erbengemeinschaft einen Anteil von 17,4%. Susanne Klatten weist 12,6% der BMW Group Aktien in ihrem Besitz auf. Daraus ergibt sich, dass die Familie Quandt insgesamt 46,7% der Aktien des Unternehmens besitzt. Die restlichen 53,3% der Beteiligungen sind Streubesitz.

Bei der Betrachtung der Ausrichtung der Investoren fällt auf, dass 46,7% der Aktien von strategischen Investoren gehalten werden. Dies ist genau der Anteil, den die Familie Quandt besitzt. 39,7% der Beteiligungen besitzen institutionelle Investoren. Die restlichen 13,6% befinden sich im Besitz anderer Investoren.

Diese Besitzverhältnisse erfüllen die Komponente des Eigentums nach dem COI aus Kapitel 2.1 und machen die BMW Group AG nach dieser Definition her zu einem Familienunternehmen. Die Familie Quandt besitzt geschlossen den strategischen Investorenanteil und übt so erheblichen Einfluss auf die Governance der BMW Group AG aus. Welche konkreten strategischen Projekte und welche Nachhaltigkeitskonzepte angestoßen wurden, wird in den folgen Kapiteln erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aktionärsstruktur der BMW Group AG (Stand 2015)

(Quelle: Homepage BMW Group: Aktionärsstruktur (25.01.2017))

3.2 Vorstellung Familie Quandt

Gordon Schröder

Die Familie Quandt besteht nun in dritter bzw. vierter Generation. Da sowohl Günther als auch sein Sohn Herbert Quandt mehrere Ehen führten wuchs die Familie stetig an (vgl. Abb. 2). Heute umfasst die Unternehmerfamilie ca. 20 Mitglieder, die insgesamt Anteile an 316 Unternehmen besitzen.[31] Hervorzuheben sind dabei die Kinder Susanne Klatten und Stefan Quandt aus dritter Ehe von Herbert Quandt und Frau Johanna. Die Geschwister stehen derzeit an der Spitze des Familien-Clans und verwalten nach dem Tod ihrer Eltern ein Gesamtvermögen von rund 30 Mrd. Euro.[32]

[...]


[1] Gilt nur, wenn das Vermögen der beiden Geschwister Stefan Quandt und Susanne Klatten zusammengenommen wird.

[2] Vgl. Steiger et al. (2015), S. 25.

[3] Vgl. Steiger et al. (2015), S. 30f.

[4] Besser: Involvement.

[5] Da keine adäquate Übersetzung ins Deutsche existiert wird hier und im weiteren Verlauf der englische Wortlaut benutzt. Vgl. hierzu auch Kapitel 2.3.

[6] Vgl. Albrecht (2008), S. 11.

[7] Vgl. Wirtschaftslexikon24: Stakeholder-Ansatz (25.01.2017).

[8] Vgl. Grasl (2007), S. 11.

[9] Vgl. Albrecht (2008), S.14.

[10] Vgl. Albrecht (2008), S.15.

[11] Vgl. Albrecht (2008), S.14.

[12] Vgl. Koeberle-Schmid/Brockhoff (2012), S. 32.

[13] Vgl. Albrecht (2008), S.10.

[14] Vgl. Wirtschaftslexikon: CSR (25.01.2017).

[15] Vgl. Koeberle-Schmid/Brockhoff (2012), S. 40.

[16] Vgl. Koeberle-Schmid/Brockhoff (2012), S. 39 f.

[17] Vgl. Canessa et al. (2016), S. 115 ff.

[18] Vgl. Fleschutz (2009), S. 63.

[19] Vgl. Fleschutz (2009), S. 66.

[20] Vgl. Stiftungen: Was ist eine Stiftung? (25.01.2017).

[21] Vgl. Koeberle-Schmid (2012), S. 40.

[22] Vgl. Canessa et al. (2016), S. 42.

[23] Vgl. Geschäftsbericht BMW (2015), S. 18.

[24] Homepage BMW Group: Die BMW Group in Zahlen (10.01.2017).

[25] Vgl. Geschäftsbericht BMW (2015), S. 4.

[26] Homepage BMW Group: Wer wir sind (10.01.2017).

[27] Vgl. Homepage BMW Group: Nachhaltigkeit: Prämisse unseres Handelns (10.01.2017).

[28] Vgl. Homepage BMW Group: Historie (10.01.2017).

[29] Vgl. Geschäftsbericht BMW (2015), S. 168.

[30] Vgl. Homepage BMW Group: Unternehmensprofil (10.01.2017).

[31] Vgl. Zellweger/Kammerlander (2014), S. 40.

[32] Vgl. Neßhöfer (2016): Vermögen der reichen Deutschen stark gewachsen (10.01.2017).

Details

Seiten
36
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668559837
ISBN (Buch)
9783668559844
Dateigröße
693 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v379255
Institution / Hochschule
Universität Bielefeld
Note
2,0
Schlagworte
BMW Quandt Familienunternehmen Governance Mechanismen Führung Stiftungen

Autoren

Teilen

Zurück

Titel: BMW und die Familie Quandt. Familieninitiierte Governance Mechanismen am Beispiel der BMW Group AG