Organisation und Innovation im Wandel. Von traditionellen zu neuartigen Organisationskonzepten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung: Innovation in Organisationen

2 Definitionen: Organisation und Innovation

3 Traditionelle Organisationskonzepte
3.1 Eindimensionale Aufbauorganisation
3.2 Mehrdimensionale Aufbauorganisation
3.3 Organisationale Integration von Innovation

4 Neue Anforderungen an Unternehmen

5 Neuartige Organisationskonzepte

6 Praxisbeispiel: Spotify

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zentralisierte F&E-Struktur

Abb. 2: Dezentralisierte F&E-Struktur

Abb. 3: Hybride F&E-Struktur

Abb. 4: Organisationsstruktur Spotify

1 Einleitung: Innovation in Organisationen

„An organization that is designed to do something well for the millionth time is not good at doing something for the first time” (Galbraith, 1982, S. 6).

Bereits im Jahr 1982 weist Galbraith auf die Schwierigkeit hin, Routine und Innovation im Unternehmen zu vereinen. Auch 35 Jahre später hat diese Thematik nicht an Aktualität verloren. In der heutigen Zeit findet wissenschaftlicher Fortschritt schneller als je zuvor statt. Dynamik und Komplexität nehmen in allen Branchen zu: Zeithorizonte der Investitionsplanung werden kürzer, die Dauer von Produktlebenszyklen nimmt ab (Pieler, 2003, S. 5fff.). Damit gehen Veränderungen der Arbeitswelt einher. Anstelle lokaler Unternehmen bilden sich globale Organisationen, die überwiegend zentral gesteuert und dezentral vernetzt sind (ebd., 2003, S. 14). In diesem Zusammenhang stellen Augsten, Brodbeck und Birkenmeier (2017, S. 75) fest, dass Unternehmen heute vor völlig neuen Herausforderungen stehen. Im Hinblick auf das Innovationsgeschehen stellen sich beispielsweise die Fragen, wie Aktivitäten in einem internationalen Kontext geeignet koordiniert werden, und welche neuen Technologien evaluiert und nutzbar gemacht werden können.

Die Relevanz der Innovationsfähigkeit von Unternehmen scheint dabei unumstritten. Sie steht als gleichrangiges Organisationsziel neben Wirtschaftlichkeit, Qualitätssicherung, Termintreue, Zuverlässigkeit, Sicherung der Gleichbehandlung oder anderen Unternehmenszielen (Hauschildt & Salomo, 2007, S. 119). „Gegenwärtig beobachten wir einen weiteren Wandel im Verhältnis von Innovation und Gesellschaft: Innovation überschreitet ihre Schranken und wächst zur dominanten treibenden Kraft zukünftiger Gesellschaft heran“ (Rammert, Windeler, Knoblauch, & Hutter, 2016, S. 3). Hauschildt und Salomo (2007, S. 49) halten weiterhin fest, dass Innovationen sich in Zeit und Raum vollziehen und damit, wie jedes menschliche Handeln, situativen Einflüssen, Bindungen und Zwängen unterliegen.

Im Fokus dieser Ausarbeitung steht die Frage, welche traditionellen Organisationsstrukturen und Prozesse es gibt und inwiefern sich diese in einem Wandel befinden, beziehungsweise welche neuen Formen an Relevanz gewinnen. Gemäß Hauschildt und Salomo (2007) wird davon ausgegangen, dass situative Umwelteinflüsse Auswirkungen haben und sich ein dementsprechender Wandel vollzogen hat und weiterhin vollzieht. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Innovationstätigkeit der Unternehmen.

Zunächst werden die nötigen Definitionen (Organisation und Innovation) vorgenommen. Darauf aufbauend werden etablierte Konzepte zur Strukturierung von Organisationen vergleichend dargestellt, jeweils mit Fokus auf die Eingliederungsmöglichkeiten von Innovationstätigkeiten. Diese werden sodann auf ihre Aktualität im Hinblick auf neue Anforderungen überprüft. Anschließend werden neuere Organisationskonzepte und deren Möglichkeiten der Integration von Innovation theoretisch vorgestellt. Eine mögliche Umsetzung wird anhand des Beispielunternehmens Spotify erläutert. Abschließend findet eine Einschätzung der Erkenntnisse statt.

2 Definitionen: Organisation und Innovation

Organisation ist ein vielseitig einsetzbarer Begriff, welcher in der Literatur nicht einheitlich definiert ist (Picot, Dietl, Franck, Fiedler, & Royer, 2012, S. 27). Je nach Aussageabsicht variiert die Bedeutung. Stark verbreitet sind vor allem zwei Interpretationsmöglichkeiten: Erstens kann Organisation als die Lösung im Sinne einer Tätigkeit (organisieren) betrachtet werden. Zweitens kann Organisation für das Ergebnis dieser Tätigkeit (Regelsystem) stehen. Bei der ersten Betrachtungsweise steht der Prozess der Bewältigung des Organisationsproblems im Vordergrund, während bei der zweiten Betrachtungsweise das Prozessergebnis, in Gestalt von Institutionen, in den Fokus rückt (ebd., 2012, S. 27). Eine ähnliche Unterscheidung liefern auch Vahs und Schäfer-Kunz (2012, S. 243): „Der Begriff Organisation bezeichnet aus funktionaler Sicht die zielorientierte ganzheitliche Gestaltung von Prozessen und Strukturen innerhalb von Betrieben und aus institutioneller Sicht das Ergebnis dieser Tätigkeit“. Kräkel (2015, S. 74) fasst diese beiden Begriffsverständnisse zusammen: Im ersten Fall hat eine Unternehmung eine Organisation, im zweiten ist eine Unternehmung eine Organisation.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung ist mit Organisation vor allem das instrumentelle Organisieren innerhalb eines Unternehmens gemeint. Dies erscheint sinnvoll, weil vorrangig die Strukturen, Prozesse und Praktiken untersucht werden sollen und erst nachrangig das Unternehmen als Institution.

Der Begriff Innovation lässt sich wie folgt beschrieben: „Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand „merklich“ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden“ (Hauschildt & Salomo, 2007, S. 7). Aus marktorientierter Sicht sind Innovationen alle Produkte oder Verfahren sind, die innerhalb eines Unternehmens und gleichzeitig innerhalb einer Branche erstmalig eingeführt werden (ebd., 2007, S. 26). In diesem Zusammenhang sollte bedacht werden, dass eine Innovation trotzdem nicht gänzlich „neu für die Welt“ sein muss, sie kann auch durch die Anwendung in einem anderen Bereich inspiriert sein (Augsten et al., 2017, S. 22). Ein Abgrenzungskriterium zwischen Innovationen und Erfindungen/Inventionen ist die Kommerzialisierbarkeit. Nur dann, wenn das neue Produkt beziehungsweise Verfahren von internen oder externen Kunden als neu und nützlich wahrgenommen wird, handelt es sich um eine Innovation (ebd., 2017, S. 22).

3 Traditionelle Organisationskonzepte

Um die Gesamtaufgabe eines Unternehmens erfüllen zu können (Erreichen der Unternehmensziele), ist es erforderlich sie in Teilaufgaben zu zerlegen und diese zweckmäßig organisatorischen Einheiten zuzuteilen (Picot et al., 2012, S. 206f.). Diese Differenzierung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und Arbeitsgänge wird als Aufgabenanalyse bezeichnet. Auf die Aufgabenanalyse folgt in einem nächsten Schritt die Aufgabensynthese. Ermittelte Teilaufgaben werden so zusammengefasst, dass sie organisatorischen Einheiten, wie Abteilungen oder Prozessketten zugeordnet werden können (Vahs & Schäfer-Kunz, 2012, S. 244).

Abhängig davon, nach welchen Kriterien die Strukturierung bei der Aufgabensynthese erfolgt, ergeben sich unterschiedliche Organisationskonzepte. Grundlegend zu unterscheiden sind dabei eindimensionale und mehrdimensionale Organisationsformen. Während eindimensionalen Organisationsformen nur ein Strukturierungsmerkmal zugrunde liegt, werden bei mehrdimensionalen Organisationsformen mindestens zwei Strukturierungsmerkmale gleichzeitig angewandt (Vahs & Schäfer-Kunz, 2012, S. 270).

Die traditionellen Organisationskonzepte werden im Nachfolgenden beschrieben und kritisch betrachtet. Zudem werden jeweils die Möglichkeiten diskutiert, Innovationstätigkeiten einzugliedern.

3.1 Eindimensionale Aufbauorganisation

Eindimensionale Aufbauorganisationen werden auf der zweithöchsten Hierarchieebene, also der Ebene unter der Unternehmensleitung, nach einem Merkmal strukturiert. Klassischerweise besteht dieses Merkmal aus den betrieblichen Verrichtungen (funktionale Organisation) oder aus den Objekten der Organisation (divisionale Organisation) (Kräkel, 2015, S. 75ff.).

Darüber hinaus ist die eindimensionale Aufbauorganisation gekennzeichnet durch ein Weisungsrecht, das in einem Einliniensystem verläuft. Dies bedeutet, dass von einer vorgelagerten Instanz nur eine Anweisungslinie zu jeder nachgeordneten Stelle führt und umgekehrt. Diese Form der Strukturierung zeichnet sich durch eine besonders hohe Klarheit von Zuständigkeit und Verantwortung aus, denn der Anweisungsweg ist zugleich der Informations- beziehungsweise Dienstweg (Picot et al., 2012, S. 315f.). Damit gehen allerdings Nachteile wie eine starke quantitative und qualitative Belastung (eventuell Überlastung) der Leitungsstellen und eine Betonung von Hierarchiedenken und Positionsmacht einher. Durch lange Weisungswege kann es im Einliniensystem zu Informationsfilterungen und Zeitverlusten kommen. Es besteht eine Bürokratisierungstendenz, welche die Gefahr der Überorganisation mit sich bringt (vgl. Vahs, 2015).

Um den Problemen des Einliniensystems entgegenzuwirken, kann es zum Stabliniensystem modifiziert werden. Die dabei hinzukommenden Stabstellen haben spezialisierte Aufgaben und unterstützen ihre zugeordneten Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen. Durch Stäbe werden die Leitungsstellen fachlich entlastet und qualifiziert unterstützt. Kritisch zu bewerten ist allerdings das Konfliktpotenzial zwischen Stab und Linie aufgrund der Trennung von Entscheidungsvorbereitung, Entscheidung und Entscheidungsdurchsetzung. Zudem besteht die Gefahr der Informationsmanipulation der Stäbe gegenüber der Linie (Picot et al., 2012, S. 317f.).

3.2 Mehrdimensionale Aufbauorganisation

Im Gegensatz zur eindimensionalen Aufbauorganisation sind mehrdimensionale Aufbauorganisationen nach mindestens zwei Merkmalen strukturiert. Bei zwei Dimensionen, beispielsweise Produkte und Regionen, handelt es sich um eine Matrixorganisation. Bei drei oder mehr Dimensionen, beispielsweise Produkte, Regionen und Funktionen, wird von einer Tensororganisation gesprochen (vgl. Vahs, 2015).

In Bezug auf das Weisungsrecht ist zu beachten, dass es durch „die Anwendung mehrerer Gestaltungsdimensionen [...] bei der Matrix-/ Tensororganisation zu einer Aufteilung der Leitungsfunktionen [kommt]. Eine untergeordnete Organisationseinheit [...] erhält dadurch von zwei oder mehr übergeordneten Leitungsstellen [...] Anweisungen“ (Vahs & Schäfer-Kunz, 2012, S. 270). Dieses Prinzip mehrfacher Unterstellungen nachgeordneter Stellen wird als Mehrliniensystem bezeichnet (Picot et al., 2012, S. 319). Verglichen mit dem Einliniensystem erfolgt im Mehrliniensystem eine Entlastung der Leitungsstellen, weil ihre Zuständigkeiten stärker spezialisiert sind. Dadurch, dass die fachliche Autorität der Vorgesetzten im Vordergrund steht, verringert sich die hierarchische Distanz. Zudem sind die Informations- und Weisungswege kürzer, was eine direktere Kommunikation ermöglicht. Allerdings bringt das Mehrliniensystem auch Schwächen mit sich: Durch die Mehrfachunterstellungen wird die Abgrenzung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen problematisch. Es besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter widersprüchliche Weisungen von mehreren Vorgesetzten erhalten. Damit geht ein höherer Abstimmungsbedarf und daraus resultierende Zeitverluste einher (ebd., 2012, S. 319f.).

3.3 Organisationale Integration von Innovation

Es stellt sich die Frage, wie Innovationstätigkeiten in die zuvor beschriebenen Organisationsstrukturen integriert werden können. Augsten, Brodbeck und Birkenmeier verdeutlichen die Relevanz dieser Thematik. Wie zentral beziehungsweise dezentral Innovation organisiert werden soll, ist ihres Erachtens grundlegend für ein innovatives Unternehmen (2017, S. 117f.).

In der traditionellen Management-Literatur wird davon ausgegangen, dass Innovationen vor allem in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E-Abteilungen) entstehen. Bei der Eingliederung dieser Abteilung gibt es gemäß Picot et al. (2012, S. 482fff.) drei Alternativen: die zentralisierte, die dezentralisierte sowie die hybride Forschungs- und Entwicklungsstruktur (F&E-Struktur). Die zentralisierte F&E-Struktur lässt sich folgendermaßen visualisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zentralisierte F&E-Struktur (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Argyres & Silverman, 2004, S. 932)

Bei der zentralisierten F&E-Struktur ist eine einzelne Führungskraft für die Forschungsaktivitäten verantwortlich und berichtet direkt an die Unternehmensleitung (vgl. Argyres & Silverman, 2004). Diese Form der Organisation ist besonders bei einem homogenen und stabilen Leistungsprogramm geeignet. Andernfalls ist denkbar, dass die F&E-Abteilung nicht flexibel und zielgruppenspezifisch genug agiert, weil ihr der Marktzugang fehlt (Picot et al., 2012, S. 483). Außerdem kann eine einzelne zentralisierte F&E-Abteilung den Nachteil mit sich bringen, dass sich die anderen Abteilungen nicht mehr für Innovation zuständig fühlen. Es kann eine sehr hohe Erwartungshaltung gegenüber der F&E-Abteilung aufgebaut werden, weil diese allein herausfinden soll, was dem Unternehmen zu zukünftigem Erfolg verhilft (Augsten et al., 2017, S. 118).

Hingegen spricht für eine Zentralisierung der F&E-Abteilung, dass Kosten- und Effizienzvorteile durch die Größe der Abteilung und ihre Spezialisierung entstehen (Augsten et al., 2017, S. 117f.).

Im Vergleich dazu lässt sich eine dezentralisierte F&E-Struktur wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Dezentralisierte F&E-Struktur (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Argyres & Silverman, 2004, S. 932)

Die dezentralisierte F&E-Struktur zeichnet sich dadurch aus, dass die Forschungsabteilung unterteilt und den einzelnen Geschäftsbereichen zugeordnet wird. Die Leiter der jeweiligen F&E-Abteilungen sind dabei den Leitern der einzelnen Geschäftsbereiche unterstellt (vgl. Argyres & Silverman, 2004). Dezentrale Forschungsabteilungen haben den Vorteil, dass sie besser auf die Bedürfnisse des Marktes beziehungsweise der Produktlinie ausgerichtet sind (Picot et al., 2012, S. 483). Auch Augsten et al. betonen in diesem Zusammenhang, dass Dezentralisierung höhere Effektivität und Marktausschöpfung bewirkt. Dezentrale Geschäftseinheiten kennen den Markt und die Kunden besser und sind daher eher in der Lage Marktchancen zu erkennen (2017, S. 117f.).

Einen Zusammenschluss der beiden vorgestellten Organisationsformen stellen hybride F&E-Strukturen dar (siehe Abb. 3: Hybride F&E-Struktur). Diese verfügen sowohl über eine zentralisierte Forschungsabteilung als auch dezentralisierte Labore in den Geschäftsbereichen (vgl. Argyres & Silverman, 2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Hybride F&E-Struktur (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Argyres & Silverman, 2004, S. 933)

Durch die Verknüpfung von zentralisierter Forschungsabteilung und dezentralisierten Forschungsabteilungen können sowohl kurz- als auch langfristige Projekte umgesetzt werden. Zudem fällt es leichter, die Forschung mit der strategischen Ausrichtung zu verbinden (Picot et al., 2012, S. 484).

4 Neue Anforderungen an Unternehmen

Die zuvor beschriebenen Organisationskonzepte und die Möglichkeiten Innovationsgeschehen in die Organisation zu integrieren haben eine lange Tradition. Auch heute herrschen in vielen Organisationen diese Instrumente und Muster vor, welche im 20. Jahrhundert für Großunternehmen der Massenproduktion entwickelt wurden (Marek, 2017, S. 8). Die Konzepte gehen auf den amerikanischen Management-Pionier Frederick W. Taylor zurück, welcher als Vertreter eines mechanistischen Organisationsbilds gilt. Die Prämisse, dass das Zusammenwirken von Menschen innerhalb einer Organisation vollkommen steuerbar ist, wird heute infrage gestellt (ebd., 2017, S. 8). Hinzu kommt die Konfrontation der Arbeitswelt mit neuen Entwicklungen. Es ist fraglich, inwiefern traditionelle Organisationskonzepte unter den aktuellen Bedingungen noch relevant sind, beziehungsweise ob Anpassungsbedarf besteht. Welche konkreten Veränderungen aktuell von Relevanz sind, kann an dieser Stelle nur beispielhaft dargestellt werden, folglich vermittelt der nachfolgende Abschnitt lediglich einen Überblick, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.

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