Analyse der Arbeitsmotivation der Generation Y

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen der Mitarbeitermotivation
2.1. Begriffsbestimmung und Formen der Motivation
2.2. Inhaltstheorien
2.2.1. Allgemeine Vorstellung der Inhaltstheorien
2.2.2. Maslow’s Bedürfnispyramide
2.2.3. Herzberg’s 2-Faktoren Theorie
2.2.4. XY-Theorie nach McGregor
2.3. Prozesstheorien
2.3.1. Allgemeine Vorstellung der Prozesstheorien
2.3.2. Equity-Theorie nach Adams
2.3.3. VIE-Theorie von Vroom

3. Generationsvorstellung
3.1. Merkmale der Generation Y
3.1.1. Werte und Einstellungen
3.1.2. Ängste und Probleme
3.2. Einstellung zur Arbeit der Generation Y
3.2.1. Erwartung an die Arbeit
3.2.2. Arbeitsmotivation
3.3. Abgrenzungen zu anderen Generationen
3.3.1. Vorstellung der Generation Babyboomer
3.3.2. Vorstellung der Generation X
3.4. Einflussfaktoren auf die Generation Y
3.4.1. Globalisierung
3.4.2. Social Media
3.4.3. Demografischer Wandel

4. Empirische Studie zur Arbeitsmotivation in der Generation Y
4.1. Untersuchungsdesign
4.1.1. Methodik
4.1.2. Aufbau des Fragebogens und Pre-Test
4.2. Forschungsdesign und Prüfungsdesign
4.2.1. Auswahl der Befragungsteilnehmer
4.2.2. Herleitung der Hypothesen
4.3. Gestaltungsdesign
4.3.1. Befragungsergebnisse
4.3.2. Auswirkungen auf die Unternehmen

5. Fazit
5.1. Zielerreichung
5.2. Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einfaches Motivationsmodell

Abbildung 2: Übersicht Inhaltstheorien

Abbildung 3: Maslow's Bedürfnispyramide

Abbildung 4: Zweifaktorentheorie der Zufriedenheit

Abbildung 5: Übersicht Prozesstheorien

Abbildung 6: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung 7: Gründe für den aktuellen Arbeitgeber

Abbildung 8: Aktivitäten mit Kollegen außerhalb des Büros

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mittelwerte der Kriterien bei der Auswahl eines neuen Unternehmens

Tabelle 2: Übersicht Teamarbeit

Tabelle 3: Duzen des direkten Vorgesetzten

Tabelle 4: Feedback des direkten Vorgesetzten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Einer der wichtigsten Bestandteile in den Unternehmen von heute sind nicht Maschinen oder Geld, sondern ist das Humankapital. Die Unternehmen sind von der Leistung ihrer Mitarbeiter¹ abhängig, da der Unternehmenserfolg aus den einzelnen Arbeitsleistungen und durch das Wissen vieler individueller Mitarbeiter entsteht. Die Arbeitsleistungen der Mitarbeiter wachsen wiederum durch entsprechende Motivationen und passende Qualifikationen. Um also den Erfolg eines Unternehmens über lange Zeit zu sichern und gegebenenfalls noch zu vergrößern, muss dementsprechend an den Stellschrauben Qua- lifikation und Motivation der Angestellten gedreht werden. Daher ist es umso wichtiger, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter richtig leiten und auf ihre Bedürfnisse angemessen reagieren. Weiterhin stehen Unternehmen durch den demografischen Wandel vor neuen Herausforderungen. Schon seit 2003 ist die Bevölkerungszahl in Deutschland rückläufig und laut einer Bevölkerungsvorausrechnung des Statistischen Bundesamtes wird diese Zahl in der Zukunft weiter sinken². Grund dafür ist eine niedrige Geburtenrate, die im Jahre 2012 1,38 Kinder pro Familie in Deutschland betrug³. Durch diese soziodemogra- fische Veränderung stehen immer weniger geeignete Fachkräfte zur Verfügung und es entsteht ein sogenannter „War for talents⁴ “ zwischen den Unternehmen. Gut ausgebilde- te Hochschulabgänger können sich meist zwischen vielen unterschiedlichen Unterneh- men eine Arbeitsstelle aussuchen. Durch diese Veränderung entsteht ein Wandel weg vom Arbeitgebermarkt hin zum Arbeitnehmermarkt⁵. Daher müssen sich die Unterneh- men also auf die Bedürfnisse und Wünsche der sogenannten Generation Y, Menschen die zwischen 1980 und 1995 geboren wurden, einstellen, welche nun den Arbeitsmarkt meist gut qualifiziert betreten. Es stellt sich also die Frage wie sich die Unternehmen von anderen abheben können, um für diese neue Generation interessant zu sein. Noch wichtiger ist jedoch die betriebsinterne Arbeitgeberattraktivität. Dies beinhaltet die rich- tige Motivation der Angestellten, besonders die der neuen Generation Y, damit die Mit- arbeiter gute Leistungen erbringen und somit zum Unternehmenserfolg beisteuern. Die Generation Y legt ihr Hauptaugenmerk nicht mehr nur auf Gehalt und Karrieremöglich- keiten, sondern fordert verbesserte Kombinationsmöglichkeiten von Arbeit und Beruf. Besonders wird beispielsweise von ihnen eine ausgewogene Work-Life-Balance geschätzt. Welche auf Grund der schrumpfenden Bevölkerung und den stetig älter werdenden Arbeitnehmern bzw. des späteren Rentenbezugs eine immer wichtigere Rolle einnimmt. Unternehmen müssen sich also nun auf diese veränderten Bedürfnisse einstellen und zunächst herausfinden, wie sie die Generation Y richtig motivieren und so langfristig an ihr Unternehmen binden können.

1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziel dieser empirischen Arbeit ist dementsprechend sowohl herauszufinden, wie die Generation Y im Arbeitsmarkt motiviert wird als auch konkrete Handlungsempfehlun- gen diesbezüglich an Unternehmen geben zu können. Mit Hilfe einer intensiven Litera- turrecherche und einer empirischen Datenerhebung in der Generation Y soll diese Frage beantwortet werden.

Daher wird diese Bachelor-Thesis in zwei Teile gegliedert. Der erste Abschnitt beschäf- tigt sich mit theoretischen Grundlagen, welche mit Hilfe der Literaturrecherche ermittelt werden. Zunächst werden der Begriff der Motivation näher erläutert und die unter- schiedlichen Motivationstheorien vorgestellt, wobei im Laufe der Arbeit der Fokus auf Maslow’s Bedürfnispyramide gelegt wird. Danach werden die Merkmale und Eigen- schaften der Generation Y präsentiert und es erfolgt eine Abgrenzung zu anderen Gene- rationen. Eine Ausarbeitung der Einflussfaktoren auf die Millennials folgt im Kapitel 3.4. Der zweite Teil der Bachelor-Thesis basiert auf den Ergebnissen und Erkenntnissen der empirischen Untersuchung. Zunächst wird das Vorgehen dieser Untersuchung erläu- tert und anschließend erfolgt eine Auswertung der Online-Befragung. Die daraus resul- tieren Auswirkungen auf die Unternehmen werden im Kapitel 4.3.2. näher erläutert. Abschließend folgt eine Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und der zent- ralen abgeleiteten Handlungsempfehlungen im Rahmen eines Fazits. Welches zudem eine Übersicht der Zielerreichung und weiterer Perspektiven bezügliches dieses Themas beinhaltet.

2. Theoretische Grundlagen der Mitarbeitermotivation

2.1. Begriffsbestimmung und Formen der Motivation

Als Motivation wird die Kraft bzw. der Wille bezeichnet ein bestimmtes Ziel, trotz Hin- dernissen und Problemen, bis zur Zielerreichung zu verfolgen. Motivation kann also als Motor der Menschen bezeichnet werden, der ein bestimmtes Verhalten zu einem be- stimmten Zeitpunkt ans Laufen bringen soll. Gleichzeitig steuert die Motivation das Verhalten der Menschen im Unterbewusstsein und definiert dadurch sowohl Richtung und Form als auch Dauer und Intensität diverser Handlungen⁶. Es stellt sich also die Frage, wie die Motivation als Motor des Verhaltens in Gang gebracht werden kann. Grundstein dafür sind Motive, die in jedem Menschen latent schlummern und welche eine Person erst im Laufe seines Lebens entwickelt⁷. Motive können als Handlungsbe- reitschaften bezeichnet werden und sind im Gegensatz zu Trieben und Instinkten nicht angeboren, sondern werden mit Hilfe der Sozialisation und Interaktion mit der Umwelt im Menschen entfaltet und hervorgebracht. Da Motive weder sichtbar noch messbar sind, können sie nur durch situationsabhängige Verhaltensfolgen eines Individuums abgeleitet und dadurch wahrgenommen werden. Die Motivation tritt also erst in Kraft, wenn ein Motiv durch eine bestimmte Situation, einen sogenannten Anreiz, angeregt wird. Um ein Motiv im Unterbewusstsein zu aktivieren muss zunächst ein generelles Mangelempfinden im Menschen vorhanden sein, welches auch als Bedürfnis bezeichnet wird⁸. Die Intensität des subjektiven Mangelempfindens muss jedoch eine bestimmte Schwelle überschreiten. Diese ist bei jedem Menschen unterschiedlich hoch und wird durch einen situationsabhängigen Anreiz ausgelöst, damit das Individuum dieses Be- dürfnis zeitnah stillen möchte. Demzufolge resultiert die Aktivierung eines Motivs aus dem Verlangen der Bedürfnisbefriedigung und wird bis zur Erreichung dieses Ziels auf- rechterhalten⁹. Folglich lässt sich die Motivation sowohl aus den Wechselspielen zwi- schen Person und Situation als auch zwischen Bedürfnis und Anreiz ableiten und dient also somit als Beweggrund ein bestimmtes Verhalten auszuführen¹⁰. Folgende Grafik stellt die Definition der Motivation noch einmal bildlich dar und dient zur Vereinfa- chung des Sachverhaltes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einfaches Motivationsmodell¹¹

In Unternehmen wird versucht die Motivation der Mitarbeiter durch diverse positive Anreize anzufeuern und die Mitarbeiter dadurch für gute Arbeit zu belohnen. Als An- reiz wird eine indirekte Aufforderung zu einer entsprechenden Handlung bezeichnet¹². Dabei wird hauptsächlich zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschie- den. Bei direkten materiellen bzw. monetären Anreizen handelt es sich beispielsweise um eine Gehaltserhöhung oder um einen geldwerten Vorteil, wie z.B. einen Firmenwa- gen. Im Gegensatz dazu spielt der monetäre Vorteil bei immateriellen Anreizen keine Rolle, welche unter anderem sowohl Lob und Anerkennung als auch die Übertragung von Verantwortung und Macht inkludieren¹³. Eine weitere Unterscheidung wird im Ur- sprung des Anreizes getätigt. Lassen sich die Beweggründe des Verhaltens eines Men- schen aus externen materiellen oder immateriellen Anreizen wie z.B. Geld oder Lob ableiten, dann handelt die Person hauptsächlich aus extrinsischen Motivationsgründen. Die Arbeit oder Sache an sich ist in diesem Fall kein Handlungsanreiz, sondern aus- schließlich die (im)materielle Belohnung, was dazu führen kann, dass immer höhere Belohnungen notwendig werden, um das Motivationsniveau konstant zu halten. Entwi- ckelt sich die Leistungsbereitschaft im Gegensatz dazu jedoch aus eigenem Antrieb, also durch das Interesse an der jeweiligen Sache, so wird eine Person intrinsisch moti- viert¹⁴. Die Befriedigung der individuellen Bedürfnisse erfolgt bei intrinsischer Motiva- tion durch das bloße Ausüben einer Aufgabe. Diese wird als weniger belastend empfun- den, da intrinsisch motivierte Personen Zeit und Energie in eine Aufgabe freiwillig in- vestieren und ihnen dadurch die Ausübung sowohl wesentlich leichter fällt als auch deutlich mehr Spaß bereitet¹⁵. Typische intrinsische Motivationsfaktoren sind z.B. Ent- scheidungsfreiheiten, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und interessante bzw. bedeutsame Arbeitsinhalte. Um intrinsische Motivation auf einem konstanten Niveau zu halten, muss sie regelmäßig gepflegt werden, z.B. durch die stetige Weiterentwicklung von Aufgaben oder durch die Übernahme einer neuen Stelle¹⁶. Die Problematik bei die- ser Art der Motivation liegt jedoch darin, dass sie durch erhöhte externe Anreize in den Hintergrund gedrängt werden kann. Dieses Phänomen wird als Verdrängungseffekt be- zeichnet und findet sich häufig im Berufsleben, besonders im Vertrieb wieder. Ein Mit- arbeiter verkauft Kunden bspw. nur Produkte, die sie gebrauchen können und nimmt sich viel Zeit für Beratung und Qualitätsprüfung. Ihm ist der Kundenkontakt sehr wich- tig und er möchte den Kunden durch optimale Produktberatung etwas Gutes tun. Wird nun ein Bonussystem in diesem Betrieb eingeführt, welches die Verkäufer belohnt, die möglichst viel verkaufen bzw. viele Kunden besuchen, so kann es passieren, dass der Verkäufer seine anfänglichen intrinsischen Ziele aus den Augen verliert und daraufhin extrinsisch motiviert wird. Parallel zu diesem Verdrängungseffekt kann es auch dazu kommen, dass die Leistungsbereitschaft einer Person zunächst auf einer extrinsischen Basis erfolgt, welche sich dann in eine intrinsische Motivation wandelt. Dies kann dadurch geschehen, dass ein Mitarbeiter zunächst durch ein höheres Gehalt motiviert wird, sich aber im Laufe der Zeit mit dem Inhalt der Arbeit identifizieren kann und aus reinem Interesse mehr Zeit in eine Aufgabe investiert. Es kann nicht pauschal gesagt werden, dass diese Verdrängungseffekte bei jeder Person eintreffen, jedoch treten diese Interessens- bzw. Motivationsverschiebungen häufig auf¹⁷. Im folgenden Kapitel wer- den nun die theoretischen Hintergründe der Motivation näher betrachtet und die unter- schiedlichen Motivationstheorien im Wesentlichen erläutert.

2.2. Inhaltstheorien

2.2.1. Allgemeine Vorstellung der Inhaltstheorien

Um herauszufinden wie bzw. woher Motivation entsteht, wurden in der Motivationsfor- schung diverse Motivationstheorien entwickelt, die sich entweder mit der Frage be- schäftigen, welche Bedürfnisse auf die Menschen motivierend wirken oder wie der in- dividuelle Motivationsprozess abläuft bzw. wie sich Motive auf das Verhalten der Men- schen auswirken. Daher erfolgt eine Unterscheidung der Theorien in Inhalts- und Pro- zesstheorien. Prozesstheorien beschäftigen sich mit den Motivationsprozessen losgelöst von (jeglichen) Bedürfnissen und analysieren wie ein bestimmtes Verhalten bewirkt wird (siehe Kapitel 2.3.)¹⁸. Inhaltstheorien untersuchen im Gegensatz zu Prozesstheo- rien den Inhalt, die Art und die Wirkung von Motiven und Bedürfnissen und beschäfti- gen sich mit der Motivstruktur des Menschen. Dabei prüfen Inhaltstheoretiker inwieweit sich welche Motive auf das Individuum handlungsbestimmend auswirken und lassen dabei weitestgehend die dazugehörigen Motivationsprozesse außer Acht¹⁹. Da die meis- ten Inhaltstheorien einen rein theoretischen Hintergrund vorweisen und nur wenig bis gar nicht empirisch belegt wurden, müssen sie sowohl kritisch betrachtet als auch ge- prüft werden, ob sie heute noch als relevant und aussagekräftig angesehen werden kön- nen²⁰. Bei der folgenden Abbildung handelt es sich um eine Übersicht der geläufigsten Inhaltstheorien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht Inhaltstheorien²¹

Wie in der obigen Grafik zu erkennen ist, gibt es einige unterschiedliche Inhaltstheo- rien, auf die sich in der Literatur hauptsächlich konzentriert wird. Im Folgenden werden nun Maslow’s Bedürfnispyramide, Herzberg’s Zwei-Faktorenmodell und die XY- Theorie nach McGregor vorgestellt, um einen Überblick über die Inhaltstheorien zu erlangen. Im Laufe der Arbeit wird sich jedoch nur auf Maslow’s Bedürfnispyramide konzentriert, da diese Motivationstheorie gute Verknüpfungspunkte zur Generation Y beinhaltet und eine Betrachtung aller Theorien den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

2.2.2. Maslow’s Bedürfnispyramide

Eine der bekanntesten und weit verbreitetsten Inhaltstheorien ist Maslow’s Bedürfnispyramide. Schon in den Grundzügen der Sozialwissenschaften wird dieses Konzept in der Schule gelehrt und den meisten Schülern nahe gelegt. Bei diesem Modell liegt der Fokus auf den Bedürfnissen der Menschen, die in fünf Bedürfnisklassen eingeteilt werden und sich schichtweise hierarchisch geordnet nach oben erstrecken²².

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Maslow's Bedürfnispyramide²³

Die Basis Maslow’s Pyramide und somit die Bedürfnisse eines Menschen, die als erstes erfüllt werden müssen, sind die sogenannten Physiologischen Bedürfnisse²⁴. Diese spiegeln die Grundbedürfnisse eines Menschen wider, wie bspw. Hunger, Durst, Sexua- lität und sichern das Überleben des Menschen. Erfolgt eine Übertragung dieses Bedürf- nis auf die Arbeitswelt, so wird dieses Bedürfnis gedeckt, indem das Individuum eine Arbeitsstelle hat, mit der es Einkommen erhält und dadurch seine elementaren Grund- bedürfnisse decken kann. Darauf folgen die Sicherheitsbedürfnisse, welche sich im Menschen als ein Gefühl von Geborgenheit und Angstfreiheit äußern und sich in der Arbeitswelt als sicherer Arbeitsplatz mit einem sicheren Gehalt widerspiegeln. Soziale Bedürfnisse bilden die dritte Schicht in Maslow’s Bedürfnispyramide und beinhalten den Wunsch nach Zugehörigkeit, Freundschaft und Liebe. Diese Bedürfnisse können in der Arbeitswelt durch die Kommunikation und Interaktion mit Mitarbeitern ausgelebt werden. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung, Prestige und Status werden als Individu- albedürfnisse bezeichnet und äußern sich z.B. im Bedürfnis nach Statussymbolen wie Dienstwagen und der Höhe des Gehaltes. Die letzte Kategorie, welche die Spitze der Pyramide bildet, sind die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, welche z.B. Mitbe- stimmung in einem Unternehmen sein kann²⁵. Die ersten vier Kategorien seiner Bedürf- nispyramide bezeichnet Maslow als Defizitbedürfnisse, da sie bei Nichterfüllung einen Mangelzustand aufweisen. Erst wenn ein Bedürfnis einer niedrigeren Ebene angemes- sen befriedigt bzw. gesättigt wurde, erfolgt die Aktivierung eines ranghöheren Bedürf- nisses²⁶. Demgegenüber steht die fünfte und oberste Bedürfniskategorie, welche als Wachstumsbedürfnis bezeichnet wird, da Selbstverwirklichung keine Sättigung findet und nicht vollständig befriedigt werden kann²⁷. Laut Maslow werden gesunde Men- schen nur durch ihren Drang nach Selbstverwirklichung motiviert, da ihre Defizitbe- dürfnisse, welche er als Grundbedürfnisse bezeichnet, meist zureichend befriedigt sind²⁸.

Kritisch muss bei dieser Theorie jedoch betrachtet werden, dass keine genaue Abgren- zung zwischen den Bedürfniskategorien gemacht werden kann, wo z.B. hören Individu- albedürfnisse auf und wann werden Bedürfnisse als Drang zur Selbstverwirklichung bezeichnet? Gleichzeitig erfolgt bei Maslow’s Theorie keine Beachtung von individuel- len Merkmalen so wie z.B. Geschlecht, Alter oder kultureller Hintergrund der Personen. Je nach individueller Situation können bestimmte Bedürfnisse in den Hintergrund gera- ten und andere als wichtiger erscheinen. Da die Kategorisierung der fünf Bedürfnis- gruppen nicht empirisch belegt wurde und keine individuellen Leistungsunterschiede bzw. Verhaltensweisen mit Hilfe dieser Inhaltstheorie erklärt werden können, ist der Informationswert dieser Theorie als gering anzusehen²⁹. Selbst die Grundaussage dieser Theorie, dass erst rangniedrigere Bedürfnisse erfüllt werden müssen, bevor die nächste Bedürfnisebene aktiviert wird, gilt als trivial, wenn an die vielen Künstler gedacht wird, die am Existenzminimum leben, aber ihren Traum verwirklicht haben. Dennoch bildet diese Motivationstheorie eine gute Grundlage für Führungskräfte, um nachzuvollziehen wie sie ihre Mitarbeiter motivieren können.

2.2.3. Herzberg’s 2-Faktoren Theorie

Die Zwei-Faktoren Theorie, auch bekannt unter der Motivator-Hygiene Theorie, be- schäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation sowohl mit Zufrie- denheit als auch Unzufriedenheit und basiert auf unterschiedlichen Untersuchungen, die Frederick H. Herzberg 1959 mit 203 Ingenieuren im Raum Pittsburgh (USA) durchge- führt hat³⁰. Bei dieser von ihm entwickelten Theorie unterscheidet Herzberg nicht nur zwischen den Faktoren Zufriedenheit und Unzufriedenheit, sondern ebenfalls zwischen Nicht-Zufriedenheit und Nicht-Unzufriedenheit. Ein nicht zufriedener Arbeitnehmer, muss demzufolge nicht gleichzeitig unzufrieden sein³¹. Herzberg unterteilt in seinem Konzept in die Faktorengruppe Zufriedenheit und Nicht-Zufriedenheit, welche durch Motivatoren gesteuert wird und in die Faktorengruppe Unzufriedenheit und Nicht- Unzufriedenheit, die maßgeblich durch Hygienefaktoren beeinflusst wird. Ein einfaches Beispiel für Hygienefaktoren ist die Hygiene im Krankenhaus. Wird diese mängelfrei eingehalten, so ist der Patient nicht automatisch zufrieden bzw. gesund. Ist ein Kran- kenhaus jedoch nicht hygienisch, sorgt dies meist für große Unzufriedenheit beim Pati- enten³². Wird dieses Beispiel auf die Arbeitswelt übertragen, so können bestimmte Ar- beitsbedingungen Unzufriedenheit vermeiden, jedoch müssen sie nicht zwangsläufig Zufriedenheit schaffen, wie z.B. pünktlich gezahltes Gehalt. Hygienefaktoren werden von den Arbeitnehmern als selbstverständlich angenommen und treten erst in Vor- schein, wenn sie als Mangel wahrgenommen werden und dadurch Unzufriedenheit er- zeugen. Motivatoren hingegen sorgen für Zufriedenheit und können z.B. gezielte Aner- kennung bzw. Gehaltserhöhungen beinhalten. Sie sorgen zwar für Zufriedenheit, kön- nen Unzufriedenheit jedoch nicht langfristig eliminieren. Bekommt ein Arbeitnehmer bspw. mehr Gehalt, aber wird dieses viele Male nicht pünktlich überwiesen, so wird er trotz der Gehaltserhöhung langfristig unzufrieden sein. Motivation entsteht also nur dann, wenn der Arbeitnehmer sowohl zufrieden als auch nicht unzufrieden ist. Um bei seinen Angestellten eine möglichst hohe Arbeitsmotivation zu erzeugen, muss ein Vor- gesetzter daher durch Motivatoren Zufriedenheit schaffen und mit Hilfe von Hygie- nefaktoren Unzufriedenheit eliminieren. Folgende Abbildung stellt die beschriebene Theorie grafisch dar und nennt weitere Beispiele für Motivatoren und Hygienefaktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zweifaktorentheorie der Zufriedenheit³³

Kritiker bemängeln jedoch, dass dieses Ergebnis nur durch die Befragungsmethode zustande gekommen ist, denn andere angewandte Methoden führten zu unterschiedlichen Ergebnissen. Daneben sollte die Aussagekraft der Studie kritisch betrachtet werden, da Herzberg seine Befragungen ausschließlich bei Ingenieuren und Büroangestellten durchführte und weitere Berufsgruppen nicht betrachtet wurden³⁴.

2.2.4. XY-Theorie nach McGregor

Eine weitere Inhaltstheorie ist die XY-Theorie nach McGregor. 1950 entwickelte McGregor diese Theorie, in welcher er zwischen zwei verschiedenen Menschenbildern in der Arbeitswelt unterscheidet³⁵. Auf der einen Seite gibt es die sogenannte X- Theorie, welche den Menschen grundsätzlich negativ sieht. Laut dieser Theorie ist der durchschnittliche Mensch faul und scheut sich vor der Arbeit. Auf Grund seiner Ar- beitsunlust, hat er dementsprechend nur wenig Ehrgeiz und Elan und bedarf daher der Anleitung und aktiven Führung eines Vorgesetzten. Ihre Arbeitsweise ist wenig selbst- ständig und muss häufig kontrolliert werden. Demzufolge müssen solche Arbeitnehmer aktiv durch sowohl negative als auch positive Sanktionen ihres Vorgesetzten geführt werden, denn ohne Druck arbeitet dieser Menschentyp nicht effektiv und effizient. Ar- beitgebern wird in dieser Theorie empfohlen autoritär zu führen, um ihren Mitarbeitern den richtigen Weg zu zeigen. Die Hauptaufgabe des Managements befindet sich darin, Aufgaben vorzugeben, zu delegieren und zu kontrollieren³⁶. Demgegenüber steht die Y- Theorie, welche den Menschen von Grund auf als positiv betrachtet. Für den Durch- schnittsmenschen in dieser Theorie hat die Arbeit einen hohen Stellenwert. Der Mitar- beiter kann sich selber motivieren und arbeitet gerne selbstständig, daher muss er nur wenig kontrolliert werden³⁷. Kann er sich sogar mit seinen Zielen identifizieren und hat ein eigenes Interesse an der Zielerreichung, so erfolgt die Motivation intrinsisch und die Arbeit dieses Mitarbeiters bedarf keiner externen Kontrolle. Die Übernahme von eige- ner Verantwortung akzeptiert der Durchschnittsmensch nicht nur, sondern es wird diese von ihm sogar aktiv eingefordert. Er hat sein Ziel fest fokussiert und trägt durch seinen Elan und Arbeitseinsatz zum Erfolg des Unternehmens bei. Um diese Mitarbeiter weiter zu motivieren, müssen sie gefordert werden und die Möglichkeit haben, sich im Unter- nehmen weiterentwickeln zu können. In diesem Fall wird den Vorgesetzen empfohlen, ihre Mitarbeiter kooperativ zu führen und ihnen Mitbestimmung einzuräumen³⁸.

Ein Problem, welches häufig in der Praxis auftritt ist, dass sich viele Arbeitgeber mit dem Menschenbild der Y-Theorie identifizieren und ihre Mitarbeiter gleichzeitig als Vertreter der X-Theorie klassifizieren. Durch dieses Fehlverhalten werden Mitarbeiter unterschätzt und falsch motiviert. Führungskräfte sollen laut McGregor ihre Mitarbeiter vermehrt in bestimmte Prozesse einbinden und sie mitgestalten lassen. Daneben sollen Hierarchien verflacht und den Mitarbeitern somit vermehrt Verantwortung für bestimm- te Aufgaben erteilt werden. Dadurch kann mit einer höheren Wahrscheinlichkeit eine Identifizierung mit den Aufgaben erfolgen, was sich in einer höheren Leistungsbereit- schaft der Mitarbeiter widerspiegeln kann³⁹.

2.3. Prozesstheorien

2.3.1. Allgemeine Vorstellung der Prozesstheorien

Im Gegensatz zu Inhaltstheorien beschäftigen sich Prozesstheorien nicht mit menschli- chen Motiven und Bedürfnissen, sondern hauptsächlich mit kognitiven Vorgängen, welche die Motive und das aktive Handeln eines Individuums in Verbindung bringen⁴⁰. Sie versuchen die Frage zu klären, was in einem Menschen vor sich geht, der ein Ziel vor Augen hat und woher er die Kraft zur Zielerreichung nimmt. Gleichzeitig liegt der Fokus der Prozesstheoretiker auf der Ursachenforschung, warum bestimmte Handlun- gen ausgeübt werden und weshalb andere Handlungsalternativen verworfen werden. Dabei spielt der Inhalt von Motiven und Bedürfnissen keine wesentliche Rolle, sondern hauptsächlich die Art und der Ablauf der Wahl von Handlungsalternativen⁴¹. Die Hauptunterschiede zu den Inhaltstheorien liegen in der Informationsverarbeitung und in den Zielerwartungen des Individuums. Bei Inhaltstheorien spielt Kognition keine Rolle, entweder herrscht ein Mangelzustand im Menschen oder nicht. Der Mensch hinterfragt seine Bedürfnisse nicht und hat hauptsächlich das Verlangen diese zu stillen. Für Pro- zesstheoretiker spielen jedoch gerade die Verarbeitung von Informationen und die dar- aus resultierenden Prozesse in einem Menschen bzw. seine Handlungen eine wesentli- che Rolle bei der Entstehung von Motivation. Daneben liegt ihr Fokus weiterhin auf den individuellen Erwartungen zur Erreichung eines Zieles. Der Mensch ist in der Lage sich ein Urteil darüber bilden, ob die Zielerreichung als wahrscheinlich gilt und ob er des- halb Arbeit bzw. Bemühungen in die Erreichung investiert⁴². Die folgende Abbildung zeigt informativ die in der Literatur am meist verbreitetsten Prozesstheorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht Prozesstheorien⁴³

Neben den Gleichgewichts- und Erwartungswerttheorien, welche in den beiden folgen Kapiteln näher dargestellt werden, zählen zu den bedeutendsten Prozesstheorien die Zielsetzungstheorie von Locke, das heckhausische Rubicon-Modell und das Motivati- onsmodell von Porter und Lawler, auf welche jedoch in dieser Arbeit nicht näher eingegangen wird.

2.3.2. Equity-Theorie nach Adams

Viele Theoretiker haben sich mit der Gleichgewichtstheorie, auch Equity-Theorie ge- nannt, beschäftigt, um die Entstehung von Motivation darzulegen. Die Basis dieses Konzeptes sind Gerechtigkeit und Gleichgewichtszustände. Jeder Mensch möchte fair behandelt werden und erwartet eine gerechte Gegenleistung für eine bestimmte Hand- lung⁴⁴. Um eine Gegenleistung als fair zu bezeichnen, vergleicht der Mensch seine Leis- tung und die einhergehende Belohnung mit anderen Personen. Resultiert daraus die sub- jektive Meinung, dass er ungerecht behandelt wird, entsteht ein Spannungsgefühl. Die- ses Spannungsgefühl ist der Auslöser für Handlungen, um die subjektive empfundene Ungerechtigkeit zu beseitigen und somit verantwortlich für die Entstehung von Motiva- tion⁴⁵. Laut den Überlegungen von J. Stacy Adams gibt es vier Variable, die in Tausch- beziehungen betrachtet werden müssen. Dazu gehören i) Inputs, ii) Outputs, iii) das Output-Input Verhältnis und iv) eine Vergleichsperson. Bei Inputs handelt es sich um Dinge, die eine Person in jede Art einer Beziehung egal ob freundschaftlich oder beruf- lich investiert. Sie können nicht pauschal definiert werden, sondern sind je nach Mensch unterschiedlich. Wichtig ist jedoch, dass diese von der Person selbst, als wichtig wahr- genommen werden müssen. Dabei kann es sich unter anderem um Wissen, Erfahrung oder investierte Zeit handeln. Den Inputs gegenüber stehen die Outputs, welche Sachen umfassen, die eine Person innerhalb einer sozialen Beziehung erhält. Darunter zählen z.B. Lohn/Gehalt, Sympathie oder Anerkennung. Nach Erhalt des Outputs werden die Inputs und Outputs als Summe betrachtet und gegenübergestellt. Um dieses Verhältnis jedoch bewerten zu können, bedarf es einer Vergleichsperson, die bspw. eine Kollegin sein kann. Wird das Verhältnis der erhaltenen Gegenleistungen und der investierten Leistungen schlechter als das der Kollegin bewertet, so entsteht ein Spannungsgefühl. Dieses Spannungsgefühl animiert bzw. motiviert den Menschen etwas dagegen zu tun. Bei einer positiven Bewertung dieses Verhältnisses entsteht kein Handlungsbedarf und somit keine Motivation im Menschen⁴⁶. Bei diesem Ansatz muss beachtet werden, dass die Bewertung des Output-Input Verhältnisses immer subjektiv ist und bei jeder Person unterschiedlich ausfallen kann. Gleichzeitig wird Gerechtigkeit in diesem Modell auch als relativ betrachtet, da diese stets aus einem Vergleich resultiert. Das Ergebnis ist also davon abhängig mit welcher Person sich verglichen wird⁴⁷.

2.3.3. VIE-Theorie von Vroom

Die VIE-Theorie von Vroom gehört zu den Erwartungsvalenztheorien, welche besagen, dass Motivation nicht durch den Drang nach Bedürfnisbefriedigung, sondern durch die subjektive Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit einer Zielerreichung entsteht⁴⁸. Dies erklärt also, wieso Menschen eine selbe Situation und die damit verbundene Wahr- scheinlichkeit zur Erreichung eines Zieles unterschiedlich einschätzen. Es gibt Pessi- misten, Realisten oder Optimisten, welche Situationen theoretisch alle unterschiedlich einschätzen und somit auch die Wahrscheinlichkeit ihrer Zielerreichung anders bewer- ten. Die Hauptfaktoren in der 1964 von Vroom veröffentlichten VIE-Theorie sind Va- lenz (V), Instrumentalit ä t (I) und Erwartung (E), aus dessen Produkt die Motivation in einem Menschen entsteht. Je höher das Produkt aus diesen Faktoren ist, desto größer ist die Leistungsbereitschaft eines Menschen⁴⁹. Als Valenz wird der subjektiv wahrge- nommene Nutzen bzw. Wert einer Handlung bezeichnet und beinhaltet somit den Wert der Belohnung bei Zielerreichung. Daneben bezeichnet Instrumentalität die Erwartung, inwieweit eine bestimmte Handlung gegenüber Handlungsalternativen zur Zielerrei- chung beiträgt. Die subjektive Schätzung der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung wird im Modell von Vroom als Erwartung definiert⁵⁰. Eine Handlungsentscheidung ist also davon abhängig, wie attraktiv die Zielerreichung von einer Person empfunden wird und als wie wahrscheinlich sie ihren Eintritt bewertet. Vorgesetzte sollten ihren Mitar- beitern mögliche Aufstiegswege aufzeichnen und ihnen ihre Chancen darauf deutlich klar machen. Außerdem sollten Arbeitgeber durch meist bilaterale Gespräche heraus- finden, was ihre Mitarbeiter als Anreize empfinden⁵¹. Jedoch ist die Einhaltung dieses Vorgehens eines Vorgesetzten kein Garant für eine erhöhte Motivation seiner Mitarbei- ter, da der Mensch kein Homo Oeconomicus ist und nicht ausschließlich rational han- delt. Er trifft oft Entscheidungen aus dem Bauch heraus und strebt meist auch kein optimales, sondern nur ein zufriedenstellendes Ergebnis an.

3. Generationsvorstellung

3.1. Merkmale der Generation Y

3.1.1. Werte und Einstellungen

Zu Beginn muss zunächst der Begriff der Generation näher betrachtet und bestimmt werden. Eine Generation ist eine Kohorte bestehend aus Personen, welche in einer be- stimmten und definierten Zeitspanne geboren wurden. Die Übergänge von einer Gene- ration in die nächste Generation sind fließend und es können keine exakten Grenzen gezogen werden. Da eine Kohorte aus vielen unterschiedlich denkenden und handeln- den Individuen besteht, kann sie nicht pauschalisiert und stereotypisiert werden. Jedoch gibt es viele markante, gemeinsame Merkmale und Eigenschaften, welche eine Genera- tion widerspiegeln und sie gegenüber anderen sowohl abgrenzt als auch unterscheidet⁵². Die Generation Y ist zurzeit in aller Munde und äußerst populär. In vielen unterschied- lichen Zeitungen, besonders im Personalwesen, äußern sich vermehrt Wissenschaftler oder Führungspersonen zur Generation Y. Sie machen sich Gedanken über die neuen Arbeitnehmer und versuchen diese Kohorte zu verstehen. Jedoch gibt es unterschiedli- che Meinungen, ab welchem Geburtsjahr und in welchem Zeitraum von der Generation Y gesprochen wird. Die Uneinigkeit über die genauen Jahrgänge ist jedoch unproblema- tisch, da keine festen Grenzen zwischen zwei Generationen gezogen werden können. Eine Person, die 1975 geboren wurde, kann also wesentlich mehr Merkmale und Eigen- schaften der Generation Y aufweisen, als jemand der 1985 das Licht der Welt erblick- te⁵³. Der Großteil der Wissenschaftler ist sich jedoch einig, dass ab 1980 bis Mitte der 90er die Mitglieder dieser Kohorte geboren wurden⁵⁴. Als Vorgänger der Generation Y zählen die Generation X, dessen Mitglieder zwischen 1965 und 1980 geboren wurden und die Babyboomers, die von 1945 bis 1965 das Licht der Welt erblickten. Eine nähere Betrachtung und Vorstellung dieser beiden Generationen erfolgt im Kapitel 3.3. Weitere Bezeichnungen für die Mitglieder der Generation Y sind unter anderem „Millennials“⁵⁵

[...]

¹ Aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit wird im Folgenden auf die Differenzierung in weibliche und männliche Form verzichtet. Beide Geschlechter sind jedoch angesprochen.

² Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 5.

³ Vgl. ebd. (2013), S. 15.

⁴ Vgl. Poreda, M. (2012), S. 123.

⁵ Vgl. Schlüter, K. (2013), S. VII.

⁶ Vgl. Heckhausen, H. (1989), S. 9 f.

⁷ Vgl. Bröckermann, R. (2012), S. 249.

⁸ Vgl. Rothermund, K., Eder A. (2011), S. 92 f.

⁹ Vgl. von Rosenstiel, L. (2009), S. 167.

¹⁰ Vgl. Heckhausen, J., Heckhausen H. (2010), S. 6f.

¹¹ In Anlehnung an: Staehle W. H. (1999), S. 167.

¹² Vgl. Heckhausen, J., Heckhausen H. (2010), S. 5.

¹³ Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 389.

¹⁴ Vgl. Bröckermann, R. (2012), S. 249.

¹⁵ Vgl. Bisani, F. (1995), S. 653 f.

¹⁶ Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 408.

¹⁷ Vgl. Berthel, J., Becker, F. G. (2010). S. 81.

¹⁸ Vgl. Olfert, K. (2012), S. 40.

¹⁹ Vgl. Holtbrügge, D. (2013), S. 14.

²⁰ Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 391 f.

²¹ Eigene Abbildung nach: Kirchler, E, Walenta, C. (2005), S. 326 ff.

²² Vgl. Scherm, E., Süß, S. (2010), S. 152.

²³ Eigene Abbildung nach: ebd.

²⁴ Vgl. Werth, L. (2004), S. 191.

²⁵ Vgl. Maslow, A.H. (2010), S. 62 ff.

²⁶ Vgl. von Rosenstiel, L. (2007), S. 403 f.

²⁷ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C. (2005), S. 327 f.

²⁸ Vgl. Maslow, A. H. (1973), S. 41 f.

²⁹ Vgl. Nerdinger, F. W. (2014), S. 428 f.

³⁰ Vgl. Jung, H. (2011), S. 389.

³¹ Vgl. Mayrhofer, W. (2002), S. 261.

³² Vgl. Stroebe, R. W. (1999), S. 81 f.

³³ In Anlehnung an: Bisani, F. (1995), S. 661.

³⁴ Vgl. Jung, H. (2011), S. 392.

³⁵ Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2005), S. 109.

³⁶ Vgl. McGregor (1970), S. 47 ff.

³⁷ Vgl. Olfert, K. (2012), S. 41.

³⁸ Vgl. McGregor (1970), S. 62 ff.

³⁹ Vgl. Haberkorn, K. (1996), S. 76f.

⁴⁰ Vgl. Bisani, F. (1995), S. 665.

⁴¹ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C. (2005), S. 326 f.

⁴² Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 205.

⁴³ Eigene Abbildung nach: Mayrhofer, W. (2002), S. 270 ff.

⁴⁴ Vgl. Jung, H. (2001), S. 403.

⁴⁵ Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 399.

⁴⁶ Vgl. Mayrhofer, W. (2002), S. 271.

⁴⁷ Vgl. Holtbrügge, D. (2013), S. 19 f.

⁴⁸ Vgl. Brandstätter, V., Schnelle, J. (2007), S. 54; Schanz, G. (2000), S. 117 ff.

⁴⁹ Vgl. Jung, H. (2011), S.397 f.

⁵⁰ Vgl. Heckhausen, J., Heckhausen H. (2010), S. 138.

⁵¹ Vgl. Werth, L. (2004), S. 198 f.

⁵² Vgl. Kruse, A. (2011), S.31.

⁵³ Vgl. Parment, A. (2013), S. 5.

⁵⁴ Vgl. Bernauer, D., Hesse, G., Laick, S., Schmitz, B. (2011), S. 37; Deutsche Gesellschaft für Personal- führung e.V. (2011), S. 9.

⁵⁵ Vgl. Zemke, R., Raines, C., Filipczak (2013), S. 120.