Lade Inhalt...

Entscheidungsfehler bei der Unternehmensführung. Verfügbarkeitsheuristik, Zielscheibenfehler, Framing Effekt, Rückschaufehler und Tendenz zum Status Quo

von Miriam Walchshäusl (Autor)

Hausarbeit 2017 30 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Entscheidungsfehler und Führung
2.1 Fehler bei der Bildung subjektiver Wahrscheinlichkeiten: Verfügbarkeitsheuristik
2.1.1 Beschreibung
2.1.2 Evidenzbasierte Studien
2.1.3 Hintergründe und Ziele
2.1.4 Praxistransfer
2.2 Fehler bei der Zielgewichtung: Zielscheibenfehler
2.2.1 Beschreibung
2.2.2 Evidenzbasierte Studien
2.2.3 Hintergründe und Ziele
2.2.4 Praxistransfer
2.3 Fehler bei der Bewertung und Entscheidung: Framing Effekt
2.3.1 Beschreibung
2.3.2 Evidenzbasierte Studien
2.3.3 Hintergründe und Ziele
2.3.4 Praxistransfer
2.4 Fehler beim Vermeiden von Änderungen: Tendenz zum Status Quo
2.4.1 Beschreibung
2.4.2 Evidenzbasierte Studien
2.4.3 Hintergründe und Ziele
2.4.4 Praxistransfer
2.5 Fehler bei Selbstüberschätzung: Rückschaufehler
2.5.1 Beschreibung
2.5.2 Evidenzbasierte Studien
2.5.3 Hintergründe und Ziele
2.5.4 Praxistransfer

3 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Entscheidungen sind Herausforderungen, vor die tagtäglich jeder Mensch, mehrfach und in verschiedensten Situationen, gestellt wird. Dabei wählt der Akteur aus mehreren Handlungsalternativen diejenige aus, die in seinen Augen am ehesten zur Zielerfüllung beiträgt. Um das gewünschte Ziel zu erreichen, ist es wichtig, richtige und gute Entschei- dungen zu treffen. Fehler gilt es daher zu vermeiden. Jedoch wird das menschliche Ent- scheidungsverhalten häufig unbewusst beeinflusst und dadurch suboptimal verändert. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit fünf Entscheidungsfehlern. Jede Verzerrung wird beschrieben, durch evidenzbasierte Studien untermauert und in Bezug auf ihre psy- chologischen Hintergründe und Ziele beleuchtet. Anschließend wird jeweils ein Praxis- beispiel ausgeführt. Jedes Kapitel schließt mit einer auf das Praxisbeispiel angewandten Diagnostik ab, die mit Hilfe von Fragen für die Bewusstmachung des Fehlers beim jewei- ligen Entscheider sorgt.

Nach dieser Einleitung, beschreibt Kapitel 2.1. die Verfügbarkeitsheuristik als Fehler bei der Bildung subjektiver Wahrscheinlichkeiten. Anschließend erfolgt im Kapitel 2.2. die Ausführung des Zielscheibenfehlers, als Beispiel für Fehler bei der Zielgewichtung. Ka- pitel 2.3. erläutert den Framing-Effekt als auftretenden Fehler bei Entscheidung und Be- wertung. Sodann wird im Kapitel 2.4. die Tendenz zum Status Quo, als Fehler beim Ver- meiden von Änderungen beschrieben. Schließlich erfolgt im Kapitel 2.5. die Betrachtung des Rückschaufehlers, der beispielhaft für Fehler der Selbstüberschätzung vertreten ist. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung in der Hilfen zur Entscheidungs- verbesserung angesprochen werden.

2 Entscheidungsfehler und Führung

Entscheidungen im Unternehmensalltag sind von großer Wichtigkeit, dabei jedoch häu- fig sehr komplex, wie an der Vielzahl betriebswirtschaftlicher Entscheidungstatbestände deutlich wird. Im unternehmerischen Alltag fallen Entscheidungen verschiedenster Arten an: konstitutive Entscheidungen in der Gründungsphase des Unternehmens, strategi- sche und operative Entscheidungen im laufenden Geschäftsbetrieb und eine Vielzahl Einzelentscheidungen von Entscheidungsträgern in den verschiedenen Funktionsberei- chen.

Ihr Entscheidungsverhalten ist dabei zumeist intuitiv, es kommt zu impulsiven und unbewussten Entscheidungen, die z.B. auf Heuristiken beruhen.1

Zwar können bei einem solchen Vorgehen Entscheidungen relativ rasch und mühelos gefällt werden kann, jedoch entstehen auch häufig Fehler im Verlauf des Entscheidungsprozesses. Die Akteure erliegen regelmäßig Vorurteilen und Irrtümern. Auf diese soll im Folgenden eingegangen werden.

Nicht immer stellen sich Entscheidungssituation deutlich mit allen impliziten Umweltentwicklungen und Alternativergebnissen dar. Tatsächlich sind die meisten Entscheidungen von einer Unsicherheit bezüglich der Konsequenzen und der Wahlmöglichkeiten gekennzeichnet. Der Entscheidungsträger muss daher eine Schätzung der möglichen Folgen vornehmen. Bei diesem Vorgang entstehen sehr häufig Fehler.2 Typisch auftretende Fehler bei der Bildung von subjektiven Wahrscheinlichkeiten sind die Repräsentativitäts-Heuristik, der Anker-Effekt sowie die Verfügbarkeitsheuristik, auf welche im Folgenden näher eingegangen wird.

2.1.1 Beschreibung

Die Verfügbarkeitsheuristik (engl.: availability heuristic) besagt, dass der Entscheider diejenigen Wahrscheinlichkeiten bzw. Ereignishäufigkeiten höher einschätzt, die kognitiv leichter für ihn verfügbar sind.3

Diese verkürzende kognitive Operation führt sehr häufig zu Entscheidungsfehlern. Nur weil bestimmte Ereignisse im Gedächtnis rasch verfügbar sind, bedeutet das nicht gleichsam, dass sie auch bevorzugt zur Schlussfolgerung herangezogen werden soll- ten.4 5 Zum Beispiel wird das Risiko des Rauchens häufig zu gering eingeschätzt, da jeder Mensch viele andere kennt, die rauchen und sich dabei bester Gesundheit er- freuen.

Auch eine gegenteilige Fehleinschätzung ist möglich: Jemand der schon einmal in einen schweren Autounfall verwickelt war, wird die Wahrscheinlichkeit von Autounfällen stark überschätzen.6

2.1.2 Evidenzbasierte Studien

Die ersten empirischen Nachweise der Verfügbarkeitsheuristik liefern Tversky und Kahneman 1974, indem sie Probanden Listen mit Frauen- und Männernamen vorlegen. Nach Betrachtung der Listen werden die Studienteilnehmer gefragt, ob mehr männliche oder mehr weibliche Namen auf den Listen sind. Eine Studiengruppe erhält eine Liste mit 19 bekannten Männernamen und 20 unbekannten Frauennamen. Die zweite Gruppe erhält 20 unbekannte Männernamen und 19 berühmte Frauennamen. Da die Hypothese lautet, dass die Namen von bekannten Menschen schneller erinnert werden und daher rascher verfügbar sind als die unbekannten, müsste die erste Gruppe den Männeranteil der Liste überschätzen, die zweite Gruppe den Frauenanteil. Genau dies konnte im Ex- periment gezeigt werden.7

In einer Studie von Lichtenstein et al. wird gezeigt, dass auch die Auffälligkeit von Bege- benheiten zu falschen Urteilen führt. So werden durch die Presse thematisierte Todesri- siken wie Morde, Flugzeugabstürze oder schwere Autounfälle in ihrer Häufigkeit oft über- schätzt. Der Prozentsatz wird von Probanden deutlich höher geschätzt, als er ist. Im Ge- gensatz dazu werden „einfache“ Todesursachen wie Krebs- oder Herz-Kreislauferkran- kungen unterschätzt.8

1991 stellen Schwarz et al. in einem Experiment fest, dass eine rasche Verfügbarkeit bedeutet, dass es einem Menschen leichtfällt sich Beispiele vorzustellen. Dazu sollen sich Probanden an sechs Fälle von sehr selbstsicherem Auftreten ihrerseits erinnern. Die zweite Gruppe soll sich an zwölf solcher Situationen erinnern. Da es sehr schwer ist, zwölf Momente eigener Selbstsicherheit zu reproduzieren, schätzt sich die erste Gruppe, die sich an sechs Episoden erinnern soll, deutlich selbstsicherer ein als die zweite. Somit können Schwarz et al. zeigen, dass nicht die Menge der erinnerten Beispiele, sondern die Leichtigkeit die relevante Variable der Verfügbarkeitsheuristik ist.9 10

In einer Studie von Stephan erhalten die Probanden 1993 eine Aufzeichnung über die Veränderungen der Aktienkurse von bekannten und unbekannten Unternehmen. Den Probanden fällt es leichter im Nachhinein Beispiele für die Gewinner zu nennen, wenn es sich dabei um sehr bekannte Unternehmen handelt. Ein mehrheitlicher Abwärtstrend wird von den Teilnehmern dann angenommen, wenn bekannte Unternehmen unter den Verlieren sind, da es in diesem Fall schwieriger ist, sich an (unbekannte) Beispiele zu erinnern.11

2.1.3 Hintergründe und Ziele

Um eine Entscheidung treffen zu können, versucht der Entscheider die Wahrscheinlich- keit bzw. Häufigkeit eines Ereignisses abzuschätzen. Hierzu muss er das jeweilige Vor- kommnis kognitiv verfügbar machen. Er überprüft die assoziative Entfernung. Fallen dem Akteur spontan viele passende Beispiele ein, so nimmt er dies als Verweis auf eine hohe Wahrscheinlichkeit wahr. Kann er sich jedoch kein entsprechendes Ereignis vorstellen, so schließt er auf eine niedrige Wahrscheinlichkeit.12

Das menschliche Gedächtnis reproduziert Gedanken und Vorkommnisse umso besser, je häufiger sie wiederholt wurden. Es besteht daher nicht nur ein intuitiver, sondern durchaus ein realer Zusammenhang zwischen der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der Erinnerungsleichtigkeit.13 Trotzdem können Fehlurteile entstehen.

Neben der Häufigkeit des Aufkommens, wird das Gedächtnis parallel durch viele weitere Einflussgrößen bestimmt.14 15 Zudem entscheidet die aktuelle Aufmerksamkeit neben der grundsätzlichen Speicherstruktur über die Verfügbarkeit von Gedankengut. Unbe- deutende Ereignisse werden um ein Vielfaches langsamer erinnert, als solche die sich im Aufmerksamkeitsfokus befinden. Intensive Erfahrungen der jüngeren Vergangenheit werden leichter erinnert als ältere. Und auch die ungleiche Konfrontation durch Medien- berichte sorgt für Verzerrungen.16

Inhalte werden in bestimmten Kategorien im menschlichen Gedächtnis abgelegt. Die Entscheidung darüber, in welche Kategorie die durchlebte Erfahrung eingeordnet wird, ist abhängig davon, inwiefern diese „vorgewärmt“ wurde. So kann dieselbe Erfahrung positiv oder negativ bewertet und abgelegt werden, je nachdem ob z.B. zuvor eine intensive oder kurz zurückliegende Beschäftigung mit dem Element vorliegt. Damit wird bereits die Zuordnung der Kategorie verzerrt.17

Kognitive Operationen sind hochkomplex, daher wirken leicht und schnell generierbare Lösungen, die nachvollziehbar erscheinen, wahrscheinlicher auf den Entscheider. Komplizierte kognitive Prozesse werden daher eher nachgeordnet beachtet.18

Die Bedeutung der Informationsverfügbarkeit wird in vielen Experimenten nachgewiesen. Sie ist ein allgemeiner Mechanismus, der in vielen Entscheidungssituationen zum Tragen kommt und häufig bei Urteilsaufgaben Anwendung findet. Je nach Voraussetzung können unterschiedliche Faktoren wie Leichtigkeit, Zugriffsmöglichkeit, Menge und gefühlsbetonter Inhalt eine übergeordnete Rolle spielen.19 Nachfolgend wird die Verfügbarkeitsheuristik anhand eines Praxisbeispiels weiter ver- tieft.

2.1.4 Praxistransfer

Frau Schmitt ist leitende Führungsangestellte des mittelständischen Betriebes „CleanNow“, einem Unternehmen in der Facility Management Branche. Sie leitet ein Team, das innovative und maßgeschneiderte Lösungen für ihren Exklusivkundenbereich entwirft. Immer im Juli werden die Mitarbeitergespräche und -beurteilungen vorgenom- men, auf deren Basis das leistungsabhängige Entgelt festgesetzt wird. Der heutige Be- urteilungstermin ist mit Frau Sonne. Frau Schmitt nimmt sich in der Stunde vor dem Ter- min den Beurteilungsbogen zur Hand und füllt ihn aus. Beim Thema Sozialkompetenz, Interaktion, Teamfähigkeit stockt sie kurz. Eigentlich hat sie mit Frau Sonne kaum ge- meinsame Arbeitserlebnisse. Spontan fallen ihr jedoch sofort drei Situationen der ver- gangenen Woche ein, die ihr im Gedächtnis blieben. Erst vorgestern hatte die Mitarbei- terin die Tür des Fahrstuhls für sie aufgehalten, damit sie noch mitfahren konnte. Darüber hatte sich Frau Schmitt sehr gefreut, denn es gab nur einen Aufzug im Haus und der Weg über die Treppen war ihr zu anstrengend. Und als Frau Schmitt letztens im Auto am Zebrastreifen vor dem Betrieb stand, um die Fußgänger über die Straße zu lassen, da winkte Frau Sonne ihr kurz freundlich zu und lächelte. Frau Schmitt war sich bewusst, dass sie eine strenge Chefin und aufgrund dessen bei ihren Mitarbeitern nicht sonderlich beliebt war. Umso deutlicher fiel ihr auf, wenn jemand außerhalb der Arbeitszeit freund- lich grüßte, anstatt vorbeizuhuschen und zu tun, als sähe er sie nicht. Außerdem war ihr gestern das Kleid von Frau Sonne positiv aufgefallen. Es war von einer exquisiten Marke und sie hatte sich selbst erst vor fünf Tagen dasselbe Kleid im Schaufenster angesehen und überlegt es zu kaufen. Frau Schmitt denkt an diese drei Begebenheiten mit Frau Sommer und füllt ihren Bewertungsbogen sehr wohlwollend aus.

Einige Wochen später wird Frau Schmitt zu ihrer Vorgesetzten Frau Baum gerufen. Es geht um Frau Sonne. Andere Teammitglieder haben eine offizielle Beschwerde gegen Frau Sonne eingereicht. Angeblich würde sie bei der kleinsten Kritik völlig aggressiv und inadäquat reagieren, in der Projektarbeit nicht mit Kollegen kommunizieren und zu Aus- zubildenden sehr unfreundlich sein. Frau Baum spricht Frau Schmitt auf die Beschwerde an und verweist auf den Beurteilungsbogen, bei dem gerade der kritisierte Bereich so positiv ausfällt. Sie möchte eine Erklärung für die Bewertungsdifferenz.

Im jährlichen Führungskräftecoaching spricht Frau Schmitt die Situation an. Der Coach hilft ihr durch seine Fragen, ihr ihren Entscheidungsfehler und dessen Konsequenzen bewusst zu machen:

1. Frau Schmitt, als Sie die Bewertung der Mitarbeiterin Frau Sonne vornahmen - hatten Sie zu diesem Zeitpunkt eine differenzierte, begründete Meinung zu ihrem Sozial- und Teamverhalten?

2. Führen Sie für jeden Ihrer Mitarbeiter ein Journal, in dem Sie regelmäßig Verhalten und Arbeitserfolge dokumentieren?

3. Wenn Sie an den Moment der Bewertung zurückdenken, haben Sie sich dabei stark auf ihre eigene Erinnerung verlassen?

4. Bezog sich diese Erinnerung, diese Eindrücke auf kürzlich aufgetretene Situationen?

5. Haben Sie sich dabei gefragt, ob Sie in Ihrem Urteil, durch die Schnelligkeit und Ein- drücklichkeit von kürzlichen Erlebnissen mit Frau Sonne, übermäßig beeinflusst werden?

6. Haben Sie sich zur Stützung und Hinterfragung ihres eigenen Eindrucks andere Meinun- gen aus dem Team oder von anderen Führungskräften eingeholt?

7. Denken Sie, dass Ihre Bewertung Frau Sonne und Ihrem Team bei der Weiterentwick- lung geholfen hat?

8. Was werden Sie bei der nächsten Bewertungssituation ändern bezüglich Ihres Entschei- dungsverhaltens?

Ziele und Entscheiderpräferenzen sind ein ausschlaggebender Aspekt bei Entscheidungsproblemen. Der Akteur hat hinsichtlich der Ergebniskonsequenzen bestimmte Präferenzen, die er gerne erreichen möchte. Dabei ist es bei mehreren Zielen wichtig, diese zu gewichten. Bei Einzelzielen ist es entscheidend, klare Abgrenzungen vorzunehmen.20 Generell ist es wichtig, Ziele vor der Entscheidung zu setzen und die Ergebnisse einer Problementscheidung mit den vorher vereinbarten zielen zu vergleichen.

Fehler bei der Zielgewichtung treten beispielsweise beim Bandbreiteneffekt21 oder Splitting Bias22 auf. In diesem Kapitel wird jedoch der Zielscheibenfehler thematisiert, der ebenfalls in die Kategorie der Fehler bei der Zielgewichtung fällt.

2.2.1 Beschreibung

Unter dem Zielscheibenfehler (engl. „Texas sharpshooter fallacy“) versteht man in der Methodenlehre der empirischen Wissenschaften, die kognitive Verzerrung, von Ereignisanhäufungen auf kausale Zusammenhänge zu schließen.23

Der englische Name des Zielscheibenfehlers, ist auf die Legende eines Cowboys aus Texas, USA zurückzuführen. Dieser hat angeblich mit zwei seiner Revolver auf das große Scheunentor seiner Ranch geschossen. Er betrachtet die Einschüsse und malt an den Stellen, an denen sich die meisten Einschüsse befinden, eine Zielscheibe auf das Tor. Dann lädt er seine Nachbarn und Freude ein, um ihnen die Zielscheibe zu zeigen. Die Nachbarschaft ist beeindruckt und sie hält den Cowboy für einen großartigen Schüt- zen. Der Meinung der Nachbarn nach ist es unmöglich, so viele Zieltreffer zu haben und kein außergewöhnlich guter Schütze zu sein. Der Cowboy wird deshalb zum besten Schützen im Staat erklärt.

Selbstverständlich sind die Überlegungen der Nachbarn fehlerhaft. Da der Scharf- schütze seine Ziele nach dem Abgeben der Schüsse festlegt, ist seine Zielfertigkeit deut- lich schlechter, als sie erscheint. Diese Art der post hoc Zielfixierung wird aufgrund der soeben berichteten Geschichte auch „painting the target around the arrow“ genannt.24 Die Verzerrung des Zielscheibenfehlers tritt besonders häufig beim Durchsuchen von Daten zum Zweck der Mustererkennung und Beziehungsbildung auf. Dabei ist er eng verwandt mit der Clustering-Illusion, einem humanen Charakteristikum, das in zufälligen Datenanhäufungen Muster erkennt, die eigentlich nicht vorhanden sind.25

2.2.2 Evidenzbasierte Studien

Der Zielscheibenfehler, häufig auch „selective reporting“, „data dredging“ oder „fishing expedition“ genannt, wird, im Zusammenhang mit empirischer Forschung in den Sozialwissenschaften und deren angrenzenden Fachgebieten, sehr häufig als Verzerrung diskutiert.26 27 28 Trotz vielfacher Kritik, ist der Zielscheibenfehler ein weit verbreitetes Phänomen in der heutigen Forschung. Kerr29 zeigt, dass unter Verhaltensforschern verschiedener psychologischer Bereiche bestimmte „hypothesizing-after-results“-Formen genauso akzeptiert sind wie der hypo- thetisch-deduktive Ansatz. Eine Studie über Managementforschung30 findet heraus, dass die Hypothesenentwicklung nach der Ergebniserzielung die verbreitetste Form der Forschungsfehler ist. 2012 zeigt eine US-amerikanische Studie31 mit mehr als 2000 Psychologen als Teilneh- mer, wie weit verbreitet die nachträgliche Zielanpassung ist. Die Ergebnisse der Studie zeigen: 50% der Psychologen berichten nur über Studien, die „funktionieren“.

[...]

1 Vgl. Pfister, H.R. et al.: 2017, S. 5f.

2 Vgl. Göbel, E.: 2016, S. 202.

3 Vgl. Stephan, E.: 1999.

4 Vgl. Pfister, H.R. et al.: 2017, S. 136f.

5 Vgl. Combs, B./Slovic, P.: 1979.

6 Vgl. Moser, K.: 2015, S. 190f.

7 Vgl. Tversky, A./Kahneman, D.: 1974.

8 Vgl. Lichtenstein, S. et al.: 1978.

9 Vgl. Schwarz, N. et al.: 1991.

10 Vgl. Wänke, M. et al.: 1995.

11 Vgl. Stephan, E.: 1993.

12 Vgl. MacLeod, C./Campbell, L.: 1992.

13 Vgl. Wessels, M.G.: 1994, S. 131ff.

14 Vgl. Tulving, E./Schacter, D.L.: 1990.

15 Vgl. Wyer, R.S./Srull, T.K.: 1989.

16 Vgl. Greening, L. et al.: 1996.

17 Vgl. Riesenhuber, M.: 2006, S. 87f.

18 Vgl. Tversky A./Kahneman, D.: 1973, S. 227ff.

19 Vgl. Pfister, H.R. et al.: 2017, S. 138.

20 Vgl. Eisenführ, F. et al.: 2010, S. 20.

21 Vgl. Eisenführ, F. et al.: 2010, S. 406.

22 Vgl. Weber, M. et al.: 1988, S. 431 - 445.

23 Vgl. Gawande, A.: 1999, S. 34 - 37.

24 Vgl. Thompson, W.C.: 2009, S. 257 - 276.

25 Vgl. Beck-Bornholdt/Dubben, H.H.: 2005, S. 56 - 63.

26 Vgl. Kerr, N.L.: 1998, S. 196 - 217.

27 Vgl. Leamer, E.E.: 1983.

28 Vgl. Turner, E.H. et al.: 2008, S. 252 - 260.

29 Vgl. Kerr, N.L.: 1998

30 Vgl. Bedeian, A.G. et al.: 2010, S. 715 - 725.

31 Vgl. John, L.K. et al.: 2012, S. 524 - 532.

Details

Seiten
30
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668565913
ISBN (Buch)
9783668565920
Dateigröße
969 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v378824
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,7
Schlagworte
entscheidungsfehler unternehmensführung verfügbarkeitsheuristik zielscheibenfehler framing effekt rückschaufehler tendenz status

Autor

  • Miriam Walchshäusl (Autor)

    18 Titel veröffentlicht

Teilen

Zurück

Titel: Entscheidungsfehler bei der Unternehmensführung. Verfügbarkeitsheuristik, Zielscheibenfehler, Framing Effekt, Rückschaufehler und Tendenz zum Status Quo