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Weiterentwicklung des Budgetierungskonzeptes für die Ergebnisplanung bei einem mittelständischen Handelsunternehmen

Bachelorarbeit 2016 58 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Wesen und Bedeutung der Ergebnisplanung
2.1.1 Ziele und Aufgaben der Ergebnisplanung
2.1.2 Inhalte der Ergebnisplanung
2.1.3 Ebenen der Ergebnisplanung
2.1.4 Relevante Größen der Ergebnisplanung
2.2 Anforderungen mittelgroßer Handelsunternehmen an die Ergebnisplanung
2.2.1 Einordnung von KMU
2.2.2 Besonderheiten in Koordination und Organisation der Planung
2.3 Charakteristika und Ansatzpunkte der Budgetierung
2.3.1 Definition und Begriffsabgrenzung
2.3.2 Funktionen der Budgetierung
2.3.3 Koordinationsansätze der Budgetierung
2.3.4 Moderne Budgetierungsansätze
2.4 Vorgehensweise zur Einführung einer Budgetplanung
2.4.1 Ausgestaltung der Teilpläne
2.4.2 Verantwortliche der Budgetplanung
2.4.3 Inhalte der Budgetplanung
2.4.4 Objekte der Budgetplanung

3 Analyse der derzeitigen Budgetierungslogik bei der Firma XY
3.1 Aktueller Prozess der Budgeterstellung
3.1.1 Ermittlung und Ausgabe des Rahmenplans
3.1.2 Detailplanungen der Teilbereiche
3.1.3 Diskussion und Anpassung der Teilpläne
3.1.4 Budgetgenehmigung und Erstellen der Plan-GuV
3.2 Kontrolle der Budgeteinhaltung
3.2.1 Unterjährige Abweichungsanalyse
3.2.2 Ausgestaltung der Erwartungsrechnung
3.3 EDV-Unterstützung der Budgetplanung
3.4 Zusammenfassung der derzeitigen Schwachstellen

4 Ansatzpunkte zur Optimierung des aktuellen Budgetierungskonzeptes bei der Firma XY
4.1 Ermittlung und Ausgabe des Rahmenplans
4.1.1 Vorverlagerung des Budgeterstellungsprozesses
4.1.2 Neugestaltung der Erwartungsrechnung
4.1.3 Gestaltung eines gemeinsamen Planungsauftaktes
4.2 Einführung einer dialogischen Budgetkonferenz
4.3 Kontrolle der Budgeteinhaltung
4.3.1 Unterjährige Abweichungsanalyse und –kommunikation
4.3.2 Ableitung von Maßnahmen
4.4 Softwaregestützte Optimierung der Planung
4.5 Abbildung des neuen Planungsprozesses und -zyklus

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Inhalte der Sachzielplanung

Abb. 2.2: Typische Ergebnisrechnung nach GKV und UKV

Abb. 2.3: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Abb. 2.4: Quantitative Klassifizierung von KMU

Abb. 2.5: Budgetierung im Rahmen der Planung

Abb. 2.6: Zeitliche Budgetintegration

Abb. 2.7: Optimierungsansätze des Better Budgeting

Abb. 2.8: Systematisierung der Budgetierungsorgane

Abb. 2.9: Leistungsbudget in Handelsunternehmen

Abb. 2.10: Systematisierung der Budgetmerkmale

Abb. 3.1: Budgeterstellungsprozess bei der Firma XY

Abb. 3.2: Rahmenplan für Werbe- und Vertriebsplanung

Abb. 3.3: Rahmenplan in Rohertragsdimension für den Einkauf

Abb. 3.4: Interdependenz zwischen Rahmen- und Detailplanung bei der Firma XY

Abb. 3.5: Maßnahmenplan der Marketing-Abteilung

Abb. 3.6: Warengruppen-Report der Einkaufsabteilung

Abb. 3.7: Detailplanung auf Warengruppenebene

Abb. 3.8: Personalkostenplanung unter Berücksichtigung von Zu- und Abgängen

Abb. 3.9: Umsatzsteigerung durch Budget-Umschichtung

Abb. 3.10: Schema der Plan-GuV bzw. Leistungsbilanz bei der Firma XY

Abb. 3.11: Monatlicher Bericht zur Ermittlung von Planabweichungen

Abb. 3.12: Forecast-Ermittlung bei der Firma XY

Abb. 3.13: Datenanalyse mithilfe eines OLAP-Würfels

Abb. 4.1: Vorgehensweise bei Anwendung rollierender Forecasts

Abb. 4.2: Schematischer Aufbau eines Maßnahmenprotokolls

Abb. 4.4: Weiterentwickelter Budgeterstellungsprozess der Firma XY

Abb. 4.5: Gesamtheitlicher Planungszyklus nach Integration der vorgeschlagenen Ansätze

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

Die Firma XY ist ein [Mittelstand, Handelsunternehmen, Elektronik]. […]

Der rege Wettbewerb in dieser Branche bedingen eine kontinuierliche Weiterentwicklung sämtlicher Unternehmensbereiche, insbesondere die des Controllings.

Dabei spielt die Budgetierung eine wichtige Rolle für die Ergebnisplanung, indem sie den finanziellen Handlungsrahmen, innerhalb dessen sich die Bereichsleiter zur Erreichung der geplanten Ziele bewegen sollen, vorgibt.

Bei der Firma XY wird seit jeher nach dem Prinzip der klassischen Budgetierung das Ergebnis des nächsten Jahres geplant. Da die letzte Anpassung dieses Budgetierungskonzeptes jedoch bereits vier Jahre zurückliegt, ist fraglich, ob dieses Konzept den mittlerweile gestiegenen und zukünftig steigenden Bedürfnissen des Marktes, der Geschäftsleitung sowie der restlichen Verantwortlichen der Planung noch gerecht wird und ob Schwachstellen in diesem Konzept bestehen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es deswegen, auf Grundlage empirischer Erkenntnisse über Planung und Budgetierung mithilfe einer detaillierten IST-Analyse des bestehenden Budgetierungskonzeptes Schwachstellen aufzudecken, diese zu eliminieren, aktuelle Anforderungen an das Konzept zu integrieren und somit ein überarbeitetes Budgetierungskonzept zu präsentieren.

Weiter ist es Aufgabe dieser Arbeit, einen Ausblick auf die Umsetzung respektive Implementierung des neuen Budgetierungskonzeptes zu geben.

Der Firma XY sollen so Ansatzpunkte aufgezeigt werden, auf deren Grundlage sie die nötigen Maßnahmen zur Implementierung des neuen Budgetierungskonzeptes bestimmen und umsetzen kann.

Dadurch sollen die innerbetriebliche Vergabe der finanziellen Mittel optimiert sowie nicht zuletzt die Bedürfnisse der Stakeholder des Unternehmens durch ein insgesamt verbessertes Controlling und der damit einhergehenden Fähigkeit, weiter im Wettbewerb zu bestehen, befriedigt werden.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Wesen und Bedeutung der Ergebnisplanung

2.1.1 Ziele und Aufgaben der Ergebnisplanung

Wie töricht ist es, Pläne für das ganze Leben zu machen, da wir doch nicht einmal Herren des morgigen Tages sind.[1]

Dieses Zitat von Seneca lässt sich neben dessen philosophischer Bedeutung wohl ebenso gut auf die Thematik der Unternehmensplanung anwenden, da es der jährlichen Ergebnisplanung, auf welcher der Fokus dieser Arbeit liegt, im Kontext der Gesamtplanung eines Unternehmens einen hohen Stellenwert beimisst.

Die Ergebnisplanung, welche man auch als Plan-GuV bezeichnet, „…stellt [nämlich] das Herzstück der integrierten Unternehmensplanung dar“[2]. Sie konsolidiert die vorgelagerten Teilpläne wie z.B. Absatz-, Investitions-, Produktions- und Finanzierungsplan und beurteilt diese hinsichtlich ihrer Auswirkung auf das Ergebnis. Dadurch schafft sie die Basis für die Beurteilung der Planungszielerreichung, wodurch sich der etwaige Gewinn oder Verlust der Planperiode in seiner jeweiligen Höhe ermitteln lässt.[3]

Aufgaben und Ziele der Ergebnisplanung, dargestellt als elementare Planungsfunktionen:[4]

Existenzsicherung: Nur wer durch erfolgreiche Planung langfristig seine Ertragskraft erhalten und steigern kann, wird in Zukunft im Wettbewerb bestehen sowie Eigen- und Fremdkapitalgeber befriedigen können.

Führung: Die Vermittlung realistischer Ziele kann nur durch eine kontinuierliche Kontrolle ebendieser unter Zuhilfenahme von Abweichungsanalysen zur etwaigen Neuausrichtung erfolgen.

Optimierung: Die Planung sollte einen optimalen Mitteleinsatz zum Ziel haben. Hierbei muss das Gesamtunternehmen berücksichtigt werden, da Bereichsoptima das Unternehmensergebnis schwächen könnten.

Motivation: Planung soll Informationen so aufbereiten, verarbeiten und zur Verfügung stellen, dass deren Kommunikation vereinfacht und somit Mitarbeiter sowie insbesondere Bereichsleiter motiviert werden.

Risikoreduzierung: Möglichen negativen Entwicklungen und deren Auswirkungen soll durch die Planung entgegengewirkt werden. Dazu müssen diese rechtzeitig erkannt und in der Planung berücksichtigt werden.

2.1.2 Inhalte der Ergebnisplanung

Horváth unterteilt die Planung nach dem Zielbezug in eine sachzielorientierte (Aktionsplanung) und eine formalzielorientierte Planung. Den formalzielorientierten Teil der Planung bildet die Budgetierung.[5] Auf deren Teilpläne und Inhalte wird jedoch im späteren Verlauf der Arbeit unter Punkt 2.4.1 und Punkt 2.4.3 im Speziellen eingegangen.

Die Sachzielplanungen bilden die Grundlage für die Formalzielplanungen, so wird z.B. der Erlös- vom Absatzplan abgeleitet. Umgekehrt beeinflussen die Formalzielpläne wiederum die Sachzielpläne. So muss ggf. der Absatzplan angepasst werden, um die geplanten Erlöse noch zu erreichen. Beide Planungen sind somit eng miteinander verbunden.[6]

Die Aktionsplanung hat innerhalb der Planung zum Inhalt, Sachziele wie z.B. die zu produzierende Anzahl an Produkt XY und das dazu benötigte Material und Personal festzulegen und daraus die nötigen Maßnahmen und Programme abzuleiten, die für die Erreichung der Formalziele essentiell sind.[7]

Die Inhalte der Aktionsplanung ergeben sich zusammenfassend aus der Fragestellung,

- „…was,
- wie,
- womit,
- wann,
- von wem und
- unter welchen Bedingungen

zu erfolgen hat, um die operativen Zielsetzungen zu erreichen.“[8]

Abbildung 2.1 zeigt schematisch in der Praxis gängige Inhalte der Sachzielplanung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Inhalte der Sachzielplanung. Quelle: In Anlehnung an Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: a.a.O, S. 274.

2.1.3 Ebenen der Ergebnisplanung

Die Gesamtplanung eines Unternehmens lässt sich gemäß ihres Ausmaßes der geplanten Systemänderung in diverse Planungsstufen bzw. -ebenen gliedern. Üblicherweise wird eine Abstufung in drei Planungsebenen vorgenommen, nämlich die strategische, die taktische sowie die operative Planung.[9] Diese Abstufung hat die während der sechziger Jahre dominierende Einteilung nach Fristigkeit (kurz-, mittel- und langfristig) Ende der siebziger Jahre zunehmend abgelöst. Beide Arten der Einteilung sind jedoch weitestgehend deckungsgleich.[10]

Im Folgenden soll nun über die einzelnen Planungsstufen zur Kernebene dieser Arbeit, nämlich der operativen Ergebnisplanung und der damit verbundenen Budgetierung hingeführt werden.

Dabei weist die strategische Planung mit mehr als fünf Jahren den längsten Planungshorizont auf.[11] Sie ermittelt Stärken, Schwächen, Risiken und Chancen sowie Erfolgspotentiale des Unternehmens und legt dadurch eine Strategie fest, die der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens dienen soll.[12]

Die taktische Planung stellt das mittelfristige Bindeglied zwischen der strategischen und operativen Planung dar. Sie hat zur Aufgabe, die strategischen Vorgaben in operative Maßnahmen und Ziele zu überführen. Zur Bewertung dieser Maßnahmen wird in der taktischen Planung insbesondere auf die Investitionsrechnung zurückgegriffen.[13] Ihr Zeithorizont liegt zwischen einem und fünf Jahren.[14]

Die in der strategischen Planungsebene getroffenen Entscheidungen über die Unternehmensentwicklung werden in der operativen Planung, deren Zeitraum regelmäßig ein Geschäftsjahr beträgt, als Etappenziele formuliert.[15]

Die letztendliche Quantifizierung der strategischen Zielsetzungen in mengen- und wertmäßigen Größen erfolgt dann in der Budgetierung im Rahmen der Ergebnisplanung.[16] Es werden nun die strategischen Pläne als Aufwand bzw. Kosten sowie als Erträge bzw. Erlöse in Bezug auf das jeweilige Geschäftsjahr geplant. Dies spiegelt sich wiederum im geplanten Ergebnis und Cashflow des Unternehmens wider.[17]

2.1.4 Relevante Größen der Ergebnisplanung

In der operativen Ergebnisplanung haben v.a. im Handel und Mittelstand längst US-amerikanische Kennzahlendefinitionen Einzug gehalten. Ein besonderes Augenmerk liegt hierbei auf dem EBIT (Earnings before Interest and Taxes). Es stellt den Jahresüberschuss vor Zinszahlungen und Steuern dar und lässt somit Rückschlüsse auf das operative Tagesgeschäft zu. Um die im EBIT weiterhin bestehenden, nicht dem originären Geschäftsfeld zuordenbaren Einflüsse zu eliminieren, bedient man sich zudem der Kennzahl EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). Hierzu werden gegenüber dem EBIT zusätzlich die Abschreibungen auf Sachanlagen sowie die Amortisation auf immaterielle Anlagen aus dem EBIT herausgerechnet.[18]

Das oben genannte operative Ergebnis (EBIT) lässt sich in gleicher Weise mithilfe des Gesamt- oder Umsatzkostenverfahrens ermitteln, wobei im Controlling aufgrund höherer Aussagekraft in den einzelnen Leistungsbereichen letzteres präferiert wird.[19]

Wie in Abbildung 2.2 zu sehen ist, gelangt man mithilfe einer Überleitungsrechnung vom EBIT zum Jahresüberschuss nach Steuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Typische Ergebnisrechnung nach GKV und UKV. Quelle: In Anlehnung an Männel, Wolfgang: Ergebniscontrolling. 2. Aufl., Lauf an der Pegnitz: Verlag der GAB 1998, S. 70 und Rieg, Robert: Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert. 2. Aufl., Wiesbaden: Springer Fachmedien 2015, S. 41.

Der Rohertrag umschreibt das Einkommen aus der Handelstätigkeit eines Unternehmens und ist somit gerade für ein Handelsunternehmen wie XY von sehr großer Bedeutung für die Planung. Er ergibt sich, indem vom Umsatzertrag der variable Umsatzaufwand subtrahiert wird, weswegen er mit dem Deckungsbeitrag I verglichen werden kann.[20]

Für eine differenziertere EBIT- und Rohertrag-Ermittlung empfiehlt sich eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung, wie sie in Abbildung 2.3 dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung. Quelle: In Anlehnung an Männel, Wolfgang: a.a.O., S. 53 und Gleich, Ronald; Michel, Uwe; Stegmüller, Werner; Kämmler-Burrak, Andrea: Moderne Kosten- und Ergebnissteuerung. Grundlagen, Praxis und Perspektiven. München: Haufe Lexware Verlag 2010, S. 314.

2.2 Anforderungen mittelgroßer Handelsunternehmen an die Ergebnisplanung

2.2.1 Einordnung von KMU

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) lassen sich grundsätzlich nach quantitativen und qualitativen Merkmalskriterien kategorisieren.

Abbildung 2.4 zeigt die von der Europäischen Union definierte Klassifizierung von Unternehmen nach deren quantitativen Merkmalsausprägungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Quantitative Klassifizierung von KMU. Quelle: In Anlehnung an Immerschitt, Wolfgang; Stumpf, Marcus: Employer Branding für KMU. Der Mittelstand als attraktiver Arbeitgeber. Wiesbaden: Springer Fachmedien 2014, S. 19.

Gemäß dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn sind jedoch nicht alleinig quantitative Merkmale für die Zuordnung eines Unternehmens zum Mittelstand maßgeblich. Demnach ist der Mittelstandsbegriff dann erfüllt, wenn:

- „…der Unternehmer einen maßgeblichen persönlichen Einfluss ausübt,
- das unternehmerische Risiko trägt und
- das Unternehmen seine persönliche Erwerbs- und Existenzgrundlage sichert.“[21]
- Zudem „…halten bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen (direkt oder indirekt) mindestens 50% der Anteile eines Unternehmens,
- diese natürlichen Personen gehören der Geschäftsführung an.“[22]

2.2.2 Besonderheiten in Koordination und Organisation der Planung

Mittelständische Handelsunternehmen wie die Firma XY weisen größen- und branchenbedingt Merkmale auf, die bei der Koordination und Organisation der Planung zu berücksichtigen sind. Aus diesen Merkmalen lassen sich wiederum spezielle Anforderungen an die Beschaffenheit und Durchführung der Planung ableiten.

Kleine Unternehmen weisen aufgrund ihrer Größe vorteilhafte Merkmale wie z.B. übersichtliche Strukturen, flache Hierarchien, eine rasche Informationsweiterleitung sowie eine optimale Abstimmung zwischen Planung und Ausführung auf. Dies verschafft ihnen eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Diese Merkmale werden v.a. durch die dort vorherrschende, sich durch die niedrige Anzahl an Mitarbeitern ergebende geringe Arbeitsteilung begünstigt. Die zunehmende Komplexität der Organisation und die damit nicht selten einhergehende stärkere Zergliederung des Unternehmens in mittleren und großen Unternehmen können beispielsweise zu einem unvorteilhaften Abteilungs- und Spezialistendenken führen, welches die Weitergabe von Informationen behindern und interne Kooperationsprozesse erschweren kann. Zudem nimmt der Koordinationsaufwand aufgrund vermehrter Schnittstellen zu. Damit die Vorteile kleiner Organisationen erhalten bleiben, ist in mittleren und großen Unternehmen demnach auf den Erhalt flacher Hierarchien, kurzer Informations- und Kommunikationswege sowie der Einheit von Planung und Ausführung zu achten.[23]

Gerade in Handelsunternehmen, wo in vielen Bereichen mit nur geringen Margen zu rechnen ist, herrscht eine hohe Detailverliebtheit und Akribie im Hinblick auf wert- und kostentreibende Sachverhalte. Detaillierte Plan/Ist-Vergleiche mit großem Arbeitsaufwand werden dort oft vorgenommen. Die Fokussierung auf wesentliche Eckpunkte und eine auf beispielsweise Waren- und Artikelgruppen zusammengefasste Planung der übrigen Sachverhalte erscheint hier zielführender. Es sollte folglich eine Abkehr von der Festlegung detaillierter Budgets innerhalb einer rein inputorientierten Kostenartenplanung hin zu relevanten Globalbudgets im Sinne einer outputorientierten Ergebnisplanung angestrebt werden. Da im Handel zusätzlich durchaus komplexe Faktoren wie Produktion oder Forschung und Entwicklung oft nicht substantiell Einfluss auf das Basisgeschäft nehmen, kann und sollte der Planungsprozess dort aufwandsarm - also praktikabel - und schlank gestaltet werden. Dies beugt einer unnötigen Überlastung der Planungsträger infolge detaillierter und mühseliger Abstimmungen vor.[24]

Zusammenfassend kann man also feststellen, dass die Planung in einem mittelständischen Handelsunternehmen wie XY praktikabel, schlank, flexibel, flach und einfach gestaltet sein sollte, um den größen- und branchenabgängigen Gegebenheiten bestmöglich zu entsprechen.

2.3 Charakteristika und Ansatzpunkte der Budgetierung

2.3.1 Definition und Begriffsabgrenzung

Im Folgenden wird auf die Thematik der Budgetierung, welche das Kerngebiet dieser Arbeit darstellt, eingegangen. Doch was versteht man unter den Begriffen „Budget“ und „Budgetierung“?

Einheitliche Definitionen für die Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“ sucht man in Literatur und Praxis vergebens. Für Horváth ist ein Budget jedoch „…ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“[25]

Abbildung 2.5 macht deutlich, dass Budgets demnach für alle Planungsfristigkeiten und auf allen Planungsstufen existieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.5: Budgetierung im Rahmen der Planung. Quelle: Horváth, Peter: a.a.O., S. 202.

Unter Budgetierung versteht Dambrowski „…den gesamten Prozess der Erstellung, Vorgabe bzw. Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung von Budgets….“[26] Durch den Budgetierungsprozess wird damit der zeitliche und sachlogische Ablauf von Budgetplanung und -kontrolle beschrieben.[27]

Abzugrenzen davon ist jedoch der Begriff „ Forecast “. Dieser bedeutet zu Deutsch Erwartungswert und lässt eine Ähnlichkeit zum Budgetbegriff vermuten. Jedoch hat der Forecast Prognosecharakter, d.h. es wird die Erwartung einer Zukunft, welche ohne größere Beeinflussbarkeit eintreten wird, impliziert. Ein Budget hingegen stellt ein durch bestimmte Maßnahmen zu erreichendes Ziel dar. Kern der Budgetierung ist also im Gegensatz zum Forecast nicht die bloße Erwartung, sondern die Gestaltung der Zukunft.[28]

2.3.2 Funktionen der Budgetierung

Da in der Literatur verschiedene Auffassungen bzgl. der Funktionen der Budgetierung existieren, hat Dambrowski nach einschlägiger Literaturrecherche eine inhaltliche Einteilung der Budgetierungsfunktionen in folgende fünf Basisfunktionen vorgenommen:[29]

Lenkungs- oder Steuerungsfunktion

Sämtliche betrieblichen Teilbereiche bedürfen einer Richtungsweisung, damit die geplanten Ziele einer Unternehmung erreicht werden können. Daher kommt der Budgetierung die Funktion der Lenkung ebendieser Teilbereiche zu. Mit ihrer Hilfe soll die Ausrichtung der Teilbereiche auf Liquiditäts- und Erfolgsziele realisiert werden.

Planungsfunktion

Gemäß der in Punkt 2.1.1 beschriebenen Planungsfunktionen der Existenzsicherung, Optimierung und Risikoreduzierung dient die Budgetierung der Sicherstellung bzw. Erhöhung der Ertragskraft. Dies kann nur durch einen optimalen Einsatz der betrieblichen Mittel sowie unter Berücksichtigung zukünftiger Chancen und Risiken erfolgen.

Kontrollfunktion

Im Rahmen der Budgetierung ist ein kontinuierlicher Rückkopplungsprozess unverzichtbar. Daher sollen mithilfe der Budgetierung Kontrollinformationen erhalten werden, welche bei etwaigen Abweichungen auf notwendige Korrekturmaßnahmen hinweisen und deren Umsetzung ermöglichen.

Koordinationsfunktion

Die einzelnen Teilbudgets werden im Laufe der Budgetierung gegenseitig abgestimmt, wobei dies in Ausrichtung auf die übergeordneten Formalziele erfolgt. Dadurch werden indirekt sämtliche Einzelaktivitäten beeinflusst. Somit stellt die Budgetierung u.a. die Koordination der Einzelaktivitäten sicher.

Motivationsfunktion

Wie in Punkt 2.3.1 erläutert wurde, werden Budgets mit einem bestimmten Grad an Verbindlichkeit vorgegeben. Hierdurch wird ein planungskonformes Verhalten der verantwortlichen Mitarbeiter gefördert. Es erfolgt im Rahmen der Budgetierung zudem eine Leistungsbeurteilung bezüglich der Einhaltung der Budgets, was verhaltenssteuernd wirkt.

Eine weitere speziellere Funktion kommt der Budgetierung laut Horváth zu. So erläutert er die Ergebniszielausrichtung des Controllings als eine Ausprägung des Wirtschaftlichkeitsprinzips. Ohne Budgets könne diese Ergebniszielorientierung des Controllings nicht sichergestellt bzw. realisiert werden.[30]

2.3.3 Koordinationsansätze der Budgetierung

Im Folgenden werden nun die grundlegenden Koordinationsansätze der Budgetierung erläutert.

Vertikale Koordination [31]

- Top-down-Planung:

Bei der Top-down-Planung bzw. retrograden Planung erfolgt der Planungsanstoß in der strategischen Ebene. Die dort festgelegten strategischen Ziele werden den nachgelagerten Ebenen (taktisch und operativ) als Oberziele vorgegeben. Alle Planungsebenen werden somit weitestgehend auf ein Oberziel hin ausgerichtet.

- Bottom-up-Planung:

Die Bottom-up-Planung oder auch progressive Planung stellt das Gegenteil zur Top-down-Planung dar. Die Planung beginnt hier auf der untersten Planungsebene. Aus den nachgelagerten Teilplänen wird in Folge der Rahmenplan des Unternehmens erstellt. Die Bottom-up-Planung weist einen höheren Realitätsbezug auf, ist jedoch weniger auf ein Oberziel hin ausgerichtet.

- Gegenstromverfahren:

Das Gegenstromverfahren verknüpft die Besonderheiten aus Top-down- und Bottom-up-Planung. Die nachgelagerten Planungsträger konkretisieren die strategischen Vorgaben. Nach dem Erreichen der untersten Planungsebene erfolgt zur Korrektur der übergeordneten Pläne dann der Bottom-Up-Rücklauf.

è In der Praxis wird zur Budgetierung zumeist das Gegenstromverfahren genutzt. Innerhalb dieses Verfahrens besteht in den Unternehmen eine starke Top-down-Tendenz.[32]

Zeitliche Koordination

Die jeweiligen Teilbudgets können nach den drei in Abbildung 2.6 dargestellten Prinzipien der Reihung, Staffelung oder Schachtelung miteinander verknüpft sein. Wie zu sehen ist, garantiert lediglich die Schachtelung eine vollständige zeitliche Integration.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.6: Zeitliche Budgetintegration. Quelle: In Anlehnung an Wild, Jürgen: Grundlagen der Unternehmensplanung. 1.-10. Tsd., Reinbek: Rowohlt Taschenbuch Verlag 1974, S. 172; vgl. Dambrowski, Jürgen: a.a.O. S. 37.

2.3.4 Moderne Budgetierungsansätze

Die traditionelle Budgetierung erfolgt unter Annahme gut vorhersehbarer und abschätzbarer zukünftiger Entwicklungen. Da die Unternehmensumwelt jedoch immer dynamischer und komplexer und somit die Steuerung der Budgets immer schwerer zu werden scheint, entstanden Alternativkonzepte zur klassischen Budgetierung.[33] Auf diese Konzepte, nämlich Better Budgeting, Advanced Budgeting und Beyond Budgeting wird nun im Folgenden eingegangen.

Das Better Budgeting hat zum Ziel, das Budgetierungssystem einerseits hinsichtlich dessen funktionalen Aspektes durch Fokussierung der Planungsinhalte und andererseits hinsichtlich des institutionalen Aspektes durch Verkürzung des Budgetierungsprozesses zu optimieren.[34] Abbildung 2.7 zeigt, wie diese Optimierung erreicht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.7: Optimierungsansätze des Better Budgeting. Quelle: In Anlehnung an Horváth, Peter: a.a.O., S. 219.

Das von Horváth & Partners entwickelte ganzheitliche Advanced Budgeting Konzept berücksichtigt das Zusammenspiel von strategischer Planung, Mittelfristplanung, Budgetierung und Forecasting. Die Kernideen dieses Ansatzes sind die Reduzierung des Planungsaufwands auf der einen sowie die Steigerung des Planungsnutzens auf der anderen Seite. Die Ausgangssituation des Unternehmens bestimmt hierbei, auf welches der beiden Ziele der Schwerpunkt gelegt wird.[35] Die einzelnen Planungselemente sollen dabei auf die vier Prinzipien der Integration, Zielfokussierung, Komplexitätsreduzierung und Kontinuität hin zusammenwirken.[36]

Der Ansatz des Beyond Budgeting ist ein umfassender Managementansatz, welcher keine Verbesserung, sondern eine völlige Abkehr von Budgets und bisherigen Führungsmethoden und -instrumenten fordert. Die insgesamt zwölf Leitlinien, nach denen dies geschehen soll, unterteilen sich in sechs Prinzipien, die eine hohe Flexibilität mithilfe adaptiver Managementprozesse zum Ziel haben und sechs Prinzipien, nach welchen eine radikale Dezentralisierung von Entscheidungen erfolgen soll.[37]

2.4 Vorgehensweise zur Einführung einer Budgetplanung

2.4.1 Ausgestaltung der Teilpläne

Wie bereits in Punkt 2.1.2 erwähnt, bildet die Budgetierung den formalzielorientierten Teil der Planung. Da die Budgetierung die Planung aus Finanzsicht darstellt, gilt es nun die Sachzielpläne, welche den tatsächlichen Leistungserstellungsprozess abbilden, in monetäre Pläne zu überführen, damit auf deren Grundlage Budgets erstellt werden können.[38] Im Folgenden wird nun diese Überführung in monetäre Pläne bzw. Teilbudgets erklärt. Auf die Erläuterung von Teilplänen des produzierenden Gewerbes wird aufgrund des Themenschwerpunktes dieser Arbeit verzichtet.

Innerhalb der Marketingplanung wird im Absatzplan die veräußerbare Menge der Produkte mit den dazugehörigen Verkaufspreisen festgelegt, wodurch man den geplanten Umsatz der Periode erhält. Über die Maßnahmenplanung gelangt man daraufhin zu den für den Einsatz der Marketing-Instrumente voraussichtlich benötigten Marketingkosten.[39]

Abgeleitet vom Absatzplan ergibt sich in Verbindung mit der Bestandsplanung, welche die bereits vorhandenen Materialbestände berücksichtigt, der Beschaffungsplan.[40] Mithilfe der geplanten Einkaufspreise lassen sich so die Kosten der Beschaffung errechnen.[41]

Im Personalplan wird dann der Personalbedarf aller Bereiche für die zu planende Periode zusammengefasst. Multipliziert man nun die Anzahl der Mitarbeiter mit deren Gehalt bzw. Lohn und addiert dazu die Sozialleistungen, erhält man die Personalkosten der Periode.[42]

Der Investitionsplan bildet z.B. die Geräte und Maschinen ab, welche innerhalb der Planperiode angeschafft werden sollen. Auch Ersatzinvestitionen oder Erhaltungsaufwendungen sind darin aufzunehmen. Die daraus resultierenden geplanten Abschreibungen gehen dann als Posten in die Plan-GuV mit ein.[43]

Die Kosten der Finanzierung der zuvor geplanten Investitionen können nun ermittelt werden. Sie werden im Finanzierungsplan festgehalten. Die somit errechneten Zinskosten erscheinen dann wiederum in der Plan-GuV.[44]

Die so ermittelten Teilpläne bzw. -budgets dienen nun als Grundlage für das Jahres-budget. Auf dessen Inhalte wird später in Punkt 2.4.3 eingegangen.

2.4.2 Verantwortliche der Budgetplanung

Komplexität und Umfang der Budgetierung erfordern deren arbeitsteilige Durchführung. Budgetierungsorgane bzw. -verantwortliche sind somit jegliche Gruppen und Personen, die im Budgetierungsprozess im Rahmen der Erfüllung ihrer Aufgaben involviert sind. Die Einheit der Planung und Kontrolle impliziert, dass Budgetierungsverantwortliche sowohl Planungs- als auch Kontrollaufgaben innerhalb des Budgetierungsprozesses wahrnehmen.[45]

Abbildung 2.8 zeigt, dass sich Budgetierungsorgane grundsätzlich nach drei Kriterien systematisieren lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.8: Systematisierung der Budgetierungsorgane. Quelle: In Anlehnung an Dambrowski, Jürgen: a.a.O., S. 51.

Budgetierungsaufgaben können dabei von folgenden Stellen übernommen werden:[46]

- Unternehmensleitung à trägt Gesamtverantwortung
- Linienmanagement à aufgrund operativer Führungsfunktion beteiligt
- Controller à Aufbau, Steuerung und Informationsversorgung
- Budgetierungsabteilung à Zentralisierung in großen Unternehmen
- Planungsabteilung à primär bei sachzielorientiertem Planungssystem
- Rechnungswesen/ à möglich, jedoch Gefahr kurzfristiger Orientierung

Die Unternehmensleitung delegiert Budgetierungsaufgaben an die nachgelagerten Organe. Die materiellen Budgetierungsaufgaben werden größtenteils vom Linienmanagement übernommen. Controlling, Planungsabteilung und Rechnungswesen übernehmen effizienzfördernd unterstützende formale Tätigkeiten und Serviceaufgaben.[47]

2.4.3 Inhalte der Budgetplanung

Aus der Summe der beispielhaft in Punkt 2.4.1 aufgeführten Teilpläne der nachgelagerten Unternehmensbereiche, welche die Aufstellung eines Budgets überhaupt erst ermöglichen, lässt sich nun das integrierte Unternehmensbudget bilden, welches in der Regel für ein Jahr erstellt wird.[48] Dieses setzt sich aus dem Leistungsbudget, dem Finanzbudget und der Planbilanz, welche eng miteinander verknüpft und voneinander abhängig sind, zusammen.[49]

Das für die Ergebnisplanung relevante Leistungsbudget stellt eine auf Vorgaben beruhende Gewinn- und Verlustrechnung dar.[50] Abbildung 2.9 zeigt exemplarisch dessen rechnerisches Grundschema, wie es z.B. in Handelsbetrieben genutzt wird.

[...]


[1] Lucius Annaeus Seneca (4 v. Chr. – 65 n. Chr.), römischer Philosoph und Dichter. Herv. d. Verf.

[2] Baumüller, Josef; Hartmann, Achim; Kreuzer, Christian: Integrierte Unternehmensplanung. Grundlagen, Funktionsweise und Umsetzung. Wien: Linde Verlag 2015, S. 36. Erg. d. Verf.

[3] Vgl. ebenda.

[4] Vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling: Controllinginstrumente, Unternehmensplanung und Reporting. 2., akt. und erw. Aufl., München: mi-Fachverlag 2008, S. 78ff.

[5] Vgl. Horváth, Peter: Controlling. 11., vollst. überarb. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen 2008, S. 202.

[6] Vgl. Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: Einführung in das Controlling. 12. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag 2008, S. 274.

[7] Vgl. Hammer, Richard: Unternehmensplanung. Planung und Führung. 9., überarb. und erw. Aufl., Oldenbourg: De Gruyter 2015, S. 194.

[8] Ebenda.

[9] Vgl. Horváth, Peter: a.a.O., S. 160.

[10] Vgl. Michel, Reiner M.: Know-how der Unternehmensplanung. Controlling, Taktische Planung, Langfristplanung und Strategie. 2., völlig neubearb. und erw. Aufl., Heidelberg: Sauer-Verlag; Zürich: Verlag Industrielle Organisation 1991, S. 42.

[11] Vgl. Amely, Tobias; Krickhahn, Thomas: BWL für Dummies. 2., überarb. und akt. Aufl., Weinheim: WILEY-VCH Verlag 2013, S. 231.

[12] Vgl. Haas, Albrecht: Ertragsorientierte Unternehmenssteuerung. Optimale Gewinn- und Liquiditätssicherung im mittelständischen Unternehmen. Wiesbaden: Gabler Verlag 1996, S. 20.

[13] Vgl. Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: a.a.O., S. 316.

[14] Vgl. Amely, Tobias; Krickhahn, Thomas: a.a.O., S. 231.

[15] Vgl. Haas, Albrecht: a.a.O., S. 21.

[16] Vgl. Horváth, Peter: a.a.O., S. 200.

[17] Vgl. Haas, Albrecht: a.a.O., S. 21.

[18] Vgl. Becker, Jörg; Winkelmann, Axel: Handelscontrolling: Optimale Informationsversorgung mit Kennzahlen. 3. Aufl., Berlin Heidelberg: Springer-Verlag 2014, S. 314.

[19] Vgl. Baumüller, Josef; Hartmann, Achim; Kreuzer, Christian: a.a.O., S. 38.

[20] Vgl. Möller, Hans Peter; Hüfner, Bernd; Ketteniß, Holger: Buchführung und Finanzberichte. Grundlagen, Theorie und Anwendung. 4. Aufl., Wiesbaden: Springer Fachmedien 2012, S. 174.

[21] IfM Bonn: Definitionen, online unter: http://www.ifm-bonn.org/definitionen/ (abgerufen am 12.05.2016).

[22] IfM Bonn: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn, online unter: http://www.ifm-bonn.org/definitionen/mittelstandsdefinition-des-ifm-bonn/ (abgerufen am 12.05.2016).

[23] Vgl. Sattes, Ingrid; Conrad, Hanspeter: „Arbeitsorganisation”, in: Sattes, Ingrid; Brodbeck, Harald; Lang, Hans-Christoph; Domeisen, Heinz (Hrsg.): Erfolg in kleinen und mittleren Unternehmen. Ein Leitfaden für die Führung und Organisation in KMU. 2., bearb. Aufl., Zürich: vdf Hochschulverlag an der ETH Zürich 1998 (Mensch, Technik, Organisation; Bd. 8), S. 94f.

[24] Vgl. Buttkus, Michael: „Planung im Handel – schlank, robust, flexibel”, in: Buttkus, Michael; Neugebauer, Altfrid (Hrsg.): Controlling im Handel. Innovative Ansätze und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Gabler Verlag 2012, S. 117.

[25] Horváth, Peter: a.a.O., S. 201.

[26] Dambrowski, Jürgen: Budgetierungssysteme in der deutschen Unternehmenspraxis. Darmstadt: Toeche-Mittler Verlag 1986, S. 20.

[27] Vgl. ebenda.

[28] Vgl. Paul, Joachim: Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling. Wiesbaden: Springer Fachmedien 2014, S. 17f.

[29] Vgl. Dambrowski, Jürgen: a.a.O., S. 126f.

[30] Vgl. Horváth, Peter: a.a.O., S. 118f, 201.

[31] Vgl. Pfohl, Hans-Christian; Stölzle, Wolfgang: Planung und Kontrolle. Konzeption, Gestaltung, Implementierung. 2., neu bearb. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen 1997, S. 134f.

[32] Vgl. Dambrowski, Jürgen: a.a.O., S. 196 und Baumüller Josef; Hartmann, Achim; Kreuzer, Christian: a.a.O., S. 169.

[33] Vgl. Tschandl, Maria; Frey, Patricia; Gleich, Ronald; Hofmann, Stefan: „Traditionelle Budgetierung und ihre Grenzen“, in: ICV-Facharbeitskreis (Hrsg.): Moderne Budgetierung. Stuttgart: Haufe Lexware Verlag 2009 (Der Controlling-Berater; Bd. 3), S. 65ff.

[34] Vgl. Horváth, Peter: a.a.O., S. 219.

[35] Vgl. Tschandl, Maria et al.: a.a.O., S. 68.

[36] Vgl. Kopp, Jens; Leyk, Jörg: „Effizient und effektiv planen und budgetieren“, in: Horváth & Partners (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen. Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2004. S. 10-13.

[37] Vgl. Tschandl, Maria et al.: a.a.O., S. 69f.

[38] Vgl. Beeck, Volker; Becker, Hans Paul; Himpel, Frank; Kuß, Alfred; Mack, Oliver; Mildenberger, Udo; Mülder, Wilhelm; Wambach, Jeanette; Irgel, Lutz (Hrsg.): Gablers Wirtschaftswissen für Praktiker. Zuverlässige Orientierung in allen kaufmännischen Fragen. 5., vollst. neubearb. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag 2004, S. 87.

[39] Vgl. ebenda.

[40] Vgl. ebenda, S. 88.

[41] Vgl. Haas, Albrecht: a.a.O., S. 59.

[42] Vgl. ebenda.

[43] Vgl. ebenda, S.59f.

[44] Vgl. Baumüller, Josef; Hartmann, Achim; Kreuzer, Christian: a.a.O., S. 25.

[45] Vgl. Dambrowski, Jürgen: a.a.O., S. 50.

[46] Vgl. ebenda, S.51f.

[47] Vgl. Gleich, Ronald; Schentler, Peter; Kornacker, Julia: „Eine moderne Planung und Budgetierung als Eckpfeiler eines zukunftsorientierten Controllings“, in: Gleich, Ronald; Mayer, Reinhold; Möller, Klaus; Seiter, Mischa (Hrsg.): Controlling – Relevance lost? Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling. München: Verlag Franz Vahlen 2012, S. 27f.

[48] Vgl. Egger, Anton; Winterheller, Manfred: Kurzfristige Unternehmensplanung. Budgetierung. 14. Aufl., Wien: Linde Verlag 2007, S. 57.

[49] Vgl. ebenda, S. 60.

[50] Vgl. ebenda.

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Titel: Weiterentwicklung des Budgetierungskonzeptes für die Ergebnisplanung bei einem mittelständischen Handelsunternehmen