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Demografie und Fachkräftemangel in Deutschland. Was können Unternehmen konkret tun?

Hausarbeit 2016 33 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

0 Statements zum demografischen Wandel

1 Einleitung

2 Ziele

3 Definitionen
3.1 Demografie
3.2 Fachkräfte
3.3 Fachkräftemangel
3.4 Erwerbspersonenpotenzial
3.5 Stille Reserve
3.6 War for talents

4 Ausgangslage
4.1 Ausgangslage des demografischen Wandels in Bezug auf den deutschen Arbeitsmarkt
4.1.1 Thesen zur Arbeitsmarktentwicklung
4.2 Die Veränderung der Altersstruktur

5 Handlungsempfehlungen
5.1 Altersstrukturanalyse
5.2 Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
5.3 Kompetenz und Kompetenzentwicklung
5.4 Gesundheitsförderung und Prävention
5.5 Personalgewinnung und Personalbindung
5.6 Führung und Unternehmenskultur

6 Erkenntnisse

7 Abkürzungsverzeichnis

8 Literaturverzeichnis und Links

0 Statements zum demografischen Wandel

Quelle: Manager Magazin 10/2010; Rhein-Main-Presse, 3.9.10; Wirtschaftswoche 34, 35, 36/2010

1 Einleitung

Der Inhalt meiner Arbeit „Demografie und Fachkräftemangel“ ist schon lange ein Thema in der deutschen Wirtschaft. Schon 2008 konnte man aus der Studie „Pro 50 - Arbeit mit Zukunft“ von der PricewaterhouseCoopers AG in Kooperation mit der HTW Berlin entnehmen, dass vielen Unternehmen die Probleme rund um den demografischen Wandel bewusst geworden waren, sie sich - wenigstens teilweise - darauf einstellten und neue spezifische Initiativen entwickelten oder bereits Vorhandenes entsprechend anpassten. Diese Bemühungen wurden durch die Wirtschaftskrise jedoch jäh gestoppt. Logischerweise wurde währenddessen der Blick auf die Notwendigkeit gelenkt, die eigenen (Personal-) Kapazitäten der immer stärker sinkenden Nachfrage anzupassen. Die Aufgaben rund um die Demografie als vorrangige Priorität wurden im Personalbereich durch Kurzarbeit und Flexibilisierung der Arbeitszeiten verdrängt. Viele Aufgaben und Vorhaben zum Demografiemanagement wurden somit in der Priorität zurückgestuft oder gar ganz auf Eis gelegt.

Mit dem scheinbar wirtschaftlichen Aufschwung ist die Thematik wieder in die Unternehmen zurückgekehrt. Es macht jedoch den Eindruck, als wären den Unternehmen noch nicht alle Handlungsfelder bekannt, die in Angriff genommen werden müssen, um dem demografischen Wandel zu begegnen und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. So stürz(t)en sich die Unternehmen regelrecht auf alle möglichen Rekrutierungskanäle - Zielgruppe sind (waren) hier wieder die Jüngeren. Man beteiligt(e) sich wieder an Hochschulkontaktmessen, steht für Studienabgänger parat etc. Jedoch wird es in Zukunft nicht mehr ausreichend sein, ein jugendzentriertes Personalmanagement zu verfolgen, das von einer Homogenisierungsstrategie zu Lasten älterer Arbeitnehmer geprägt ist (Becker 2010).

Tatsache ist, dass die Auswirkungen des demografischen Wandels - wie in der folgenden Ausarbeitung beschrieben - vielfältig sind und für die Unternehmen eine der größten Herausforderungen der kommenden Jahre darstellt. Die fehlende Sensibilisierung der Entscheidungsträger und die fehlende strategische Integration des Themas stellt hierbei in den Unternehmen das größte Problem dar. Unternehmen, die sich diesem Thema jetzt nicht widmen - aus welchen Gründen auch immer - werden nicht (mehr) in vorderster Front mitmischen. Dies kann für das Unternehmen fatale und weitreichende Folgen haben.

2 Ziele

Ziel meiner Arbeit ist es, zu verdeutlichen, was der demografische Wandel überhaupt ist, wie er zustande kommt, d.h. welche Faktoren hierbei eine Rolle spielen, welche Risiken er beinhaltet und vor allem, wie man diesem „Problem“ in Unternehmen begegnen kann. Daraus abgeleitet ist die Notwendigkeit, dass das gesamte Personalmanagement so in das Unternehmen bzw. die Unternehmensstrategie eingebunden werden muss, dass demografiefeste Personalpolitik überhaupt betrieben werden kann. Hier sind alle Belange des HR-Bereichs, wie z.B. Personalbeschaffung, Personalpflege, Personalentwicklung etc. gleichermaßen angesprochen.

Richtig integrierte demografiefeste Personalpolitik ist eine sehr große Herausforderung für die Unternehmen, jedoch sollte in dieser „Krise“ auch eine „Chance“ gesehen werden - nämlich, die Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt zu nutzen, die bislang wenig Beachtung fanden. Werden diese Ressourcen richtig gefordert und gefördert, wirkt sich dies nicht nur auf das Arbeitsleben im Unternehmen aus, sondern wird automatisch auch zu einem Wertewandel in der Gesellschaft führen. Vorurteilen wie „Ausländer sind faul!“, „Alte sind nicht mehr lernfähig!“ usw. wird aufgrund positiver Erfahrungen der Garaus gemacht. Meine Arbeit hat insofern keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da ich hier bewusst nur die Situation in Deutschland betrachtet habe, obwohl der demografische Wandel in ganz Europa die Wirtschaft bestimmt. Unternehmen und auch Initiativen der Bundesländer (xxx) suchen bereits auch außerhalb Deutschlands nach Nachwuchs- und Fachkräften. Außerdem gehe ich in meiner Arbeit fast ausschließlich auf die Handlungsfelder aus Unternehmenssicht ein. Natürlich muss dem demografischen Wandel auch aus Mitarbeitersicht begegnet werden. So liegen die intrinsische Motivation, die Lern- und Leistungsbereitschaft, Eigeninitiative, Gesundheitsbewusstsein und Diversity Management (z.B. Akzeptanz der Jüngeren durch Ältere) zum größten Teil in der Verantwortung der Mitarbeiter selbst. Hierauf soll jedoch aufgrund des vorgegebenen Umfangs dieser Ausarbeitung nicht näher eingegangen werden. Die Arbeit versteht sich als Einführung in die umfangreiche Thematik mit Hauptaugenmerk auf die möglichen Initiativen durch die Unternehmen und deren Personalmanagement.

3 Definitionen

3.1 Demografie

Demografie bezeichnet die wissenschaftliche Erforschung des Zustandes der Bevölkerung und ihrer zahlenmäßigen Veränderungen (Geburtenrate, Zu- und Abwanderungen, Altersaufbau etc.). Dementsprechend wird mit dem Begriff "demografischer Wandel" die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft bezeichnet.

3.2 Fachkräfte

Fachkräfte sind alle Personen, die eine Tätigkeit ausüben, für die mindestens eine

Berufsausbildung erforderlich ist. Es handelt sich also um Personen, die für eine qualifizierte Tätigkeit gesucht werden, für deren Bewältigung eine Berufsausbildung und/oder ein Hochschulstudium vonnöten sind.

3.3 Fachkräftemangel

Fachkräftemangel ist die zahlenmäßige Knappheit an Arbeitskräften mit den benötigten Fähigkeiten, um die zur Verfügung stehenden Stellen zu besetzen.

3.4 Erwerbspersonenpotenzial

Das Erwerbspersonenpotenzial umfasst die Erwerbstätigen, die Arbeitslosen und die stille

Reserve. Dieses Potenzial entspricht der Obergrenze bzgl. der Zahl an Arbeitskräften, die den Betrieben unter gegebenen Rahmenbedingungen zur Verfügung stehen.

3.5 Stille Reserve

Hierbei handelt es sich um eine geschätzte Größe, die einen Teil der verdeckten Arbeitslosigkeit ausmacht. Zur stillen Reserve gehören Personen, die unter bestimmten Bedingungen bereit wären, eine Arbeit aufzunehmen, sich aber bei der Arbeitsverwaltung nicht als arbeitslos melden. Zur stillen Reserve zählt z.B. nach § 16 Absatz 2 SGB III wer an Maßnahmen der Bundesagentur für Arbeit teilnimmt (z.B. Trainingsmaßnahmen, Arbeitsgelegenheiten). Die stille Reserve taucht demzufolge nicht in der offiziellen Arbeitslosenstatistik auf. Ebenfalls zählen zur stillen Reserve Personen, die arbeitsunfähig erkrankt sind.

3.6 War for talents

Den „War for Talents“ (der Kampf um die Besten) hat McKinsey als den „intensiven Wettbewerb zahlreicher Unternehmen um einige wenige Nachwuchskräfte mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten“ definiert. Wären das laut dieser Definition die einzigen auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Talente, wäre das Personal in den Chefetagen bald dünn gesät. Das Schlagwort steht also für die wachsenden Recruiting-Bemühungen ambitionierter Unternehmen.

4 Ausgangslage

4.1 Ausgangslage des demografischen Wandels in Bezug auf den deutschen Arbeitsmarkt

Das Thema „Demografische Entwicklung“ wird in Deutschland seit längerem durchaus ausgiebig diskutiert und wurde bzw. wird mit Erfolg theoretisch bearbeitet, aber im Unternehmensalltag spielt es Einschätzungen zufolge (noch) keine große Rolle. Rund 70% der deutschen Unternehmen sehen zwar im demografischen Wandel eine der größten Herausforderungen der kommenden Jahre (bzw. Jahrzehnte), aber die meisten rechnen erst in ziemlich ferner Zukunft mit ernsthaften und vor allem demografiebedingten Personalengpässen. Das führt dazu, dass die Personalpolitik in den meisten Unternehmen (noch) in den eingefahrenen, vermeintlich altbewährten Bahnen verläuft, da der gefühlte Handlungsdruck noch immer entsprechend gering ist.

So ist es in vielen Unternehmen nach wie vor gängige Praxis, die über 50-Jährigen nicht mehr fort- und weiterzubilden. Investiert wird bevorzugt in die Jüngeren, da die Älteren - so wird in vielen Fällen angenommen - das Unternehmen sowieso bald im Rahmen von Altersteilzeit und Frühverrentung verlassen werden. Die Belegschaft zu verjüngen, indem einerseits ältere Mitarbeiter „abgebaut“ und die Jüngeren bei Neueinstellungen bevorzugt werden, versuchen noch immer viele Unternehmen. Wen wundert es da, dass die Einstellungsquote Älterer aktuell nur bei rund 10% liegt?! Viele Unternehmen tun nach wie vor viel zu wenig für den Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit. Aktuellen Studien zufolge verfügen nur 36% der mittelgroßen Unternehmen über ein betriebliches Gesundheitsmanagement, bei großen Unternehmen liegt der Anteil bei ca. 50% (INQA 2011, S. 9). Eine demografiesensible Personalpolitik scheint angesichts dessen eher Ausnahme als Regel zu sein. Werden die Unternehmen jetzt nicht darauf sensibilisiert, das Thema „Demografie“ in ihre Personalstrategie und damit auch in ihre Unternehmensstrategie und -philosophie zu integrieren, kann es diesen in allernächster Zukunft die Wettbewerbsfähigkeit kosten - ganz abgesehen davon, dass den „Demografie-Ignoranten“ irgendwann das Personal ausgehen wird und die reibungslose Produktion gefährdet ist.

Mit der Frage „Demografisch bedingter Fachkräftemangel: Gibt es personelle Reserven und wie können und vor allem müssen die Unternehmen auf den demografischen Wandel reagieren?“ möchte ich in meiner Arbeit die vorhandenen Fakten darstellen und Handlungsempfehlungen zum Umgang mit diesem Thema geben.

Auf den folgenden Seiten werden mit Daten und Projektionen des Instituts für Arbeitsmarktund Berufsforschung (IAB) sowie des Statistischen Bundesamtes (StBA) folgende acht Thesen (Die These 6 fehlt in sämtlichen Publikationen des IAB!) beschrieben und begründet, wie sich der Arbeitsmarkt in Deutschland in den kommenden Jahrzehnten entwickeln könnte (und höchstwahrscheinlich auch entwickeln wird):

4.1.1 Thesen zur Arbeitsmarktentwicklung

These 1: Wir werden zuerst älter, dann weniger.

These 2: Demografisch bedingt sinkt und altert das Arbeitskräftepotenzial. These 3: Deutschland geht die Arbeit nicht aus.

These 4: Die deutsche Wirtschaft hat auch in Zukunft einen hohen Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften.

These 5: Demografisch bedingt, könnte es zu Engpässen bei qualifizierten Arbeitskräften kommen.

These 7: Das Frauen-Erwerbspotenzial kann hauptsächlich noch in qualitativer Hinsicht, jedoch kaum mehr quantitativ gesteigert werden.

These 8: Ältere Arbeitskräfte könnten eine Personalreserve sein, wenn es gelingt, die künftigen (!) Älteren fit zu halten.

These 1: Wir werden zuerst älter, dann weniger.

Gemäß der sogenannten „Zusammengefassten Geburtenrate“ (Total Fertility Rate, TFR) liegt die Geburtenrate in Deutschland aktuell knapp unter dem Wert von 1,4 Kindern pro Frau im Alter 15-49 Jahre. Für den langfristigen Bevölkerungserhalt wäre in Deutschland eine TFR von rund 2,1 Kindern pro Frau notwendig. Es werden also rund ein Drittel weniger Kinder geboren, als erforderlich. Die TFR ist seit längerem nahezu konstant, dennoch nimmt die Zahl der geborenen Kinder langsam ab (Abb. 1), weil die Mütterkohorten (Personen mit dem gleichen Merkmal - hier Mutter von 1 oder mehreren Kindern) immer kleiner werden (vgl. BiB 2004).

Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Altersgliederung der Bevölkerung in Deutschland, spiegelt sich die Geburtenentwicklung wider. Im Jahr 2008 (Abb. 2) prägen die geburtenstarken Jahrgänge sichtbar den Altersaufbau. Auch der Einbruch bei den Geburtenzahlen in den frühen 70er Jahren des letzten Jahrhunderts ist erkennbar und äußert sich heute in deutlich kleiner besetzten Altersjahrgängen der 35-jährigen und Jüngeren.

Abbildung 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch das Wanderungsgeschehen prägt - neben der Geburtenentwicklung - maßgeblich die Zahl und Struktur der künftigen Bevölkerung. Die Sterblichkeit spielt bei der für den Arbeitsmarkt besonders relevanten Altersgruppe der 15- bis 64-Jährigen keine größere Rolle (vgl. Fuchs/Söhnlein 2006), so dass auf das Sterberisiko hier nicht weiter eingegangen wird. Deutschland ist Zuwanderungsland! So sind seit 1960 durchschnittlich fast 150.000 Ausländer und 50.000 Deutsche netto pro Jahr zugezogen (Tabelle 1). Die Differenz aus Zuund Wegzügen bei den Ausländern war in den letzten Jahren allerdings deutlich niedriger und bei den Deutschen sogar negativ, d.h. die Wegzüge überwogen.

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Details

Seiten
33
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668552982
ISBN (Buch)
9783668552999
Dateigröße
907 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v378100
Institution / Hochschule
Deutsche Akademie für Management Berlin
Note
1,0
Schlagworte
demografie fachkräftemangel deutschland unternehmen

Autor

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