Das Wirtschaftlichkeitsprinzip. Betriebliche Funktionen und ihre aufbauorganisatorische Gestaltung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Betriebliche Funktionen und Aufbauorganisation
2.1 Der Organisationsbegriff
2.2 Betriebliche Funktionen
2.2.1 Allgemeines
2.2.2 Führungsfunktion
2.2.3 Grundfunktionen
2.2.4 Querschnittsfunktionen
2.2.5 Betriebliche Funktionen im Hotelmanagement
2.3 Aufbauorganisation
2.3.1 Aufgaben und Ziele
2.3.2 Stellenbildung
2.3.3 Organisationsformen
2.3.4 Leitungssysteme
2.3.5 Stellenbeschreibung und Organigramm

3 Betriebliche Funktionen und Aufbauorganisation im Betrieb XY
3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2 Betriebliche Funktionen
3.3 Aufbauorganisation
3.4 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Soweit im Folgenden Berufs- Gruppen- oder Personenbezeichnungen Verwendung finden, so ist auch stets die jeweils weibliche Form gemeint. Der Verfasser sieht daher bewusst von einer genderneutralen Ausdrucksweise ab.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionale und Divisionale Organisation

Abbildung 2: Matrixorganisation

Abbildung 3: Einliniensystem und Mehrliniensystem

Abbildung 4: Stabliniensystem

Abbildung 5: Organigramm inkl. Kompetenzebenen

Abbildung 6: Organigramm-Skizze Betrieb XY

1 Einleitung

Jedes Unternehmen verfolgt den „Grundsatz, dass ein bestimmter Erfolg mit dem geringstmöglichen Mitteleinsatz (Minimalprinzip) bzw. mit einem bestimmten Mitteleinsatz der größtmögliche Erfolg (Maximalprinzip) erzielt werden soll“^[1]. Dieses Wirtschaftlichkeitsprinzip, auch ökonomisches Prinzip genannt, ist der Kernbereich der Betriebswirtschaftslehre.

Verbraucht ein Unternehmen mehr Mittel als ihm finanziell zur Verfügung stehen, stellt sich recht bald die Frage der Liquidität. Eine strukturierte Aufbauorganisation und eine gut geplante betriebsinterne Aufgabenverteilung sorgen im Optimalfall für einen reibungslosen Ablauf zwischen den verschiedenen betrieblichen Funktionen.

Ziel dieser Praxisarbeit ist es, die Theorie anhand eines Praxisbeispiels kritisch zu analysieren. Dazu werden zunächst einige Begriffe geklärt, die für eine solche Beurteilung relevant sind. Zudem werden verschiedene Formen der Aufbauorganisation durchleuchtet, speziell mit Blick auf Vorteile und Nachteile im Vergleich untereinander.

Nach einem Einblick in die verschiedenen betrieblichen Funktionen und die angewandte Aufbauorganisation des Betrieb XY erfolgt abschließend eine Auswertung unter der Fragestellung, ob sich die theoretisch sinnvollsten Modelle auch in der Praxis wiederfinden und sich dort als effektiv und effizient erweisen.

2 Betriebliche Funktionen und Aufbauorganisation

2.1 Der Organisationsbegriff

In der Literatur häufen sich verschiedenste Erklärungen des Organisationsbegriffs. Häufig aber findet man die Unterteilung in zwei grundsätzliche Bedeutungen. Einerseits versteht man die Organisation als Gebilde oder Gefüge^[2], andererseits geht es um das Schaffen von dauerhaften Regelungen über Strukturen und Abläufe in Betrieben.^[3] Ersteres wird oft auch als Ergebnis dieser Tätigkeiten betrachtet.

Organisation kann demnach als Tätigkeit und als Zustandsbeschreibung verstanden werden. Genau genommen sind aber auch bereits die geschaffenen Regelungen eine Organisation, die zum Bestehen einer Ordnung führt. Somit gibt es drei Kategorien, die in der Betriebswirtschaftslehre als funktionaler, strukturaler und institutionaler Organisationsbegriff verstanden werden. Funktional beschreibt die Tätigkeit des Organisierens, struktural werden die entstandenen Regelungen als Organisation bezeichnet und institutional versteht man das Ergebnis der Regelungen, das entstandene Gebilde als Organisation.^[4]

Neben der Organisation existieren im Bereich des strukturalen Organisationsbegriffs noch die Improvisation und die Disposition. Das Ziel ist auch hier weiterhin die Regelung von Abläufen, jedoch sind diese beiden Arten der Regelung zumindest vorerst nicht dauerhaft gedacht. Während die Improvisation nur vorläufig wirksam oder zeitlich befristet ist, bedeutet die Disposition die einmalig wirksame Regelung von Einzelfällen.^[5]

Ein weiterer Untersuchungsgegenstand ist die Unterscheidung in Aufbauorganisation und Ablauforganisation. Während sich die Aufbauorganisation auf Bestandsphänomene bezieht, also sich mit Hierarchie, Stellenbildung sowie Rechten und Pflichten beschäftigt, regelt die Ablauforganisation in erster Linie die zeitliche, räumliche und personelle Festlegung von Arbeitsabläufen.^[6]

2.2 Betriebliche Funktionen

2.2.1 Allgemeines

Betriebliche Funktionen sind all jene Aufgaben, die ein Unternehmen zu bewältigen hat. Sie können in Führungsfunktionen, Grundfunktionen und Querschnittsfunktionen untergliedert werden.^[7] Betriebliche Funktionen unterscheiden sich durch ihre Aufgaben und Strukturen, sind allerdings stark voneinander abhängig. Die Bewältigung einer Aufgabe, die sich auf den ersten Blick nur innerhalb einer der betrieblichen Funktionen stellt, ist dadurch oft nur unter Betrachtung mehrerer Funktionsbereiche möglich. Die betrieblichen Funktionen gliedern sich je nach Unternehmen in unterschiedlich viele Bereiche.

2.2.2 Führungsfunktion

Die Führungsfunktion wird von der Unternehmensführung wahrgenommen. Zu ihr gehören Aufgaben wie Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle.

2.2.3 Grundfunktionen

Grundfunktionen sind Beschaffung, Produktion und Absatz. Schon in der Beschaffung ist es enorm wichtig, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ein optimaler Beschaffungsprozess muss dafür sorgen, dass alle Betriebsmittel in der erforderlichen Menge, in geeigneter Qualität und zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu optimalen Beschaffungskosten zur Verfügung stehen.

Die Beschaffung ist zudem der Beginn der betrieblichen Wertschöpfungskette. Manchmal wird die Beschaffung als eigenständige betriebliche Funktion gesehen, manchmal auch als Teilbereich der der Produktion.^[8] In der Produktion selbst geht es um die betriebliche Leistungserstellung, das gilt für Güter genauso wie für Dienstleistungen.

Die Produktion ist der „Prozess der zielgerichteten Kombination von Produktionsfaktoren (Input) und deren Transformation in Produkte (Output).“^[9]

Der Absatz als betriebliche Funktion stellt die Schlussphase des innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozesses^[10] und die Platzierung auf dem Markt dar. Durch die Globalisierung und immer mehr Marktsättigung ist eine umfangreiche Marktforschung fast unumgänglich geworden um zum Beispiel die Kaufmotive der Kunden herauszufinden.

Ein gut abgestimmter Marketing-Mix aus Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik ist ein wichtiger Ausgangspunkt. Zudem ist die zeitliche Beziehung zwischen Produktion und Absatz ist von enormer Bedeutung. Während bei der Auftragsfertigung die Produkte nach Fertigstellung direkt zum Kunden gehen, werden bei der Lagerfertigung die Produkte erst im Fertigwarenlager eingelagert^[11], was wiederum einen neuen Kostenfaktor darstellt.

2.2.4 Querschnittsfunktionen

Querschnittsfunktionen sind betriebliche Funktionen, die Einfluss auf andere Bereiche haben und alle Bereiche im Unternehmen betreffen. Ein klassisches Beispiel ist hier die Finanzierung, deren Aufgabe es ist, das Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt kostengünstig mit finanziellen Mitteln in der richtigen Höhe zu versorgen.^[12] Auch die Logistik ist eine Querschnittsfunktion, zu ihr gehören unter anderem die Aufgaben Kommission, Lagerung, Lagerumschlag und Transport. In der Logistik werden diverse Informationsflüsse gesteuert. Zuerst kommt es zur Zwischenlagerung der vom Unternehmen eingekauften Rohstoffe. Anschließend müssen die durch Kombination der Produktionsfaktoren hergestellte Fertigwaren erneut gelagert und danach transportiert werden. Im Sinne der Wirtschaftlichkeit sollte die Lagerung aller Produkte von nur möglichst kurzer Dauer sein.

Weitere betrieblichen Querschnittsfunktionen sind unter anderem abhängig von der Größe und der Ausrichtung des Unternehmens. Forschung und Entwicklung, sowie Personal sind üblicherweise auch Querschnittsfunktionen und stehen mit allen anderen Funktionen in ständiger Wechselwirkung.

2.2.5 Betriebliche Funktionen im Hotelmanagement

Die klassischen betrieblichen Funktionen unterscheiden sich je nach Ausrichtung des Unternehmens. Generell in der Dienstleistungsbranche und speziell in der Hotellerie gestalten sich hier andere Bezeichnungen der Funktionen, da hauptsächlich nicht Produkte hergestellt, sondern Dienstleistungen angeboten werden.

Die spezialisierten Hauptfunktionen in der Hotellerie sind die Beherbergung und die Verpflegung. Die Nebenfunktionen werden unterteilt in Unterhaltung (Fernsehen, Leinwandübertragung, Musik, Piano, …), Angebote aktiver Betätigung (Pool, Fitness, …) und gesundheitliche Einrichtungen wie Sauna oder Massageangebote.

Als Querschnittsfunktion ist beispielsweise das F&B Management zu betrachten, welches sowohl auf die Beherbergung als auch auf die Verpflegung Einfluss nimmt.^[13]

2.3 Aufbauorganisation

2.3.1 Aufgaben und Ziele

Durch Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten stellt die Aufbauorganisation hierarchisch die Grundlage für die Ablauforganisation dar. Immer mit dem Ziel und der Gesamtaufgabe des Unternehmens vor Augen bedarf es meist einer umfangreichen Aufgabenanalyse bis zur Schaffung einer Aufbauorganisation. Die Gesamtaufgabe wird zunächst in Teil- bzw. Elementaraufgaben zerlegt und anschließend in der Aufgabensynthese zu wirtschaftlich sinnvollen Aufgabenkomplexen zusammengefasst. Diese neu geschaffenen Aufgabenkomplexe werden nun auf Stellen verteilt. Der einer Stelle, der kleinsten organisatorischen Einheit eines Unternehmens, zugewiesene Aufgabenkomplex soll von einer Person in der gewöhnlichen Arbeitszeit bewältigt werden können.^[14] Durch sinnvolle Zusammenlegung von Stellen entstehen durch Stellenkomplexe die Abteilungen wessen Resultat die Aufbauorganisation des Unternehmens darstellt.

2.3.2 Stellenbildung

Bei der Zerlegung der Gesamtaufgabe im Hinblick auf die Stellenbildung gilt es, mehrere Kriterien im Auge zu behalten. Die Gliederungen nach Verrichtung (Tätigkeiten) und nach Objekt (Produkt) sind verbreitet, weiter existieren aber auch Gliederungen nach Rang (ausführend, dispositiv), nach Phase (Planung, Ausführung, Kontrolle) oder nach Zweck (Absatz, Verwaltung).^[15]

2.3.3 Organisationsformen

Gliedert man bei der Zerlegung der Gesamtaufgabe nach Verrichtung oder Objekt, so liefert dies eine Grundlage für den Aufbau einer funktionalen Organisation (verrichtungsorientiert) oder einer divisionalen Organisation (objektorientiert).

Während die funktionale Organisation der Unternehmensleitung seine betrieblichen Funktionen direkt unterordnet, so schaltet die divisionale Organisation noch eine Aufteilung nach Produktsparten dazwischen, denen dann jeweils die betrieblichen Funktionen untergeordnet sind. Diese einzelnen Geschäftsbereiche funktionieren hier eigenverantwortlich und weisen eigene wirtschaftliche Strukturen mit eigens unterstellten weiteren betrieblichen Funktionen auf.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionale und Divisionale Organisation
Quelle: Darstellung in enger Anlehnung an Wöhe/Döring (2013), S. 106.

Wird in Unternehmen viel Projektarbeit betrieben oder hat man mehrere stark produktbezogene Sparten, so bietet sich die Anwendung der Matrixorganisation an. Bei der Matrixorganisation findet man sowohl die funktionale Organisation (vertikal betrachtet) als auch die divisionale Organisation (horizontal betrachtet) wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Matrixorganisation

Quelle: Darstellung in enger Anlehnung an Wöhe/Döring (2013), S. 115.

Eine Stelle oder auch eine ganze Abteilung entsteht in diesem System immer mit je einer übergeordneten Spartenleitungsstelle und einer Funktionsbereichsleitungsstelle. Man kann so zugleich produktorientiert arbeiten und gleichzeitig an einer durchgängig funktionalen Organisationsstruktur festhalten.^[17]

Ein gutes Verhältnis zwischen Sachkompetenz und den Privilegien der Hierarchie sowie die Möglichkeit neue Projekte schnell und einfach einbinden zu können machen dieses System beliebt. Jedoch können auch hier Konflikte zwischen den vertikalen und horizontalen Leitungsstellen entstehen, zudem kann Erfolg und Misserfolg nicht eindeutig zugeordnet werden.

2.3.4 Leitungssysteme

Man unterscheidet in den Leitungssystemen zwischen ausführenden Stellen und Leitungsstellen. Zudem gibt es aber auch eine Vielzahl von Stellen, die sowohl ausführende als auch leitende Aufgaben haben. In einem Leitungssystem gibt es verschiedene Arten von Beziehungen, einmal die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (vertikal) und einmal die Beziehung zwischen gleichrangigen Instanzen (horizontal).

Beim Einliniensystem untersteht jede Stelle jeweils nur einer einzigen Instanz. Durch diese klare Hierarchie und die damit verbundene Zuordnung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten entsteht nur ein geringeres Risiko von Konflikten, zudem ergeben sich für die Unternehmensleitung einfache Kontrollmöglichkeiten. Ebenso führt dieses System aber auch zu einer hohen Belastung der Zwischeninstanzen und sehr langen Dienstwegen^[18], was wiederum die Gefahr birgt, dass dabei Informationen verfälscht, gefiltert oder unvollständig weitergegeben werden.^[19]

Einige der Nachteile lassen sich durch die Fayol’sche Brücke kompensieren, hier wird eine Kommunikation auf horizontaler Ebene ermöglicht, die die Kommunikation beschleunigen soll, aber keinerlei Weisungsbefugnis besitzt. Voraussetzung ist, dass diese Kommunikation von beiden übergeordneten Stellen gebilligt wird und diese über das Ergebnis des Informationsflusses unterrichtet werden.^[20] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einliniensystem und Mehrliniensystem
Quelle: Darstellung in enger Anlehnung an Wöhe/Döring (2013), S. 112.

Noch ein bisschen offener als die Fayol’sche Brücke sind die Kommunikationswege im Mehrliniensystem. Hier zeigt sich für die Mitarbeiter eine Mehrfachunterstellung auf, sodass diese Anweisungen von mehreren Personen erhalten können. Verkürzte Kommunikationswege und direkter Zugang zu den ausführenden Mitarbeitern ohne Umwege sind hier die entscheidenden Vorteile. Aber neben einem umfangreichen und zeitintensiven Abstimmungsbedarf ist das größte Problem hier die widersprüchliche Weisungsgebundenheit und zudem unklare Zuständigkeiten sowie Verantwortlichkeiten.

[...]

^[1] Thommen (2017), Internetquelle (Gabler Wirtschaftslexikon).

^[2] Vgl. Mangler (2006), S. 1-2.

^[3] Vgl. Weber/Kabst/Baum (2014), S. 108.

^[4] Vgl. Mangler (2006), S. 3-8.

^[5] Vgl. Mangler (2006), S. 5.

^[6] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 103.

^[7] Vgl. Becker (1994), S. 116 und Palupski (2002), S. 32.

^[8] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 274.

^[9] Voigt (2017), Internetquelle (Gabler Wirtschaftslexikon).

^[10] Vgl. Kirchgeorg (2017), Internetquelle (Gabler Wirtschaftslexikon).

^[11] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 280.

^[12] Vgl. Ermschel/Möbius/Wengert (2016), S. 1-2.

^[13] Vgl. Schaetzing, S. 77-78

^[14] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 104-105.

^[15] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 105-106.

^[16] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 106.

^[17] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 115.

^[18] Vgl. Weber/Kabst/Baum (2014), S. 120.

^[19] Vgl. Mangler (2006), S. 133-134.

^[20] Vgl. Mangler (2006), S. 135.